第一篇：部门职能划分范文
港口部门划分和职能
港口部门
生产部：
负责生产的全部业务(生产部主要职位有现场调度、卸船机司机、岸桥司机、厂桥司机、叉车司机、装载机司机、拖头司机、皮带工、堆料机司机、辅料斗司机、装卸队)
技术部：根据设备的维护保养条件和现场的生产情况保养设备和向市场部采购相关设备、维护保养相关的设备
安保部：负责公司的安保和环保工作包括制度的制定和落实管理保安队
财务部：负责公司的财务
市场部：负责尾款的追收和采购设施设备的询价比价、开拓公司的市场
筹建处：负责公司的在建项目和计划项目的筹划和进度管理、质量管理
计划经营部：负责公司的未了发展的计划
综合部：负责公司的七七八八事情如制作工作卡、定工作服、公司供电供水、就是生活的方方面面
人力资源部：负责人事管理职称评定转正定级工资岗级
港口前沿的生产工艺：
调度室通知现场调度靠泊计划、现场调度通知装卸队的系缆工班长告知靠泊时间、现场调度和引水保持联系直至船靠好、外轮的话等代理通知上船时间内贸船的话靠好船旋梯放好就可以上船了、现场调度找船上大副拿卸货计划并询问船舶装卸注意情况、现场调度告知卸船机班长、装载机班长、皮带工班长、装卸队班长装卸时间及装卸计划和注意事项和船舶情况。
如果是集装箱船船靠好后通知卸船机班长、装卸队班长、拖车司机班长装卸时间及装卸计划和注意事项和船舶情况。
具体的细节你可以问我、因为个个港口的具体布局和生产情况不一样、 工艺布局不一样、
第二篇：公安机关的内部职能部门划分
公安机关的机构划分?
||法律
专业回答
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2013-07-15 14:40
公安机关机构设置主要为三部分，即：执法勤务机构、综合管理机构、派出所及监管场所。
(一)执法勤务机构设置
1、指挥中心(挂办公室牌子) 负责接报警和指挥处警工作;负责授权的警务指挥及协调工作;负责公安情报信息的收集、汇总和研判工作;负责调查研究和起草重要文件工作;负责机要、通信等工作。
2、国内安全保卫大队 负责国内安全保卫、反邪教等工作;负责对维权活动、非政府组织进行调查工作;负责民族、宗教、意识形态领域等方面维护国家安全工作。
3、治安管理大队(挂爆炸危险物品监管大队牌子) 负责治安管理、户政管理、出入境管理等工作;负责对公共场所、特种行业的管理，依法对社会上吸毒、卖淫嫖*、赌博等违法活动进行治理;负责突发事件处置等工作。下设：⑴治安管理中队;⑵户政管理中队;(3)基层指导中队;(4)危爆中队;(5)治安行动队。
4、刑事侦查大队 负责刑事侦查、反恐怖、禁毒工作;负责刑事科学技术工作;承担县级禁毒委员会的日常工作等。下设：⑴内勤中队;(2)技术中队;(3)基层基础中队;(4)法医中队(5)刑侦中队;(6)反恐怖中队;(10)禁毒中队 ;(11)大案中队
5、交通警察大队 负责交通管理工作;承担道路治安巡逻任务。下设：⑴内勤中队;⑵车管中队;⑶宣传秩序中队;⑷事故处理中队;⑸法制中队
6、经济犯罪侦查大队 负责掌握和综合分析经济犯罪规律特点，研究制定对策工作;负责查处各类经济犯罪案件。
7、公安信息网络安全监察大队 负责指导互联网监控点建设和网上信息监控、电子侦控工作;负责研究公共信息网络违法犯罪规律特点及对策工作;负责查处危害公共信息网络的违法犯罪案件。
8、巡警特警大队 负责治安巡逻，预防突发性事件;预防和制止犯罪行为;制止公共场所发生的民间纠纷、治安案件;值勤、备勤，接受110报警指令，随时出警处警。下设内勤中队。
(二)综合管理机构
9、政工监督室(挂纪委、监察室、警务督察大队、控申科牌子) 负责公安政治工作;负责公安纪检、监察、督察、审计工作;负责维护民警合法权益工作;负责公安信访工作。
10、法制室 负责公安法制方面的工作。
11、警务保障室 负责财务装备、警务保障、科技管理和后勤服务工作。
(三)派出所及监管场所
12、看守所 负责犯罪嫌疑人、被告人、人犯的管理工作。
13、行政拘留所 负责治安行政拘留人员的管理工作。
14、基层派出所 警衔等级的设置
人民警察警衔设五等十三级，即：
1、总警监、副总警监;
2、警监(一级、二级、三级);
3、警督(一级、二级、三级);
4、警司(一级、二级、三级);
5、警员(一级、二级)。担任专业技术职务的人民警察的警衔，在警衔前冠以"专业技术"。
人民警察实行警察职务等级编制警衔。担任行政职务的人民警察实行下列职务等级编制警衔：
1、部级正职：总警监;
2、部级副职：副总警监;
3、厅(局)级正职：一级警监至二级警监;
4、厅(局)级副职：二级警监至三级警监;
5、处(局)级正职：三级警监至二级警督;
6、处(局)级副职：一级警督至三级警督;
7、科(局)级正职：一级警督至一级警司;
8、科(局)级副职：二级警督至二级警司;
9、科员(警长)职：三级警督至三级警司;
10、办事员(警员)职：一级警司至二级警员。
担任专业技术职务的人民警察实行下列职务等级编制警衔：
1、高级专业技术职务：一级警监至二级警督;
2、中级专业技术职务：一级警督至二级警司;
3、初级专业技术职务：三级警督至一级警员。
