高效管理五要素

关键词： 校本 改革 课堂教学 新课程

高效管理五要素（精选6篇）

篇1：高效管理五要素

所谓高效工作，就是完成工作任务的效能高，而且工作者自己也能乐于此，并从中得到成就感和幸福感。

高效工作三要素

小肥羊餐饮连锁有限公司首席执行官 卢文兵

第一个要素是快乐

悲观的人是不会成功的，在任何环境中，人都要怀有一颗快乐的心。悲观的人看到的总是事情失望的一面、阴暗的一面、困难的一面，而看不到希望的一面、光明的一面和容易的一面。用悲观的心情去工作，压力会压垮工作；用快乐的心情去工作，会放大一丝一毫的光亮，去温暖困乏的心灵，会让光明逐渐渗透，直至照亮事业的前程。快乐是一种情商，是一个人事业成功的重要因素。

第二个要素是激情

激情是应对挫折的良药。任何工作都不会一帆风顺，人都会遇到大大小小许许多多的挫折与失败，这是很正常的事，而且挫折和失败某种意义上是人生的财富。但是如果你没有激情，遇到挫折就会产生畏难情绪，就会退缩，就会在“今天很残酷，明天更残酷”中失去动力，就不会等到“后天很美好”的到来。而充满激情的人，心中会时刻装着目标，用目标去激励自己，去照亮前方的道路。

第三个要素是分享

任何一项事业的成功，都包含了太多的酸、甜、苦、辣，都有太

多值得分享的经验与教训，因此，与员工、与同事共同分享也是另外一种成长方式。

分享的第一层含义是分享经验。事业的成功，或某个项目的成功，甚至某个具体工作的有效完成，可能都包含了我们的个人智慧或集体智慧，这种来自于实践的智慧是非常珍贵的，它不仅带给我们快乐，也带给我们成就感，更带给我们一种工作的思路，因此需要共同分享。同时，失败的教训也会给我们很多启示，也需要进行分享，比如，工作中必须要注意的原则问题、不可触碰的红线等等。只有进行分享了，大家才能更加珍惜这个集体，才会形成更好的氛围。

分享的第二层含义是分享果实。稻盛和夫指出，员工是企业经营最重要的因素，中国企业也一再强调要“以人为本”，所以，企业不管取得多大的成果，都应该与员工分享。否则，员工的努力得不到实惠、看不到希望，会自觉把自己归类为“打工”行列。同样，团队取得了成果，也应该与全体队员分享。这种分享，不仅分享的是果实，其实更是一种成就。

篇2：高效管理五要素

如何把企业做大，做强，已成为一些民营企业的老总们最为关注的课题。随手看了一些有关文章，有一段很值得一看，这里送给大家共同学习。文章说：

一、在优秀的企业里，往往是全企业范围内关注业绩，关注自己对兄弟部门的配合，而不仅仅是关注本部门或者本人利益。

二、在优秀的企业里，人们将管理和工作全面定位服务，只不过是分工不同，企业所有干部员工的唯一目标是通过自己的努力，如何更好的为客户服务。

三、在优秀的企业里，每个部门或者个人都会关注自己能够为企业提供什么？能够为企业创造多少价值？创造的价值是否有质量有效益的价值？非常关注现有企业有业务流程的重组，对流程中不合理的部分会不断地向上级送建议案，而上级部门则会积极响应，召集相关部门负责人讨论解决方案，一旦形成方案便会规定在具体时间内完成流程的改善。有人全面跟踪并对成效显著的建议案会给予奖励，他们最恐惧的是如果不进步，没有办法再改善的话，而对手一直在进步，那么企业失败的风险将会越来越高。

四、在优秀的企业里，人人都有一张资产负债表，企业对自己的各种投入和自己的付出成什么样的比例，一旦自己所得超过自己所创造的价值，便会有巨大的危机感，因为企业需要的是能够为企业创造价值的员工，这样才会有企业与员工的共同进步。

五、在优秀的企业里，由于已经形成了全公司范围内的科学经营管理观，每一个部门和个人都得学会经营，管理好自己的那张资产负债表。因此，管理层与执行层紧密结合，根本就不会推脱责任，企业战略战术与执行观无缝链接。

科学经营观的树立和落实到日常运营中，是企业组织赢得未来的根本保证，企业管理的革新，离不开我们每一天的进步，每天，每周，每月都必须进行反思和总结。只要我们认真的学习，不断改善，就一定会有新的变化。

