项目网推效果考核指标

关键词： 导向 员工 项目 企业

项目网推效果考核指标（精选6篇）

篇1：项目网推效果考核指标

项目考核各项指标及财务指标讲解

一、收入利润率

收入利润率=利润总额/营业收入

=（营业收入-总成本费用）/营业收入

=（营业收入-分包成本-人工费-材料费-机械费-其它直接费-间接费-税金-财务费用-管理费用）/营业收入

该指标属盈利指标，反映一个项目实现利润与营业收入的关系，收入利润率越高说明项目质量越高，盈利能力越强。如果只追求生产规模，而不注重项目盈利水平，导致的后果是公司徒有空架子，没有发展后劲，相反如果以盈利能力来筛选项目，即选择收入利润率高的项目，虽然规模会小一些，但会赚取较大利润，为公司发展积蓄力量。

公司2014年收入利润率为4.37%，2015年目标值是3.33%。

二、存贷差

存贷差=累计收款-累计付款

该指标直接反映项目资金状况，如果存贷差为正数，表明项目资金状况较好，能够支付各项开支，如存贷差为负数，说明项目资金压力大，从业主回收的工程款不能完全支付各项开支，为了维护施工生产，不得不向上级单位借款，导致累计付款数大于累计收款数。从长远来看，当竣工结算后所有款项回收完毕，所有欠款也支付完毕，存贷差其实就是项目实现的利润。项目累计存贷差为正说明项目盈利，累计存贷差为负说明项目亏损。

三、资产负债率

资产负债率=负债总额/资产总额

会计学上有一个恒等式，资产=负债+所有者权益，对于施工企业来说，所有者权益可以简单理解成利润。相对于庞大的资产规模，利润的比重是很低的，这就注定施工企业一边是高资产，一边是高负债，所以资产负债率也很高，一般都在90%以上。资产负债率指标反映公司的偿债能力，即公司现有的资产如银行存款、原材料、应收账款、固定资产等资产总额偿还欠款的能力。资产负债率小于1，说明负债总额小于资产总额，公司没有偿债风险，如果资产负债率大于1，说明负债总额大于资产总额，资产不能偿还全部债务，说明公司处于亏损状态。

一般来说，资产负债率维持在80%比较理想，这说明公司财务状况比较优化，既有足够的利润促进企业发展，又充分占用了分供商的资金，我们就可以用占用的资金来加大投入，扩大生产规模，如果一味追求低资产负债率，结果是公司负债规模很小，没有偿债压力，但我们也不能充分占用分供商资金来扩大生产，这对企业来说是不利的。所以项目要学会负债经营，尽可能占用分供商资金，为我所用。

公司2014年资产负债率为99%，2015年目标值为确保99%，立争98%。

四、应收账款周转率

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款

=营业收入/(年初应收账款+年末应收账款)/2 公司生产的目的是通过完成营业收入来实现利润，而利润不能只是一个账上数，不能只反映在应收账款上，必须把应收账款收回来，变成现金，盈利才真正转化成现实利润。应收账款周转率属运营能力指标，可用来反映营业收入转化为现金的能力，反映营业收入转换成现金的平均次数，在营业收入一定的情况下，应收账款周转率越高，说明应收账款小，应收账款回收周期短，营业收入转化为现金的速度越快。所以项目要在实现营业收入后，要加大应收账款催收，降低应收账款规模，应收账款转化为现金后，应收账款周转率就自然提升了。

公司2014年应收账款周转率为3.08次，2015年目标值为4.6次。

五、应收款项占营业收入比重

应收款项占营业收入比重=应收款项/营业收入 应收款项包括应收账款、已完工未结算和其他应收款，应收款项占营业收入比重指标反映项目的收款能力，比重越大，说明营业收入只是形成了应收账款和已完工未结算，并没有转化成现金，即使有利润也只是账上数字，未转化为现实收益，比重越小，说明应收款项规模小，营业收入产生了真实的现金流入。

