班组管理培训心得

关键词： 知为 班组长 班组 培训

班组管理培训心得（共8篇）

篇1：班组管理培训心得

7月25日至26日，中国第二重型机械集团公司（简称中国二重）首期班组长培训在公司第二会议室举行。此次培训是由二重人力资源部组织，知为咨询提供支持。参加培训的近400名学员都是来自铸、锻两个厂的班组长。

中国二重是国务院国资委管理的“关系国家安全及国民经济命脉”的55家重要骨干企业之一，是中国最大的冶金成套设备、核电、水电、火电成套铸锻件、重型压力容器、大型传动件、大型成套航空模锻件等重大技术装备制造基地。五十年来，中国二重先后为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等国民经济各部门和国防建设提供了上百万吨重大技术装备。许多产品填补了国内空白，替代了进口，在国民经济和国防建设中发挥着不可替代的重要作用。开班前，中国二重人力资源部培训科杨建成科长作了讲话。杨科长强调了公司不但重视班组管理，更要加强班组管理，以提升企业素质的决心。希望学员们要静下心来认真学习，把握学习机会，把学到的知识用到工作中，提高自身的综合管理水平为班组建设做出贡献。中国二重以科学发展观为指导，实施“一个中心，两个基地”的战略布局，加快发展，努力将中国二重建设成为社会效益好、经济效益好、市场竞争力强，受人尊敬的现代化大公司。

一般的企业看高层，优秀的企业看中层，卓越的企业看基层。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，现场安全生产、产品质量、产品成本、交货期都要靠班组管理来实现。班组长是企业最基层的管理者，兵头将尾。加强班组管理，提高班组长综合素质，切实提高班组长的管理能力和水平，是中国二重提升企业素质的重要战略，从而打造素质高、技术过硬、作风扎实的班组长队伍，为提高企业核心竞争力打造夯实的基础。

本次培训内容涵盖了班组管理基础知识、班组长的胜任要求、班组长管理技能提升、做一名执行的班组长等内容。知为咨询经验丰富的班组管理专家智教授生动、精辟的讲授，活力四射的激情，感染着在座的每一位学员。他们全神贯注，跟随老师的思路享受着知识的“大餐”，即便是头天晚上上夜班的学员也都没有打瞌睡的。课间休息的时候，大家把智老师团团围住，抓紧时间与老师交流，就平时工作中遇到的问题与老师探讨。有的学员紧紧握住老师的手说：“班组长培训我听过很多次，但我感觉智老师这次讲的是最精彩的，也是最适用的。”

总之，班组长是公司最重要的基层管理者,班组长的自身素质、管理水平将直接影响公司的成功运行。班组长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础

基层管理是构筑企业金字塔形管理的基础。由于班组位于企业体系的分支末稍，它对企业中各种机制的接受能力、执行能力、生产性指令的应对能力以及管理措施的到位能力等的反馈都体现了企业管理体系的完善程度。因此它的“扎实”与否直接影响到企业的稳定，左右着企业有多大的发展空间。

班组长作为生产第一线的直接管理者，在基层管理中无疑扮演着重要的角色。正因为如此，在这一体系中他需要承担起相当的职责。可现场中出现的问题千头万绪、千变万化，这就需要我们基层的班组长根据不同的实际状况，用不同的方法手段来解决和应对。说到管理的方法，我记得前通用CEO韦尔奇曾经说过：管理无非是内外因的结合体，重要的是要能灵活运用手中能使用的。在我看来，这同样能引用到班组长基层的日常管理中。以外辅内，以内促外，从而起到预期的效果。

外因无非是外部环境。就象现今构建的和谐社会，在我们生产第一线一个好的工作氛围可以使职工在工作时积极投入。它的形成靠的是公平、公正、公开的制度和强大的向心力、凝聚力。每个班组长都会对自己班组中员工有一个评判标准，这一观念可能会使个人的喜好添加到工作中，其后果是使部分员工在工作中带有情绪，影响班组的团结。因此，需要我们班组长摒弃自己的观点，还原一个作业者的真正形象。或许工作中的某些误会，造成了员工与员工、员工与班组长、班组与班组、班组长与操作者之间的不信任、不和谐。班组长作为最基层管理者应当经常与他们进行谈心、沟通或开展形式多样的活动或许会起到不错的效果，这有利于将“矛盾”公开化，从而达到消除隔阂的目的，同时，也能让他们感到亲切，拉近彼此的距离，这虽是老生常谈的话题，却是一条屡试不爽的法则。所以造就一个良好的工作氛围会让操作者更好的约束自我，自己就会管好自己。

当然，班组工作的好坏最终还是要靠业绩来说话，确保安全高效生产，而这就全依仗内因的发挥了，也就是所谓的现场执行力的体现。

提升现场执行力我认为最主要的是通过自身角色定位、自身及时的应变来更好的响应。以班组来讲，现场工作烦琐繁杂是众所周知的，虽然有时都是些不起眼的小事，但越是最基层的岗位，就越是要在这种细枝末节的环境中力争最好的结果。我们都知道“千里之堤，溃于蚁穴”的教训，当一个细小的纰漏未被及时修复，等待的也只可能是越来越无法收拾的局面。作为基层的主要管理者――班组长，被称为现场的“小厂长”，就充分说明了班组长在生产一线上占有比较重要地位，类似于“指挥家”这一角色。另一方面也说明他在基础管理工作中必须承担起责任和职责。不仅仅是做一个上传下达的“传声筒”，而应是能在第一时间内协调好各环节衔接，确保生产顺行的“联络官”。班组管理的最终目的不是将其公式化，而是要灵活应用，并为企业创造效益最大化为最终目的。因此我们在现场的基础管理中工作重点应随着不同的需要、不同角度而转变，而且，它应是超前的，应先于可能使制约生产的变化前变化，这样才能满足用户、下工序的需求，达到双赢的结果。

