企业危机领导力

关键词： 转型期 领导力 面广 危机

企业危机领导力（共6篇）

篇1：企业危机领导力

弹性使得公司可以更好地应对这些变化和其它挑战，一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险――并能更有效和迅速地加以应对。这类企业具有以下特点：

先见之明。这种特点意味着可以积极观测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要积极分享对于最重要的趋势的看法;然后定义能够推动或是需要行动的“触发事件”;其次，对于各个触发事件，准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或是充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。

快速敏捷。公司必须培养意愿、预备能力和能快速地应付或预测破坏性事件的能力。在一些情况下，他们可以根据具体触发事件采取有条件的行动，从而确保快速地响应。

灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意想不到的变化――或是利用超出预期的机遇。无论企业多么有远见或是多么地敏捷，还将会有一些事件，无论是来自内部还是外部――让企业措手不及。企业要有灵活性化解或是抵御这些意外的能力，这是战略弹性的关键要素。

企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣，

在动荡的时代，他们通过挖掘、设计和规模化新业务模式来发展。这种创新所需的具体能力和流程，与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新也需要有充足的战略准备――包括加大创新的意愿，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提前提供“适应能力”。

多元化。公司在适应未来的不确定时的创造力取决于公司本身的多元化――这些由其员工和文化的多元化来确定。公司培养和维持多元化的程度，甚至在经济衰退期间，是保持未来灵活性的关键要素。

改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。

对于大多数公司来说，建立、发展弹性的最大挑战不在分析，而是在于组织。对许多企业来说，成为一家有弹性的企业将需要大刀阔斧的变革文化、大力发展技能和领导力。而本次经济寒冬的突发性和严重性恰恰将是变革的催化剂，因为大多数员工现在真切地体会到非常时期“业务无法一切照常”。

篇2：企业危机领导力

http:/// 时间: 2010年07月16日 11:49:00 进入论坛字体设置: 大 中 小2008年金融危机以来，众多知名企业经营困难，劳资矛盾激化。但是当失业问题成为我国强化经济刺激政策的主要“动力”时，沿海地区仍然我行我素地闹起了“民工荒”。与之相呼应的是，白领跳槽频繁的现象也成为我国城市从业者中普遍而严重的现象，遭受社会舆论严重质疑的不仅仅是这些企业，更是对这些企业家的质疑。

有调查显示，与国外企业家相比，中国企业家在“道德”方面的负面性更为突出，其集体社会形象远比国外的同行要低。而与此同时，对企业未来的焦虑、不安、对生活丧失兴趣、缺乏安全感等种种不良情绪似乎对中国企业家群体更情有独钟。

在消费领域，国人对品牌的认知，很大程度上和品牌的创始人企业家密切相关。而“三聚氰胺”事件直接引发了全行业的集体性灾难，此种情形世界罕见。事实上，中国企业家不仅面临着社会质疑的考验，企业内部危机也逐渐显山露水，已经酿成了一个个分崩离析的“杯具”。

这些最终都指向了一个问题:中国企业家的领导力究竟怎么了？

不确定的明天

对于造成这些现象的原因，复旦大学管理学院苏勇教授认为，这说明我们企业快速成长的阶段，或者说粗糙经营就能够获利的阶段慢慢在过去。以前在企业高速成长的时期，企业依靠非常简单的管理就能够获得可观的利润，这个阶段已经过去了。我们说竞争越来越激烈，国际上经济形势变化也很快，确实也给企业造成了一定的压力，比如说今年春节以后的招工难，都给我们敲响了警钟，这对我们的企业家经营企业提出了更高的要求。

一方面企业经营面临越来越复杂的环境，需要企业家与时俱进，但另一方面，企业家却变得越来越“脆弱”，甚至有人发出了企业家也是弱势群体的感叹。这很大程度上源于企业家自身的信心失落以及危机感的增强。

“随着国资监管体系的完善，对企业业绩考核的要求也越来越高，导致国有企业体制机制方面的一些弊病暴露得更加充分，这些弊病严重阻碍了国有企业的发展，这也会使国有企业的领导人感受到比以前更加重的压力。所以我们也会看到都或多或少地发生一些状况。”对于国企高管负责人领导力的危机原因，苏勇教授给出了这样的看法，“国有企业的领导人，今天不知道明天。今天在位你是董事长、总经理，说不定什么时候就把你拿掉了，而且这种事可能是没有任何先兆的迹象。或许是因为领导换了，或许是因为其他种种原因。像这种问

题，他不能主宰自己的命运，从这方面来说他就很难有把事业长期发展下去的动力。这就造成我们很多国有企业行为都是短期化的。”