项目通过施工生产，实现营业收入，一部分业主会及时确认，这会形成应收账款，这是经过确权的，是现在或以后业主可以支付的款项，而还有一部分，因为计量周期影响造成当月完工量当月不能确认，过程中发生的变更、签证、材料正价差调整等，业主并不能及时确认，这就形成已完工未结算，就是我们发生了成本，但业主没有确认。已完工未结算相对于应收账款来说，风险更大，如果已完工未结算一直得不到确认，项目发生的成本将变成亏损。所以项目大额的已完工未结算隐藏着潜亏风险。项目应做好工程结算工作，已完的工程量要及时找业主确认，尽量减少已完工未结算金额。项目在施工过程中回收的工程款除用于工程成本支出外，还会支付押金、各种保证金等，这就叫其他应收款，如果其他应收款规模过大，催收不及时，就会占用项目大量资金，也会推高应收款项占营业收入比重。

项目的财务管理贯穿施工生产整个过程，从施工生产形成已完工未结算开始，再到工程结算，业主确认应收账款，最后到应收账款和其他应收款的催收三个环节环环相扣，任何一个环节出问题，就会造成项目运营困难。公司2014年应收款项占营业收入的比重为106.45%，2015年目标值为确保50%，力争40%。

六、已完未结算占营业收入比重

已完工未结算占营业收入比重=已完工未结算/营业收入

该指标反映已完工程量但未经业主确认金额占营业收入的比重，比重越高，说明风险很大，风险主要表现在两方面，一是工程量未经确权，不能形成应收账款，也就没有办法进行工程款催收，会占用公司的资金，造成公司资金紧张。二是已完工未结算可能隐藏着亏损。有的已完工未结算，业主批复的可能性小，等工程竣工结算后，存留的已完工未结算无法销账，只能转变成项目的亏损。

公司2014年已完工未结算占营业收入的比重为70.44%，2015年目标值是确保22%，力争20%。

七、预收益率

预收益率=（预计利润额/自施合同总额）*100% 该指标反映项目预计利润占自施合同额的比重，比重越高，说明预计效益越好。集团要求预收益率不能低于4%。

八、平均过程结算率 过程结算率（L）是施工过程中监理及业主认定的计量产值（C）与按建造合同准则要求确定的营业收入（S）之间的比率：L=C/S*100%。

施工过程中监理及业主认定的计量产值（C）即项目每月上报监理及业主并最后确认的产值；营业收入（S）为按照建造合同准则要求确定的实际产值，原则上等同于项目按月申报公司项管部的实际产值。项目当月营业收入的确定方式：按照当月核实的月度成本及项目预计总成本计算完工百分比=（月度实际成本总额/预计总成本），当月营业收入（S）=（预计总收入*完工百分比）。

该指标主要考核业主确认产值占实际产值的比重。比重越高，说明产值确权效果越好，并可促进收款比例的加大，缓解资金压力。

平均过程结算率为在施及停工项目经监理及业主认定的计量产值总和（C）与按建造合同准则要求确定的营业收入总和（S）之间的比率：L=C/S*100%，该指标反映公司整体产值确权情况。

集团要求季度过程结算率 L≥100%。

九、结算项目收益变现乘数

结算项目收益变现乘数=实际结算收益率/目标上交收益率。该指标主要考核项目最终结算收益率占目标上交收益率的比重。比重越高，说明结算效益越好，

篇2：项目网推效果考核指标

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

篇3：项目网推效果考核指标

1 研究方法

研究的主要方法是文献归纳、焦点小组讨论和机构问卷论证。研究分四步展开。

第一步,针对课题组前期研制基层基本疾病预防控制项目清单中的125个项目,有目的地检索国家有关法律法规、政府文件、研究报告和期刊文献,尤其是2007年以来国家卫生部疾病预防控制局开展的疾病预防控制工作绩效评估研究报告4、上海市19个区、县已下发或正在制定的社区卫生服务中心绩效考核办法(指标)和课题组前期研制的基层基本疾病预防控制条线工作规范。最终汇集成125个项目的备选绩效考核指标库。

第二步,邀请大学、研究所的专家以及一线工作人员22人,分3次专题讨论并确定了以下指标筛选原则:(1)目标导向原则。不仅要考核基层疾病预防控制工作的成绩,更重要的是形成一种工作导向:服务数量、质量和效果。(2)科学性原则。所选取的指标具有代表性,相对于其他指标,本次指标选择能更好地反映该项目的成效。(3)通用可比原则。不仅仅是某个单位情况的历史纵向比较,更重要的是能够横向比较不同单位的绩效。(4)实用性原则。指标要有明确的统计口径,原始数据要可及、易得。(5)客观性原则。尽量采用外部评价数据和资料,尽量降低机构自报数据的比例,最大程度上避免“纸面上报”的数据失真问题。