警衔标志的式样和佩带
人民警察换发"九九"式警服后，警衔标志的式样为：
总警监、副总警监警衔标志由银色橄榄枝环绕银色国徽组成。其中，总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕一周的国徽，副总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕半周的国徽。
警监警衔标志由一枚银色橄榄枝和银色四角星花组成。其中，一级警监警衔标志缀钉三枚四角星花;二级警监警衔标志缀钉二枚四角星花;三级警监警衔标志缀钉一枚四角星花。
警督、警司警衔标志由银色横杠和银色四角星花组成。其中，警督警衔标志缀钉二道横杠，一级警督警衔标志缀钉三枚四角星花，二级警督警衔标志缀钉二枚四角星花，三级警督警衔标志缀钉一枚四角星花。警司警衔标志缀钉一道横杠，一级警司警衔标志缀钉三枚四角星花，二级警司警衔标志缀钉二枚四角星花，三级警司警衔标志缀钉一枚四角星花。
警员警衔标志由银色四角星花组成。其中，一级警员警衔标志缀钉二枚四角星花;二级警员警衔标志缀钉一枚四角星花。
警衔标志佩带在剑型肩章上。担任行政职务的人民警察的肩章版面为藏蓝色，担任专业技术职务的人民警察的肩章版面为蓝灰色。
第三篇：建筑施工企业各职能部门主要工作职责划分
设备采购材料采购安全文明设备安监安监部总工办行政管理人事管理信息管理招投标预决算分包管理质量管理财务部办公室总经理管代副总经理工程部经营部采购部施工协控各项目部、各项目分公司、各配套专业公司表示存在直接关联及隶属关系表示无隶属关系但存在配合和间接关联关系企业组织机构图
1、 负责把握公司的总体发展方向，制定公司的整体战略发展规划，组织制定、批准公司的基本管理制度、管理方针并组织实施和定期评审;拓宽业务市场及业务承揽的渠道，有效组织和把握企业经营策略和方案。
2、 建立、实施公司的管理体系并持续改进其有效性;确保公司内各职能部门的工作职责、权限及相互关系得到规定和沟通，为公司员工创造并保持充分发挥工作积极性和潜在的工作环境;
3、 确定公司内部的沟通方式，确保对管理体系的有效性实行沟通;
4、 审批公司员工的聘用、培训及解聘等人力资源计划，确保公司员工素质的不断提高;
5、 组织合同评审并批准工程承包合同、批准合格供应商名册和物资、工程和劳务等采购合同以及设备物资的增加和报废等;
6、 以增强顾客满意和满足法规为目标、确保顾客符合法律、法规的要求得到确定并予以满足;
7、 任命管理者代表、部门经理以上等重要岗位人员，明确其职责并合理授权;
8、 策划并组织管理评审，确保管理体系运行所必要的资源;
9、 监控财务资金进出，有效控制企业资金收支状况。
10、 公
司章程所赋予的其他职责。 : DT-001
1、 按照公司持续发展的要求组织、建立、实施和保持管理体系的持续有效与正常运转，协调和监督管理体系中个要素的实施;
2、 定期向公司总经理报告管理体系运行情况，为管理体系的评审和改进提供依据;
3、 组织领导公司管理体系文件的编制和修订以及文件和记录的控制工作，负责审批程序文件和 有关管理文件;
4、 领导公司内部审核工作，综合评价各管理体系的运行。
5、 协助公司经理开展管理评审，落实改进措施;
6、 解决公司管理体系运行中出现的不合格项，督促职能部门和相关部门及时采取措施有效的纠 正与预防措施，并组织评价其效果;
7、 确保不断提高公司各级满足顾客、社会、员工要求的意识，测量、分析和评价各职能层次管理目标的实现情况和顾客、社会、员工满意程度。
8、 负责管理体系认证等有关工作的外部联络和协调。 : DT-002
1、 组织贯彻执行国家、行业、地方有关法律、法规、标准、规范;按照公司管理方针和目标要求，制订并实施本体系的管理目标或指标，并对实施的效果进行测量、评价和定期的评审。
2、 根据国家、行业的有关信息和公司的发展态势，分析市场趋势，组织、领导本系统各部门做好对工程项目信息的收集、分析和评审工作，做好投标策划及相关正常开工手续的办理工作。
3、 领导投标文件的编制和组织投标决策评审，负责组织内、外部合同的签约、评审以及合同的履
约行为的监控，及时向有关各方传递合同或合同要求内容，包括合同修改的内容，确保企业具有履约能力
4、 领导施工生产和服务工作，在组织施工生产中贯彻公司管理方针，围绕管理目标合理组 织各类资源;批准和组织实施施工生产计划，协调、检查、督促确保施工合同的全面履 行。
5、 策划工程项目的预决算、监督、控制、分析评估，负责主持工程项目的预决算以及对公司所有投标报价进行审核、确认等工作，合理控制公司经营成本和组织工程款的回收工作，保证公司经营目标的实现。
6、 负责公司经营计划的编制、上报、发布及督促计划落实，负责组织各类经营数据的汇总统计、报批及上报工作，并对统计数据进行分析，对未来态势及应对提出措施，供公司决策。
7、 领导企业安全生产工作，贯彻执行安全生产的各项政策法规，主持安全事故处理工作。
8、 组织危险源辨识、风险评价和控制，批准职业安全管理方案并组织运行;负责文明施工的检查、指导和施工过程标识及成品保护工作