苏勇教授认为，另一方面对他们个人而言，他们也会感觉到似乎前途不是很有希望。今天我拼死拼活做，做得好倒没什么，做的不好还会受批判，还会有各种各样的问题，而且即便我做得好，但我今天可能还会在这里做，明天不知道还能不能在这里。

民营企业家虽然不存在国企领导面临的问题，却也有其忧虑所在。“民营企业家担忧的主要是企业生存环境，因为他们感到国进民退，在这种充分竞争的市场条件下，很多地区政策也好，资源也好，都在向国有企业严重倾斜，我们从整个改革开放的思路来讲，国企应该退出完全竞争性的领域，但是我们现在慢慢看到比如说房地产领域，国资央企也深度涉足，在政策，资金等方面，民企无法和国资竞争。”苏勇教授认为，“在这种情况下，民营企业家最为担心的是企业还能否发展以及如何发展下去，这种对未来的担心构成了诸多民营企业家心理焦虑的重要内容。” 领导力危机背后的责任缺失

员工的频繁跳槽，在团队建设方面殚精竭虑却常常效果不佳，都造成了我国企业家精神压力的重要组成部分，也成为中国企业家领导力危机的重要表现。

“民工荒”与白领跳槽现象本质上都是一脉相承的，其背后的逻辑是员工作为价值创造的主体，却难以享受到企业财富增值的成果，相应地企业家在享受着丰硕的物质成果的同时，也独享了社会的荣耀与光环，但在企业的小王国里，这些企业家却是一副招人怨恨的“暴君”形象。一些企业包括知名企业，基层员工的年流失率几乎可以达到100%，很多所谓的白领性质的工作更是如此，很多白领每年都在跳槽，能保持三年不跳槽的员工甚至不多见，曾有一家知名企业的车间主任向记者介绍，其所在的车间400名基层员工，三年的流失率不足10%，自认为足以堪称珠三角企业中的奇迹了!

员工跳槽行为普遍，白领离职现象，成为挑战中国企业家领导力的严肃问题，对于造成这一现象的原因，苏勇教授认为，这很大程度上是由于企业的内部管理造成的，我们现在很多企业很不注重培养员工的忠诚度。一项关于中国白领跳槽的调查显示，有6成以上的白领第一份工作未满一年即跳槽，企业和员工签约的时候恨不得和其签一年甚至半年的合同，这样它解雇你的时候不需要补偿，签长期合同的话解雇的时候补偿就比较多。企业要用你的时候拼命用你，一旦不要用你了，它觉得你没有利用价值了的时候，就让你走路。而且不大愿意在人才身上投资，不大愿意考虑员工的发展需求，都是短期化行为，企业恨不得员工什么都是现成的，经验是现成的，知识也是现成的，什么都是现成的，拿过来就可以用。但是

一旦用过两年三年，发现员工知识结构也落后了，各方面跟不上企业发展需要了，那你走吧。这种情况下很难培养员工对企业的忠诚度。

尽管冒了巨大的离职成本和风险，但依然阻挡不了中国白领跳槽的热情。但如果认为中国白领跳槽频繁的原因仅仅是为了取得更高的薪水，似乎并未找到其本源，实际上部分跳槽者并非如此甚至截然相反，甚至减薪也要跳槽。这些白领追求的是工作的幸福感和成就感。无休止的加班，甚至吃饭都要挤出时间，晚上做梦都会梦到被老板骂的情形，这样的白领自称为“白领炮灰团”。在这种情形下，员工毫无忠诚感也就无可指摘的了!

而这一问题的更深层次问题，则是我国众多企业缺乏必要的利益分享机制，普通员工难以从企业的发展中分享必要的成果，却承担着企业低成本运作偏好下的主要风险，这种不对称的劳资问题，成为中国企业中普遍存在的状态。

诚信被认为是企业家绝对不可妥协的原则，而今天，我们身边的事实却截然相反。尤其在上市公司中普遍存在的内幕交易、虚假信息披露等等，加上此类公众公司处于媒体高度的聚光之下，企业家诚信危机时有所闻，也给中国企业家的集体形象造成了严重冲击。甚至企业家个人的诚信问题，成为影响企业生存和品牌价值的重要因素。有识者早就发出了这样的疑问:为什么肯德基在中国出现苏丹红事件，很少有人觉得肯德基的老板是混蛋，而会很自然地认为是一个技术环节出了问题？为什么科龙电器前董事长顾雏军一出事，整个中国家电行业在相当长一段时间内都陷入低谷？

由此可知，部分企业家领导力的危机，更多的是源于企业内部的机制紊乱，偏重价值创造而漠视价值分享、重视管理效率的提高而轻视员工创造性价值的发挥，这种不可持续的管理模式随着中国产业的转型升级而日渐严重。中国企业家重树领导力，必须首先正视这些问题的存在。