第三步,继续邀请大学、研究所的专家以及一线工作人员召开专题会议,根据确定的筛选原则逐一评价各备选指标。指标确定办法是:由负责该工作条线的工作人员提议,其他专家审议,如无不同意见则一次性通过。如果其他专家有疑义,则由负责该工作条线的工作人员解释。如果有专家提出其他指标,则由该专家阐述理由。最终如有2/3专家认同,则通过该指标。由于指标数量较多,专题会议召开了4次,每次参与人员12人左右。该过程的结果是初步提出了基层基本疾病预防控制项目的指标群,共计241个。

第四步,将形成的指标体系做成调查问卷,发放到样本机构询问认同情况。样本机构是上海市19所县级疾病预防控制中心。认同率等于∑(对任一指标持赞同态度的样本机构数)÷(样本机构数×241)。

2 研究结果

课题组针对125个基本项目提出了241个绩效考核指标,经19个样本机构论证,总体认同率为95.2%。241个绩效考核指标及其使用注意事项见表1。

3 讨论和建议

3.1 绩效考核指标研究多采用德尔菲方法

课题组也试图在本次研究中引入德尔菲方法,但终究因为涉及的指标数量太多,专家审阅时极易疲劳造成出错,不得已放弃,改用专题会议讨论。课题组采用两个办法提升专题会议讨论的效果。首先是在专家选择上倾向于直接从事基层疾病预防控制工作、有比较丰富的实践经验和同时又有较高项目管理知识的人员。其次是对于有争议的指标采用少数服从多数的方法进行抉择。

3.2 增强了绩效考核结果的有效性

课题组不仅针对每个项目给出了绩效考核指标和指标的参照标准,而且还注重项目质量,列举了简要的工作要求,从而增强了绩效考核结果的有效性。

3.3 绩效考核指标原始数据和资料的获得方式

主要分式有三种,一是通过常规业务报表获得,例如学生口腔健康档案建档率,传染病疫情网络直报及时率等。二是可以通过工作人员现场查看有关记录,例如个人防护用具、消毒器械完好率。三是通过人群调查或者是第三方调查获得,例如基本卫生知识知晓率。经现场模拟运作,这些绩效考核指标在数据可得性上不存在问题。

3.4 本次研究提出了基层基本疾病预防控制项目的绩效考核指标,但没有给出指标的权重

这是因为课题组认为,权重是贯彻绩效考核工作导向作用的重要手段,应当因时、因地制宜,应当根据当地具体的疾病流行状况、各项基层疾病预防控制工作的轻重缓急、甚至是当地政府部门关注的重点、焦点来确定。如此,才能真正地发挥绩效考核的作用。从这个意义上说,在基层基本疾病预防控制项目工作绩效考核上不存在通用的考核指标和考核办法。本文的贡献是给出了一个尽可能“全”的指标库,各地应当结合实际情况取舍和调整。

摘要：背景 公共财政制度要求对基层基本疾病预防控制工作实行绩效考核,绩效考核指标则是实行绩效考核的基本前提。方法 文献归纳、焦点小组讨论和机构问卷调查。结果 针对125个基层基本疾病预防控制项目提出了241个绩效考核指标,经19个样本机构论证,总体认同率为95.2%。结论 课题组建立了基层基本疾病预防控制项目绩效考核的指标库,在各地实际操作时需要结合当地实情和工作导向进行取舍和调整。

关键词：社区卫生服务,初级卫生保健,疾病预防控制,绩效考核

参考文献

[1]代会侠,冯占春.政府购买公共卫生服务的模式及其理论分析[J].中国初级卫生保健,2008,22(1):21-23.

[2]骆笑红.公共卫生财政投入对疾病预防控制的影响及对策[J].广西预防医学,2004,10(4):248-251.

[3]王峦.上海市社区卫生服务中心政府公共卫生服务经费投入研究[D].上海:复旦大学,2009.

