高层管理

关键词： 支承 玻璃 结构 玻璃幕墙

高层管理（通用6篇）

篇1：高层管理

一、责任期限

20xx年xx月xx日～20xx年xx月xx日。

二、职权

公司销售经理的主要工作职权如下。

1．销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。

2．销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

3．重大促销活动现场指挥权。

4．部门岗位调配的建议权。

5．部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。

6．部门员工奖惩、争议处理的建议权。

三、工作目标与考核

销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。

1．业绩指标

2．管理绩效目标

（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。

（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的`及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。

（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。

（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。

（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。

四、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。

3．销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。

4．考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。。

五、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3．本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

篇2：高层管理

第一条

目的和原则

(一)制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

(二)制定本制度遵循以下基本原则：

1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。

2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。

3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距;针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。

4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。

第二条

适用对象

本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。

第三条

组织管理

(一)对黄石市商业银行行长的考核

由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》(见附件一)。

(二)对黄石市商业银行副行长的考核

由黄石市商业银行行长组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行行长在综合考虑副行长的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，银行其他部门予以配合。副行长对行长负责并签订《经营管理目标责任书》。

第四条

激励的依据

各银行经营层年初签订的《经营管理目标责任书》，各银行当年的月、季、年度财务报表。

第二章黄石市商业银行行长激励方案

第五条

激励方式

根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行行长进行激励。收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权等其他奖励。

第六条

年薪构成

根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪基数的比例为3：7。实际发放的风险年薪按考核结果确定，不作上下限限制。

第七条

基本年薪确定

基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3

个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

第八条

风险年薪确定

风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：

风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数

个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

第九条

考核指标设定

年度考核指标的设定

根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：

(一)综合考评系数设定

综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2

Pi为各指标所占权重，P1+P2=1

(二)银行业绩指标设定

银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量、社会贡献等个方面考核，(附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。

银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5

Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1

(三)个人综合指标设定

个人综合评价指标主要是由董事会根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标(参见附件四：黄石市商业银行银行总部经营层个人综合指标定义表)。

任期考核指标设定

根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(参见附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：

任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2

Si为各指标所占权重，S1+S2=1

说明：考评指标的选定由董事会薪酬管理委员会根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择。

第十条

风险年薪归零

银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零。

归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)

第十一条

年薪发放

基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。其发放方式为：

风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数

第十二条

经营者中长期激励方式

商业保险

经营者在任期内，历年的年度综合考评系数的平均值达到0.9以上时，可获得股东额外的商业保险奖励。奖励的商业保险的净现值按行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。在其任期后的下一个完整会计年度，黄石市商业银行的经审计后的可疑、损失类(按五级分类标准)贷款额不超过其本年度新增存款的1%时，可获得奖励的商业保险保单。

商业保险按以上价值奖励给经营层的成员。原则上行长获得以上保险价值的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。

股权激励方式

本方案拟提供两种股权激励方式供考核单位选择，两种方式可任选其一。

(一)按年薪比例赠股方式

经营者年度综合考评系数达到0.9以上时，可获得股东额外的股权奖励。奖励的股权价值按价值相当于行长和副行长实际得到的年薪总额的20%计算。其股权在其任期后的三年内不得转让。

(二)按分红赠股方式

将当年分红总额的2%作为赠股的购买资金，购买股权奖励给经营层。其股权在其任期后的三年内不得转让。

股权总数按以上比例分配给经营层的成员。原则上行长获得以上股权的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。

第十三条

中长期激励的兑现

(一)银行经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有表决权和分红权。

(二)银行经营者在年度经营完毕后，经审计无误后，可以向董事会薪酬委员会提请发放股权

(三)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得银行股权。

(四)银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以按规则向薪酬委员会提请发放保险保单。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得保险保单。

(五)银行经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。

(六)银行经营者在任期内死亡的，其商业保险的获得按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。

(七)银行经营者在任期内辞职并获董事会批准的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年辞职的，不能获得银行股权。银行经营者在任期内辞职者不享受商业保险的奖励。