因斯坦说过：“如果我们无法改变自己，我们最终也无法改变现存的状态。”现场的管理正是在变化中寻求完善和最佳。这也是我们现场的管理者要努力去达到的一个境界。

班组长的素质是班组管理的关键。这表现在多工序下，班组长无论是个人能力、业务水平、知识面等都要跟上要求。班组长的素质高低，驾驭能力直接表现在班组长能否控制全局。树立班组长的全局观念是班组长制最重要的问题。班组长应多从厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。班组长要带头树立“一个厂就是一个大作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此班组长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，班组长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。

员工的自我指导、自我控制能力是班组长管理的基础。班组长制管理一方面强调员工的高度自觉性。班组长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基

本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。

量化考核是班组长管理的保证。流程化管理离不开制度的加强和完善。班组长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，班组要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使班组对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

总之，班组长是公司最重要的基层管理者,班组长的自身素质、管理水平将直接影响公司的成功运行。班组长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础

为了加强基层车间班组的队伍建设，提高班组、车间、科室的管理方法和水平，公司举行了车间班组实战管理培训。参加完这次培训，我对工作和生活的价值取向的理解以及对班组管理的理解上都有进一步的体会。管理不光是一个学习的过程，同时也是提升自我、超越自我的实践过程。对于刚上管理岗位的人来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。

如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？

首先，班组长是日常工作的组织领导者和指挥者，也是日常工作的直接接触者，他的综合素质的高低将直接影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和理解技能，同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定计划并有步骤地实施。在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力，那么就像一只狼带领一群羊打败了一只羊带领的一群狼一样。

其次，班组管理要打破习惯性的思维和经验。“把木梳卖给和尚”的故事告诉我们，只有转变现有的观念，创新工作思路，改变束缚，才能更好地开展工作。在工作中，班组成员要坚持不懈地学习，通过吸取大量的各种知识，来保持积级的上进心，不做“做一天和尚撞一天钟”的不求上进之人。只有拥有了强烈的主人翁精神，对待工作才能作为自己成长的一部分去用心对待。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员明确纪律意识，面对工作中的困难和挑战，要互相理解、支持和鼓励。解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能。只要肯动脑筋，办法总比困难多！

最后，要有知错就改的态度，一个班组在成长过程中会遇到各种各样的问题和困难，无论是班组长还是每位员工都不可能保证其100%的正确性，所以，只有在工作的过程中不断改正自己的错误，分析错误的原因，提出整改措施、预防措施以及改进方法，才能促使整个班组朝着完美的目标前进。

通过这次培训，让我对团队精神和人在团队中的作用有了深深的理解。英雄的时代已经过去，现代企业的发展需要的是集体的智慧和团队的密切合作精神。我深深地体会到一个人的力量如此渺小，但又如此伟大；一个人的智慧如此有限，但集体的智慧又如此的不凡。同时体会到“有效地沟通”对于搞好班组管理来说如此重要。人若没有沟通和交流，就好比一个人在孤岛上孤立无援，没有了希望。一个班组没有了“有效地沟通”，那么它将是一团散沙，没有任何活力。一个人的力量也许是有限的，但是如果团结大家的力量，那就能够创造奇迹。我相信世界上没有完美的个人，但有完美强大的团队。

篇2：班组管理培训心得

首先感谢公司和部门提供这样一个机会，在包头精益研修中心进行三天的学习。这次培训的内容主要有精益班组管理及班组长概述、班组现场5S管理、班组生产管理、班组质量管理、班组成本管理、班组安全管理六个方面。培训采用互动的方式，通过游戏、讨论以及小组发言提高对精益班组管理的认识，从中不但学到方法工具，更重要的是学到创造方法的思想，培养以过程为导向的思维模式。我感到受益匪浅，对精益班组管理工作有了一个全新的认识，同时对现在公司的班组管理工作有了一些思考。

精益班组管理的意义

精益管理是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时，它又是一种理念，一种文化，一种追求卓越的历程。精益管理要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善。在班组管理中倡导和推行精益管理，就是要在生产施工中以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到企业的效益最大化上来。同时，通过实行班组精益化管理，还可以让最基层员工了解精益生产知识，掌握消除浪费的方法，提升全员的节约意识和创新能力，促进班组建设更上一层台阶，从而实现企业的持续健康发展。

目前公司班组管理中存在的主要问题（1）班组管理条理不清晰。班组管理的基本内容包括安全管理、目标管理、劳动力管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、民主管理、经济核算、思想工作等方面，也就是说包含了企业管理的全部内容。但在现场管理中，大多数班组没有理顺关系，胡子眉毛一把抓，班组管理处于无条件无秩序的混乱状态。

（2）班组管理目标不明确。由于班组长对班组管理的目的认识不明确，班组管理带有极大的盲目性和盲从性。有的班组长认为班组的主要任务是把安全生产搞好，其他的一切都是不必要的“负担”，在这种思想指导下，上面要检查什么就干什么，完全是机械应付，是班组管理的许多重要工作都流于形式，没有起到真正的作用。

（３）班组管理的主动性不强。班组管理没有加强自生管理的自觉性，现有可行的班组管理办法没有很好地执行，班组骨干没有形成合力，没有发挥应有的作用，使问题越积越多，班组管理越来越乱。