篇4：项目网推效果考核指标

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0022-01

高职教育是以能力为本的职业教育，近年来，各高职院校通过加强专业教学改革，不断创新人才培养模式和课程体系，强化学生的职业能力培养，取得明显成效。但美中不足的是，考评方式的改革远落后于其他方面的改革，使课程的考评功能在高职教育教学过程中没有得到充分、有效的发挥。因此，深入探讨基于工学结合教学改革方向的课程考评体系成为亟待解决的问题。

本文提出基于企业绩效考核机理重构项目化课程考评指标，引入企业标准，以业绩与行为并重考评；设计进步因子，突出人性化管理，从而完善学生参与全教学过程和各个环节学习效果的考核与评价，激发学生自觉培养和提高理论联系实际的能力和实际操作能力，促进学生学习潜能和创新意识，为专业课程的形成性过程考评改革提供新思路、新方法。

一、高职项目化教学考核现状分析

1.国内高职院校课程考评存在的问题

（1）考试导向错误，无法体现实用性。

（2）对学生的考核评价标准单一、评定主体单一。

（3）重视总结性评价，忽视形成性评价。

（4）未引入企业标准，工学结合深入不够。

（5）学校评价与社会评价未能很好衔接。

（6）考试缺乏试后管理，对教学的指导作用不明显。

（7）考评中未考虑进步因素，忽视学生心理对学业的作用。

2.国外职业教育考评模式分析

（1）英国：BTEC教学理念打破了传统的应试教育模式，其评估目的主要是考核学生解决实际问题的能力，即通过课业如案例研究、作业及以实际工作为基础项目的完成过程全面评估学生学习到的专业能力，并测量通用能力的发展水平。

（2）美国：强调过程评价的考核模式，在教学过程中的每个阶段都安排不同的考核方式，以多样化形式充分挖掘学生的学习潜能和创新能力。采用的评价方式包括口试、答辩会、情景模拟、实习日记、幻灯片展示、网上论坛和实际操作等，注重学生的实践能力的提高，克服了理论与实际的脱节，有利于创新型人才的培养。

（3）澳大利亚：考核的重点是强调学生应该能做什么，而不是应该知道什么。建议教师采用12种标准测试方法中的某几种作为对课程的考核手段：观察、口试、现场操作、第三者评价、证明书、面谈、自评、提交案例分析报告、工件制作、书面答卷、录像、其他等。

（4）德国：实行“教考分离”的考试考核方式，其《职业教育法》中对各种职业培训都规定了严格的评估评价标准、考试考核标准以及实施这些标准的严格程序。

（5）新加坡：实施“教学工厂”的职业教育模式，以项目为载体，开展教学和技能训练活动，注重培养学生多方面的能力，每个教学模块结束后，教师和培训师从工作质量、工作速度、专业知识、培训态度、文明生产、社会行为、培训内容记录八个方面参照考核标准对每位学生进行考核。

二、企业绩效考核机理

企业绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

通过对大中型企业进行调研，发现企业的绩效考核重点在于管理，以考促管，因此在考评指标中强调职位责任、個人业绩、团队业绩等因素对企业的贡献。

三、重构项目考核评价表

结合高职项目化教学特点和企业绩效机理，本文重构了项目考核评价指标，重点考核项目业绩（占80%），兼顾项目完成者的行为考核（20%），并考虑学生进步因素，将其纳入评价指标。具体内涵界定如下：

业绩考核包括：①项目整体业绩（20%），旨在突出个人业绩与团队业绩的关系；②个人职责业绩（60%），分别从项目完成的质量、效率和安全规范三方面进行考核，不同的课程项目可根据教学要求细化其内涵指标；③沟通（20%），是指组长与组员进行项目实施情况与发展的沟通，帮助组员不断进步。

行为考核包括：①正直诚信（25%），指遵守相关制度规范，坚持原则，不为个人利益牺牲组织或他人利益，通过正确渠道和流程，客观、准确、真实表达自己观点，不散播流言，歪曲事实；②尽责进取（25%），指对工作负责，有强烈的主人翁意识，追求高质量的工作产出，精益求精，本职工作完成后，愿意主动承担更多工作任务；③团队协作（25%），指承担建设性的团队合作任务，主动出谋划策，能够正面影响团队，形成积极向上的团队士气和氛围，帮助提高团队整体绩效；④敏捷创新（25%），指对事态变化的判断具有前瞻性，勇于尝试，建立新方法、新思路并推动实施，提升工作效益。