9、 领导企业材料及设备采购活动，负责材料及设备采购价格审核以及合同确认工作。
10、 负责建立与顾客有效沟通的渠道，及时反馈顾客及其代表的要求，做好客户市场的有效维护工作。 : DT-003
1、 组织贯彻执行国家、行业、地方有关的法律、法规、技术标准、规范。负责组织制订企业内部技术标准。
2、 确定公司的质量管理目标、安全生产目标等的有效实施及落
实工作。
3、 负责本部门的文件、资料的管理。批准发布公司内部的技术性文件，参加管理评审，接受内部审核、负责对本部门不合格项提出纠正措施和预防措施，并予以实施。
4、 组织施工图纸的会审核设计交底，组织策划和审核施工组织设计、施工方案的实施并审批。
5、 建立技术质量管理体系，确保三级管理的技术责任制的落实，组织工程质量检查和参与工程验收。
6、 主持技术培训和继续教育工作，负责施工技术管理工作。组织工程质量创优，贯彻科技创新方针，积极推行科技进步，大力推广“四新”成果。
7、 加强技术质量管理基础工作，解决工程施工中重大技术问题。负责不合格品、事故、事件、不符合情况的控制工作。
8、 参加合同评审，审议技术措施、质保措施以满足顾客要求，参与顾客要求的确定，环境因素和危险源识别，负责投标技术文件的编制。
9、 识数据分析处理的归口部门。负责统筹信息的收集、分析和处理，以确保体系持续改进，并负责纠正和预防措施的管理。
10、 组织技术标准、规范修订状态的跟踪、发布或修订技术文件清单。
11、 完成领导安排的其他事宜。 : DT-101
1、 按照公司管理方针和目标要求，制订并实施本部门管理目标或指标，对实施的过程和效果进行监视与测量，运用统计方法对其进行分析评价和定期的评审，确保体系持续改进;
2、 负责管理体系的有效性及有关信息并保持有关各方的沟通，接受内部不合格项提出
纠正措施和预防措施并予以实施。
3、 负责本部门的图纸收发、施工交底、开工报告、预验收把关、验收移交等工作的正常开展和文件、资料的管理，制定和修改本系统支持性文件;
4、 负责控制工程的“开工条件”准备工作的检查，并对工程进行“技术、质量、安全、进度”进行检查和预控。 5 (1)、是施工过程、质量控制及质量验收达标的归口管理部门，参加施工图纸会审、设计交底和工程验收，对施工组织设计审核及工程施工过程的监督和检查。 (2)、负责施工过程的控制和合同履约的指导检查，协助项目部建立质量管理体系，确保质量体系有效运行持续改进。 (3)负责工程分包、劳务分包的选择和考评、评价和建立分包商、劳务分包商名录并经公司或项目部确定主持签订分包合同，并就分包合同的执行检查; (4)是资料归档、工程回访、服务工作的归口管理部门，负责工程保修期内的工程回访、维修工作的监督管理和验收;负责制订竣工工程的回访保修的实施; (5)收集顾客、社会、员工的反馈意见，测量和评价顾客、社会、员工满意程度。 (6)组织公司及项目部相关人员对工程相关预验收(包括资料)放行结果负责; (7)参加对顾客提供产品的验证工作。 6 (1)是项目施工过程协调与控制的主管部门，负责按照合同及总公司具体要求推进工程施工进度、质量改进工作。 (2)定期或不定期的与顾客方、业主方进行沟通，了解顾客、业主的反馈意见与要
求，合理的改进施工生产服务，协调项目部与业主方存在良好的工程配合要求。 (3)开工前组织项目部相关人员参加总公司合同及技术交底，对参建方各要素予以评价与审核。 : DT-102
1、 预决算及经营管理： (1) 贯彻执行国家颁布的法令、法规、规范、标准，按照公司管理方针和管理目标要求，制订并实施本部门管理目标或指标，对实施的效果进行测量、评价和定期的评审; (2) 负责本部门的文件、资料的管理及制定和修改本系统支持性文件，接受管理评审。 (3) 负责工程项目信息的收集和评审，提供产品要求各阶段工程造价变化的依据等; (4) 参与图纸会审、工程分包和竣工验收; (5) 负责组织标书编制及合同评审，共同商议、策划投标报价方案，做到及时、准确、有效; (6) 是合同评审的归口管理部门，负责公司于外单位签订的工程合同。负责合同签约评审，及时向有关各方传递合同或合同要求内容，包括合同修改的内容，确保企业具有履约能力; (7) 负责建立与顾客有效沟通的渠道，及时反馈顾客及其代表的要求; (8) 指导、检查各部门、各基层的合同管理工作，对施工合同的执行情况进行跟踪考核; (9) 负责所有所有工程项目预决算及审计配合工作，配合财务部做好公司内部的经营成本测算，做好所有投标工程的报价记录如归档等，控制工程成本和配合收款工作;
2、 审计： (1) 贯彻执行国家颁布的法令、法规、规范、标准，
