销售部胜任素质模型

关键词： 胜任 素质 教师 模型

第一篇：销售部胜任素质模型

胜任力素质模型

2.2.1国外研究

在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。

在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。

在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。

另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质;Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征;Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法;Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。

Danielson(1996)等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。

Bisschoff and Grobler(1998)运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。

澳大利亚维多利亚独立学校协会(AISV)(2003)的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。

2.2.2国内研究

在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对

教师进行探讨。

蔡永红(1999，2003)、曾晓东(2004)引用国外资料，指出教师胜任力的评价(Competeney Evaluation)是教师评价的一个重要类别，从理论角度探讨了教师胜任力的内涵、教师胜任能力的评价依据、理论基础、评价目的和用途。

韩曼茹、杨继平(2004)采用问卷法、行为事件访谈法、多元统计等方法对中学班主任的胜任力进行了实证研究，得出中学班主任胜任力结构包括四大类12个胜任力特征。

北京师范大学的徐建平博士(2004)在他的博士论文《教师胜任力模型与测评研究》中，建构的中小学教师胜任力模型包括优秀教师胜任力特征和教师共有的胜任力特征。其中，优秀教师的胜任力包括进取心、责任感、理解他人、自我控制、专业知识与技能、情绪觉察能力、挑战与支持、自信心、概念性思考、自我评估、效率感11项特征。教师共有的胜任力包括组织管理能力、正直诚实、创造性、宽容性、团队协作、反思能力、职业偏好、沟通技能、尊敬他人、分析性思维、稳定的情绪11项特征。

李英武、李凤英等(2005)运用结构化访谈、问卷调查以及特尔菲(Delphi)技术——专家评价相结合的方法自编教师胜任力问卷，探索了我国中小学教师胜任力的结构维度，包括：情感道德特征、教学胜任力、动机与调节、管理胜任力。

张议元、马建辉(2006)运用行为事件访谈法建立了高职教师胜任力模型。模型包括专业胜任力、心理胜任力、职业操守特征、行为胜任力4个维度，专业知识、专业技能、成就导向、主动性、适应性、合作精神、责任心、组织认同、影响力、概念式思维、人际理解力、寻求咨询能力12项胜任特征。

王昱、戴良铁等(2006)以高校教师为研究对象，通过行为事件访谈法和文献查阅法收集有关条目，编制高校教师胜任特征问卷。在对初试问卷和正式问卷的数据进行因素分析和信度、效度检验的基础上，得出高校教师胜任特征包括以下七个结构维度：创新能力、获取信息的能力、人际理解力、责任心、思维能力、关系建立、成就导向。

湖南师范大学的李秋香(2006)在她的硕士论文《高中化学教师胜任特征模型及其测评体系的初步建构》中，建构了一个包含人际洞察力、教学艺术、合作及自我调空、组织协调、教育理念、自我监控、宏观调控、个人驱力及灵活性、适应性、尊重学生等十个维度以及43个评价指标的高中化学教师胜任力模型及其定量化的评价体系。

总之，与教师胜任力相关问题有多个研究角度。就研究方法而言，或者可以采用调查或测量等实证手段分析优秀教师素质，或者通过经验总结形式对教师素质进行归纳;或者是对不同人群所持有的理想教师应具备的心理素质进行调查，从而得到优秀教师应该具备的素质结构或基本的心理品质。研究的重心和问题有教师的认知类型、教师的仪表仪态、价值取向等方面;研究的角度有学生角度的主观评价、教师自我评价、学生教师对经验丰富教师行为的观察、同事和校长及教育管理人员对教师资格考评、对教师职业品质与教学成功之间相关度的分析等等。这些方法都对教师胜任力的研究具有重要的启发意义，也为高校辅导员胜任力的研究提供了思路。

第二篇：胜任素质模型（推荐）

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 .胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社 ，2013 ：172-174 .

第三篇：胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度);建立标准样本(一般经理、优秀经理);收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组);分析数据信息(访谈结果编码、调查问卷分析);建立胜任素质模型(确定Competency项目、确定等级、描述等级);验证胜任素质模型(BEI问卷调查、评价中心、专家评议组)。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了;另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈(BEI)、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合

在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。

第四篇：客户服务部人员胜任素质模型

第9章

客户服务部胜任素质模型

9.1

客户服务部人员胜任素质模型

公司知识、产品知识

语言知识、客服知识

知识

主动性、服务意识、团队意识

原则性、诚信意识、忠诚意识

职业素养

客户服务部胜任素质模型

沟通能力、创新能力

人际交往能力

技能/能力

9.2

客户服务部人员技能分级定义表

技能名称

定义

级别

行为表现

沟通能力

正确倾听他人的倾诉，理解其感受、需要和观点，并作出适当反应

1级

在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。

2级

通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点。在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。

3级

预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。

创新能力

能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。

1级

能够继承本职位原先的工作做法及成果。

2级

在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想法及新点子，并得到同事的认同。

3级

能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。

人际交往能力

能有效的与公司内部同事及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。

1级

能维持与同事及客户良好的关系，支持工作的开展。

2级

待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，合作关系融洽。

3级

能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点。

9.3

客户服务部人员知识分级定义表

素质名称

定义

级别

行为表现

公司知识

包括行业知识、公司文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等

1级

了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程

2级

了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤

3级

洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现

产品知识

包括产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等

1级

了解公司产品或服务的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户

2级

全面掌握公司所有产品或服务的详细资料(名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户)，并能够通过对检验数据的分析为产品设计或产品生产部门提供建设性意见

