浅论中小企业激励约束机制创新

关键词： 浅论 约束 机制 激励

浅论中小企业激励约束机制创新（精选6篇）

篇1：浅论中小企业激励约束机制创新

浅论中小企业激励约束机制创新

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：周曙光

论文关键字：中小企业 激励约束机制 创新

论文摘要：近年来，在中小企业不断发展壮大的过程中，企业经营激励约束机制功不可抹。但纵观中小企业已实行的激励约束机制，还存在一些问题。这些问题需要我们认真加以思考，实现对经营者激励约束机制的进一步创新。这样，才能使中小企业更加健康地向前发展。

一、当前中小企业激励机制存在的缺限

1、激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。当然我们并不是说建立制度必须一成不变，但也不应变化太剧烈、太频繁，变化应该是个别的变，而不是大方向的变。

2、激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激励约束机制往往成为“特权等级”的工具

激励机制的内容特权等级严重，这是中国社会长期特权等级观念在意识形态的反映。这种观念在中小企业打下了落印。如，奖惩不当。即对经理层奖励过重，对下属员工奖励过轻；对经理层惩罚较少，对下属员工惩罚较多。在一个单位里每年评选优秀员工，这个奖项按理说是一个比较高的荣誉，但优秀员工所获得的物质奖励是很少的，就连少的奖金，有时也往往评上先进而充当了请客的资金。

约束机制在实施过程中同样如此。翻开中小企业相关规章制度，我们不难看出，这些规章制度十有八九是针对下属员工而言的，对老权和经理层不具约束力。事实上，在实施中也是如此。在平时工作时，如果有哪位员工迟到或缺席，老板或经理看了必定会问为什么？试想老板和经理是这样，又有哪个员工敢问一个字？

二、建立一个理念和效用相一致的激励约束机制

1、建立一个比较完善的经营者市场

经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都必须坚持以市场为基础。因此，要搞好中小企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立一个有利于选择经营者优化配置的市场。否则，没有一个职业企业家的队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都不是在上岗以后才定的，而是在市场选骋过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。

其实,任何一个优秀经营者,主观上都希望实现经营者的自我价值，这就足以说明，尽快培育一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励和与约束机制是很困难的。

2、建立一个直接监督的约束机制

客观地讲，中小企业的运行机制是较大企业灵活的。但实际上，在“灵活”中又显得有一些“松散”。正因为如此，企业老板要对企业实行有效监督控制，应从三个方面入手：一是必须实现企业信息对称。减少信息不对称的最佳办法，就是实现委托人通过监督代理人获取更多信息。如公司董事会、监事会、股东大会对经营者行使监督职能，在发现经营者偏离股东目标时，有权决定减少其各种形式的薪酬甚至予以解雇。二是必须建立可控性财务体系。财务体系可控性是指企业财务管理目标必须与企业的财务管理内容具有高度相关关系，企业的理财人员对其能够控制。从种意义上说，对企业目标管理的控制就是对经营者的经营行为的控制。因此，建立企业经济责任制，明确企业财务管理目标就是一种责任约束。不过，财务管理目标量化标准要科学。三是必须建立独立审计制度。在中小民营企业建立独立审计制度，出于以下三方面理由：会计目标的多元化，提高了审计风险；市场经济条件下会计信息的经济后果增加了审计的法律责任；内部审计制度的不完备和它天生具有的“畸形”，使得内部审计成为经营者的附庸。因此，中小企业审计应独立于董事会之外，直接向老板负责。只有这样，才能起到直接监督作用。

3、建立一个人性化的代理人薪酬激励机制

与外部竞争性市场相比，代理人薪酬激励是一种内部激励手段。人性化的薪酬激励机制，就是要以人为本，要把人放在企业核心地位。现代企业公司治理结构下显性激励的机制安排主要是在传统的短期固定工资基础上，根据经营者的工作业绩，以经营者参股、股票期权、效益赠股连动等方法对其进行长期绩效奖励，这就体现了“以人为本”。通过上述激励制度的安排，可以将代理人的自身利益与公司的整体发展联系在一起，将代理人短期利益和长期利益结合起来，从而促使代理人和委托人的利益趋于一致，避免代理人出现过分追求自身利益和短期利益而侵蚀委托人利益的现象。这一机制可以引入到中小企业。但是，激励标准以什么作为参数，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。订低了，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，企业本身难以接受。这就需要企业老板们综合权衡，主要是考 本企业的发展战略、经营目标、企业财力和可持续发展的后劲等因素。