（４）班组管理水平低下。班组管理的科学程度不高，管理效率低下，有些做法是为管理而管理，对生产起不到促进作用。

精益班组管理的途径和方法

1.进一步深入精益理念的基础宣贯疏导

班组是企业的细胞，班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层，企业管理的基础就是从班组管理出发。然而想要做到像丰田公司那样精准高效的管理，现在我们还缺乏成熟的土壤，想要实现全价值链精益管理、向着打造一流弹箭企业的目标前进，首先需要观念和态度的改变。公司推行全价值链体系化精益管理工作以来，理念和认识的宣贯工作已经做了很多，从领导到管理层再到班组长，还需要进一步深入到基层班组的个人。可通过动员会、座谈会、推介会等形式，把精益的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，激励员工参与到精益管理中来。从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考核奖惩的地方做起，培养典型，用管理过程中不断出现的身边的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感，赢得员工对班组精益管理内涵的理解、支持，主动参与，把班组员工的利益与精益班组管理联系起来，让员工自发、主动投身到精益班组管理中来。

2.培养严谨认真的工作态度，提高执行力

精益班组管理是自主管理，需要每个成员自觉的去进行。班组管理工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求更高。要求员工以严谨认真的态度把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。

而当今整个社会环境中，对“严谨认真”是缺乏倡导甚至是忽视的，我们习惯了用大概、也许、基本、差不多这样的词汇，由这样的态度决定所产生的结果往往是高成本、高能耗、低利润。做不到严谨认真就不能做到对规则标准的遵守，然而精益管理的推行处处是对规则标准的挑战。有了规则，更重要的是规则的执行，如果不严格按照规则办事，执行不力，规则就仅仅成为一纸空文的摆设。执行力的衰减是造成管理粗放的重要原因。什么是执行力？执行力就是班组员工持续地、创造性地完成工作的能力，就是严谨认真完成任务的态度和能力。3 所以执行力首先体现在态度，班组长要合理引导职工，转变观念，从为企业工作转变到为自己工作。反复向班组成员传达一个理念——我们处在执行层，更多的工作是把已经决定了的事情做好。自己工作份内的事，可以自由决断，必须执行的要无条件执行。班组长自己会做事，不如班组的员工都会做事，这样才能使班组意识逐渐升级，进而打造强大的班组执行力。

3.全面提升班组长的综合素质

班组长具有直接组织者和参与者的双重身份，具有承上启下的作用，是班组的核心和灵魂。中国有句老话叫兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个没有能力的班组长绝对不能领导好一个班组，更没有能力去建设一个精益化管理的班组。就目前班组长队伍状况来看，还存在着文化程度偏低、管理意识淡薄、囿于现状的现象。为此，要做好班组长的选拔、培训、激励等工作，全面提升班组长队伍的整体素质。

首先应创造一个有利于班组长成长的环境，在思想观念上鼓励员工争当班组长，提倡人才竞争，并不拘一格选拔班组长，从而使一批业务素质好、富有管理创新意识、执行力强，有责任感和事业心强、热心班组工作，综合素质较高的人才脱颖而出。在具体管理工作中，通过给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。

其次，班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作技能，还要具有管理素质、创新素质和人文关怀意识，掌握一般管理方法和手段。班组长要不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行本职岗位职责4 的能力，正确处理生产任务与安全、质量、经济效益的关系，以人为本，妥善处理员工生产与生活的关系，倡导学习型、创新型团队精神，推行精管理理念。公司应多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质，提高班组长的使命感、责任感和荣辱感，以在本班组建设中起到良好的模范带头和表率作用。最后，要加大班组长考核力度，实行重奖惩罚，促使班组骨干认真履行好自己的职责。

4.充分挖掘班前会的潜力，加强班组建设

篇3：班组管理培训心得

笔者就煤矿企业班组长在管理中的作用, 作粗浅的探讨。

1 树立终身学习理念, 不断提高自身技术水平

当今世界, 日新月异, 新设备层出不穷, 知识更新的非常快。由于煤矿井下的工作环境特别恶劣, 工作条件特殊, 工作量巨大, 要求各项技术含量也越来越高。尤其是近几年, 各矿井所有投入使用的设备都是新生产的, 技术含量较高, 对维修的技术水平要求也很高。

作为一名班组长, 首先要有强烈的责任感和责任心, 要注重学习、善于学习。新知识的获得可以是多渠道的, 从日常生活和工作, 到报纸、到杂志、及网络, 无一不是其学习的天地。另外, 要勤总结、多做工作笔记, 以便以后学习回顾。这其中, 可以把每次班组所干的大活, 或具有代表性的典型事例记下来。比如一次新设备检修, 可以把检修设备时的名称、型号, 故障部位、原因、元件服务时间、操作程序、相关原理分析等, 都条理清晰地记录下来, 日积月累, 终有一天你会发现这也是一笔不小的财富积累。技术水平的提高, 会为将来的工作垫定了坚实的基础。

作为一名班组长就要必须保证自身技术过硬, 把练就了一身过硬的本领。工作干好, 才能在工作中跟好地为他人服务, 从而达到以理服人, 领导他人。所以及时地学习新知识, 树立终身学习的理念, 对于一名班组长来说是十分必要和必须的。同时, 一个爱学习, 喜欢刻苦钻研的班组长, 要必然会带动和影响着班组其他成员, 共同形成一个能刻苦钻研、力求上进的战斗集体。

2 充分发挥班组长的职能作用, 强化班组管理

班组长的职责就是要积极贯彻执行上级下达的生产任务, 做好上下级间的沟通和桥梁作用。指挥班组职工严格按规程操作, 确保安全稳定, 同时对日常检修中的安全措施最后把关, 并对事故状态下班组运行正确处理、全面负责。在工作中, 班组长首先要从自身做起, 不断学习新知识, 严格遵守操作规程, 干标准活, 站标准岗, 班组长做好了, 下面的职工才会跟着做。

充分发挥班组长的安全监管作用, 确保安全零事故。特别是在安全工作方面:要严格安全管理, 以教育和处罚相结合。杜绝“三违”和“习惯性违章”。从发生的各类安全事故中可以看出, 人为因素占事故发生率的绝大部分。因此, 日常管理中, 班组长平时要多于组员沟通, 善于观察, 通过班组成员精神面貌和谈话, 洞察其当日工作状态, 及时发现处理问题。杜绝人的不安全行为和物的不安全状态是安全管理的重要环节。争取做到安全管理人人参与, 做到横到边、纵到底, 不留死角。