3级

精通公司所有产品或服务的详细资料，并能对未来产品或服务的规划与设计提出合理化建议

客服知识

包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等

1级

1.了解客户服务基本常识和基本服务理念

2.具备日常客户服务工作所需的技能

2级

1.全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等

2.在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境

3级

1.精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中

2.对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用

语言知识

运用外语知识解决工作问题的能力

1级

听、说、写流利，相当于CET-4级知识水平

2级

能进行专业工作的外文听、说、写，相当于CET-6级知识水平

3级

具有多专业的外文听、说、写能力，相当于英语专业8级知识水平

9.4

客户服务部人员素养分级定义表

技能名称

定义

级别

行为表现

主动性

积极、有效地完成工作任务的行为状况。

一级

对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务;同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理。

二级

提前思考、主动安排自己的工作计划，并将之主动与上级沟通、协商、确定，按计划推进、完成工作任务;对工作问题提前预测，作好防范，并妥善处理各类问题;能积极主动地协助同事完成职责范围以外的其它工作。

三级

上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成，支持、鼓励团队成员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围。

诚信意识

以诚实、善良的心态行使权利、履行义务

一级

遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。

二级

实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。

三级

能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。

忠诚意识

对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识

一级

忠实于本职工作，不做与职业道德相违的事情，不做任何对团队、公司不利的事。

二级

忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。

三级

忠实于公司，对危害公司利益的行为进行批评与纠正，并采取适当防范措施。

原则性

以身作则及执行制度的坚定性

一级

严格执行公司规章制度与工作流程，并以以身作则。

二级

能够对制度中的未涵盖的内容，依公司企业文化所倡导原则行事，是非分明。

三级

能按照公司规章制度来影响同事的行为，并敢于指出、纠正没有按制度办事的行为。

服务意识

在工作中满足内外部顾客需求的意识。

一级

根据工作职责提供必要的服务，理解客户的需要，客户满意度较好。

二级

以内外部顾客需求为导向，主动提供服务，根据客户的反馈，不断改进服务质量。

三级

以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法以提升服务质量，为客户提供全面的服务，服务质量好，客户满意度高。

团队意识

指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识

一级

做好自己份内的工作，能与他人共事，对自己的团队角色有正确的认知，对团队及其成员抱有积极的态度，能根据团队

分工进行较好合。

二级

理解与尊重团队中其它成员的不同工作风格和方式，能向团队成员求教。

三级

能关注团队中其它成员的需要和感受，在合作中主动调整自己，并能主动与团队其它成员进行沟通，真诚地鼓励同伴。

第五篇：销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型

销售主管基本胜任力及评价标准

一、成就导向

定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。

评价等级：

0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。

1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。

2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。

3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。

二、团队合作

定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。

评价等级：

0、在工作中单独作业，不与他人沟通。

1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。

3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

三、学习能力

定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：

0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。

1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。

3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。

四、主动性

定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

评价等级：

0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。

1、自觉投入更多的努力去从事工作。

2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。

3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

五、坚韧性

定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：

0、经受不了批评、挫折和压力。

1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

销售主管核心胜任力及评价标准

一、以客户为本

定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。

一级承担个人责任

行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。

二级解决潜在需求

行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。

三级增加附加值

行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。

四级做客户的伙伴

行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。

二、督导能力

定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：

要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

1. 给出非常具体的指导方向。

2. 清楚解释支持目标的原理/理论。

3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。

4. 检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：

为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。

行为示范：

1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

4. 分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：

依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：

1. 设立可测量的员工绩效优良标准。

2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级采取有效措施，解决绩效问题：

直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1. 抓住对质量负责的员工。

2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

三、倾听与反应

定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。

2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。

3. 准确地记住和记录有关事实。

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

1. 总结主要观点或问题。

2. 提出疑问以检验假设。

3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：

1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。

2. 对对方的情绪、感受表示同情。

3. 理解别人的观点和感受。

4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

四、判断能力

定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级做出直接判断：

考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3. 保持客观。

二级做出中等复杂的判断：

认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：

1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

2. 决策时考虑到方方面面。

三级做出复杂判断：

考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级判断长期影响：

客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

五、预期应对能力

定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级表现出坚持性：

在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3. 受阻时要克服阻碍。

二级积极面对当前机遇与问题：

不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：

1. 在事情变得被动前行动。

2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

3. 迅速采取行动解决当前问题。

三级引发别人去行动：

在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2. 提醒别人意识到问题所在。

3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。

四级推动长期行为：

预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。

2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。

3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

六、关系网建立

定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级维持有效的工作关系：

有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

1. 建立、改善与团队内其他人的关系。

2. 参与同事们每天的交谈与来往。

3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。

二级促进关系的发展：

建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。

2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3. 建立并维持有用的联系资料库。

4. 与团队的外部人员维持联系。

三级建立交叉职能的关系：

与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范

1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。

4. 寻找交叉功能的合作。

四级建立外部联系：

与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范

1. 发展并维持有效的关系网络。

2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。

4. 与其它组织共享经验与专业技术。

销售主管的素质模型

一、工作概述

负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。

二、工作职责与任务

(一)信息沟通

负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。

(二)维护和服务

访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评

价。

(三)处理客户反馈

负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。

(四)市场开发

收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。

(五)监控货款

按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。

(六)指导和考核下属工作

负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。

(七)完成上级委派的其他任务

三、胜任力要求

基本胜任力要求：

平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。

核心胜任力要求：

平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。