4、要建立起科学的公司法人治理结构

要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束问题。这不仅是公司制企业能否正常运转的核心，也是企业经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在。因为，一个真正的现代企业，其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作，又能互相制衡的机制。即股东会是企业的最高权力机构，代表所有者对企业重大问题作出决策；由董事会负责实施决策；由优秀的经营者全权负责企业的日常经营。并且，由监事会专门负责监督董事会和经理层的活动，只要发现企业有可能亏损或者有某种违规和违法行为，就随时提出警告，甚至可以向股东会提出改组董事会，或向董事会提出改聘经营者等建议。也就是说，不仅必须采用制度性的方法来解决老板对经营者必不可少的监督问题，而且可能减少甚至基本上避免因为经营者经营不善和失误而导致的企业损失。

篇2：浅论中小企业激励约束机制创新

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

篇3：浅论中小企业激励约束机制创新

1 科技创新战略重在突出对创新人员的激励作用

激励就是通过激发企业科技工作者的积极性、主观能动性和创造性, 以实现其战略利益最大化目标的过程, 其创新人员的基础需求在得到满足以后, 就会刻意地努力追求更高层次、更高品味与看得见、摸得着的实际需求。可见, 企业满足创新人员合理诉求和向往的最理想方式为激励, 即科技创新战略要充分体现对创新人员的激励。此举是实现科技创新战略既定目标顺利完成的“保险单”。

1.1 对科技创新人员进行激励是科技创新战略的“神经中枢”

制定科技创新战略的最终要素即通过战略实施实现企业创新能力的提升, 作为创新主体的人力资源, 凝聚了科技工作者的智慧与辛劳。众所周知, 科技创新不能等同于企业其他活动, 其可以通过产品的“质”和“量”进行绩效考核, 判断其努力与付出程度。创新存在着高深莫测的不确定性, 其过程很难对创新人员的投入和成果进行辨析。只有对其进行行之有效的激励, 才能调动其枳极性、创造性, 鼓励其自主、自觉和自愿工作, 紧跟市场步伐, 研判市场需求, 提高产品性价比和附加值。

1.2 对科技创新人员的激励要贯穿科技创新战略的始终

传统意义上的激励集中体现在一次性激励, 即在取得创新突破或技术攻关成果时, 给予创新人员一定的荣誉称号、物质或奖金作为奖励。诚然, 该奖励在当时经济背景下具有一定影响力和成效。但是, 其弊端容易造成“时运”不佳或缺乏“持久战”创新人员信心受挫。在战略制定初期, 因存“动荡”因素, 激励目标指向留住核心创新人员, 激励方式包括基本工资、业绩奖金和股权激励计划等。战略实施中期, 企业内部创新体制已见“雏形”, 激励目标升华为鼓励大家远见卓识、集思广益, 多角度、多领域创新, 激励的方式包括奖励绩效和股权激励计划等, 同时为核心创新人员设计具有企业特色的的薪酬福利、利润分享计划等激励措施。在战略实施结束期进行创新业绩验收时, 企业要抓住有利契机, 采取论功行赏, 多劳多得, 优劳优得, 按照创新产品或专利对企业的责献率, 充分体现对相关创新人员进行必要的物质或奖金奖励。同时, 还要对做出突出贡献的人员委以重任。简言之, 在经济全球一体化大背景下, 创新战略中的激励将富含多种激励因子, 将形式多样、内涵丰富的激励贯穿于创新全过程。