幸福生产力时代的使命与救赎

“如果我的企业的员工在上班前，女员工在梳妆打扮的时候，男员工在整理领带的时候，会非常的愉快而不是愁眉苦脸地面对新的一天，那会让我很有成就感。”曾有一位民营企业家这样向苏勇教授袒露胸襟。

这是一个民营企业家的梦想，更是其内心苦恼的流露。伴随着让劳动者更有尊严，体面劳动等呼声的高涨，隐隐为我们开启了幸福生产力时代的影子。

“幸福生产力”是个国际性概念，这种生产力以人的快乐程度为指标，关注员工的可持续发展和成长性。“管理学中很早就发现了这样一条定律，开心的员工是高效率的员工。

如果一个员工每天工作时情绪低下，充满埋怨，那他的工作就会容易产生失误，劳动效率也会显著降低。”苏勇教授说。

幸福生产力时代作为一种趋势是难以阻挡的，它给中国企业和企业家提出了并不陌生却相距甚远的新课题。同时它会产生一种重要的副产品——员工忠诚度的大幅提升。而做好这一点，苏勇教授认为应需要满足以下两个条件。

第一，整个企业文化要好，让员工能够看到在这个企业里是有盼头的。整个文化的氛围要是非常好的，讲公开、公平、公正，只要你能够努力工作，是会有前途的，而不是靠和领导处关系。

第二，从高管来讲，要仔细地研究员工的需求。员工人与人是不一样的，作为高管要考虑每一个员工，目前的需求在哪一个层次？如果他们目前工资很低，希望努力提高收入，那作为领导就必须要努力提高其待遇。另外一些公司会选拔一些骨干，比如很多企业有优才计划等等，这也是能够留住骨干的措施。

伴随着中国产业转型升级的推进，员工持续发展的价值将不断被发现，我国庞大的社会需求在营造了巨大的产业机遇的同时，也给伟大的企业的诞生预留了空间。

伟大的企业和伟大的企业家总是相伴而生，中国企业家能否找到打开幸福生产力时代的钥匙，将关系到中国企业家群体的自身解放和救赎，也是新阶段中国企业家领导力重塑的重要途径。战略营销专家薛旭认为，中国企业欲成为世界名企，需要完成基础战略管理的革新，这种革新同时也是中国企业家领导力的重塑过程。

篇3：企业危机中的领导力

在这场经济危机中, 贝尔斯登倒下了, 国际集团倒下了, 通用汽车也倒下了。而中国似乎成为了国际资本的避风港。在目前的形势下, 研究如何带领企业摆脱危机的领导力具有很强的针对性, 有助于中国企业家增强危机意识, 审时度势, 加强自身修炼, 带领企业走出难关。

一、企业危机的特征

企业的危机就是指企业现有的平衡体系被打破, 构建企业的支柱发生坍塌, 导致经营陷于困难直至崩溃的状况。危机的表现形式也各不相同, 但是他们都有一些共性, 掌握这些特点能够有效帮助我们预防、应付以及挽救危机, 也能够帮助我们有针对性的修炼领导力。

一是突发性。企业的危机往往突如其来, 当企业的业绩如日中天, 没有人会考虑危机的来临。但很多貌似外表强大的公司, 内里已经出现问题。吉姆·柯林斯在他的新书《强者的没落》 (“HOW THE MIGHTY FALL”) 中写道:“衰落能偷偷接近你, 然后忽然之间, 你就身处巨大的麻烦中。”所以, 危机只是问题最后的集中暴露而已。

二是复杂性。当发生危机后, 企业的销售、财务、人事乃至企业文化等各个方面会互相牵制、互相影响, 产生负面的协同效应, 使情况复杂化。

三是负螺旋线效应。比尔·盖茨在谈及计算机行业的前车之鉴时, 曾这样写到:“到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚, 那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。”当一个组织处于危机之中的时候, 领导者往往发现所有的努力好像都徒劳无功, 败局势不可挡。这种情况我们就称之为企业发生了负螺旋线效应。以摩托罗拉为例, 它在面对竞争对手的打击时, 步步后退;一旦高管没能把业绩做上去, 就换人。越调整, 问题越多;问题越多, 逼迫的领导者不得不再调整。形成恶性循环, 结果就是企业利润逐级下滑, 直至崩溃。

四是约束性。众所周知, 企业必须在有限资源这一约束条件下开展经营活动。对身处危机中的企业来讲, 资源的约束性就显得更加突出。但危机发生后, 领导者必须有充足的资源去解决困难, 才能带领企业摆脱危机。