管理五要素

法国古典管理理论学家亨利·法约尔(Henri Fayol)对管理角色及相关行动的定义包含了五个要素。

管理的五个要素

法约尔指出༚“管理༌就是实行计划、组织、指挥、协调和控制༛计划༌就是探索未来、制定行动计划༛组织༌就是建立企业的物质和社会的双重结构༛指挥༌就是使其人员发挥作用༛协调༌就是连接、联合、调和所有的活动及力量༛控制༌就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” 1.计划 ༈Prevoyance༉

法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为༌如果说预见性不是管理的全部的话༌至少也是其中一个基本的部分。

计划工作表现的场合有许多༌并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果༌又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是༚

(1)企业的资源༌如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。

(2)目前正在进行的工作的性质和重要性。

(3)企业的未来发展趋势༌它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其

他的条件。

这些条件都在变化༌所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时༌要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见༌这样才能使所有的资源不致被遗漏༌从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。

法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：

 统一性༌每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。

 连续性༌不仅有长期的计划还有短期的计划。

 灵活性༌能应付意外事件的发生。

 精确性༌应尽量使计划具有客观性༌不带主观的臆测。

制定长期计划是非常重要的༌这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。

2.组织༈To organize༉

法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。

组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后༌人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能༌即进行企业所有的经营活动。

法约尔认为༌社会组织应完成以下管理任务༚









(1)注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。(2)注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。(3)建立一元化的、有能力的坚强领导。(4)协调力量༌配合行动。(5)做出清楚、明确、准确的决策。





















(6)有效地配备和安排人员༛每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导༌每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。(7)明确地规定职责。(8)鼓励首创精神与责任感。(9)对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。(10)对过失与错误施加惩罚。(11)使大家遵守纪律。(12)注意使个人利益服从集体利益。(13)特别注意指挥的统一。(14)注意物品秩序与社会秩序。(15)进行全面控制。(16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。

3.指挥 ༈To command༉

指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。法约尔要求指挥人员要做到༚

(1)透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下༌明白对每个人可寄予什么期望༌给予多大信任。(2)淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者༌只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。

(3)十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中༌领导者起双重作用

༚在职工面前༌他起到维持企业利益的作用༛在厂主面前༌他起到维护职工利益的作用。

(4)做好榜样。领导做出榜样༌是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有

效的方法之一。

(5)对组织的账目定期进行检查༌并使用概括的图表来促进这项工作。(6)召开会议。把主要的助手召集起来༌参加酝酿统一领导和集中力量搞

好工作的会议。

(7)不要在工作的细节上花费精力༌在工作细节上耗费大量时间是一个大

企业领导的严重缺点༌领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情༌

工作组织得好༌就能使领导者做到这一点。

4.协调 ༈To coordinate༉

协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合༌以便于企业经营的顺利进行༌并且有利于企业取得成功。

法约尔说༚“协调就是指企业的一切都要和谐地配合༌这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行༌并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每

3个机构高效、保质保量完成任务的保证„„总之༌协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”

法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据༚

(1)各部门不了解而且也不想了解其他部门༌各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由༌不革新整个企业༌也不关心毗邻的部门。(2)在一个部门内部༌各部门、各科室之间༌与各不同部门之间一样存在着一堵墙༌互不通气༌各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。

(3)谁也不考虑企业整体利益༌企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作

精神。

法约尔认为༌解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向༌明确各部门之间应有的协作༌利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常༌例会不涉及制定企业的行动计划༌会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划༌每次会议只涉及一个短期内的活动༌一般是一段时间༌在这一周内༌要保证各部门之间行动协调一致。

部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它༌那么任务完成得不好的可能性就大༌有了它并不是正常工作的绝对保证༌还需要领导懂得很好使用这一方法༌能够使用各种工作方法是一种艺术༌是管理人员应该具有的才能之一。

5.控制 ༈To control༉

控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合༌是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为༌控制的目的在于指出工作中的缺点和错误༌以便纠正并避免重犯。

对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看༌应确保企业有计划并且确实执行༌而且更要及时地加以修正。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大༌不易由部门的一般人员来承担时༌就应该让一些专业人员来做༌即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题༚“怎样进行控制呢?”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员༌所以控制有许多不同的方法