进步因子：在考评指标中人性化设计进步因子，通过对比前后两次的项目成绩，给予权重系数，累加到下一次项目成绩，由此激发学生的学习自信心与积极性，充分体现学生在教学过程中的每一个进步，帮助学生迈入个人能力发展的正常轨道。

进步因子（设为A）设计如下：

进步因子A=本次项目成绩/上次项目成绩，B为进步系数

若A≥1.5，则B=0.1

若1.2≤A<1.5，则B=0.05

若1

若A≤1，则B=0

项目总成绩C=本次项目成绩？鄢（1+进步系数B），其中Cmax=100。

上述设计中，进步因子A主要按照“进步突出（A≥1.5）、进步明显（1.2≤A<1.5）、有进步（1

鉴于人性化管理，进步因子A根据项目实施情况，实施加法原则，即有进步的（A>1），总成绩有所增加；无进步或退步的（A≤1），总成绩不会减少，等于项目成绩。

四、结语

篇5：项目网推效果考核指标

附件1 考核抽查指标表

附件1-1 山东省基本功公共卫生服务项目绩效考核指标（基层医疗卫生机构）

2.“公共卫生服务”项目中单项指标得分计算方法为，根据每年设定的考核指标，当实际任务完成率≧项目考核指标时，该项目为满分；当实际任务完成率﹤项目考核指标时，用该项目分值*项目实际完成率。

篇6：项目网推效果考核指标

一、项目导向性企业与绩效考核关系辨析

1. 项目导向性企业的内涵与特征

在理解项目导向型企业的内涵前, 本文首先介绍下项目管理的定义。项目管理是一种以项目为对象的系统管理方法, 借助一个专门的、临时的柔性组织, 对项目进行计划、组织、协调和控制, 以实现项目的动态管理与综合优化。项目导向型企业是指专门处理与执行大规模业务并以“按项目管理”作为组织策略的一种组织形式。

项目导向型企业主要具有如下特征:第一, 企业活动以项目为导向。这类企业虽也做一些日常事务性的活动, 但更多时候在做项目性的活动, 将项目作为企业行为活动的指南, 来不断的提升企业的竞争力, 以实现企业的自我生存与发展。第二, 企业组织体制以项目为核心。项目导向型企业的组织体制是一种兼顾日常运营及人、财、物等资源配置的体制, 这种体制更多地将资源倾向于项目及项目管理, 因此这一体制完全是以项目为核心的。第三, 企业的管理体制以“自主”为主线。第四, 项目导向型企业具有较高的组织管理能力。由于项目的不确定性及风险性对项目管理能力要求较高, 所以此类企业的绩效考核体系与众不同。

2. 绩效考核的目的、内容与方法

绩效考核是指考核主体采用科学的方法与手段, 按照特定的绩效考核标准及考核指标, 对企业生产经营过程中的各类人员的工作业绩及绩效行为做出价值判断的过程。绩效考核作为人力资源管理的一项基础性工作, 其旨在为人员招聘、选拔、晋升、奖惩等提供科学依据, 为更好的规划不同类型员工的职业生涯, 有力推动项目导向型企业发展提供人才支撑。

绩效考核的内容一般包括德、能、勤、绩四个方面。“德”是指员工的职业道德及操守, 员工对企业的忠诚度及奉献精神。“能”是指员工的专业知识及技能水平。“勤”是指员工的工作态度, 是积极还是消极。“绩”是指员工的工作业绩及绩效行为。比如, 工作量完成情况、岗位职责履行情况、业务处理流程等。

绩效考核的方法主要包括交替排序法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效考核方法等。交替排序法便于操作, 但具有一定的人为性。关键绩效指标法 (KPI) 主要针对岗位设置关键指标, 具有一定的可衡量性, 但使用起来较为复杂, 主要适用于研发性、管理性等岗位。平衡计分卡 (BSC) 是一种设置有四个维度:财务、客户、内部业务流程、学习与成长的绩效考核方法。这一方法操作复杂, 牵涉人员及问题多, 主要考察项目的成本质量及进度问题。360度考评法是一种常用的绩效考评方法。它主要涉及被考核对象及其下级、上司和同事等主体, 考核的结果较为客观真实, 操作简单方便, 主要适用于考核一些中层管理岗位。