五是信任丧失。现代经济是建立在信用基础之上的, 市场经济的秩序和交换皆以信用为发展基石。尤其是在金融市场上, 如果企业信用丧失, 几无立锥之地。正如1997年史玉柱的巨人集团陷入危机, 企业丧失了信用, 纵然集团资产达5个亿, 但“巨人大厦”仍因1000万的资金缺口而成为著名的“烂尾楼”。这样的案例在企业发展过程中不一而足。

二、摆脱危机中领导力的作用

摆脱危机的战斗一旦打响, 各个“战役”就将分步展开。在这个过程中, 所有的计划方案都要由人来制定, 所有的执行落实都要有人去操作, 而最关键的人就是领导者。因此领导力是企业摆脱危机的过程中最核心的要素。

1. 公司的战略和愿景与领导力

约翰·科特曾经说过, 领导者不是制定计划, 而是确定方向。对企业而言, 这里所说的方向就是企业战略和愿景。根据迈克尔·波特的理论, 战略就是创造一种独特、有利的定位, 涉及各种不同的运营活动。对于一个困难缠身的企业而言, 其以往的战略已经被失败所证明是错误的, 因此, 必须进行新的定位, 才能保证企业获得竞争优势, 从而摆脱危机。愿景是企业的希望、梦想和抱负。当一个企业濒临倒闭的时候, 最需要的就是信心。

危机中制定战略和愿景离不开领导力。而让下属遵从战略和愿景更离不开领导力。心理学告诉我们, 任何一项具体的行动都可以归因于依从、认同和内化。依从持续的时间最短, 而且对个体的影响最小, 内化的影响力则最为持久和根深蒂固。在依从中, 最为重要的成分是权力——影响施加者所具有的对依从者奖励和对不依从者惩罚的权力。在认同中, 最为重要的成分是吸引——被认同者所具有的吸引力。在内化中, 最重要的成分是可信性——提供信息的这个人的可信性。只有领导者发挥这三方面的能力, 才能促使下属沿着他所设定的轨道行进, 才能落实战略和愿景。

2. 执行与领导力

但如果一个领导者只进行战略性思考, 用他制定的愿景来激励员工勤奋工作, 而把那些无聊而繁琐的具体工作交给手下的中层经理, 那么这种工作虽然令所有人向往, 而企业可就真的万劫不复了。在危机企业中, 领导者只有深入第一线, 才能发现危机的根源;领导者只有与员工倾心交谈, 才能知道他们的真实想法;领导者只有认真研读财务报表, 才能了解经营状况;领导者只有以身作则, 才能为他人树立榜样。

3. 凝聚团队与领导力

危机发生后, 企业内部往往是一团散沙, 分崩离析。团结对克服当前的困难是至关重要的。此时的领导者应当具备激励员工的能力, 帮助他们克服恐惧和疑虑。他应该学会倾听, 创立一种互相信任的环境, 并通过沟通将他的战略、计划、愿景、变革的目的清晰地传递给下属, 使他们憧憬战胜危机后的幸福生活。

危机变革一定会牵涉到人员变动, 比较极端的情况就是危机企业重组或并购带来不同企业员工的融合, 或是领导者空降到一个危机企业。不同的企业文化带来的冲突往往超出预先的估计, 如果不能有效的协调不同文化背景下的员工, 使他们宽容互助, 变革一定会以失败告终。而赢取怀疑者的信任, 团结所有人到自己的身边靠的就是领导力发挥作用。

4. 改善企业经营环境与领导力

企业发生危机后, 经营环境将会变得异常恶劣, 既要应付内部管理问题, 又要对抗外部压力。领导力此时的作用就在于争取尽可能多的资源, 营造良好的经营氛围, 缓解周围对企业的敌对情绪, 保证变革顺利推行。

三、修炼应对危机的领导力

应对企业危机的领导者除了要具备一般意义上的领导力外, 如领导者应该拥有的使命、行为和领导风格等, 尤其还要具备一些特殊的素质。这些要素的提炼是基于对领导力在摆脱危机过程中所起作用的分析, 加强这些要素的修炼才能真正发挥领导力处理危机的效能。

1. 利用和保持势能

领导力学说中, 我们可以说, 在一个组织系统中, 不同成员间的等级结构, 决定了领导比下属拥有较高的势能。那些在危急时刻被委以重任的领导, 一开始更是具有强大的势能。这种势能是由股东、员工、客户、合作伙伴以及其自身能力所赋予的。所有这一切赋予他显著的声望和极大的权限。

危机下的领导者如果想生存下来, 首先就要学会利用和保持势能。最有效的办法当然就是取得局部的或者短期的成绩, 以争取到施展才能的更大的空间和更长的时间。另外, 精明的领导者能够使大家对指标的关注转到其他事件的进程及结果上。领导者面对势能的降低, 应着力规避其对制定的变革方案实施的影响。