2 科技创新战略重在对科技创新人员的机制体制约束

“国无法不治, 民无法不立”, 经营经济实体与治国道理一脉相承。市场经济时代, 一些国企内部仍然实行“大锅饭”式的平均主义, 对科技创新缺乏行之有效的约束机制, 即使有也形同虚设, 导致内部有好事者“搭便车”和“损公肥私”现象侵蚀“机体”, 诸多国企因此“壮志未酬”, 终究难逃破产的“厄运”。基于此, 企业如果没有形之有效的约束机制, 谈不上企业的大发展、快发展, 究竟能够走多远都是未知数, 甚至连生存的权利都会被市场经济“剥夺”, 何谈又好又快发展。现代企业管理中, 企业的第一要务就是制定激励政策, 完善激励制度, 形成卓有成效的约束机制体制。企业在创新战略中, 亦应作出相应的“统筹兼顾”, 在鼓励创新人员创新的同时, 既要进行必要的约束行为, 又要避免因其“短视”给企业带来“养虎为患”的风险或损失。

2.1 既要注重激励机制建设, 又要强化约束机制建设

创新人员是企业创业发展进程中的特殊群体——宝贝疙瘩。究其原因, 一是创新成果主宰了企业未来的发展和走向。原创科技主宰企业核心竞争力, 是企业能否抗击摔打, 健康良性发展的资本。成功企业如果没有丰富的科技创新人力资源, 其只能靠“山寨”过日子, 在科技占据“制高点”的行业中竞争生存, 是无法分享到市场经济这块“蛋糕”的, 只能坐吃山空。众所周知, 众多改革开放初期发迹的企业因为竞争激烈而无以为继, 惨遭市场“酷刑”。因此, 企业给予创新人员丰厚激励是明智之举, 只有这样才能调动其积极性、能动性和创造性, 鼓励创新人员为企业创造出适销对路, 具有高附加值且成本低廉的高端产品。

二是在信息失衡大环境下, 仅凭激励太显“吝啬”。基于创新活动具有不可预见性, 无法“先知先觉”成果几何。因此, 出现一些“好事者”乘机“搭便车”、“移花接木”, 或是好逸恶劳、无所事事、想入非非, 甚至有些“另类”利用企业的设备、资源谋取私利。这些不良现象和做法, 既浪费了企业宝贵资源, 又增加了其创新成本, 更有甚者会断送企业发展的大好前程, 造成其增加机会成本, 严重的会将深陷生存“泥潭”。

要切实有效地保障出资人的合法权益, 防范或减少因监管缺位或监管不利给企业带来损失, 就必须建立与其同步发展的约束机制, 有柔有钢, 以保证创新人员行为不损害或出卖企业利益。对创新人员实行激励约束并重、相互协调的做法, 不能顾此失彼, 因小失大。一方面通过多途径、多形式激励创新人员真心实意地为企业发展做大做强服务;另一方面用约束机制对创新人员行为进行规范界定。这样, 既保护了企业利益, 同时也保护了创新人员自身, 尽最大努力杜绝其短视行为带来终身的缺憾。

2.2 约束机制主要体现在激励方式的多元化

企业约束机制除了法律法规约束、人才租赁或派遣约束和组织内部的建章立制以及形式多样的监督等以外, 对创新人员的约束多采用短期和中长期激励相结合的办法。

短期激励定位于激励创新人员实现年度目标, 激励的方式包括年终奖和年薪制度。年终奖分为单项贡献奖和综合提成奖。年薪奖由薪酬和绩效两部分组成:基本工资根据行业水平、企业资产规模、营业水平、当地物价水平和员工平均工资水平等确定, 按月预付, 年终根据绩放考核结果一并结算;绩效薪酬根据企业年度业绩完成情况和绩效考核结果确定, 以年度为单位支付, 实行分档制。由于不确定性较大, 故又称为风险薪酬。短期激励使创新人员能够在短期内获利, 作用比较显著, 激励效果立竿见影。

中长期激励的目标是鼓励员工长时间地为企业服务, 为其长远利益服务, 需要其制定一定年限内兑现的物质或精神激励计划。

长期激励包括员工持股计划和股份期权, 部分企业还采用溢价股票期权、长期期权、指数化股权、外部标准的长期激励、职业津贴等。长期激励因时间跨度大, 在人才流动较快的今天, 其激励效果与短期激励比较, 略显逊色。

企业通过短期激励和中长期激励结合的方式对创新人员进行约束, 既鼓励其发挥个人聪明才智大胆进行创新尝试, 又阻止其短视行为, 通过一定年限的业绩综合考评约束其行为, 让其在合法依规且有利于企业长远利益的范畴内进行创新尝试。