二、秦皇岛HDU企业绩效考核存在的问题

1. 秦皇岛HDU企业简介及组织结构

2001年7月, 秦皇岛HDU公司成立, 注册资金2000多万。2008年公司通过了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系的认证。主营业务为建筑工程。公司主要承建居民及大型建筑工程项目。公司现有员工118人, 其中一级建造师10人, 高级工程师5人, 中级工程师20多人, 助理工程师40多人, 会计师1人, 助理会计师2人, 助理经济师3人, 还持有特种作业操作证的20人。

秦皇岛HDU公司的组织结构为职能式的组织结构 (如图1所示) 。公司所有的工程项目完全由工程一部和工程二部负责, 工程一部主要负责现场勘测和预算等工作, 工程二部负责整个公司建筑项目的施工。以往, 公司承接的建筑项目不很多, 在项目管理方面基本没什么大问题, 但是随着公司规模的逐步扩大, 人数的逐步增多, 承接的项目的逐步增多, 很多时候都是多个项目同时开工, 公司的项目管理较为吃力, 公司总经理自顾不暇, 无法对各部门进行有效的协调控制。

2. 秦皇岛HDU企业的绩效考核问题

伴随公司规模的扩大, 及承接项目的不断增多, 公司的项目管理越发吃力, 原有的绩效考核方式明显滞后, 已经不大适应发展的需要, 如何更好的协调各个项目, 控制好工程的施工进度, 已成为该公司急需解决的问题。

该公司绩效考核方式很不完整, 原有的考核方式仅针对员工, 且考核依据仅与“年龄”、“加班”和“考勤”有关系。奖金的额度由总经理决定, 奖金的发放每季度一次, 各班组组长根据员工的表现, 把员工划分为一、二、三等级, 每个等级对应不同的奖金额。其中, 一等奖占20%, 二等奖的占60%, 三等奖的占20%。一线员工的奖金要高于二线员工。

从以上对秦皇岛HDU公司的分析, 本文总结出了如下绩效考核问题:

(1) 现有的绩效考核体系缺乏系统性。HDU公司的考核方式太过于简单, 没有形成较明确的绩效考核流程, 考核过程中的主体角色较为模糊, 违背了绩效考核方式的科学性, 对员工不能形成正向的激励效果。绩效考核是一个完整的系统, 分别是由绩效计划、绩效执行、绩效反馈和绩效评估四个阶段构成。然而, 秦皇岛HDU公司并没有重视绩效考核, 甚至将绩效考核孤立起来看待与评估, 不能与企业战略目标有效结合, 也不能关注公司长远的发展, 严重阻碍该公司进一步的发展。

(2) 没有做到对建筑项目的绩效考核。通过如上对该公司绩效考核的分析, 其绩效考核对象仅针对员工, 完全忽略了对绩效项目的考核, 更不用说项目与员工的绩效考核挂钩, 忽视了项目导向型企业以项目为导向的特征。

(3) 绩效考核内容笼统, 绩效考核主体太过单一。由于没有对岗位进行工作分析, 所以各个岗位的职责容易发生交叉, 岗位的相对价值难以进行测量, 不利于对不同岗位进行客观的评价, 这样容易引发员工消极怠工等现象。另外, HDU公司没有根据工作性质、工作的复杂程度、所需资格条件等进行绩效考核, 而只是根据员工的“工龄”和“出勤”等内容, 这种考核方式缺乏一定的科学性, 考核的权威性和员工的认同感较低。

(4) 缺乏科学的绩效考核指标体系。HDU公司的绩效考核太过定性化, 不能准确反映工作内容的复杂程度, 确定的考核指标与工作无关联, 这不易调动员工的主动性与创造性, 不能让员工对组织产生强烈的归属感, 制约了公司项目管理能力的提升, 并阻碍了项目导向型企业的稳健发展。