2. 有说服力的沟通

卓越领导的五种行为分别是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心, 配合这五种行为的有十个使命。这些行为和使命如果离开了有说服力的沟通, 都无法得以实现。

有说服力的沟通的重要作用就是重建信任。在危机中, 人们对未来感到焦虑, 缺乏安全感, 情绪紧张, 容易触发冲突。领导者必须通过沟通使人们相信, 目前的困难和危机是可以忍受的, 为了光明的未来值得付出这些代价。领导者应该简洁、直观、面对面以及有针对性的表达观点使沟通变得更为有效。

3. 谦逊

吉姆·柯林斯在2001年发表了《第五级领导力:谦逊与坚毅的胜利》, 提出成为卓越公司的最关键的因素是拥有第五级领导者, 也就是一位将谦逊的性格与坚定的职业意志融于一身的高管。在危机时刻, 谦逊还应该表现在两个方面:理智比激情更重要, 妥协比斗争更重要。

领导者在危机中容不得半点闪失, 责任重大, 在工作中要自省、自律和自控, 用言行给员工正面的影响。这就要求领导者克制情感, 审慎选择, 尊重比自己地位低的人的意见。企业家的进取心和争胜心在危机中应该妥善收敛。危机时企业处于失衡状态, 资源稀缺更加严重, 妥协能够暂时化解矛盾, 获得理解和帮助, 赢取现实状况的改善以及未来更大的收益。

4. 毅力

坚强的毅力在日常都是一种稀缺品质, 当企业陷入危机后就更加难得。危机中的困难和压力围绕着领导者, 干扰他的判断, 影响他的抉择, 他必须表现出顽强的意志, 坚忍不拔。正如德川家康的遗训中的那句话:“人的一生如负重远行。”而危机中的领导者正像是这样一位负重远行者, 切忌意志动摇而半途而废。

在危机中, 领导者可以用斯托克代尔悖论来勉励自己, 坚定自己的信念, 使之无可撼动。斯托克代尔 (James Stockdale) 悖论是:此时此刻, 生活不可能变得更糟糕;而总有一天, 生活会变得比以往更美好。只有直面最残酷的现实, 但是又抱定必胜的信心, 领导者才能任尔东南西北风, 我自岿然不动。

5. 专注关键问题

一旦危机发生, 就意味着情况纷繁复杂, 问题丛生。领导者往往左支右绌, 殚精竭虑, 疲于奔命。因此, 在危机中, 领导应该改变“兵来将挡, 水来土掩”的思考方式。集中力量和资源解决关系到企业生死存亡的关键性问题, 暂时搁置其他无关大局的事情。

6. 铁腕和自信

铁腕和自信意味着领导者在做决策的时候主要依靠自己的判断, 独立承担责任。在危机中, 领导者首先要听取别人的意见, 然后再独自冷静的判断方向。只有铁腕和自信的领导, 才能把他的追随者从潜在的可怕灾难中拯救出来。

领导者应不断地修炼自己的这些素质, 塑造克服危机的强大领导力。一是提升眼界。提升眼界的过程也就是超越自我, 突破现有领导力, 达到更高标准的一个过程。二是开放心灵。开放心灵的过程也就是打破自我藩篱, 吸收众人的优点为我所用, 扩大领导力内涵的一个过程。三是完善人格。经营企业需要领导人净化心灵, 恪守信念, 并把个人的价值观转化为企业家精神。因此完善人格也就是健全自我心智, 强化领导力质量。四是知行合一, 就是实现自我管理, 提高领导力形成效率。

每个人对危机中必须拥有什么样的领导力的认识都不会相同, 因此, 上面提到的这些要素以及修炼的方法难免挂一漏万。然而, 只要每个人根据理论和经验总结出应对危机的领导力并努力加以改进, 那么一定会产生效果。正如巴菲特曾经说:“市上有那么多股票……我只把这几个自己理解的股票做好就可以了。”

参考文献

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篇4：企业危机领导力

世界范围金融危机的爆发,不仅导致全球金融格局发生重大变化,也引发了人们对于商业经营理念的再度思考。诸如卓越“25元门”、丰田召回事件、三鹿三聚氰胺等企业诚信危机,使大家意识到企业在治理过程中存在的根源性弊病,即仅追求经济利润最大化,而忽视积极承担企业的社会责任,构建伦理型商业组织的使命。作为企业运营和管理的核心,领导者必然被赋予了新的内涵,由此,伦理型领导理论应运而生。