按照公司管理方针和管理目标要求，制订并实施本部门管理目标或指标，对实施的效果进行测量、评价和定期的评审; (2) 负责本部门的文件、资料的管理及制定和修改本系统 支持性文件，接受管理评审。 (3) 配合预决算组共同进行投标策划工作，拟订投标方案 (4) 负责对公司所有外送的工程结算书进行审计、确认并积极配合、协调外部审计工作; (5) 负责对公司所有的外包、分包工程结算书进行审计并对审计结果予以确认; (6) 参与公司重点工程及总经理指定工程的预结算编制工作负责审计工作的完成事项等。 (7) 负责对本部门控制过程的监视和测量，运用统计方法进行分析与评价，以确保体系持续改进; (8) 有效参加相关的审计培训学习，不断提高本部门的审计业务水平，及时沟通省、市各审计单位的协调工作。 : DT-103 1 (1) 指导、检查、监督安全生产工作，对安全生产隐患提出整改和处置意见，确保良好的工作环境; (2) 编制、审核安全技术措施和专项方案，组织重要防护设施、超高和悬挑脚手的验收，参与大型机械设备安装使用验收; (3) 负责不合格品、事故、事件、不符合的控制和纠正、预防措施的实施管理 (4) 指导、检查施工生产过程的工序标识和追溯，成品保护、文明施工等。 (5) 识别环境因素，制定并组织实施环境管理方案，实施环境体系的运行。 (6) 负责识别危险源、风险评价和控制，制订和落实职业健康安
全方案。 (7) 负责应急准备和相应工作，负责潜在事故的预防和突发性事件的处置。 (8) 负责施工人员的安全教育和培训工作，并认真做好教育台账等; (9) 负责检查项目部安全设施所需材料、设备及安全防护用品采购管理台账，确保对照合同承诺及文明工地创建要求所必须的投入到位，检查供应商安全实施评定表及安全用品验收记录等; (10) 负责施工过程安全检查检验记录、事故隐患整改、安全技术交底、分包安全管理等安全方面工作; (11) 分管领导临时交办的其他工作。 2 (1)、是设备的验收、安装调试、使用、维修保养、修理、封存、转让、报废更新，以及监视和测量装置控制等的归口管理部门; (2)负责设备资产管理，制订设备新增、更新、改造、报废计划和设备大修计划; (3)组织对设备的运行、维修保养、完好程度进行检查; (6)组织大型设备安装使用的移交、拆装、运输、验收等工作; (7)负责检验、测量和试验设备控制管理，确保其准确性和完好性。对设备的噪音、施工的排水等进行管理和监控，确保满足公司贯标要求达到的各项规定要求; (8)公司领导临时交办的其他工作。 : DT-104
1、 按照公司管理方针和管理目标要求，制订并实施本部门管理目标或指标，对实施的效果进行测量、评价和定期的评审。
2、 参加合同评审，确认能否按照顾客要求，提供满足施工生产要求的材料、设备。
3、 负责本部门文件和资料的发放、
更改、控制和管理;负责本部门质量体系有关文件、资料的管理;负责制定本系统支持性文件。
4、 材料采购管理职责： (1)、 做好市场调研，准确掌握建材市场的供求状况，及时为领导提供准确的决策信息。 (2)、 组织合格物资供应商的评价和选择，发布合格供应商名册并确保按规定采购物资; (3)、 编制采购计划和签订采购合同，跟踪采购合同的执行，并对供应商的履约情况进行评价 (4)、 是顾客提供物资的归口管理部门，负责组织实施对顾客提供产品是否符合质量标准和技术标准的验证工作;对顾客提供不合格产品负责通知顾客。 (5)、 负责材料及设备合同的拟定和流转，负责材料及设备供应方合同履约的监督与协调，负责材料及设备进场及相关成品保护职责。 (6)、 负责对施工过程合格物资的及时供应和施工过程的物资检查和监督，对进货物资的质量实施监督检查。对不合格物资提出处置意见并跟踪验证。负责对项目经理部采购的材料的检查和监督。 5 (1)、 参加大型机械设备供应方进行评价，按照施工需要协调施工机械的配置，确保施工能力需求。 (2)、 做好市场调研，准确掌握各类机械设备市场的供求状况以及相关信息，及时为领导提供准确的决策信息。 (3)、是大型机械与设备采购与租赁主要实施方，负责大型机械设备采购或租赁合同拟订及流转、备案工作。 (4)、负责对项目经理部采购的设备检查和监督。
1、 按照公司管理方针和管理
目标的要求，制订并实施本部门管理目标或指标，对实施的效果进行测量、评价和定期评审; 2 (1)、收集、贯彻国家、行业、企业的有关管理标准，跟踪其修订状态，并向公司总经理提供相关研究、决策信息; (2)、负责招投标工作信息获取、沟通工作，做好事务部职责范围内的投标工作及开工前期手续办理工作; (3)、负责组织管理体系文件和有关企业管理标准的编排、发布、修订、评审和管理，快速传递和发布公司领导和各部门的信息，努力配合部门上下左右沟通和协调的工作。并定期发布文件控制清单和记录清单; (4)、在分管副总的领导下，负责管理评审和内部审核的日常工作和归口管理，改进、完善管理体系; 3 (1)、开展对内对外的日常事务及主管部门的联系工作、做好公司各类证照的办理、年检、变更等工作; (2)、协助管理者代表建立管理体系，指导、检查、推进体系运行，沟通、沟通体系内部各部门之间的关系，监督各部门贯彻落实公司管理方针、管理目标的情况; (3)、负责公司经理办公会、工作会议的筹备、组织并做好会议记录，负责协助推动公司各项重点工作的开展; (4)、建立健全企业文明创建工作，健全台账，为创建两个文明搞好宣传教育和培训工作，高标准策划好公司CIS形象工作的正常、有序开展; (5)、根据部门使用情况编制、报批办公用品、劳保用品的采购计划，并做好采购、盘点及维修等工作;负责办公用房及设施的管