2.3 中长期激励具有长期约束作用

短期激励即按照每个年度为周期所做贡献大小来评判, 但由于创新是一个周期性长的活动, 短期内取得成果的几率很小。因此, 此种激励的弊端可能造成创新人员的短期行为, 如将别的企业的创新活动挪为己用或“移花接木”, 邀功请赏。因此, 短期激励必须配合中长期激励一道发挥作用, 其特点在于名誉上为激励实为具有较强约束力的激励。

首先, 其兑现需要时日, 五年、八年、十年, 甚至更长, 那些“山寨”或“浑水摸鱼”无机可乘, 任何“粉饰”或“图谋”都难逃时间“法眼”, 同时又可以有效阻止创新人员的短视行为。

其次, 其贡献考评与企业发展、效益等综合因素挂钩, 有些创新人员短期内可以碌碌无为, 但长此以往, 其收入水平就会大打折扣, 造成个人利益受损。因此, 大多创新人员都会选择不惜遗力地创新, 因创新是他们的生命力, 不创新注定碌碌无为、一事无成。

最后, 其政策承诺创新给企业创造丰厚利润, 企业将会给予创新人员一定股份, 并将其列入未来企业所有者的角色。从权责利的角度看, 企业利益和企业所有者利益是相互的, 创新人员短视行为也因此而受到制约。

可见, 短期激励主要发挥激励作用, 中长期激励则在发挥激励作用的同时发挥着约束作用, 企业创新战略所包含的激励约束机制在一定程度上激励并规范着创新人员的行为, 也保护了企业和相关人员的切身利益。

3 科技创新战略重在企业文化在科技创新领域的精神支撑

科技创新是企业发展的不竭动力, 是其“灵魂”。当今社会, 走创新之路的企业, 都拥有其独具特色、行之有效的“秘方”——将企业文化建设成为创新的软实力, 发挥其在创新活动中的精神支撑作用, 促进和保障创新稳步推进, 做到“两促进, 两不误”。

3.1 精神基础——企业文化与企业精髓融会贯通

企业文化是其全体员工, 尤其是管理层所共同拥有的相同的价值理念、营销方式、理想追求、情感意志和行为规范的精华和浓缩, 是企业赖以生存和发展的精神“大厦”。其以价值理念为核心, 激发员工责任心、事业感, 为企业自身“造血”功能畅通“保驾护航”。企业精神即“魂魄”, 包括创新、团队、科学、事业精神等。企业的文化建设, 必须以创新精神为要, 科学精神为基, 团队精神为标, 做到企业文化与企业精神“水乳交融”。以企业精神为企业文化的支撑点, 激发员工创新意识、团队意识、使命意识, 为创新夯实强有力的精神支撑。

一是企业创新是其“生命线”。产品的“质”与“量”是企业生存和发展的“基石”, 是企业科技研发、管理、文化的“代言人”。企业要“远航”, 要“乘风破浪”, 必须拥有自己的“杀手锏”和“拳头”产品, 以此来提高产品的市场占有率和信誉度。可见, “拳头”产品的产生、产品的增值的源头就是创新。因此, 只有通过有序、层级递进的方式进行科技创新、成果转化、产品开发, 才能源源不断地增强产品的原动力及提升应对市场应变的“定力”, 保障其产品在激烈的市场竞争中实现“优胜劣汰”, 达到甚至超出既定目标, 实现创新价值, 增大企业收益, 扩大企业规模。可见, 创新是企业发展的永不枯竭的活水源头, 是企业生存、壮大的“加油站”。

二是企业团队精神主宰创新成败。首先实现了自我内聚。团队精神培育了全体员工与组织之间的相互依存关系, 使员工的行为、思想、感情、信念、习惯与组织成为有机统一体, 形成积极向上的文化氛围, 凝聚成无形的“核动力”;其次实现了自我塑造。在团队精神的感召下, 员工不断提升团队所需的诸如心理习惯、思维方式、行为方式、矛盾与冲突的防范化解等综合素质。团队精神贯穿创新活动全过程, 具有举足轻重的作用。最后, 学习是企业创新的“加油站”。企业文化建设需要持久学习, 作为企业精神灵魂的创新精神更需要学习。无论是制度创新、管理创新, 还是科技创新、观念创新都与学习紧密相连。学习是创新之基, 创新以学习为要, 脱离学习的创新是无水之源的痴人说梦、异想天开。