(八)银行经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权，其股票数量按原发放股票数量的50%计算。任职未满一年被辞退者，不能获得银行股权。其不享受商业保险的奖励。

(九)银行经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。其不享受商业保险的奖励。

第三章黄石市商业银行副行长激励方案

第十四条

激励方式

根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行副行长进行激励。副行长的收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权。

第十五条

年薪构成

根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为3：7。风险年薪上不封顶。

第十六条

基本年薪确定

银行副行长的基本年薪为行长的0.7倍。

基本年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.3

个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。

第十七条

风险年薪确定

风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：

风险年薪=年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数

第十八条

考核指标设定

年度考核指标的设定

根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数(参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表)。具体指标解释如下：

(一)综合考评系数设定

综合考评系数=银行业绩指标×P1+个人综合指标×P2

Pi为各指标所占权重，P1+P2=1

(二)银行业绩指标设定

银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量三个方面考核，(参见附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表)。

银行业绩指标=经济收益指标×W1+业务发展指标×W2+资产质量指标指标×W3+社会贡献指标×W4+其他指标×W5

Wi为各指标所占权重，W1+W2+W3+W4+W5=1

(三)个人综合指标设定

个人综合评价指标主要是由行长根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0-1之间。具体评价指标参见附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表。

任期考核指标设定

根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素及个人综合指标三方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数(附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表)。具体指标解释如下：

任期考评系数=经济收益指标×S1+资产安全指标×S2+个人综合指标×S3

Si为各指标所占权重，S1+S2+S3=1

说明：考评指标的选定由行长根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择，经董事会薪酬管理委员会通过方可生效。

第十九条

风险年薪归零

银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪采取归零制度。归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。(参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度)

第二十条

年薪发放

基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90%，其余的10%风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。

其发放方式为：风险年薪剩余部分实际发放额=任期风险年薪总额×10%×任期考评系数经营者

第二十一条

副行长中长期激励方式

副行长长期股权激励计划参照本方案第十二条执行。

第二十二条

中长期激励的兑现

副行长长期股权激励的兑现参照本方案第十三条执行。

第四章不可抗力

第二十三条

不可抗力

本方案所指不可抗力包括但不限于天灾、水灾、火灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使本方案无法履行或无法全部履行时，黄石市商业银行董事会应在15日内，将有关情况书面通知经营方，其方案中的相关条款双方协商制定。

第五章争议的解决

第二十四条

争议的解决

在本方案执行过程中，如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可申请仲裁部门依该会仲裁规则裁决或向法院提出诉讼。

第六章附则

第二十五条

方案的制定和修改

(一)黄石市商业银行银行经营层考核激励方案的制定与修改由黄石市商业银行银行董事会的薪酬委员会拟定草案，经董事会审批后实施。

(二)方案制定单位每年可根据战略重点修改经营层激励方案，对有关的考核指标及权重进行必要调整。如遇特殊情况(原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成)，制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营层考核方案。

第二十六条

方案的解释

经营层激励方案由相应的制定单位负责解释。

第二十七条

方案的实施

本方案自公布之日起实施。

附件一：经营管理目标责任书

经营管理目标责任书

合同编号:

受约人姓名：

发约部门(经办人)：

职位：

职位：

责任书有效期：x年x月x日至x年x月x日

为使黄石市商业银行

年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订xx年业绩合同。

经商定，本年度受约人年薪为，其中基本年薪为。

目标业绩指标如下：

考核指标

权重

目标值

银行业绩指标

经济收益

业务发展

资产质量

社会贡献

个人综合评价指标

总计

发约人将依据本目标责任书对受约人

年度经营业绩进行考核，

年实际完成数以经审计的

年度黄石市商业银行审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案》给予奖罚。

受约人签名：__________

发约人签名：_________

签署时间：______年____月____日

附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表

黄石市商业银行银行总部经营层考评表

年度考核表

被考评人姓名

职位

考核指标

权重

得分

加权得分

银行业绩指标85%

个人综合评价指标15%

综合考评系数

考评单位负责人签字

签字：x年x月x日

附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表

黄石市商业银行经营业绩指标定义表

评价内容

权重

基本考核指标

权重

指标定义

评分规则及标准

1.经济收益35%

净资产收益率35%

净利润/平均净资产×100%

设P1=净资产收益率/目标值

当P11时，净资产收益率指标=2×(P1-1)+1

2.银行发展25%

总存款增长率10%

(本年末总存款-去年末总存款)/去年末总存款×100%

P2=总存款增长率/目标值

当P21时，总存款增长率指标=2×(P2-1)+1

日均存款增长率15%

(本年日均存款-去年日均存款)/去年日均存款×100%

P3=日均存款增长率/目标值

当P31时，日均存款增长率指标=2×(P3-1)+1

3.资产质量30%

不良贷款减少率10%

(去年末不良贷款-本年末不良贷款)/净资产×100%

设P4=不良资产减少率/目标值

当P41时，不良贷款减少率指标=2×(P4-1)+1

不良贷款占比10%

今年不良贷款/今年总贷款

设P5=不良贷款占比/目标值

当P51时，不良贷款占比指标=2×(P5-1)+1

贷款回收率10%

今年贷款回收额/今年贷款总额

设P6=贷款回收率/目标值

当P61时，贷款回收率指标=2×(P6-1)+1

4、社会贡献10%

税收增长率5%

(本年上缴税收总额-去年上缴税收总额)/去年上缴税收总额

设P7=税收增长率/目标值

当P71时，税收增长率指标=2×(P7-1)+1

职工人均工资增长率5%

(本年职工人均年收入-去年职工人均年收入)/去年职工人均年收入)