传统的交易型领导指领导者和被领导者相互满足的交易过程,即领导者通过明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。还有一种变革型领导,指领导者激励部属超越其本身的利益,利用下属的价值观和更高层次的目标来改变现状,激发追随者理解并包含一种新的可能性的愿景,从而最大化组织的有效性。相对于交易型领导而言,变革型领导更讲究道德,因为它提升了人们行为的层次和领导者与被领导者之间的道德精神。而伦理型领导本质上是变革型的,涉及到领导者和其追随者的自我变革。

Enderle最早提出伦理型领导的概念,并将之界定为一种思维方式,旨在明确描述管理决策中的伦理问题,并对决策过程所参照的伦理原则加以规范。Brown等基于社会学习视角,对伦理型领导的内涵进行了较为系统的界定,认为伦理型领导是指领导者通过个体行为和人际互动,向下属表明什么是规范的、恰当的行为,并通过双向沟通、强制等方式,促使他们遵照执行。伦理领导建立在三个基础上:①领导者的道德特征;②领导者阐述的愿景(leaders vision)和组织成员参与的组织活动中所包含价值观的道德合法性;③领导者和员工在追求组织集体目标时的决策过程和行为的道德合法性。

在组织中一个领导的作用不言而喻,那么他对于企业道德性行为又有着怎样的影响呢?实际上,领导可以通过以下几种方式影响着组织的道德行为。

领导者影响着组织的伦理气氛或者组织伦理价值观的形成。这种过程经过了两个阶段。首先,在组织发展的最初阶段,组织创建者和其他早期领导者把个人的价值观融入组织的价值观中。接着,随着组织的发展,组织的价值观通过组织设计、组织结构、仪式和组织使命的陈述得到了进一步加强。

领导者通过与下属建立关系,直接影响着被领导者的伦理价值观和行为。在组织的领导活动中,领导者充分考虑到组织员工的利益和各种需要,满足组织员工的这些需求,同时激发组织员工更高层次的需要。

领导者的行为被那些崇拜他们的追随者模仿,为其追随者设立了角色模型,提供了行为示范。领导者的行为和示范是最为重要的独立因素,领导者不仅要制定正规的行为政策,而且还要通过他们的行为范例来表达出合乎伦理的行为的重要性,以及对不道德行为的可容忍界限。

篇5：施正荣危机领导力

施正荣危机领导力

走进尚德,两栋标志性建筑太阳能发电的光伏办公楼是第一道风景,这两座在上市后建成的.大楼当时的造价约2亿元人民币. “如果按现在的光伏电板的市价,下落了50%-60%”.施正荣对记者说.

篇6：企业危机领导力

对于一个组织来说，会因各种各样的原因而遭遇危机：自然灾害，市场波动、产品危机、技术故障、管理层剧变等等，危机中的领导力应该是什么样子?下面，我们先来分享一下讲谢克顿(Emest Shackleton)爵士到南极探险的故事。在船被冰面卡住不能前行、又不知道自己所在位置的情况下，他带领自己的船员乘救生船在冰冷的海面上继续前行800英里，终于在暴风雪来临前找到有补给的小岛，挽救了整船人的生命，并最终完成穿越南极的探险。

船长谢克顿在面对危机时，首先坦诚地将真实信息(危机)告诉全体船员，但作为一个领导者，他的使命是保护每个人的生命，他要求所有人都要严格听从他的指挥，因为在这种情况下，团结是最重要的，然后，他听取有经验的船员的意见并自己做决定，由自己承担决策的后果。

需要注意的是，有些情况下，危机往往也是机遇。我们可以看看牙签鸟和鳄鱼的例子，鳄鱼为了将嘴里的食物残渣清理干净，常常张开嘴，让牙签鸟来吃塞在它牙缝里的肉丝。对于牙签鸟来说，这并不是危机，而是机会。很多优秀的公司在危机中主动进行改革，调整新的方向，一些人则去创立新的公司来利用危机提供的机会，将不利变成有利。

谭小芳老师强调，领导力是一个结合个人与目标的过程，成功做到此的人一定要有足够的知识和技能，同时具有内在的品格和很强的道德标准，愿意服务别人，这样的人会得到别人的信任，一呼百应，吸引优秀的追随者，他们为前者所激励，共同致力于某个伟大目标。这样的领导力改变了西点、美国甚至整个西方社会，希望我们所有人都拥护这样的领导力。

在当今商业竞争愈演愈烈的环境下，如何通过卓越领导力使企业长期良好地运作，是每个企业领导者不可回避的问题。领导力在决定企业命运中到底占有多大的比例?在硝烟弥漫的商场中，如何通过巧妙的手段转“危”为“机”?