3.2 安全保障——企业文化与企业管理理念融合

3.2.1 企业文化与企业管理理念融合的内涵

企业文化与管理理念融合, 是一种全新的管理模式和方法, 旨在强化对创新的管理和促进, 保障创新活动取得预期效果。该种管理方法就是现代管理学精华——人性化管理。为其得到更好的体现, 管理者必须做到深刻理解其丰富内涵。

(1) 体现在创新活动中, 科技创新人员要位于“头把交椅”, 革除人为因素管理导致的人与机器分工异化现象, 改变人与物的关系, 进化到人与人的关系轨迹上来, 使“众志成城”、“同甘共苦”、“万众一心”的团队精神因时 (势) 而生并发扬光大, 体现每位员工都是创新主体与参与者, 进而充分发挥其积极性和聪明才智, 促进创新健康良性发展。

(2) 员工多元化需求得到体现。在创新管理过程中, 以员工需求层次理论、企业管理最终目标为根本, 实现科学和人文主义相结合, 消除“经济人”和“复杂人”的片面观点, 在物质、精神、人身、企业价值等方面综合满足员工需求, 将奖励和约束相辅相成, 使员工和企业目标融为一体, 促进创新成功实施, 取得硕果。

(3) 创新与学习辩证统一。其突出员工再学习, 增强员工的以科学文化素质和思想道德素质为主的综合素质, 而员工的综合素质的提高正是创新成功的首要条件。

3.2.2 人性化管理的方法

首先是情感管理。其通过情感的双向交流和沟通实现管理, 注重人的内心世界和认识过程, 根据情感的可塑性、倾向性、稳定性等特征进行管理, 核心内容是激发员工积极性, 消除员工消极情绪。需把握两个原则:

(1) 心悦诚服原则, 其要求管理者心悦诚服听取员工意见建议, 尊重他们所思、所想和所为, 对于他们的主张和看法要“高看一眼, 厚爱一层”;

(2) 激励原则, 其以激励和褒奖为主, 鼓励员工取得成功为第一要务, 采用语言和行动同步的方式表明强有力支持。

其次是民主管理。其要求管理者真诚地, 不受己方利益、感情、知识及先入为主等因素影响, 按事物发展规律审视问题, 充分发挥集体智慧优势, 让员工自觉、自主、自愿参与决策。

再次是自主管理。其是民主管理的升华, 体现在员工根据企业发展战略和科技创新的终极目标, 自主制定规划、实施计划、目标实现, 把个人意志和企业的意志有机结合, 使员工真心实意地为科技创新出力、出汗。其根本点在于对员工的正确定位, “放心型”管理和“弹性工时”是其典型方式。

最后是文化管理。其是人性化管理的最高境界, 通过企业、文化培育、管理文化模式的整体推进, 使员工形成共同的价值观和行为规范。其重视人与文化的作用, 表现在文化涵盖人的心理、生理、现实与历史, 把以人为本的思想体现得淋漓尽致, 使个人行为在科技创新过程中能被组织或管理层所接受, 实现具有共同理想、标准、价值观、行为准则的同化性。

3.2.3 人性化管理的实现途径

实现人性化管理要通过三种途径才能把抽象的理论思维转化为现实生产力:第一, 要重视爱好和兴趣。在实施过程中, 只有根据员工的不同层次兴趣和爱好, 把个人最感兴趣的工作或岗位分配给员工, 才能达到企业和员工双赢之目的, 保证创新目标顺利实现。

第二, 要重视个人价值。企业必须为员工提供展示自我价值和能力的舞台和空间, 激活其最具创造性、创新性灵感。同时, 企业要给予其自主发展, 采取富有创造性、创新精神的方法, 以实现其成长、成就和提升。