此外, 要不断加强现场安全管理, 从班前会, 从日常工作中的各种细节, 从小事入手, 加强安全工作的力度, 向管理要安全。要经常深入到各个生产环节中, 全面掌握设备运行状况。及时发现隐患, 安排处理, 做到小隐患当班处理, 大隐患提前有效防范, 从根本上杜绝事故发生。

3 加强人本管理, 充分调动全员的积极性和主动性

现代管理已逐渐重视组织内部的信息交流, 而且它将成为未来新世纪管理非常重要的内容之一。每个组织内部, 都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体, 上、下级之间, 同事之间若不能进行正常的思想信息的交流, 则会使组织信息链条中断, 人员之间的关系疏远, 组织内部就不可能有团队精神的产生。

企业班组管理的目标, 是如何充分调动全员的积极性和主动性, 增强责任感和荣誉感。共同搞好安全生产这个系统工程。在这个过程中, 班组长要积极改变自己的管理方法, 平时和班组职工多交流, 多沟通, 经常和职工们交流探讨, 对于工作中和生活中发现的问题, 要尽自己最大的努力去及时处理, 在班组管理上真正做到了以人为本, 这也是班组管理的基础所在。

4 积极为班组成员提供学习机会, 做好“师带徒”

积极为班组成员提供学习、培训机会。学习方式可以灵活多样, 可以有组织、有计划、有目的地进行培训。通过教育培训, 让职工了解安全管理的内涵及作用, 使广大职工成为安全生产的主体, 从而将他们的安全素质提高到更高的层次。持之以恒搞好安全技术学习, 构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系, 坚持用先进的知识武装人;用典型的事例教育人;用科学的方法引导人;用总体的目标激励人。

一个班组, 班组长的技术水平的高低, 不能代表全班组。所以班组长要在自己技术水平提高的基础上, 注重新一代的培养。班组长可以从日常工作实践着手, 也可以对照原理图手把手的教, 对每台设备进行讲解。做好“师带徒”, 对于提高班组的整体素质, 在班组间形成了人人爱学习, 个个争当技术先锋的好风气有着至关重要的作用。

5 积极营造浓郁的安全氛围, 不断创新管理模式

在班组管理中, 安全是重中之重。在班组积极营造浓郁的安全氛围, 为职工提供可靠的安全保障, 也就是企业谋求发展和创效的根本保证。这其中, 班组长应首先着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识, 逐步实现“要我安全”到“我要安全”的转变, 使“安全是职工的最大福利”的思想深入人心。

其次, 开好班前会, 做好班前安全确认。班组在作业前, 利用安全活动或者班前会十分钟时间, 进行危险源预知、安全确认活动。班组长在日常管理中, 其次要对针对每个人当天的工作状态做到心中有数, 工作因人而异。

再次, 班组长要因势利导、善于总结, 从班组成员的发言、心得、班组安全记录、安全活动会、安全法规等摘要核心内容, 组织讨论, 研究工作方案和实施措施, 作为班组学习的素材, 在工作实践中不断地丰富班组管理的内涵。

篇4：班组管理培训心得

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。

篇5：班组建设培训心得

工作的目的是什么？

领导的责任是什么？

部下跟随你多年，你给了他们什么？

你为公司过了什么有价值的事？

。。。

三天的培训，我脑海中萦绕着无数问号？我向自己发问，我的工作，我的生活，我的期望。

在思考中，一些思绪渐渐的明了。

现在正在做什么？我觉得才是我目前应该了解的问题。

在集团公司这个大集体里，虽然我只是一名组长，一名线的普通基层人员，但是对于我的团队来说我是计划着、指挥者、授权着，同时也是激励者、培育者。而这种种的定位，也都是在这一次难得的培训中，在导师们的引导下才明了的。

在日常的工作中，我们时常会自我抱怨“我们无法改变任何人”，但是我们却忽视了，我们可以身体力行，用事实说话来“影响他人”。

管理既是管人，管人既是管心，管心既是管思想。

然而，如何成为管思想的人？古人有云：“修身齐家治国平天下”，而放在经济高速发展的今天，如何治企，创天下。成为了我们的问题，加强自我的管理是我们作为基层管理者首要遵守、执行的标准。

古今很多先人已经为我们总结了很多精辟的管理方法，更是教会了我们从事服务性的窗口行业，我们应该以德为先，道德教化。

华为就曾以“大胜在德作导向”作为企业文化告知每位员工，小胜靠智，大胜在德。

蒙牛以“三正塑员工”作为标准，严格要求每位员工追求正确，崇尚正义，充满正气，作为做事和做人的准则。

许多的疑问在我不断的思索中逐渐清晰，个人事业能否成功，最重要的是态度，而我们今天的成就都归功于昨天的决定，所以我们更应该重视现在的每一个决定。

在对于团队的考核时，我们应该遵循激励的根本原则：“员工要什么？就奖励什么？”

在面对日常的工作中，对于我们来说最主要的还是沟通能力和执行能力的掌握和运用。沟通是人们在互动过程中是通过某一介质从发送者传递给接受者，并从中获取理解的过程。当然，在这一过程中我们也会遇到很多影响沟通的阻碍，在解决这些问题时，我们要学会倾听，并建立双方的双向沟通。学会不要因为别人的过失，当成对自己不负责任的理由和借口，因为我们都是自己生命的当事人。然而，处在我们这个窗口行业，我们做的就是客户，做客户价值的原则就是，高价值、低成本、可体验 能持续。所以我们必须以：感激的语言，感谢的握手，感动的眼泪，来回报我们赖以生存的客户，以此来获得持续的订单。力求做到：满足客户需求，超越客户期望