设P8=职工人均工资增长率/目标值

当P81时，职工人均工资增长率指标=2×(P8-1)+1

其他

附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表

黄石市商业银行银行个人综合指标定义表

系数

1～0.9

0.89～0.8

0.79～0.7

0.69～0.6

0

沟通及影响能力25%

具备出色的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;非常善于说服、影响、激励他人做好工作

具备较好的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;比较善于说服、影响、激励他人做好工作

具备一定的沟通技巧，人际界面友好，得到绝大多数下属拥戴;善于说服、影响、激励他人做好工作

沟通技巧一般，人际界面友好，得到大多数下属拥戴;能说服、影响、激励他人做好工作

沟通技巧较差，不能良好地表达自己的见解;工作中下属经常有抵触情绪

管理及指导能力25%

能有效地组建、带领一个积极向上、乐观进取的团队，高效地完成工作目标

能带领下属按正常期望完成所有的工作任务，能对下属工作进行有效的指导

能带领下属正常完成大多数的工作任务，日常组织管理工作较为顺畅，能对下属工作进行指导

基本能带领下属完成工作任务，但日常部门内部组织管理中存在一些的矛盾纠纷

不能组织下属完成正常的工作目标预期，日常组织管理工作纠纷、矛盾不断

判断及决策能力25%

善于透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出并最终选择可行方案，对困难事情处理果断得当

能够透过现象看本质，对工作能很好的进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理果断得当

能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，能够抓住决策时机，选择可行方案，对困难事情处理得当

基本能够透过现象看本质，对工作能进行权衡和判断评估，基本能够抓住决策时机，对困难事情处理基本得当

看问题不太深刻，对工作权衡和判断评估不够准确，有时延误决策时机

计划及执行能力25%

有较高的计划并组织实施能力，善于快速且低成本地完成所分配的任务，非常善于落实工作设想、方案与计划

能够对工作进行筹划，善于按时、按质、按量完成工作任务，落实上级的业绩期望，较好的执行上级或自己的工作计划

多数情况下能够对工作进行筹划，能够按时、按质、按量完成工作任务，执行上级或自己的工作计划

有一定的计划能力，基本上能落实上级的各种指令，基本上能够按时、按质、按量完成工作任务

不能正确地接受、领会上级精神;不能有效地完成工作任务何执行工作计划

附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表

黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表

年度至

年度考核表

被考评人姓名

职位

考核指标

权重

历年得分

加权得分

经济收益指标

资产安全指标

个人综合评价指标

综合考评系数

考评单位负责人签字

签字：x年x月x日

附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度

黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度

考察指标

造成的经济损失

归零方式

经济案件

安全责任事故

100万以上

扣除所有风险年薪

经济案件

安全责任事故

50万～100万

扣除50%风险年薪

经济案件

安全责任事故

10万～50万

扣除20%风险年薪

经济案件

安全责任事故

2万～10万

扣除5%风险年薪

违规经营

受到央行或其他行政执法部门以文件形式处罚

扣除相当于被处罚金额10%的风险年薪

计划生育

综合治理

员工违反计划生育政策受到处罚或其他综合治理事故

篇3：企业高层管理团队绩效管理研究

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

篇4：高层管理团队有效管理

摘要：文章依据高层管理团队激励的行为理论，确立高层管理团队激励的原则，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度确定高层管理团队激励的选择方式，并提出高层管理团队激励机制。

关键词：高层管理团队；管理；激励

一、高层管理团队激励的行为理论

21世纪初期。管理学家、心理学家、社会学家和经济学家就从不同的角度研究激励的问题，并提出了相应的激励理论。激励行为理论研究了人的动机形成和行为目标的选择，认为个人欲望取决于当时的心理状态和社会环境因素，以及个人对当时环境的认知。当一个人受到某种刺激以后。就会引起反应而产生某种行为。人类行为的基本模式是S-O-R模式。这里的S表示刺激。O表示人的内在因素，R表示反应。以人类S-O－R的基本行为模式为理论依据。构建TMT激励的行为理论框架模型，如图1所示。

见图1，TMT目标行为的起因源于TMT目标和成员需求的调和，这种需求根源于外部的刺激。正如在《人类动机理论》中马斯洛指出：“所有人的行为都是围绕着某种需要，指向一定目标进行的，期望得到满足的需要是激发其积极性的起点，是引导行为动机的初始动因”。高层管理团队激励设置需要兼顾团队整体激励与个人激励，既考虑TMT目标的整体激励，又要兼顾实现成员需求的个体激励，并且要在总体激励水平上正确划分二者的激励比例。TMT目标行为经历了认知评价。认知评价实现了外在激励向内在激励的转化过程，它包括价值预期和效能预期。价值预期主要表现TMT对激励产生的效价、个体的兴趣取向及对任务重要性的主观感受及评价：效能预期主要体现为对TMT目标行为的可能性评价，包括对TMT自身能力以及环境复杂性、不确定性的主观判断。TMT目标行为成为TMT需求调和的反馈信息和团队激励调整的依据，从而形成一种螺旋式的动态循环。因此。模型阐述的行为激励机理为TMT获得源源不断的行为动力提供了理论指导和依据。

二、高层管理团队激励的原则

1、目标一致性原则。目标设置是高层管理团队激励的关键，设置目标既要服从于组织战略，又要体现TMT整体目标和TMT成员的个体需求。通过TMT激励调和TMT整体目标和TMT成员的个体需求的不协调性，实现TMT整体目标和TMT成员的个体目标的一致性，以保证TMT资源和知识的共享，信息的充分交流。

2、多样性原则。根据马斯洛需要层次理论。TMT成员处于需要层次的顶端，表现为自我实现的个性需求；从心理学角度看，TMT成员属于个体成熟度较高。追求个性化的群体。TMT成员的个性化、多样性需求，要求TMT激励必须遵循因人而异的多样化原则。

3、动态性原则。组织战略随着外部环境变化而不断进行调整，高层管理团队作为组织的最高领导者亦必然做出相应目标和行为改变；而随着TMT成员所处环境、个人经历和年龄的变化，TMT成员的个体需要也是动态的。为适应组织战略、TMT目标和TMT成员的个体需要变化，TMT激励应遵循因时而异的动态性原则。

三、高层管理团队激励的方式选择

TMT的整体激励有利于TMT成员合作，易于形成TMT集体智慧，但会抑制个体能动性和创造性发挥；个体激励能够有效地调动团队成员的工作积极性，激发团队成员创新行为，但不利于TMT协作。由此可见。如何进行TMT整体激励和个体激励成为TMT激励首要解决的问题。