理;负责来宾的接待工作。 4 (1)根据公司的发展战略目标编制并执行组织人力资源规划。有效开发公司人力资源，合理控制 公司人力资源成本，实现公司人力资源的供给与需求的动态平衡; (2)负责公司人员招聘、调配、以及聘用人员的考察及手续办理工作和员工考勤、出勤、公差、请 假、任免、迁调、考核、奖惩等事项管理; (3)负责公司内部员工劳动合同的签定、管理以及人事档案的建立与保管;利用法律法规、公司管理制度公平、公正、合理、快速地处理员工与管理者之间、员工与员工之间的纠纷。在组织内部建立和谐的工作和劳资关系。 (4)负责公司工资发放、奖金福利补贴发放及管理;负责公司人员社会保险的办理、变更及管理; (5)确定培训需求，与参加培训人员订立培训协议，编制公司教育培训计划并按计划组织实施，记录培训过程，评价培训效果; : DT-105 :
1、 在公司总经理的直接领导下，严格按照《会计法》、《企业会计准则》及有关财税制度的规定，及时、准确完成公司及下属公司的会计核算、会计监督、财务报表和财务管理等工作;
2、 拟订并执行公司的各项财务管理制度，制定和调整各项财务定额费用开支标准，对各项财务计划和财务预算进行指定、分解和落实;
3、 部门内部及多项财务管理控制制度、内部价格的制定，税收筹划等;
4、 公司对外往来帐处理和公司
一、二级核算单位日常账务处理，公司内部的业务结算。
5、
配合外部审计和审计部门的工作，对公司各部门、项目部和个人的相关经济问题进行财务检查
6、 进行会计监督，做好公司内部工程成本控制工作，坚持财务审批原则，规范票据报销制度，对不合法的原始凭证一律退回不予以办理。
7、 严格按照财务管理规定，做好财务档案管理，及时提供所要查阅的会计资料。
8、 做好各往来帐的正确登帐，及时提供各阶段往来明细，协助对应收账款的监督、催收工作;
9、 做好各阶段财务分析、总结，协助总经理开展各类正常经济活动及公司领导交办的其他事物;
10、 加强本部门全体人员的业务知识培训和技能提高工作，确保财会工作的先进性及专业性，保障持续改进。 : DT-106
1、 贯彻公司管理方针，制订项目管理目标，全面履行工程承包合同规定的责任。对项目合同履行和公司内部承包合同履行全面负责;
2、 建立并保持项目管理体系有效运行，贯彻执行公司确定的程序文件和各项管理制度;
3、 确定项目施工计划，有效组织生产、全面负责工程的质量、进度、成本、机具、组织机构的建立、人员的安排调配等，是工程安全文明生产、质量管理、工程进度的控制与工程款回收的主要责任人;
4、 代表项目部全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工中，主动接受业主、监理、单位领导及职能部门、省市相关建筑主管部门的工作检查;
5、 围绕顾客要求参与合同评审，组织或参与劳务分包的评价和选择，负责分承包工
程队伍的现场管理;
6、 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，落实安全文明施工各项措施。
7、 根据授权进行项目管理的决策，批准组织落实有关项目管理文件;
8、 严格遵守公司的各项规章制度，服从公司各级、各职能部门的正常管理，自觉向公司定期汇报工程施工中的各项进展及存在问题，确保工程项目正常履约以及确保业主方的持续满意。
第四篇：HR职能划分三支柱模型
COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家); SSC(Shared Service Centre共享服务中心);
HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概0
1、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
一、重新定位人力资源部门：
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。
二、将HR的角色一分为三
HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
(1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; (2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; (3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
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HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向
HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
三、在中国实施HR BP的关键成功因素：
一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：