第三, 要重视激励。激励鞭策是企业实现创新的第一要务。

(1) 论功行赏。对具有创新发展才能、贡献优异的员工, 要委以重任, 让他们感到自己所获成就已获超值, 进而激发其更新、更高的原创需求、愿望与动力, 表现出为其提供获得更多成就的机会与空间, 在创新过程中获得成功。

(2) 实至名归。根据其作用发挥, 调整工作委派, 工作与专长相辅相成, 提供发挥才能和智慧舞台, 采取压“担子”、加任务和自主发挥等行之有效的举措, 使员工切实享受到成就感、归属感。此外, 让员工全程参与创新规划设计与政策制定, 使其享受到参与感、责任感。

(3) 重视学习再造。学习是创新活动之基石, 创新人员必须强化创新所需专业知识学习再造, 只有新知识、新技能实时充实和不断更新, 才能符合创新型社会要求。同时, 企业要主动为创新人员提供继续教育、培训条件, 实现未来企业科技创新与世界接轨的科技创新成为现实, 实现科技创新和经济发展双赢。

4 结语

事物的两面性决定了企业对科技创新主体仅有“褒”的激励固然重要, 但对其主体约束同样不可或缺。简言之, 激励约束并重, 做到有张有弛, 在实现鼓励支持创新的同时, 为企业知识产权保护与企业利益不受侵害树一道无形的“防火墙”势在必行。

摘要：民营企业 (以下称“企业”) 是我国经济中最具活力和潜力的经济实体, 但因体制、规模、资源获取、政策支持和生存环境等因素困扰, 其科技创新和跨越式发展存在后天动力“瓶颈”。因此, 建立与企业战略相呼应的科技创新战略中的激励与约束机制, 才能加速科技创新步伐, 提升企业竞争力。

关键词：科技创新,激励与约束,机制,研究

参考文献

[1]文宗瑜.企业战略与资本运营[M].北京:经济科学出版社, 2012.

[2]秦荣生, 张庆龙.企业内部控制与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.

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[4]孙学敏, 王莉, 任远星.中小企业技术创新研究[M].郑州:郑州大学出版社, 2009.

篇4：浅析现代企业股权激励与约束机制

(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键

公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。

按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。

(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励

传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。

精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。

(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转

篇5：企业高管激励约束机制

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。

关键字：上市公司激励机制 约束机制 公司治理

一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容

通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。

（一）报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。

（1）基本工资

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定

这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

（3）股权激励

股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票

期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

（4）福利计划

高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

（二）控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精

神” 的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

（1）声誉机制

现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

（2）市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示； 另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

二、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。相比2009

年和2010年，2011中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011则扩大到10.4。2009年与2010，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本进一步下降到了20家。而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高管薪酬稳定增长。2011的评估数据显示，继2009的超高增长和2010的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。

三、我国上市公司存在的问题

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现

象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理

关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

四、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

五、结论

由于上市公司在市场经济中的重要地位，因此支撑整个企业的核心—高级管理 人员的薪酬激励约束机制日益引起了人们的重视。上市公司的独特性质决定了经营目标当然就具有不同于一般行业企业的特点，高管的激励约束机制建设也必然需要不同的设计。上市公司在中国市场经济中的特殊地位又使其高管上市公司激励约束问题的重要性更加彰显，因此必须切实地 改善高管薪酬激励与约束机制，促进我国上市公司健康、稳定、高速的发展。

参考文献：

[1] 刘奕岩 浅议我国上市公司治理现状及问题分析

[2] 辜位清 我国上市公司存在的问题及对策 《审计理论与实践》

[3] 王波基 于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊

篇6：论国有企业的激励约束机制

张晓辉

改革开放以来，我国国有企业的改革经历了“放权让利”（1979-1982年）、“利改税”（1983-1986年）、“承包经营责任制”（1986-1991年）、试行“股份制”（1992-1993年）和建立“现代企业制度”（1994年）等阶段，取得了令人瞩目的成就，但国有企业效率问题并没有从根本上得到解决，这与缺乏对国有企业经营者有效的激励约束机制有着很大关系。

一、激励约束机制“双重缺位”所带来的负面影响

长期以来，激励约束机制的结构性失衡和强度不足一直困扰着我国国有企业。虽然改革开放后，一些地区和单位进行了年薪制、股票期权和员工持股计划等各种方式的激励约束机制试点，但总体而言，国有企业激励约束机制仍然存在“缺位”现象。