TMT整体激励和个体激励的选择受多种因素影响，其中，TMT任务关联度和企业文化导向对TMT激励方式的选择有较大的影响。企业文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的企业，强调团队合作精神，重视团队集体智慧。TMT成员合作意识强，愿意承担TMT的责任和风险；相反，个人主义文化为主导的企业。倡导团队成员的个人贡献。强调个体差别，重视TMT成员的个体工作业绩。任务关联度反映TMT成员工作任务的相关性程度。工作可分性强。工作相对独立，则TMT的任务关联度低；相反，TMT成员工作关系密切，任何一方的工作没能实现，而另一方的工作也无法实现。则TMT的任务关联度高。根据以上两个维度来选择TMT激励方式。如图2所示。

见图2，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度将TMT激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ。当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度高的情况下。团队成员合作意识强。愿意承担团队整体的责任和风险，且团队工作任务的完成不可分割，此时选择TMT的整体激励为佳；相反，当TMT处于个人主义导向文化和任务关联度低时，团队成员崇尚个体能力差异，且团队成员工作任务具有一定的独立性。采取TMT的个体激励更为有利：当TMT处于个体主义导向文化和任务关联度高的情况下，为保证团队任务的顺利，实现。应选择TMT的激励组合I，即整体激励为主，个体激励为辅：当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度低时。在团队任务完成相关性不大的情况下。选择TMT的激励组合Ⅱ更有利，即以个体激励为主。整体激励为辅。

四、高层管理团队激励机制

1、TMT利益互惠激励。TMT成员的基本需要是为了获得经济利益，利益的合理分配决定了合作成败的关键。因此，企业在经营管理过程中，应该坚持企业、TMT和TMT成员的双赢或多赢原则。设立符合三方利益的制度。通过利益分享和风险共担等互惠机制的设计，促使TMT成员对合作进行投入和兑现承诺。同时从合作中获得收益。如通过双方的合作契约，兑现TMT成员的剩余支配权；依据激励与风险分担的最优替代，TMT成员自身的知识、经验和技能，组织状况和行业特点，确立TMT成员报酬结构。

2、TMT监督约束激励。阿尔钦和德姆塞茨(Alchain＆Demsetz，1972)提出团队生产理论，认为“团队生产”方式中。每一个成员的真实贡献不可能精确度量，这就给偷懒者提供了机会。通过设立监督者，制定保护性合同或契约来阻止TMT成员机会主义行为，使成员清楚自己的行为预期，从而根除投机心理，从制度上给以充分的保证。如经营控制权激励使TMT享有职位特权和职位消费，在团队授权时，要建立相应的TMT行为规范，保证权利与责任对等：声誉一方面使TMT获得社会的认可，进而获得成就感和心理上的满足：另一方面声誉意味着未来的货币收入。可以借助于声誉激励机制规范和约束TMT成员行为：建立TMT绩效考核制度，将TMT与组织目标联系起来。同时衡量团队和个人两方面的绩效。个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献(行为与过程，结果角度)衡量，团队层次的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。

3、TMT沟通激励。激励TMT协作行为的根本是建立

TMT成员间的彼此信任关系，而信任危机多半是由于TMT成员间沟通不畅引起的。改善TMT沟通渠道和沟通方式，制定成员互动的方法和步骤，建立正式的TMT成员“交流平台”。引导TMT成员进行积极的交流和沟通：建立TMT成员的培训制度。帮助成员树立正确的沟通理念。培养主动沟通意识，提高团队成员的沟通技巧；鼓励非正式接触。提高行为和策略的透明度，创设促进沟通的氛围，促进TMT成员建立社交纽带关系。从而消除建立信任感的障碍。另外，授予一定的决策权力范围，可增进团队成员的可信任度，有利于TMT建立沟通关系。

4、TMT学习激励。TMT学习不是凭空产生，而是受制于多种因素的影响和制约。TMT学习离不开经济利益上的互惠，互惠是TMT成员信息交流和知识传递的根本，是制定TMT学习制度的依据，是激励TMT学习的有效保障。