1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：
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-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
四、在中国实施HR COE的关键成功因素：
基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：
1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：
1)计划时，邀请HRBP共同规划; 2)设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入; 3)实施时，指导HRBP进行推广; 4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题; 的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。
3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：
1、提供人力资源的日常和行政服务
2、可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程
3、维护基础实施和流程门户
4、与HRBP和COE协作推广新项目
HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题; 第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将
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第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题; 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.
六、在中国实施HR SSC的关键成功因素：
1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去; 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯; 3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作; 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
(1)规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低; (2)人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等; (3)基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等; (4)业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
然后看宏观。这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。宏观来说，简单来说，这个模型是一次HR革命或转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱也就是SSC、HRBP、COE。这样，如果说HR原来由于分散性事务性在公司是打杂的位置，现在就可能变成一个有统一目标对绩效有贡献的战略性部门。
最后看具体。在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。
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第五篇：部门划分及职责
永泰新型建材有限责任公司
部门及职责划分
根据公司工作职能，为保证工作运转、提高工作效率，实现职、责、权明确划分的目的，落实部门责任、任务、目标，使各部门工作内容具体化，做到既分工负责又协调配合，特制定本制度，具体内容如下：
第一条 领导职责划分
一、公司实行法人(总经理)负责制，总经理对股东大会负责，对公司工作负全责。
二、行政副总经理分管公司内勤工作，包括协调职能部门、监管公司财务、拟定管理方案、审批管理章程及党组织工作。
三、供销副总经理分管混凝土的销售工作，包括拟定销售计划、实施销售方案、回收销售货款、调查市场信息、追踪售后服务、供给后方材料。
第二条 部门经理职责
一、供销副总经理兼任公司销售部经理，负责公司混凝土销售、回款及原材料供给工作，具体如下：
1、根据公司经营目标，对本市规划范围内拟建和在建工程项目进行摸底和建档，组织拟定销售计划及实施方案。