篇3：高效管理五要素

我认为“高效课堂”是一种教学理想，即教师要从学生的发展需要出发，要从本学科的教学特点和规律入手，努力上好每堂课，使学生能从中学到更多的东西，至于用何种方法和手段，则需要我们充分运用自己的教育智慧，创造性地开展工作。我结合十多年教学实践体会，谈谈对高效课堂教学的几点见解。

一、高效课堂“五要素”

1. 教学设计力求“条理、清晰、科学”。

教学有目标、有系统、内容明确、过程清楚，是高效课堂教学的基本条件。教师的教学设计有极高的清晰度，他的课堂教学就能在最短的时间里得到最高的收效，这样不仅可以节约课堂时间，而且能使学生快速地接受所学知识。

2. 教学过程突出“重点、难点”。

马克思哲学告诉我们，解决问题，不能眉毛胡子一把抓，要抓住主要矛盾的主要方面。对于我们的课堂教学也要从重点、难点下手，才能高效地解决问题。教学过程突出重点、难点，是课堂教学实现高效的关键。

3. 教学方式做到“形式多样、学生参与”。

高效课堂的教学活动方法和内容应富于变化，比如：分析、合作、讨论、交流、展示、多媒体运用、阅读、巩固练习等。形式多样、多姿多彩的课堂，能够有效地吸引学生的注意力，提高学生学习的积极性。同时要注意课堂“形散神不散”。

4. 教学效果得到真正“落实”。

没有落实教学效果的课堂，很难谈得上高效性。课堂教学效果能否得到落实，是对高效课堂教学的一个重要考验。不论是习题训练，还是动手实验，只有高效课堂教学的效果落到实处，才能使教与学有机地统一起来。

5. 教学实践充分“联系生活”。

这既是物理学科的特点，又是实现“学以致用”、体现学习与生活的联系的有效方法。社会、生活是一个动态的信息库。我们要引导学生随时关注身边的物理学知识，关注物理学研究的新进展，把环境中的方方面面作为认知的“客体”，作为课程资源的重要部分。通过教学信息的多向交流，开阔学生的视野，培养学生对信息的敏锐性，训练学生的信息搜集、处理、交流的能力，从而提高信息素养。

二、高效课堂“五做法”

提高课堂教学效率，实现高效教学也就是要在规定的时间里获得越来越高的教学质量。在中学物理新课程改革基本理念“提高物理科学素养、面向全体学生、倡导探究性学习和注重与现实生活的联系”这一思想的指导下，结合初中物理课堂教学实际，我们应从以下五个方面来具体实施高效教学。

1. 整合消化课堂资源，做好高效课堂的准备。

《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废。”备课是课堂教学工作的首要环节，是上好课的基础和前提。所以我们应深入解读教材，把握教材，结合学生的实际情况，备好每一堂课。而备好课又是以“消化”课程为其基本条件的，教材是教与学的主要依据，是学生获取知识和发展能力的源泉。然而，教材并不是教条，不能完全死搬硬套，所以，在写学案前先将课本、教参、大纲、《自主学习》、《实验报告册》等材料详细地阅读、理解，领会教材的编写意图，确定教学目标，并且结合学生实际，分析研究教材的重点、难点与关键，以重点、难点来带动全面，系统科学地整理安排教学的内容，熟练把握自己的课堂设计，以求做到游刃有余。

把教材钻得越深，悟出来的道理就越透彻，这样讲起课来就收放自如，也能够讲在点子上。一句成语说得好，“深入浅出”。通过教学实践，我感受到，这样“消化”课，最大的好处是可以将一部分习题和一些与生活联系比较密切的内容融入到教学过程中，一来可以弥补自己知识上的不足;二来可以将我们的课本、教参、大纲、《自主学习》、《实验报告册》等材料揉合成一个有机的整体;三来对学生完成一些必要练习及课本上的讨论题也是一个帮助。

2. 妙用多媒体及展台，给高效课堂插上翅膀。

合理地将大量的图片、动画、录像等材料整合到多媒体教学课件中，实现师、生、机多元素互动，直观地向学生展示或再现不同的物理过程，物理性的教学为感性的教学，能够更好地集中学生的注意力，打破时空的限制，增加课堂的信息容量，提高教学质量。同时在课堂上，让学生能够接触尽量多的物理资料，也是拓宽学生的知识面、提高学生的学习兴趣、增强课堂趣味教学的有效途径之一。于漪曾说：“课的第一锤要敲在学生的心灵上，激起学生思维的浪花，或者像磁石一样，把学生牢牢地吸引住。”利用多媒体精心设置情景，能够吸引学生的注意力，激发学生的情趣，使学生进入想学、爱学的良好境界。