讲座的前面，我先用七句爻辞为在座的各位领导者做一个初步的说明。目前，国内不少中小领导者都来到了事业的第三阶段，九三。九三的爻辞是惕龙，君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。做为一个领导者，你既然上了轿，将自己推到了前台，成了显龙，就要不负重望，你必须往前走。这时，将是你最劳心劳力的时期，“终日乾乾，夕惕若”，就是说你必须每天从早到晚都要努力，每天都要前进，奋发，就是到了晚上，还要时刻不要忘了自己的使命，要警惕，只有这样，你才能渡过难关，就算碰到严厉的挑战，你也能平安过渡，化险为夷，这就是“厉无咎”。

一个领导者，只有他从显龙变成了惕龙，才会“厉无咎”，因为在九二时期，虽然你这条龙已显露出来了，但你还并没有真实的成果，真正的成果是你后来的努力发挥作用才能实现的，就象王志东，张朝阳，公司虽然在纳斯达上市了，他们由一条潜龙变成了显龙，但，新浪，作为企业，他们还没有解决企业挣钱赢利的问题。

因此，显龙之后，他们必须面对更多更复杂的问题。在这个时候，更要警惕，每天都要亲力亲为，每天都要进步，每天都要想到如何快速积累自己的势力，赶超竞争对手，这时的领导者是一个戒惧的领导。因此，勤奋，守业，警惕，低调，亲力亲为是这一时期领导者的行为特色，借用海尔张瑞敏的一句话：“面对成功，我永远是战战兢兢，我永远是如履江薄冰。”

所以，企业处于第三阶段，我们领导者的一切行动决策当以警慎为第一。这时的企业战略思想当是“不求战胜对手，但求自己立于不败”。我们要珍惜企业的任何资源不要轻易决战。积累实力，保全实力以静待动。说具体点，这阶段企业应着力企业制度、企业文化、危机管理等企业基石的建设。

在古代称皇帝为九五至尊，就是根据《易经》的乾卦解释得来的。九五代表已得位，已圆满了。龙已飞上天，做人已登上了皇帝的位置，还不成功吗?所以，领导者能经历九四跃龙的决策与冒险之后，达到九五飞龙的阶段，可以说是作为一个领导者事业的登峰造极，是德、智、才、位齐备，吉祥圆满，个人的事业登上了高峰，理想得到了实现。

然而，也正是这时，危险也就出现了，因为这时的领导者，领导人容易麻痹，在鲜花与掌声中，在歌功颂德与阿谀迎逢的言美之辞中，飘飘欲仙，这就危险了。人世间的万事万物都这样，月满则亏，水满则溢，物极必反，否极泰来。所以，这时的领导者，领导人的工作重点是清理自己的思想，务必保持谦虚、谨慎，不要让业绩冲昏了头脑。

为人修养是居上处其下，江河居下，不择细流，故能成其江海之大。在工作生活方面，九五之尊后，你最大的敌人是你自己，这时人最怕养尊处优，最怕太过安逸享受，安逸享乐会使人产生惰性，惰性会使人失去活力，没有锐气。所以，领导者在九五阶段应保留活力以应对挑战，谦虚，处下，低调可以使人不致招惹太多事非、敌人，甚至可以化危为机，化敌为友......危机亦作“危几”，指：潜伏的祸害或危险。三国魏吕安《与嵇茂齐书》：“常恐**潜骇，危机密发。”《宋书·范泰传》：“如此，则苞桑可系，危几无兆。”唐刘言史《观绳伎》诗：“危机险势无不有，倒挂纤腰学垂柳。”毛主席《评国民党十一中全会和三届二次国民参政会》：“须知正是在国民党十一中全会之后，内战危机是空前未有的。”

谭小芳老师接受采访时称：中国人经常追求的东西就是阴和阳的平衡。在西方，一件不好的事情将要发生，被称为“crisis”，翻译成中文叫“危机”。阴阳是相辅相成的，危与机同样如此，所以，用中国的思维模式来思考，更加有利。如果内心带着负面的阴影处理事情，结果肯定是负面的。相反，如果内心是正面的—处理危机思维也会不一样。

谭小芳老师表示，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。企业什么时候会发生危机是难以预料的—在我的想法里，发生危机是正常的事，没有危机才是异常，如何面对变幻莫测的逆境和挑战，化逆境为契机，这种对生存智慧的思考是企业生死攸关的大事。

可以说，每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。的危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

但不善于危机管理，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!“危机管理”告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机;乘之为机，失之无机。”

“危机”两字，着力在“机”字，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度;在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。企业处在开放的环境中，不管大小、潜在突发、行业的还是自己的，也不可能一次都不遭遇危机。谭小芳老师认为，作为客观存在的企业危机，具有多棱性和互相转化性。

比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水，还有这次的“陷害门”等等，本来是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了：比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。