2、加大宣传立度，定期到各开发企业、施工单位、设计单位、监理单位及有关行政主管部门为公司进行强有力的介绍和宣传。
3、定期召开营销工作例会，组织本部门人员进行市场调查，及时掌握市场动态和供求信息，努力扩大销售范围，定期向总经理汇报市场情况，确保顺利完成销售任务。
4、负责检查、督促原材料供应，保证后方补给。
5、负责各工程供货过程，包括工程进度、货款回收情况，加强与客户之间的售后联系，特别是做好工程结算时的尾款清收工作，定期向总经理报告工程款回收情况。
6、积极协调生产供应中出现的问题，做到售前、售中、售后有效回访，收集用户的建议和意见并予以分析，并逐步改进营销策略。
7、负责重大销售合同的签订和对一般销售合同的审定。
8、负责与大型客户、地方政府相关管理部门的联络工作。
9、制定相应政策实行销售回款率与相关人员年终绩效挂钩，按比例计发回款率奖金。
10、积极完成领导交办的各项工作任务。
二、运输部经理分管公司作业部，负责公司施工车辆的安排，具体如下：
1、按照销售部签订供货合同和顾客需货通知，统一安
排公司生产计划，并负责签发每日生产计划至实验室及控制室。
2、每月对作业部进行排班，合理安排作业部人员施工时间。
3、对新开工地、特殊工程，组织有关人员进行运输路线、施工现场的勘查。
4、根据生产计划通知控制室、车队、试验室开始作业，合理分配车辆，保证生产需要。
5、熟悉每个工地的施工情况，若工地出现状况，第一时间组织人员安排施救，并负责安排泵管、油料的补给工作。
6、负责对罐车、泵车的技术管理，组织司机定期进行维护、保养，组织抢修、排除罐车、泵车发生的较大机械故障。
7、及时办理车辆通行证，路政申办事宜、确保车辆通行。
8、编制车辆年检计划，提报车辆年检所需资料，保证车辆年检及时通过。
9、处理交通事故，办理与地方车管部门的有关车管业务。
10、发生突发性事件，及时通知有关部门负责人，进行紧急处理。
11、积极协调生产过程中发生的对外事项，做到出现问
题及时赶赴现场、及时汇报、及时处理。
12、其他与车辆相关的证照及应办理事项的办理。
13、积极完成领导交办的各项工作任务。
三、综合部经理分管公司财务科、办公室、实验室、生产间、机修房、后勤部、库房，根据公司各领导指示，协调公司内部有关部门共同完成工作，具体如下：
1、组织研究拟订公司经营理念和战略、公司近、中、远期经营计划，提出公司组织机构、岗位编配方案。
2、负责建立和督促执行公司各项管理制度，并根据执行情况定期予以修订完善。
3、维持公司正常的办公和生产经营秩序，发现不利于办公和生产经营活动的现象立即予以纠正。
4、负责公司综合文电的起草、审核、印发和流转。
5、组织召开公司层级的各类会议，督促会议决定的落实。
6、负责公司公章管理。
7、根据需要，组织参加展览会和交易会。
8、负责构建与维护公司办公和生产经营用计算机网络，保证计算机和网络的安全正常使用，及时纠正违规使用;负责建立、维护和更新公司网站。
9、负责企业文化建设。
10、全面负责员工招聘、培训、考核、奖惩、调整晋升、
离职等人力资源管理工作。
11、积极完成领导交办的各项工作任务。 第三条 科室(负责人)职责
一、财务科
1、认真贯彻执行国家的财经政策和法律法令，组织财会人员学习贯彻《企业会计制度》、《企业会计准则》、《会计法》，教育财会人员树立以诚信为主的职业道德。
2、组织公司全体财务人员完成单位的各项财务会计工作任务，并督促贯彻执行公司各项财务会计制度。
3、建立相关的会计的档案并装订存档，正确核算公司的收入、成本、费用和利润，在规定时间内填制出相应的会计报表。
4、负责公司固定资产管理，逐项登记造册。
5、负责工资的结算与分配的核算工作，并作好有关工资附加费的计提工作。
6、负责水电费、报批支付。
7、对公司的收支进行严格的监管。
8、认真做好销售及销售业务相关的原始凭证的审核、记账凭证的填制，做好销售的明细核算工作，办理销售款项的结算业务。
9、及时做好总帐和有关明细帐的登记工作，做好各项财务结算工作，按时编制财务报表，编制财务情况说明书，
具体组织上报全部财务会计报表。
10、收集和分析国家的财经税收政策，结合我公司实际，提出合理的财务运作方案，及时为公司的决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。
11、积极完成领导交办的各项工作任务。
二、办公室
1、负责办公室全面工作，组织全室人员完成职责范围内的各项工作。
2、根据公司总经理室的安排起草修订公司的各项规章制度、年初工作计划、安排通知、年终总结和各类文件。
3、协助销售部制定公司的经营计划及其它重要文件。
4、协助各部门负责人制定出本部门岗位职责，杜绝“踢足球”现象，做到奖惩有据。
5、负责组织有关人员检查公司各部门落实各项章制度的执行情况。
6、负责组织筹办公司的各类大型会议、活动并做好会议活动的记录工作。
7、负责公司与外部事务的联系及有关业务办理工作。负责人事管理工作，协助相关部门对新增人员进行招聘、培训、签订合同和考核。
8、每年定期对公司档案装订归档。
9、负责公司各类证照审核、办理工作。对公司的各项
证照审核要在年初登记造册，并在有关部门规定审验日期内提前予以办理。