在突破难点与直观教学上，课件的使用是很有必要的，用得恰到好处时，对于我们教学目标的完成有着极大的帮助，但切忌过于依赖课件被动课件，不能盲目追求数量，而要讲求“精致”和“恰到好处”，言不在多，贵在精当;语不在长，贵在适时;要语不烦，达意则灵。否则，学生一节课下来，好象看了场电影一样，没有什么实质性及持久性的收获。

3. 找准练习巩固着力点，真正落实高效课堂教学效果。

一堂设计很好的课如果缺少了落实，是很不完美的一节课。在讲课的同时，我们要特别注意两点：一是及时提醒学生该掌握的内容一定要重点标记出来，该记笔记的也一定要记;二是尽量给学生留出一定的时空做相关习题，时间一般10分钟为宜，“当堂达标训练”是对学生整节课学习情况的成果的展示，所以练习是课堂教学的重要环节之一。针对某个重难点知识内容，精选课堂练习题，增强学生的理解。这是学生课堂学习必不可少的重要环节，是课堂高效的重要保证。这样既能巩固和加深学生对当堂课内容的理解和掌握，又符合给学生减负的要求，同时，可以极大地提升学生作业的质量，并且减少学生因为作业多而产生的对物理学科的厌烦。课堂练习这一环节处理得好，就可进一步调动学生的学习主动性。

4. 时刻观察学生变化，关注学生主体兴趣。

要实现高效教学，我们就一定要认真研究“作业设计”。“作业设计”要多样化、科学化、层次化和富有弹性。有教师布置的作业，有学生自选的作业，有学生合作完成的作业，有双休日作业、有寒暑假作业，等等，一定要改变作业的“单调乏味”。因为我们都知道，学习兴趣是学习积极性中最现实、最活跃的成分，是直接推动学生主动学习的一种内部动力，是热爱学习、产生强烈求知欲的基础。能变无效为有效，化低效为高效。孔子说过：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”所以在这方面，不要布置太多的作业或不布置作业，不让学生产生对物理学科的厌烦。这样就能实现初中物理教学效果的真正落实，实现真正的“减负增效”。

5. 注意教学内容的开放性，贴近物理生活实际。

加拿大学者大卫·杰弗里·史密斯认为教学中没有真理的创生，或者更确切地说，如果课堂不是寻求真理、发现真理、分享真理的首要地方，那么，教学难以称为生活。因此我们强调教学的开放性，一是教学内容不应局限于课本，应该向生活经验开放，向自然开放;教学内容不应局限于大纲、教材，应向教师的人生体验及学生的成长经历开放，向科学前沿开放。二是教学过程应把学生看成开放性的存在。学生已有的生活和知识经验能帮助他们面临新问题时对问题形成合理的解释，进而推出合乎逻辑的假设，主动建构自己的知识经验。所以不能片面地、孤立地、预定地看待学生的存在，要促进学生自由个性地发展。三是教学过程不是单纯的知识传递过程，而是让学生通过主动的探索、发现和体验，学会对大量信息进行收集、分析和判断，从而增进思考力和创新能力。

譬如，讲到力的合成与分解时，我们布置研究性课题：帆船何以逆风航行，斜拉桥的力学原理和山区电线杆的加固。学完牛顿第一定律，给学生课题：假如一切物体都没有了惯性，那么这个世界将变成怎样?让学生自由想象并写成科技短文，然后交换阅读。结合“神舟”七号的发射成功，让学生讨论发射阶段、运行阶段、回收阶段，都能联系到我们学过的哪些物理知识?宇航员在舱中的感受会怎样?既然能量是守恒的，为什么我们还要节约能源?类似的例子还有：何以证明地球是“圆”的?为什么说自然界中只有正、负两种电荷?自己提出理论解释为什么天空是蓝色的?等等。

高效课堂就像是一架待起航的飞船，只要我们合理整合课堂资源，做好准备，妙用多媒体与展台，开启高效课堂的新航道，找准课堂练习巩固着力点，真正落实高效课堂教学效果，以学生为主体，贴近物理生活实际，变课堂教学的“少、慢、差、费”为“多、快、好、省”，变课堂效果的“事倍功半”为“事半功倍”，实现课堂效益的最大化，使学生“又好又快发展”，那么，高效教学的广阔天空对我们来说，就不再是遥不可及，而是近在咫尺，“伸手可及”。

参考文献

[1]《初中物理新课程标准》解读.