三、秦皇岛HDU企业绩效考核体系的构建

绩效考核是一个完整的过程, 其贯穿于项目绩效考核的全程。因此, 在设计绩效考核体系前, 本文有必要厘清绩效考核的流程。

1. 秦皇岛HDU企业绩效考核体系构建流程

(1) 要对绩效考核的基础进行分析。根据不同工程项目的不同特点, 对企业的组织结构进行再设计, 明晰每个工作岗位的职责任务, 优化企业的工程管理流程, 明确每个部门在项目中的作用, 以分析部门岗位对项目的贡献度。

其次, 制定有针对性的绩效考核方案。根据秦皇岛HDU企业的实际, 确定其绩效考核对象与指标体系, 选择合适的绩效考核方法, 明确绩效考核的目的及周期, 不断完善企业绩效考核的方案。

(2) 实施绩效考核。先收集汇总绩效考核的相关数据, 组织相关部门及人员填写绩效考核表, 安排专人整理与核实上交的汇总表, 根据确定好的指标体系加以综合分析, 并对被考核对象的每项业绩及行为进行赋分, 再对不同考核主体的考核结果进行分析, 最后就可以得出被考核对象的综合评分。

(3) 绩效沟通与反馈。企业绩效考核实施前, 要发布绩效考核方案, 召开绩效考核动员会, 让全员明确考核内容, 积极参与绩效考核活动;在实施绩效考核过程中, 要督促与检查全员的工作业绩, 正确引导员工的绩效考核行为, 对绩效考核差的员工进行帮助, 促进其短期内达到组织的考核要求, 对考核优秀的员工要公开表扬, 以发挥其先锋模范作用;在绩效考核结束后, 把考核结果通报给所有员工, 要详列每项得分的来源及依据, 对绩效考核不理想的员工, 要提出合理的绩效提升方案。

(4) 绩效考核评估与应用。考核结束后, 要对整个绩效考核过程进行评估, 以发现绩效考核各个环节存在的不足, 为完善绩效考核方案提供支持。绩效考核活动结束后, 要高度重视绩效考核结果及其应用, 要将其与其他职能联系起来, 为人员招聘、培训与开发、奖惩、晋升、加薪等提供依据。

2. 秦皇岛HDU企业绩效考核指标体系设计

(1) 秦皇岛HDU企业项目绩效考核。建筑工程项目的绩效考核, 要综合考虑成本、进度和质量。秦皇岛HDU公司主要经营建筑工程项目, 结合建筑工程项目的特点分析, 还应加上施工安全管理、工程款回收等几项指标。客户对工程项目满意与否, 与工程质量有着很密切的关系。工程项目的质量高, 往往会赢得客户的好评, 也实现了项目的真正目的。另外, 由于秦皇岛HDU公司项目管理水平不高, 没有较为系统的项目管理模式。为此, 工程项目的绩效考核要设计项目工程量、工程进度执行情况、工程质量、工程成本控制、安全施工管理和工程款回收等指标, 可以更好的反映秦皇岛HDU公司的发展现状。

(2) 秦皇岛HDU企业员工绩效考核。员工绩效考核要从项目绩效考核、岗位业绩考核, 及能力态度和素质的考核三个维度着手。在秦皇岛HDU公司中, 项目经理和副总经理与项目的关系最为直接, 他们的项目绩效考核比重最高。对项目经理及副总经理的考核, 主要设计如下指标:考核期内承接的工程、工程进度控制、工程质量、工程成本控制及安全施工等。其中, 考核期内承接的工程的权重最高。对安质部、工程一部、工程二部、机修班人员的考核要设计如下指标:安全管理和施工现场监督、安全培训、质量安全、进度控制等。对材料设备部、经营部和财务管理部的员工考核, 要设计工程协作性、材料管理、成本控制等考核指标。对行政后勤人员的考核分为日常工作考核和工作任务考核, 其中日常工作考核包括档案资料管理、招聘与培训、绩效考核、办公设备维护、办公费用控制、社保、食堂宿舍管理及主持会议等内容。

(3) 秦皇岛HDU企业指标权重设计方法。秦皇岛HDU企业发展规模较小, 且项目管理水平比较低, 为此选择层次分析法更符合实际。要根据考核指标的重要性及主观经验, 初步确定具体各项考核中的指标权重, 而后根据部门及员工对项目的贡献程度, 再次检验与修正绩效考核指标的合理性。

参考文献