10、负责公司文件和档案的收集、归类、整理、登记、保管、借阅和销毁。
11、积极完成领导交办的各项工作任务。
三、实验室
1、负责本部门领导工作，认真贯彻执行国家有关标准、规定，组织本室人员按时完成上级下达的各项试验任务。
2、完成公司原材料、产品的试验检验工作。
3、负责与施工现场产品交付过程中的技术指导。
4、负责管理好本室一切仪器设备，保证其技术状态完好。
5、负责填写检验报告，对所出报告的准确性、可靠性、正确性负责。
6、对本室的试验工具、器皿等材料及试样管理负责。
7、配合比的优化，在保证混凝土质量的前提下降低混凝土的生产成本。
8、积极完成领导交办的各项工作任务。
四、生产室
1、在收到当天生产计划后，负责对公司生产过程的组织指挥协调工作，保证生产正常有效地运转。
2、负责与施工用户联系，详细了解具体要货时间，安
排车辆运输。
3、负责与现场施工人员联系现场作业情况，根据施工现场生产进度，及时正确、合理调动车辆。
4、负责与施工现场用户的沟通，并详细了解施工部位对混凝土的各项要求。
5、监控生产材料(包括：砂、石、水泥、粉煤灰、外加剂、柴油，)使用情况，注意生产材料的账面数和实存数，确保生产供给。
6、组织相关人员每月对生产材料进行盘点，编制相关报表，及时上报财务，做到账实一致。
7、积极完成领导交办的各项工作任务。
五、机修房
1、负责管理公司的生产用电以及生活照明用电。
2、负责公司内部线路检查与维修。
3、按电工设计及有关电器安全技术规程安装架设所需线路。
4、负责搅拌站机械电器部分及公司其它机械设备电器部分故障维修。
5、严格执行安全管理规定，禁止带电作业。
6、负责检查、消除电器安全隐患，防止电器着火。若电器着火时，应立即切断电源，使用泡沫灭火器。
7、正确操作自备发电机，并定期进行维修保养，保证
发电机始终处于良好状态。
8、负责搅拌站搅拌设备及公司其它设备的维修保养工作，确保生产期间正常使用。
9、经常对易损部位、部件进行检查，发现问题及时更换，对突发性的设备故障进行抢修。
10、搞好搅拌机及附属设备的日常保养，其中凡接触原材料的机械设备部位，严禁有任何油料滴、渗、漏，发现后及时修理。
11、
12、积极完成领导交办的各项工作任务。
六、库房
1、库房工作由财务科分管。
2、对库存物资做到经常检查，严格执行入库材料验收制度，认真核对有关凭证及材料的数量和质量，确保材料质量好，数量精确。
3、严格物资出库手续，做到数量准、质量符、手续清、服务好。
4、领取材料要严格执行限额材料制度，持领料单方可领取。
5、如遇特殊情况急需配件时，可以先发放，但过后及时补签领料单。
6、物资发放后，要及时销账，清理场地、货位，必须
保证库存、单据、总量成正比。
7、搞好台账管理，做到填写清楚，帐物相符。
8、经常打扫库房卫生、各类物资摆放有序，做好库存物资的防腐、防盗、防火工作。
9、负责监督加油车辆先熄灭火，后加油制度，并认真做好记录，即车牌号、加油量、司机姓名。
10、积极完成领导交办的各项工作任务。
七、后勤部
1、在办公室领导下，负责对公司职工食堂的领导和管理工作。
2、负责对食堂粮、油、菜的购进，负责对每日食堂的就餐人数的统计，负责对食堂购进消耗的记账和核算。
3、负责组织炊事员打扫伙房卫生，进行餐具消毒，保持食堂卫生整洁。
4、抓好公司卫生制度全面落实，每周
二、周六早上为大扫除日，保证办公区和生产区的环境整洁。
5、及时采购办公和生产需要的各类物品，确保生产和办公的顺利进行。
6、及时安排修复损坏的办公设施、设备，保持办公区域内的环境卫生。
7、每周对各部门卫生检查情况进行一次通报。
8、积极完成领导交办的各项工作任务。
第三条 责任要求
一、带头遵守公司的各项规章制度，给员工树立榜样;
二、相互协作，团结，共同努力完成工作任务。
三、在每一个生产期制定出计划，并掌握计划执行的情况和进度。
四、及时掌握本部门工作人员的动态，能在人事变动、人员调配时不影响工作、生产。
五、对本部门的工作熟悉，不瞎指挥、盲目指挥，工作安排科学合理，确保各项工作的顺利进行。
六、在工作生产中出现问题首先及时向上级领导汇报，其次必须立即赶赴现场，了解详细情况;再次能解决的当场解决，不能解决的提出解决的方案;最后积极协助上级共同解决问题。
七、根据本部门的工作和生产进度，要抓好安全、原材料、生产、质量、销售、销售款等各项工作执行情况;
八、对公司和本部门的工作提出合理化的建议和意见。 第四条 责任追究。出现下述问题，将对部门负责人实行责任追究，并给予通报批评、换岗、撤销职务、解除劳务合同等处分：
一、不能带头遵章守纪，闹无原则的纠纷，在员工中造成不良影响、妨碍正常的工作生产秩序的。
二、由于工作安排失误和指挥不当给公司造成了损失和
不良影响的。
三、对本部门出现的人员变动和发生问题欺上瞒下、不了解、不汇报、不解决，给公司造成损失和不良影响的。
四、没有严格按照公司的各项管理制度和操作规程致使发生责任事故，给公司造成损失和不良影响的。
五、没有严格按照制定计划和证照审核日期办理，以致发生延误影响生产和工作，给公司带来经济损失和不良影响的。