我们的工作，是服务顾客，我们的职责就是对自己负责，对他人负责，不怕失败，锁定目标，专著重复。

长期的服务工作也让我学会了执行的意义：决心第一、成败第二；速度第一、完美第二；结果第一；理由第二。

自破成鸟，他破成餐。在工作的细节中，我们也应该有良好的方式。

良好的命运来自良好的习惯，良好的习惯来自良好的方法，良好的方法来自良好的行动，良好的行动来自良好的态度，良好的态度来自良好的理念。由此可见我们必须重视细节，做事也应塌实。

在生活，学习，工作中我们还有很多需要学习，在人生的漫漫长路上，我们不断前行。

篇6：班组建设培训心得

-------祁雪莲

公司组织的的班组建设培训主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。通过这次培训使我对班组建设有了更进一步的体会，班组建设是指提升班组管理水平、班组员工和班组整体素质能力，确保班组高效能的一系列工作，而班组长在班组建设中起着承上启下的作用。参加这次培训，我主要有以下体会：

一、天成风电公司班组建设还存在许多问题：如，班组长还未认识到自己在班组建设中扮演怎样的角色、该如何去做，有何使命，班组长责任意识不强、班组成员技能水平薄弱、班组长管理知识欠缺，思想认识和行为不统一、执行力差等。

二、如何搞好班组建设工作。

1.抓关键，提高培养班组长素质

班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。班组长自身素质的高低直接影响班组的生产管理，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长是关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：

1）、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。

2）、有较好的素质，较强的责任心。

3）、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。

4）、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。

5）、能规范遵守各项规律制度，以身作则。

2.统一思想和行为，充分认识班组建设的重要意义

班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。所以，我们要思想和行为做到统一，3.班组要按时、保质保量完成公司制定的所有工作方针目标。具体表现在：

1）、严格按生产计划和技术要求，科学、合理地组织生产，并根据需要，该加班就加班、该延时就延时，及时解决生产中突出问题。

2）、开展好过程控制和其它有关质量活动。班组在生产过程中的质量靠设备的有效保证、员工的有效监控，作为班组长应该对重点工序重点监控，并对特殊工序应该建立多重监控体系，使质量工作始终保持在受监控过程中，让我们的工作做到最好。

3）、加强班组管理，班组管理宜“严”,不宜“松”。以班组标准化建设内容为重点，建立、健全班组各项管理制度，不断提高班组科学管理和民主管理水平

4）、做好思想政治工作，教育职工坚持四项基本原则，遵守社会公德和职业道德。

4.抓好现场安全管理

1)、班组现场安全管理的内容①生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，附属房屋窗明壁净。②机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患。③班组人员经安全培训合格，会正确穿戴和使用劳保用品，严格执行安全纪律、生产纪律、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。④安全标志齐全，安全色标醒目。⑤班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题.5.抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化.6.做好沟通与落实

与班员在思想上的交流。每个人的思想意识、家庭背景、文化素质、性格脾气都不一样，除了在档案资料上、在生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法外，在上班和休息时，可以与班员谈谈心、拉家常，询问班员在班里的感觉以及对班组骨干工作的评议和看法。以求达到思想上的统一，这样班员的心也就齐了，班员的凝聚力和向心力便大大增强了。

篇7：班组管理心得

——华亭煤业公司新窑煤矿掘进一队刘金贵班组管理经验和成果

华亭煤业公司新窑煤矿掘进一队刘金贵班组成立于2004年5月，承担着煤岩巷开拓任务，为矿井工作面布置提供条件。现有职工12人，平均年龄31岁，有大中专以上学历4人。连续多年获得新窑煤矿‚安全生产‛先进班组，2010年获得华亭煤业公司‚安全生产‛先进班组荣誉称号，班长刘金贵获得甘肃省煤炭企业‚优秀班组长‛称号，该班组被誉为掘进工作中的‚尖兵‛。

一、刘金贵班组的主要管理模式和经验

（一）互帮互学，现场促学，建设学习型班组

刘金贵班组坚持不断地强化学习培训，丰富学习内容，创新学习方法，逐步形成了富有团队化特色的常态化学习体系，使学习型班组创建工作落到了实处。

一是营造团队化学习氛围。围绕班组整体素质的提升，建立并推行了团队化学习培训制度。做到不同时期有不同重点，不同工种有不同内容，不同对象有不同方法，不同层次有不同要求。为班组职工配发学习资料和学习笔记，采用‚每日一题、现场提问‛的方式，督促职工系统学习岗位应知应会和操作技能。推行职工学习笔记批阅制度，把学习情况作为班组职工行为考核的重要内容，营造了全员学习的浓厚氛围。

二是推行现场化学习方法。在现场工作中推行安全技术帮带法，‚以老带新，以新帮老‛，即由一名老职工带动两名新职工学技术，新职工主动帮助老职工干重活，做到‚学中帮，帮中学‛；开展‚一帮一、一教一‛学习活动，每班评选一名表现最好的职工帮助一名表现最差的，一名技能素质最好的职工帮教一名技能水平较低的，在确保职工人身安全的同时，个人业务技能水平也得以不断的提高，最终达到共同进步。

三是建立常态化学习机制。创造性地推行‚学习三问法‛，通过问学习目的、学习重点、学习方式，解决了为谁学、学什么、怎样学的问题。在学习方式上采取系统学习、实践学习、开放学习和互助学习的方式，坚持开展‚每日一题‛、‚每周一课‛、‚每月一测‛、‚每季一考‛、‚每年一评‛的‚五个一‛学习活动，建立了员工常态化学习机制。