篇4：评价高效课堂的“五要素”

一、学习目标的制定要真、细、实

学习目标是课堂教学的灵魂，是学生通过学习以后预期产生的认识和行为变化。学习目标是课堂教学的根本指向和核心任务，是教学设计的关键和重要组成部分。在推进课堂教学改革的过程中，学习目标假大空、学习目标与课堂教学相脱节的现象依然存在，如何更好地制定和运用学习目标呢？我认为，目标制定要力求真、细、实。真，即教师揭示的目标应该是一节课真正的目标，做到明确教什么、学什么和教到什么程度、学到什么水平，用了解、识记、理解、运用等行为动词，正确描述；细，指把课程目标、单元目标的大目标细化为多极化、多层次的小目标；这样的目标具体能达成，可考核，可测量；实，指目标实实在在，目标必须体现教学的价值，每一节课都让学生有所收获。

二、教学内容的取舍要精当

高效课堂的教学内容应该是符合课程标准的要求和学生发展的需要，能很好地进行教学资源的开发与利用，并有利于学生构建合理的知识体系的内容。为此，教师必须要精心筛选教学内容，实现高效课堂教学。

第一，教师钻研教材要深，要“进得去，出得来”。教师应全面落实课程标准的要求，围绕教学目标，选取本课的教学内容、教学重点和难点、学生的疑点、思维的发散点、合作的讨论点、知识的引申点等，并在此基础上精选出课堂的训练点。精选出的教学内容一定要正确无误，体现科学性；要反映目标，为实现教学目标服务。

第二，教学内容的取舍要关注学生，准确把握教学基本点。新课标强调学生是学习的主体，教师只是学生学习的组织者、引导者。换言之，学生怎样学决定了教师怎样教，而不是怎样教决定怎样学。因此，教学中要充分考虑到学生的认知起点，筛选出最适合学生发展需要的教学内容。

第三，教学内容的取舍要关注目标，准确把握难易程度。教学内容的取舍要明确哪些是重难点，哪些又是基础知识点。依据这些目标所筛选出来的教学内容才能保证不跑位，难易适当。同时，在取舍教学内容时，还要尽力做到三个不教：即，学生已经会的，不教；学生能自己学会的，不教；教了学生也不会的，暂时不教，留待以后教。

三、要有效选择教学策略与方法

教学的成败，归根结底要看学生做了些什么，而不是教师做了些什么。现代教学要求教师首先不是提供信息，而是组织学生学习，让学生真正体验学习的快乐。小组合作学习把学习的任务还给学生，发挥学生的主体地位，体现了以学生为本的核心教学理念。在课堂教学中应积极推广普及小组合作学习这一方式，进而引导学生自主学习，培养学生自主学习的能力，使学生从学会到会学。

第一，创设小组合作学习的形式。选举并培训好小组长，搞好小组内成员的分工，制定好小组学习目标，使其成为小组成员共同的学习愿望和追求；在共同奋斗目标的指引下，每个小组成员制订个人的奋斗目标；建立小组内的互相合作机制、互相监督机制和小组间的竞争激励机制。

第二，提高小组合作学习的有效性。加强小组合作学习方法的指导，培养学生合作的意识和技能。一是小组成员在课前预习的基础上，根据给出的学习任务，在教师的指导下进行自主学习、自主思考、自主解决问题。二是学生在自我探究，独立分析解决问题的基础上，展开相互交流、相互补充、共同促进、共同提高，形成清晰的认识。三是通过生生互动、师生互动、小组互动交流展示自主学习成果，在小组展示后，其他组员可以对展示内容进行点评、辩论和矫正，教师也要对展示内容进行综合评析，并对不当之处要予以纠正，并引导学生进一步去探究，直至解决问题。