TMT学习网络是团队学习过程中。TMT成员通过一系列关系网络构成的共同利益群体，由类似于神经网络的复合网络来实现知识的传输。从而形成一个连接不同部门的、不同领域知识的TMT学习网络。TMT成员在进入网络之前可能会有不同的利益目标、价值取向和心智模式，但是。在进入网络后TMT成员基于共同愿景和共同的利益目标会形成共同认知。有利于TMT知识共享水平和学习效果。TMT要积极主动地创设激励团队成员学习的“场”，建立共同愿景和共同的利益目标，引导TMT成员进行学习交流和知识共享，促进团队成员持续地学习，不断超越自我。一般情况下，网络成员间联系越广泛。知识流动性越好；TMT成员拥有的知识资源越丰富，异质性越大，学习效果越好。

参考文献：

1、刘江花，陈加洲，个体激励与团队激励的选择决策模式，管理现代，2005，(3)：20-22

2、黄斌，团队中的互助合作与激励有效性，商业研究，2006，(8)：84-87

3、张朝孝，蒲勇健，团队合作与激励结构的关系及博弈模型研究，管理工程学报，2004，(4)：12-15

基金项目：安徽省教育厅人文社会科学基金项目(2008sk304)；国家自然科学基金项目(70801023)。

作者简介：田金信，哈尔滨工业大学教授、博士生导师；赵士德，黄山学院经济管理学院副教授，哈尔滨工业大学博士；薛小龙，哈尔滨工业大学副教授、博士。

篇5：高层管理人员薪酬方案

为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。

一、基本原则

坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。

二、对象

主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。

三、薪酬结构

本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。

高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。

四、基本年薪的标准及支付

1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成：

职位名称 基本年薪 津贴标准 总 额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监）30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年

2、基本年薪的发放：

基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。

五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业绩效考核情况确定，具体计算如下：

奖励基金总额=利润增加值×奖励基金的提取比例 利润增加值=考核实际利润—基准利润 考核实际利润=计算净利润+利息支出

计算净利润＝会计利润率×现金回款（不含税金）

基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6%

六、具体奖惩办法

(1)考核实际利润小于基准利润的50%（不含50%），扣减高管人员基本工资的30%。

(2)考核实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基本工资的20%。

(3)考核实际利润大于基准利润的70%（含30%）而小于基准利润，扣减高管人员基本工资的10%。

(4)考核实际利润等于基准利润，足额支付高管人员的基本年薪，但不提取奖励基金。(5)考核实际利润大于基准利润，未超过20%的，按利润增加值的10%提取奖励基金。(6)考核实际利润大于基准利润20%，未超过30%的，按利润增加值 的15%提取奖励基金。（不分段计提）

(7)考核实际利润大于基准利润30%，按利润增加值的20%提取奖励 基金。（不分段计提）

七、奖励基金的分配和支付

当公司考核实际利润大于基准利润时，按利润增加值的10%提取奖励 基金，其分配如下：

(1)奖励基金总额的20--30%作为总经理基金，由总经理控制，以现金形式奖励 公司的副总经理、技术骨干以及为公司作出特殊贡献的员工。总经理依据以上人员 岗位职责的完成情况制定出具体的发放方案，经薪酬考核委员会审查后执行。(2)奖励基金总额的70--80%按加权平均分在高管人员之间进行分配，各成员的原始分如下： 董事长40分 总经理30分

董事、监事会主席、副总经理、财务总监等各20分 监事各5分

(3)高管人员实得效益年薪的确定

年终由薪酬考核委员会对高管人员的个人业绩进行考评，并根据个人业绩考评 结果确定实际发放的效益年薪。

如果某一高管人员有严重失职行为并给公司造成经济损失，经薪酬考核委员会 考核后可以扣除其效益年薪。(4)高管人员实得效益年薪的支付

报告披露的月份为高管人员效益年薪的支付期。实际发放的效益年薪从企业净利润中列支。

六、特别说明

1、如果出现不可抗力影响企业的正常经营并造成经营结果异常波动，薪酬考核委员会可以根据实际情况对高管人员的薪酬进行必要的调整。

2、兼职人员按最高职务标准领取薪酬，不重复计算。

3、高管人员薪酬所涉及的个人所得税统一由公司代扣代缴。

4、该方案从2015年开始试行。

七、本方案需提交股东大会审议通过。

***********基金管理有限公司

篇6：绩效管理 激活企业高层管理者

一、企业高层管理者在企业中的角色

要对高层管理者进行考核首先要正确认识高层管理者在企业中的地位和角色。一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于总经理及其领导群体能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚韧的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。