（二）闭环管理，规范操作，建设安全型班组

刘金贵班组在安全管理中明确了岗位安全责任，实行闭环管理，规范岗位操作程序，突出质量达标考核，强化班组执行力建设，塑造本质安全型员工，打造安全型班组。

一是‚三个三‛标准整治法。即三个责任人（安检员、班组长、质量验收员），三个方面（现场安全隐患、生产设备保障、职工情绪及行为整治），三个时段（班前、班中、班后）。进入工作地点之前，由安检员按照‚四位一体‛的原则对三个方面进行全面检查，发出作业指令后方可施工。如查出问题，及时填写当班检查记录，将查出的问题汇报给班组长，由班组长组织人员班中整改，班后会同安检员、质量验收员就所有问题进行复验和综合考核评价，强化了‚班前、班中、班后‛三个环节的安全管理工作。

二是‚四述‛标准操作法。一是熟知安全环境描述，班组职工在现场作业过程中，通过班前的安全检查确认，班中的巡回检查，全面了解和熟记当班安全环境；二是应急避险描述，班组职工能够熟记并运用各类应急避险措施，班组经常性开展应急避险演练，提高职工自主保安能力；三是岗位描述，每个职工都能熟知各自的岗位职责、工作环境、工作措施，以及自我介绍、作业准备描述、操作要求描述和常见的危险源描述等；四是手指口述，通过心想、眼看、手指、口述、确认等一系列行为活动，对操作过程中每一道工序进行安全确认，待确认之后进行规范操作。针对预知排查出危险源，重点盯防作业过程中的关键环节和重点工序等，避免由于‚三违‛和误操作行为造成的安全事故，提高了班组职工的安全意识和安全能力。

三是‚五达标‛质量管理法。一是现场制度达标，实施了班前会‚七步流程‛，制定现场作业流程及工业环境示意图表，实行三人安全验收确认签字制度等；二是环境安全达标，在作业过程中严格执行隐患排查措施，对作业环境进行安全确认，填写检查记录，倡导文明生产行为；三是设备完好达标，在设备管理中实施‚包机管理制‛，实行挂牌管理，每台设备都有责任人，每班进行‚望、摸、听、试、检‛五个方面的维护保养检查，做到‚谁的设备，谁维护；谁的责任，谁承担‛，降低了事故率；四是操作程序达标，以手指口述和岗位描述为载体，制定岗位操作流程及岗位作业指导书，开展‚两述一化‛竞赛达标活动，确保操作程序达标；五是工程质量达标，严格质量标准化管理，由班组长、质量验收员负责当班质量验收，严格按照质量标准化施工，严格单班质量考核评估，填写班组管理‚班清卡‛。

（三）精细管理，降本增效，建设效益型班组

刘金贵班组以精细化管理和班组核算工作为载体，严格落实经营指标责任，加强定额考核，强化全员节约意识，实现班清班结，效益型班组建设成效明显。

一是推行‚A+6S‛员工行为考核。根据各岗位、各工种的不同要求，制定了涵盖安全（A）、整理、清洁、准时、节俭、素养、学习等方面的员工行为考核标准。坚持每班按照《员工岗位综合考核标准》进行考核，月底在工资分配中进行兑现，充分调动了职工的工作积极性和主动性，激励职工主动进行技术革新、QC攻关，自觉发现问题、解决问题、改进方法。同时将进尺、材料、工资、质量等指标细化到职工，及时跟踪分析掌握工作任务完成情况、领用材料的使用情况及废旧物资的复用情况等，全过程实行闭环管理，确保各项目标任务的顺利完成，从源头上杜绝了‚跑冒滴漏‛和‚大料小用、弃旧用新‛等浪费现象，有效控制了成本，提高了经济效益。

二是推行‚班清控制法‛。建立‚班清卡‛管理台账，由班长负责填写，材料员、核算员、安检员、质量监督员按照各自负责的分项进行量化考核，在第二天的班前会上进行通报，做到了‚成本班班算，工资班班见‛，并使职工能认识到上一班工作中不足，汲取上一班的教训，达到改正缺点和错误的目的。

‚班清卡‛考核内容主要包括。安全管理班清：对职工当班生产中出现的不安全行为、原因分析、解决措施与责任处理进行班清；质量管理班清：对当班的质量指标完成情况，生产中出现的质量问题及原因与责任人处理情况进行班清；工艺管理班清：对当班生产工艺流程执行情况进行班清；设备管理班清：对设备的例行保养、完好状况进行班清；物耗管理班清：对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面与责任人进行班清；生产计划班清：对生产进度完成及影响原因进行班清；文明生产班清：对管辖区域内的工业卫生进行班清；劳动纪律班清：对职工劳动纪律执行情况进行班清。

三是推行优质高效竞赛法。开展班组工程质量竞赛。通过不断的探索和实践，建立了班组综合考核评价体系。制定了工程质量竞赛标准，每班对职工工作质量考核评定，由班组长、质量验收员进行全面验收，根据职工的工作质量进行打分，同当天工资挂钩，并在分配台账上公布。开展班组安全竞赛，在工资分配上，提出20%作为安全工资，根据班组当月的安全生产情况，进行分配；当月班组个人每发生‚三违‛1起，个人安全工资下浮50%，班组其他职工安全工资下浮10%；发生人身未遂事故，取消当班所有职工的安全工资，并按事故性质进行追究处罚；发生人身事故，由公司调查处理。

（四）岗位激励，典型带动，建设技能型班组

技能为本，创新为魂。刘金贵班组实施员工动态考核，建立岗位激励评价体系，开展劳动竞赛，大力塑造岗位能手，促使班组整体技能水平的提升。

一是‚ABC‛动态考核法。A为优秀员工，由班组长根据职工当班的表现，对照考核标准进行综合考核评价。没有扣分项，考核为A；在当班工作中能按照要求完成工作任务，但不够全面，扣取一定分值，考核为B；C为不合格员工。考核结果在当班班清卡上反映，并与当日的工资挂钩，考核为A,当日工资不折扣；考核为B,当日工资折扣10元；考核为C,当日工资折扣20元。在当日台账上进行兑现公布。