第三，营造小组合作学习氛围。良好的合作学习氛围，适当的方式可以使学生的思维更加活跃，探索的热情更加高涨，合作的欲望更加强烈，课堂变得更加生气勃勃。那些胆子较小、基础较差、平时不敢在全班面前发言的学生，此时也能放松心情，大胆地在小组内发表自己的见解，并在组内同学的帮助下，代表小组在全班面前交流，从而大大增强他们的自信与学习的积极性。

四、要使全体学生高度投入课堂

课堂教学要以学生的终身发展为本，关注每一个学生在课堂上的生命状态。不仅要关注学生学了什么、是怎么学的，还要关注学生的学习状态。简言之，就是创造一切条件与机会让所有学生参与到学习之中。教师的教不再是一味地把知识灌输给学生，更重要的是让全体学生高度投入、积极参与、乐学善学，产生良好的学习体验。

第一，创设教学情境，让学生用心体验和感悟课堂教学。广大教师在课堂教学中，不能单纯传授知识、解决问题，而应充分运用课件、音像、电脑等现代教学媒体，采用多种教学方法，努力为学生创设一些引人入胜、轻松和谐的具有探索性、启发性、创造性的课堂教学情境，使学生产生强烈的共鸣，不断地用心体验和感悟课堂教学。

第二，拓展教学思路，让学生动脑去发展思维能力。脑是思维的工具、学生学习的源泉，也是丈量学习效率高低的尺度。但在课堂教学过程中，有的学生不爱动脑，听课心不在焉，眼神时常流连于窗外，使得学习只知其然，不知其所以然。据此，教师可以在教学过程中层层设置问题，让学生思考和感悟，为学生留出更广阔的思维空间，培养学生多角度、多层次、全方位地去思考问题，这样不仅做到知识的深化、拓展和推移，而且能激活学生的思维，培养学生创造的火花。

第三，开展百家争鸣，让学生动口交流表达其思想与见解。“说”是师生互动的桥梁，开启心灵之门的钥匙，也是课堂教学走向成功的保证。教师应采用多种方式和途径，让学生广开言路，激活课堂气氛，要发挥学生的集体智慧，让学生展开讨论、争辩、评议，充分发表自己的见解，逐步化被动听课为主动听课。

第四，广开教学渠道，让学生动手参与课堂教学。学生的潜力是无穷的，教师要重视挖掘学生的潜力，寻找其自身的闪光点，促其浑身散发出无穷的活力。课堂上有不少学生听讲发困，思维处于停滞状态，教师应要求学生勤动笔、多写多记，使学生的大脑神经系统始终处于兴奋状态，积极主动地探究知识的来龙去脉，进而激发其潜能，呈现良好的学习状态。

五、学习目标的达成度要高

教学的出发点与归宿其实都是目标。确立了基于课程标准的清晰目标，只是解决了本节课“教什么”的问题。在教学过程中，教师要始终把目标当作一节课的灵魂，教学的关键行为都应指向目标的达成，即教到什么程度、学到什么程度。依据新课程标准倡导的自主学习、探究学习的理念，在课堂教学中要紧紧围绕预设的学习目标进行教学，逐一落实学习目标，通过目标揭示、目标巩固、迁移运用等方式促进学习目标的达成。

第一，目标揭示。学习新知识之前，将学习目标展示给学生，使学生能够知道这节课学什么，明确前进的方向。

第二，目标回应。学习目标要贯穿课堂始终。上课前呈现目标、诠释目标，讨论时围绕目标，展示时体现目标，检测时回扣目标；课堂结束时回应目标，教师要指导学生回顾学习目标，看看是否已掌握，或通过检测反馈问题、了解学情。

第三，迁移运用。在学生掌握基本知识的基础上，从广度和难度上对知识进行拓展和延伸，根据学科知识特点与学生实际掌握知识情况，设计课堂达标检测，促进学生对知识的深层理解，让学生能创造性地运用所学知识解决问题，提高学生对知识的实践运用能力。

要想学生在单位时间内获得最大的学习效益，需要教师不断地探寻高效课堂的有效途径。高效课堂教学回到一个核心就是发挥学生的主体性，先学后教，以学定教，把学习的任务、时间和空间、兴趣和爱好真正还给学生，努力使课堂成为学生自主学习、师生互动、思维训练、能力提高的焕发生命活力的高效课堂。