1、激励机制的“缺位”严重挫伤了经营者的积极性

对经营者的激励有精神激励和物质激励两种方式，精神激励主要包括晋升激励和荣誉激励，物质激励主要指提高收入。从当前我国国有企业情况看，物质激励和精神激励都不到位。

当前国有企业在精神激励上的不到位，主要体现在没有形成优胜劣汰的选择机制，干得好的未必升迁，干得不好的却可以继续留任。据中国人民银行总行对国有企业破产领导人安置的调查报告显示：在所调查的案例中，破产企业领导人当“翻牌”企业领导人的占36%，升官的占9%，调任别的企业继续担任领导职务的占23%，被免职或退休的只占32%。

许多资料表明，国有企业经营者的物质激励也不到位，已经严重挫伤了经营者的积极性，产生了诸多不利于国有企业发展的严重后果，如国有企业高级人才的大量流失，以及所导致的腐败现象等等。据有关资料统计，在对6561名国有企业经营者进行调查中，有39.3%的人希望流向三资企业，14.1%的人希望流向私营企业，4.1%的人希望流向乡镇企业，而愿意留在国有企业的仅占42.5%。由于激励机制不足而导致的国有企业经营者晚节不保、走向犯罪的案件也不时发生。最为典型的是云南玉溪红塔烟草（集团）有限公司原董事长兼总裁禇时健贪污一案，这在政府部门、理论界和企业界曾引起极大的震动。在禇时健任厂长的17年时间里（1978-1995年），玉溪卷烟厂从一个名不见经传的小厂，发展成为亚洲第一、世界第五的现代化烟草企业，在全国180多家卷烟企业中，玉溪卷烟厂多年保持装备技术水平、出口创汇、税利等7个第一，仅“红塔山”卷烟的品牌价值就高达352亿元人民币。但不可否认，激励不足、收入和贡献不对称的客观事实，是导致禇时健晚节不保的一个重要原因，玉溪卷烟厂17年实现的利税总额是800亿元，禇时健17年全部收入约80万元，其比例仅是十万分之一，收入与贡献不成比例。因此，国有企业的激励机制“缺位”问题应当引起深思。

2、约束机制的“缺位”使国有企业经营者腐败现象难以遏止

对国有企业经营者的约束分为自我约束和外部约束，外部约束又可分为企业内部约束和企业外部约束。约束是与激励相对应的，激励不足，经营者积极性难以调动；约束不足，则经营者容易走向犯罪。

失去约束的权力必然滋生腐败，因此，国有企业经营者腐败现象难以有效遏制，与约束机制的缺位有着密切关系。从改制后的公司制国有企业经营者腐败案件可以看出，其公司治理结构普遍呈现一些共同特点：董事会和监事会没有起到应有的监督作用，在一些企业里甚至形同虚设，而且董事长、总经理、党委书记三职由一人担任，权力过于集中，难以约束或根本无法约束。这种被扭曲的治理结构，使企业的体制、机制和运行方式并未超出旧体制的范畴，是旧体制和机制在新形势下的“复归”。以红塔集团为例，禇时健当时身兼数职，既是烟草专卖局局长，又是烟草公司经理、卷烟厂厂长，同时还是红塔集团的董事长兼总裁，长期以来，其权力高度集中，长期失去监督，就难以避免产生了腐败现象。

二、建立健全国有企业激励约束机制的总体框架

当前，要调动国有企业经营者的积极性和创造性，必须借鉴国外企业经营者激励约束机制的成功经验，建立起一套有中国特色的国有企业经营者激励约束机制，这种激励约束机制应当包括三方面内容：

1、健全的利益机制

在市场经济条件下，企业经营者的行为首先表现为对利益的追求，即利益驱动。因此，必须重视国有企业经营者的利益，才能对经营者产生激励约束作用。企业经营者的利益机制包括物质利益机制和精神利益机制。