我们身边的危机似乎与日俱增，特别是近5年来日本发生了阪神.淡路大地震，沙林毒气事件，珠山、三宝岛等火山的喷发，JCO原子设施事故，雪印食物中毒事件，金融危机后大企业倒闭等事件。我们再看国外，发生了亚洲金融危机，IT泡沫破灭带来的国际股票市场的混乱，纽约世界贸易中心大厦的恐怖袭击等。不管是国内还是国外，遭遇了许多重大的危机，我们每天的生活的确是在与危机并存的状态下。其中的每一种危机都有不同的特点，也许我们今后还要经历各种不同的危机，对于我们重要的是要有心理准备。事实告诉我们，从今往后的危机管理不能只依靠我们以往所经历过的个别的风险来设定危机的应对指南。我们要认识到每一种危机带来的损失的大小因人而异，不同的行业，损坏程度也不一样。例如，对于制造行业，工厂是企业生产的中心;对于利用网络的金融服务业和前者比较，其损失给经营活动带来的影响程度完全不同。前者，建筑物的损坏意味着企业活动的停止，而对后者，建筑物的损坏，不至于导致企业活动的停止。再比如，地震使公共基础设施遭到损坏(例如高速公路的损坏)，对于制造行业，意味着原料、商品运输等彻底瘫痪，并有可能使企业遭受重大损失，而对于金融服务业，可能没有太大影响。

古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜领导者，没有永胜领导者。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理，关乎企业的生死存亡。谭小芳老师分析过国内外上百个案例后，发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：

1、你知道什么?

2、你何时知道?

3、采取何种措施?

4、如何确保此危机不再发生?

正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，三元则因为积极面对行业的危机，这场行业危机委而变成了扩大市场，重塑企业品牌的机会。

谭老师表示，由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔。那么，企业管理者如何度过危机，化危为机呢?谭小芳老师总结了以下九点，简称为危机管理的“九阳神功”—

1、风险与机会并存!

我在很小的时候听到过一个故事，一个强盗特重视培养他的孙子，在他孙子成年之时就拉着他的孙子上第一课：即参观绞刑架。他对孙子说：你一不小心、一失手就要被吊死。孙子说：谁要敢吊死我，我就把绞刑架砍了。但是爷爷说：可不能砍啊!如果没了绞刑架，大家都成强盗了，我们做什么?这个故事说明，机会与风险永远同在，如果风险没了，机会也就没了。老辈人说风险与机会并存!我则进一步认为：危机即转机。

2、把危机化解在萌芽阶段

面对信息传播方式的变革，企业的危机公关工作遇到了巨大的挑战，调整、改进危机公关工作，加强危机的事前、事中、事后管理是企业求得生存和发展的必由之路。加强危机事前管理可以及早发现危机因素，并且采用相应的方式消除这些因素，把危机化解在萌芽阶段。这种事先预防，对于企业而言是最经济、最有效的手段。

3、面临风险，做出决策

危机对于任何一家企业来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。谭小芳老师认为，当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。中国企业的死亡率很高。小企业如此，大企业也不例外。死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理，所以做出了错误的决策。

4、危机事件需要集权管理

集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。简单地说，就是危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

5、畅通的信息沟通渠道

从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分，而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。谭小芳老师认为，如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。谭老师建议我们的国内企业应加强危机管理的信息化建设，以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。

6、危机管理体系

多年的咨询顾问与管理实践经历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑**，冠生园的陈馅灾难;近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”的敏感意识。潜在危机一旦处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗?

7、危机管理与盈利模式有关

谭小芳老师强调—危机事件看似是道德问题，而实质经常是盈利模式问题。模式不对，烦恼常在，与私德无关。盈利模式有三种：1，好公司用造福能力挣钱;2，绑匪用伤害能力挣钱;3，危机重灾区(如政府机构和百度)用重构利益格局的能力挣钱。在这种模式中，君子也难免恶名。所以，做对事比做好人更重要。

8、互联网时代，更讲究“慎独”

在互联网时代，传播进入“筛网模式”，每个人都被筛网包围。结果是：1，任何比筛眼大的信息都传不出去，用传播量来堆积传播效果的做法终结了，用见报字数衡量公关服务的甲方们三思。2，没有黑幕和灰箱，你在被随时窥伺。怎么办?问公关公司不如问孔夫子，他会告诉你两个字：“慎独”。

9、学会危中求机，努力转危为机!

面对国际金融危机冲击，我们必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，把危机带来的损失降到最低。同时更要看到，在这场严重的国际金融危机冲击中，挑战前所未有，机遇也前所未有。应对复杂多变的形势，保持经济平稳较快发展，要求我们辩证对待“危”与“机”，学会在危中求机，努力转危为机，牢牢掌握发展的主动权。