二是岗位能手塑造法。在班组内部同岗位、同工种及班组成员之间、上下道工序之间开展‚比、学、赶、帮、超‛优秀员工竞赛活动；开展赛安全、赛质量、赛技能的劳动竞赛活动，按照员工行为标准进行考核，月底进行汇总评比，结合‚五个一‛岗位能手竞赛活动的开展，每月评出一名‚学习型职工‛、一名最佳司机、一名最佳支护工、一名最佳设备维护工、一名安全管理员，根据各自岗位责任进行不同幅度的奖励，在全班职工中进行宣传，激发职工学先进、赶先进的热情。建立了公平公正的岗位评价激励体系，针对不同层次的职工确定了多层次、多点式的目标任务，形成了科学的激励目标值，使全体职工有目标、有干劲。积极组织职工参加区队、公司、集团公司组织的技术比武、技能大赛和职业技能鉴定，对成绩优秀的职工进行物质奖励，并按比例推荐优先转为劳动合同制职工。开展技术攻关、小改小革、合理化建议征集活动，解决技术难题，优化工艺流程，完善设备管理，激发全员参与技术革新的积极性，全面提高班组整体技能水平，促进正规循环作业，实现安全生产。

（五）文明民主，人文关怀，建设和谐型班组

团队和谐，方能提升凝聚力和战斗力。刘金贵班组牢固树立‚同心同德、共建共享‛的理念，内部管理规范有序，文明民主，班组成员之间和谐相处，团结协作，互助友爱，和谐型班组建设氛围浓厚。

一是倡导文明民主新风尚。班组内倡导文明、民主、和谐的工作风尚，引导职工上文明岗，行文明事，做文明人。在奖金、工资分配、班组长选聘等重大事项中广泛征求职工意见，建立材料领用、工资分配、班组考核等各类管理公开台帐，增强了班组凝聚力和向心力。

二是推行亲情和谐教育。实行强制休班制度，合理安排职工工休，杜绝加班延点、疲劳上岗现象，劳动效率明显提高；对查出的‚三违‛人员以帮教为主、教罚并举，避免以罚带管、以罚代教，除了必要的制度约束外，通过与当事人交流、沟通、引导，重点寻找问题的根源，促其转变。将每月8日确定为班组安全慰问日，定期组织家属慰问团为‚三违‛职工送安全祝福语，用亲情感化教育引导职工搞好安全生产，真正把‚能、要、会‛贯穿安全管理全过程，实现了由‚要我安全‛为‚我要安全‛，使人的安全行为从源头上得到了保证。

三是推行人性化管理方式。通过妻子给丈夫的一封信、孩子给父母的一封信、井口送温暖、向职工送安全红腰带等安全祝福、工友互谈活动，帮助职工从家庭平安、亲人幸福的角度充分认识‚三违‛现象的危害性；采集建立班组职工生日卡，每位职工过生日时，班组职工共同祝福，让职工感受大家庭的温暖。用亲情、友情、感情增强职工的安全意识，处处体现‚人性化‛管理。

二、刘金贵班组工作取得的成果

多年来，掘进一队刘金贵班组以打造‚学习型、安全型、技能型、效益型、和谐型‛班组为目标，加强班组基础管理建设，不断创新班组管理方法，丰富班组建设载体，进一步深化班组精细管理和核算管理，大力开展比安全、比质量、比工效、比进尺的劳动竞赛，从而使班组建设朝着制度化、规范化的轨道发展，促进了安全生产形势持续稳定好转，从班组成立至今先后完成了2501、4502等8个工作面的巷道掘进工作5000多米，连续7年圆满完成了掘进任务，实现了安全生产。

一是提高了工作效率。通过引用各类新技术、新设备，对生产工艺流程进行优化设计，努力改进锚网索支护技术，学习运用软岩巷道支护技术。针对顶板压力大、破碎的情况，采用超前支护，变锚杆为锚索，顶网布置由单层网变为双层网，并缩小了间排距，减少控顶距，提高了支护强度和工程质量。同时将手提式帮钻改进为气腿式帮钻，有效降低了工人的劳动强度。2006年至2010年，刘金贵班组工程质量优良品率达到91%，合格品率达到100%。创造性地总结出了快速掘进六法，有效地提高了工作效率。2009年和2010年，分别完成掘进进尺720米和770米，2011年截止目前完成掘进进尺672米，其中最高月进尺92米，合格率100%。

二是推动了安全生产。以细化岗位责任制为内容，建立健全了劳动管理、文明生产、质量管理、跟班盯岗、事故分析、走动巡查、班前会流程等12项管理制度。实行班组安全联保制以及安全抵押金加倍奖罚制，签订联保合同，按月考核，季度兑现。通过内容丰富的安全教育培训工作，提升了职工自主保安能力；新技术、新工艺的推广运用，改善了职工安全生产工作环境；通过自保、互保、联保的自主保安措施，‚零容忍‛、‚零违章‛的反‚三违‛工作理念，‚三不伤害‛、‚四个及时‛安全管理方式，提高了班组安全生产水平。自2004年刘金贵同志担任生产二班班长以来，该班组从未出现过轻伤及以上人身事故，班组连续2800多天实现了安全生产。

三是提升了班组整体技能水平。通过签订师徒合同，设立师徒津贴，开展劳动竞赛和争做‚学习型‛员工等活动，实施‚员工金品质‛工程，评选‚五个一‛岗位能手，激发了职工学技术、比贡献的热情，提高了班组职工队伍整体技能水平。有7名职工参加了自学及函授学习，班组所有职工都拿到了特殊工种上岗操作证。王海东被华亭煤业公司评为青年岗位技术能手，3人被新窑煤矿评为青年岗位技术能手，刘金贵荣获甘肃省煤炭企业‚优秀班组长‛称号。几年来，共完成《4502工作面开切眼施工工艺革新》、《掘进机铲板改进》等多项技术革新和小改小革成果，使班组生产效率明显提高, 降低了工人劳动强度,每班的掘进进尺由4米提高到5米,并减少了人工清煤量。这些小改小革成果的应用，创造经济效益120余万元。