建立一套合理的物质利益机制（报酬制度），是企业经营者激励约束机制的核心，这方面可以借鉴当代西方企业激励机制的成功经验。当前，西方企业激励机制的主流是当代激励整合理论，它以期望理论为主，融合了公平理论、强化理论、认知评价理论和需要理论的观点，系统论述了激励机制的原理。当代激励理论和实践相结合，就出现了许多较为有效的激励方案。如：强调参与式目标设置的目标管理（MBO）激励机制，强调员工参与管理的员工持股制（Esops），基于绩效和工作时间或资历的浮动工资方案（variable-pay programs，如年薪制），以及取代岗位工资的技能工资方案（variable-pay programs）等等。这些激励方案对我们具有重要的参考价值和借鉴意义。

合理的精神利益机制能满足企业经营者较高层次的需求。美国S·阿尔特曼在其所著《管理科学与行为科学·上》一书中说：“每一个组织都依靠其管理者激励员工。然而，由于人们对相同刺激方法的反映大不相同，使得激励成为非常难以预测的过程，对一些人来说，金钱是主要的刺激因素；而对另一些人来说，金钱似乎对他们不起什么作用。对一些人来说赞赏及其他精神奖励是至关重要的，而另一些人，对此却不屑一顾。”。这说明，即便是西方企业，精神利益也是十分重要的。因此，当前我们必须从政治地位、社会荣誉、权力责任体系、职业管理体系等方面对精神激励机制加以健全完善。

2、成熟的市场机制

来自市场的压力是企业经营者最有效的激励约束手段，企业经营者必须受到产品市场、资本市场、经营者人才市场等竞争的激励约束。前两种市场竞争是企业经营者管理能力的检验，决定着企业经营者人力资本的价值，经营者人才市场的竞争决定着企业经营者的晋升机会和被取代的压力。建立经营者人才市场，就是要建立以经营者人才市场供求平衡机制为基础，以公正、公开、公

平竞争和双向选择为基本原则，以利益导向机制为价值取向的市场调节机制。一个竞争充分的经营者人才市场对经营者的激励约束是强有力的，它改变了行政任命的企业经营者任职机制，使企业经营者的任命市场化；它能够降低企业内部的代理成本问题，一方面可以促使经营者努力工作，保持自身良好声誉，另一方面，可以刺激经营者不断学习，提高自己的人力资本价值，以获得更高回报。

3、完善的监督机制

建立健全监督机制，对国有企业经营者实施监督，可以防止企业经营者滥用职权。完善的监督机制应当包括党组织的监督、职工的民主监督、投资者监督、舆论监督和法律监督等方面的内容。

三、建立健全激励约束机制必须具有良好的外部环境和完善的配套制度

建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。

目前我国企业经营管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同时，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围；加快培育要素市场特别是经营者市场和资本市场，形成经营者的市场选择机制；重视培育和发展会计、评估、法律等各种社会终结服务机构，并充分发挥其外部审计、法律监督与信息传递职能，使国有出资人能够准确、及时地了解企业运营的实际情况。

国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，只有这样，才能使其切实得以执行。完善企业激励约束机制配套制度建设的内容主要包括以下方面：——制定战略管理规划。企业战略管理目标与模式，决定了企业人力资源管理目标，进而决定了激励约束机制和绩效评估制度；

——制定实施管理细则和操作细则。把企业激励约束机制的设计思路和理念变成具体的操作规范，从而保障激励机制设计的可操作性和操作的规范性；

——建立绩效评估制度和管理信息制度。例如，建立管理信息系统ＭＩＳ和办公自动化ＯＡ系统；

——完善财务管理技术及制度。建立健全激励约束机制，核心内容就是要改变薪酬制度、变更奖惩办法，这些措施需要取得公司财务部门的技术支持，并将这种支持演变为相应的财务管理制度；——建立人才选拔制度。建立健全国有企业激励约束机制，就是要建立优胜劣汰的人才选拔和人员流动机制，不光是要留住人才和选拔人才，还需要通过制度“迫使”不合格的员工离开企业。岗位要求与人才素质之间的匹配分析是基本手段；

——加强企业文化建设。企业制度是企业文化的外化表现，企业文化又在改变着企业制度演进的方向；

——建立企业激励约束机制的评估制度。使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向，形成相应的改进措施和改进方法。