篇5：生产管理五要素

在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容：

1.周密计划、统筹兼顾

企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。

在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。

在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。

2.明确目标、抓住关键

企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。

企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。

企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。

企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。

在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。

3.妥善准备、周密部署

古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能考核，确保人员能力满足岗位要求；3)生产作业要使用到各种设备、设施(硬件、软件)，应对各种机器设备、设施进行检修、保养，确保设备、设施能力满足产品生产需要；4)对各种工装、夹具、模具进行检修保养到位，确保满足成型工艺需要；5)对各种工艺技术规范、工艺技术图纸/文件、操作规程/作业指导书等进行整编，做好工艺验证、工艺确认；6)对生产现场环境要求进行评价、识别、改进，确保作业环境符合生产质量技术要求；7)对各种检测设备、设施的完好率进行评估，确保计量器具在有效期内使用、精度满足测量要求。

4.严格执行、有效监管

执行力不足是目前企业的普遍现象，因此，如何确保计划有效执行，企业应做以下管理工作：1)在尊重关爱员工的前提下，严格指挥、严格管理是非常重要的，企业生产管理指挥系统与战场上带领战士进行冲锋陷阵是相同的。战场上机会稍纵即逝，一切行动必须听指挥，而且要令出即动、令行即止。企业生产管理亦然；2)严格执行奖惩制度，实行按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，企业内部员工完全凭能力、效率、敬业精神获得报酬与荣誉。企业内部用经济手段管理经济，核定工资计酬标准、班产/单产标准，对超额、保质、保量完成任务的人员予以奖励，对于没有达到规定要求的要调查原因，若是人为因素造成的，要严格处罚；3)落实各项目、区域责任人员、布置工作任务，明确完成时间、质量技术要求、工作接口；4)鼓励引导员工保持饱满的工作热情、快捷高效的作业方法，克服消极、惰性心理，激发员工热情、主动积极进行工作；5)对于现场发生的问题，要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三，并采取有效的纠正和预防措施；6)全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态，对于异常现象及时采取措施，避免问题重复出现。建立产品质量、进度控制的闭环控制系统，对各生产环节的产品质量、进度异常进行在线跟踪、检测、调整；7)充分尊重人的发明创造和主观能动性，调动员工积极性，通过班前会、班后会、集会等方式及时表彰各作业场所的优秀员工。在尊重客观事实、科学调查分析基础上提出存在的缺陷、问题和改进的方向，严肃处理违章、违规现象，树立起严肃、科学、严谨、和谐的生产作风。

5.认真总结、持续改善

在企业的产品生产中，从接单、供方评估、采购、生产交付等各个环节，总有经验教训值得总结和提高：比如，工艺流程优化、加工作业方式、方法改善，技术创新改造、管理创新等。通过对每个批次合同/订单的执行结果数据的分析，可以了解每个批次订单/合同的目标实现情况：目标利润率、一次合格率、不良率、材料科利用率、劳动生产率、设备能力；通过对不同时间段执行的订单/合同数据分析，也可以对月度、季度、年度的目标完成情况进行评估总结。

篇6：IT战略管理五要素

管理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。Jeff Kaplan 著

如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。

问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你知道有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献？

对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对“内部IT市场”进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。

仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。

自上而下进行规划

在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作“维持性项目”，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。

为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。

让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1

益。

作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。

然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。

有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在“内部市场”中的份额）。此方法比“扫雪机”式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或“零基”预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：

●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？

●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？

●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金？

统筹治理

一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。

没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。

在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提 2

高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。

在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。

企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的计划（IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上－－－编者注）。各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。

仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。

有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。

标准化的实施方法

自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司“做正确的事”，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会“正确地做事”。

被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。

项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复；在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转（cash-to-cash）管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。

在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。

这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，“组织准备度”（组织为变革准备就绪的程度）的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，“倾听顾客声音（VOC）”保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在“项目能为企业带来什么、不能带来什么”这个问题上形成一致看法。

其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。

平衡供求

很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以“借用”优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。

当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。

要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么（核查其所需的时间和技能），成本有多大（项目和成本核算），需要什么样的服务水平（绩效考核）。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。

让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的 4

成本和利润。

平台管理

业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。

为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：

●在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；

●在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流（workflow）或提高信息的可获得性，提高决策能力；

●明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。

聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。

在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。

信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本（TCO）。

考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。

但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。

其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务“内部市场”的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任 5