高层管理者经营管理是否成功和有效，关系着企业全体员工的利益。如果一个高层管理者经营成功，他将为企业创造丰厚的利润 ，职工的工资、福利就会得到提高，股东也会获得丰厚的利润分红。如果高层管理者经营失败，企业出现亏损，那么上述利益都要受到严重的影响。

高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。大海航行靠舵手，高层管理者就是他所经营管理企业的舵手。高层管理者指领着全体员工在复杂多变和充满着激烈竞争的市场环境中乘风破浪。高层管理者具有雄心伟略，能高瞻远瞩，能够跟据市场发生的变化迅速地做出反应，制定出相应的战略目标、方针和政策。以他巨大的感召力，号召大家向既定的目标方向大踏步前进。

二、高层管理者在绩效管理体系中的责任

在绩效管理体系的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观的角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。高层管理者在绩效管理中担负着重要的责任：确立并沟通公司的愿景和战略;倡导并沟通公司文化及价值观;让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义;在执行绩效管理系统时作出表率;协调各方面在绩效管理过程中的努力。

三、对高层管理者绩效考核的目的

绩效管理体系应该是一个全员参与、全员考核的过程，因此一个有效的绩效管理体系不仅仅是对基层和中层员工的考核，同时高层管理者也需要考核，它的实现：

1、有利于高层管理者更好的实现企业的战略目标;

2、为股东会对总经理和评价领导班子进行管理和监督;

3、有利于高管人员自身的成长和职业生涯规划。

四、考核原则

高层管理者是企业运营的关键人物，对其业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。高层管理者的业绩体现在运营状况上，但运营的结果并非高层管理者努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计应遵循一定的原则。

1、业绩评价指标要反映企业战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而高层管理者作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给高层管理者，并且使高层管理者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。业绩评价指标是这种利益沟通的手段，因此，是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要判断标准。

2、高层管理者业绩评价必须体现为长期和短期指标的结合。企业的价值是追求长期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业持续发展的保障。

3、财务指标与非财务指标的结合。财务指标往往只代表投资者的利益，却表现不出利益相关者的满意程度。而知识经济时代，谁也不能单独主宰企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，

4、公平性原则。高层管理者业绩水平通常是受个人的努力程度和外部影响因素影响的。如国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况，甚至天灾人祸等自然因素以及其它一些随机性因素是高层管理者无法改变的，另外，企业实质是一种“团队生产”方式，也就是说，企业本身采取的手段来自一个团队，不仅仅是高层管理者。其实企业发展的不同阶段对企业业绩有很大的影响，在评价经营业绩时，还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影响以及其他员工的影响，否则会挫伤高层管理者的积极性。

五、考核的内容

高层管理者考评经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心三阶段，以人为中心主要强调个人品质，专业知识和工作业绩在整个考评中处于微不足道的地位。以工作为中心的思路把重点防在对这项工作的特别要求以及将一个人的业绩与他的主要职责、任务进行对比和联系上。没有与从事同相似工作的人进行比较，这样对个人能力、发展潜力以及知识水平等就会缺乏了解。以目标为中心是关注总经理在某一个时期内的业绩目标实现情况，这种思路缺乏对实现业绩过程的监督和考核，

因此应结合总经理的个人特质、行为表现与业绩目标多方面进行考评。

1、业绩考评

高层管理者的业绩，即指高层管理者个体业绩，是高层管理者依据其自身知识、能力、经验、关系等素质合理调配企业内外部资源，对企业的生存、发展形成影响和最后结果体现。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业高层管理者业绩评价指标的设计探索。