四是降低了设备故障率。严格执行定点定位承包制，实施设备挂牌管理，制定考核细则，每班对设备操作工、电钳工进行验收打分，月终汇总，奖头罚尾。加强机电设备的操作和维护；各设备司机持证上岗(持证率100%)，开展定置管理，设备操作严格执行‚两述一化‛操作法，减少了因误操作造成不必要事故的发生；责任人负责日常维护保养检查，认真填写设备维修和运行记录，确保设备出现故障后能及时处理，减少了人为机械设备事故的发生，机电设备完好率达到95%以上。

三、刘金贵班组建设工作的几点启示和体会

班组是第一线的生产组织，在企业的安全生产工作中发挥着至关重要的作用。

（一）制度建设是班组建设的保障。刘金贵班组在班组建设中坚持用制度来要求，用制度来约束，用制度来激励。制订了完善的《班组考核办法》、《安全生产奖惩管理办法》、《手指口述操作标准》、《班组长岗位职责》、《五型班组建设实施细则》等一系列制度和办法，细化了班组管理实施方案，逐级落实了责任，使每个职工都参与到班组管理当中来。

（二）选好班组长是班组建设的先导。班组长是班组建设中的‚兵头将尾‛，处在生产第一线，既是生产实践者，又是生产组织者，处于承上启下的重要位置，因此，班组长的选配中必须把好关。刘金贵班组在班组长的选聘工作中注意把好两个关口。一是把好‚入口‛关。通过公开竞争和择优选聘等方式，将年富力强、有文化、思想好、安全责任心强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人推选到班组长的岗位上，改变以前凭印象、领导指定任用班组长的选拔方式。二是把好‚考评‛关。按照员工政治思想、安全质量、任务完成、民主管理及班组文化建设五个方面，每月进行检查考核，考核结果同班组长工资挂钩浮动。

（三）思想建设是班组建设的基础。班组是职工思想政治教育的重要战场，同时也是培养人、塑造人的地方。刘金贵班组在抓好安全生产的同时，通过开展‚和职工拉家常‛等活动，经常性、针对性的与职工谈心交心，引导开导，对有思想包袱的职工进行心理疏导；建立健全职工档案，全面了解掌控职工信息。对职工提出的问题按照‚能解决的马上解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作‛的工作思路，向职工解释清楚，取得员工的理解和支持，密切了干群关系。利用业余时间积极组织职工开展职工素质拓展训练活动、职工书画作品展等，丰富班组职工业余文化生活，促使班组成员之间关系进一步融洽，团队精神进一步得到加强。

（四）严格考核奖惩是班组建设的有效手段。班组坚持把各项工作量化标准渗透到班组管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理，初步形成了公司考核区队、区队考核班组、班组考核个人的三级考核体系。编制了《规范化考核标准及实施办法》，从安全生产、工作质量、材料消耗、民主管理、出勤守规、班组建设六个方面进行考核，将职工的月工资收入同工作任务、安全、文明生产等指标挂钩，实施百分制四级考核，即民主测评、跟班队长打分、班组长测评打分、队内综合打分，按比例折合为个人最终得分，以此为依据开展‚三工‛评选奖惩活动，有效提高了班组职工的主动性和责任性，使工作质量和工作效率大幅度提升。

（五）丰富载体是班组安全管理的重要途径。为充分发挥班组在安全生产中的第一道防线作用，刘金贵班组以实现‚零事故‛、‚零三违‛为目标，坚持每年开展‚安全在我心中‛演讲比赛，‚安康杯‛知识竞赛，开展‚党员身边无事故‛、‚义务安全员‛、‚秋冬百日安全‛、‚党员个人无‘三违’‛等活动，营造了人人参与安全、人人关注安全的良好氛围。在现场安全管理中，开展‚劳动先锋号‛、‚先锋建塑工程‛、四高班组（高素质人才、高科技装备、高标准管理、高效率团队）、‚五型班组‛、‚明星员工‛、‚明星班组‛等各项班组竞赛活动，从而杜绝了‚三违‛行为发生，做到‚三不伤害‛，实现了‚要我安全‛向‚我要安全、我会安全、我能安全‛的转变。

篇8：班组管理的人本理念

如今班组管理已从以物为中心的管理,逐步转向以人为中心的管理,把人视为企业的宝贵资源,把对职工的回馈和职工对幸福感的追求放到了更加重要的地位。笔者认为,巨变的背后,是发展理念的改变,是人本理念在生产经营中的强化与落实。

职工希望以人为本的班组管理,从尊重职工的人格和劳动、公正评价职工的付出开始,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,树立“人人都可成才”的观念。职工繁忙地、日复一日地重复性劳动,也许会因疲惫和无味而产生倦怠,若这时听到一句鼓励的话、感受到一丝理解之情、得到一点认可的评价,顿时就会精神大振,工作态度和效率自然也会大不一样。

要做到以人为本,就要尊重职工的生活习惯,不要干扰他们的私人生活空间;要发掘职工的个人特长,使他们的聪明才智得以发挥;职工在工作上有突出贡献时,要及时给予表扬,激发他们的工作活力。

以人为本的班组管理,应以关爱职工为主干。职工处在安全生产的最前沿,如果没有一个安全、舒心的工作环境,则无法全身心地投入工作。职工需要的关爱不仅是生活和工作,更重要的是自身成长,希望在出现攀登困难时,领导能拉一把、帮一下,创造提升技术和能力的机会。