平衡计分卡的立足点是企业的长期发展，从战略的角度出发，将公司的战略和具体目标联系起来，提供了评估过程与目标一致程度的工具，并显示达成这些目标应当采取的措施，是一种集成了整个价值链过程中的目标的系统的业绩评估过程。在平衡计分卡的企业业绩评价的基础上，以企业的绩效为前提，高层管理者的业绩评价构成如下：

(1)、财务绩效。财务指标容易量化，能较好地体现股东利益，也容易被高层管理者接受。改善内部流程，关注学习和成长，获取客户的满意，最终都是为了提升财务方面的表现。主要指标有实现营业额、净资产收益率、成本费用率、应收帐款周转率、资产负债率等。

(2)、客户绩效。客户绩效是指高层管理者在自身能力水平下，通过自身的努力，促进了有关客户方面的业绩的完成或对未来客户关系的改善产生一定的影响，前者是绩，后者是效。客户绩效指标主要有顾客满意度、顾客的投诉次数、产品的市场占有率、老顾客的维持度、新客户开发率。

(3)、业务流程管理绩效。随着企业对战略管理的关注，企业的利润产生很大程度上取决于企业内部的业务过程，业务流程的畅通运转会极大的提高工作的效率，降低成本。同样作为个人，合理科学的工作流程和业务建设也能不断提高业绩水平。主要指标有企业战略实施、相关制度的建立、业务流程再造等。

(4)、学习和成长绩效。随着现代技术的不断发展，信息获取越来越容易，因此，新产品的模拟也越来越容易。要保持企业的竞争优势，必须拥有核心竞争力。那么什么是企业的核心竞争力呢?许多学者和实践者将目光投身于企业内部的人力资本和创新能力。只有拥有高素质的员工，为其提供不断地学习与创新的条件和机制，企业才能在学习中不断进步与成长。这就是企业基业长青的源动力。高层管理者在此方面的绩效即表现为高层管理者如何开发智力资本，鼓励企业内部创新。其相应的评价有员工满意度、员工保持比率、研发投入比重、新产品数量、新技术转化率等。

绩效管理体系是一个注重结果的体系，但同时它也是一个注重过程的管理体系，单纯强调某一方面而忽略其他方面都是片面和不正确的，这一点我们在对高层管理者实施绩效管理体系的时候，更要注意。只有提高了过程的绩效，才能保证最终结果的实现。

2、个人工作态度评价

高层管理者的经营理念和管理哲学是建立企业文化的基础。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成和发展的，全体员工共同的价值观念、伦理、道德、信仰、经营理念等组成的稳定体系，它是企业物质文明和精神文明成果的总和。企业文化在企业成长与发展过程中起着巨大的凝聚和激励作用，它能凭借一股无形的引力让企业全体员工团结在高层管理者周围。而高层管理者的经营理念和管理哲学是因企业文化的核心和基础。高层管理者靠他巨大的威望把这种理念和哲学潜移默化地灌输到全体员工心目中去，从而使得整个企业上下士气高昂、意气风发，使得企业的发展焕发出旺盛的生命力和活力。

高层管理者精神是整个企业生命的灵魂，高层管理者是企业变革的源泉。一个企业是否能在激烈竞争的环境中获得长期的生存与发展，关键在于这个企业制定的战略目标对环境变量的实应性和企业的组织结构对战略目标的适应性。当三者发生重大不协调时，企业就需要变革，这正是高层管理者精神的体现。高层管理者能明察秋毫，洞察一切。当市场技术和社会环境发生重大变化，企业组织结构、战略目标变得不适应时，高层管理者能迅速地掉转船头，带领全体员工驶向新的航向。因此，高层管理者是企业变革力量的源泉，是现代市场经济社会企业战略重组、企业再造的主要策划者。

可以说，高层管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部他代表着整个企业的行为。由此可见，一个高层管理者良好的素质修养对一个企业的发展、企业的成败得失有多么重要。

因此在考评中，高层管理者的工作态度和个人品质也是考核不可缺少的一个环节。我们认为高层管理者主要应该具备正直、有责任心、决策才能、组织能力、敢于创新、敢承担风险、尊重他人等能力。