员工沟通与反馈程序

关键词： 反馈 员工 酒店 沟通

员工沟通与反馈程序（精选8篇）

篇1：员工沟通与反馈程序

员工沟通与反馈程序

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。

2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。5)其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪落实；

3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报； 特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、发放。

在各项与员工相关的管理制度下发之前，制度拟定单位应充分沟通，了解和征求员工对制度的意见或建议，必要时应按行政或体系文件控制要求，予以会签或召集专门会议审议。

公司下发的制度文件，各部门要通过晨会、公告栏或专门会议等方式及时、准确地向全体员工传达。

（二）工作联络单和专项工作沟通

以下情形适合采用书面沟通方式时，可使用《工作联络单》来沟通和解决问题：

1)公司员工遇到自己无法解决的问题需上级领导协助解决时； 2)公司员工遇到重要问题需得到上级领导书面批示时； 3)对行政会议决定的事项及问题需进行跟踪督导时； 4)所需解决的问题在短时间内无法答复时且需跟踪记录时； 5)所需解决的问题需有书面记录或证据时； 6)工作中需要得到其他部门的支持与配合时；

7)对公司具有代表性问题的建议，对公司管理改善、改革及发展的重大建议和意见；

8)员工其他重大沟通诉求等。

各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络单》形式体现、传递。适用《工作联络单》情形的一般工作流程为：

1.各部门员工，针对以上情形，需采用书面形式解决问题时，必须先填写《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交本部门主管；部门主管接到《工作联络单》时必须在约定时间内向员工反馈问题解决情况； 2.部门间有需采用书面形式解决问题时，由部门经理相互递交《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交对方部门主管；接受方应在约定时间内向递交方反馈问题解决情况；

3.对《工作联络单》、决议事项《追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录；收文者不得拒签。

（三）签（呈）报告、报表以及通知类和其他文书

是指进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档要求的文件；另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。细节参照《行政文件管理制度》等规定执行。

（四）会议记录类文书

工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、管理例会等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题；会议相关沟通，按《会议管理规定》等相关制度执行

（五）部门内管理文件和文件沟通 各部门内部制度和工作规范，由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制定，经部门主管审核，分管领导批准后，在本部门范围内颁布、发放（必要时，报批前可送行政管理部和人力资源部会审，确认与公司相关制度无矛盾、抵触等）；对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录。

对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前，由行政管理部负责审稿并按规定使用公司印章，经分管领导或总经理批准方可发布；所有颁布、发放的文件必须由拟定单位和个人造册登记（《文件分发记录表》）和存档，公司级文件由行政管理部管理。

对部门内需传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

（六）管理沟通及其他

1)由运营管理部设置总经理信箱（或员工意见箱），并负责定期的收集、整理相关信息呈递总经理；

2)各部门负责人与员工之间（尤其是关键岗位员工），每月必须进行一次深入的交流，内容包括：工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度、改进工作方式的方法，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定等。

3)总裁和分管领导，应定期或不定期与所管理的部门负责人每月进行一次深入交流和沟通，内容包括：公司各方面工作进展状况的了解；公司政策改进的探讨；工作目标差距、问题指导，提出要求，督促进展，达成改进工作的一致意见；收集各类建议或意见，必要时组织干部大会和员工集体大会沟通宣导等。

（七）沟通反馈程序与工作时效

在各个沟通环节中，凡有需回复的意见或问题时，沟通双方必须明确反馈的时限；担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。若在指定时间内未收到回复的，可书面向运营管理部、行政管理部或人力资源等部门提出投诉，投诉将影响当事人岗位绩效。

对于所有确认的书面建议和投诉，接收部门必须在两个工作日内进行回复，回复中必须有“实施方案、负责人、完成时间”等内容。必要时，可指定督导人员负责监督问题解决的全过程、直到问题得以解决，且使得再遇到同类问题时有章可循。

对于涉及公司决策、安全生产等事项的，意见接收部门应充分征求建议人或投诉者意见，并就整改措施、达到效果、完成期限与追踪监督等，形成书面决议，报公司领导审批后执行。

（八）越级沟通特别说明

管理和沟通一般应遵循逐级上报和沟通原则，但以下情况下，越级沟通可以接受和允许：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；

2、下级对上级的管理方式产生意见，且经过直接沟通无回应或无效、需要投诉时；

3、下级发现上级的违规行为或确切的违规事实时；

4、个人对公司的变革、发展有重大建议或意见时。

（九）改善性建议奖励

公司任何一级员工，其向上逐级提出的改善性建议且经公司采纳执行后，产生了显著效果的，可以由其直接上级逐级向上提出申请和建议，经一级部门主管及其分管领导审核后、报人力资源部和人资分管领导确定奖励措施。

七、管理程序和责任

1、部门主管有责任通过各种渠道以最佳方式解决员工所遇到的问题；

2、各部门主管对《工作联络单》的处理方式及处理结果将与绩效管理挂钩；

3、如果当事人未使用书面沟通方式而耽误工作进展的，当事人负主要责任；

4、本制度规定的沟通情形中涉及的责任部门和责任人，必须按规定及时完成所分管的工作和解决的问题，对执行有偏差或不按规定执行的，将根据情节轻重和造成的影响、后果给予责任人原岗适用、内部下岗等处分。

八、参考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力资源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流沟通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《会议管理规定》

九、附表与附则 8.1 《文件发放登记表》 8.2 《工作联络单》 8.3 《文件传阅记录表》

篇2：员工沟通与反馈程序

一月：本月开展手术76台，妇产科23台，骨外科25台，眼科4台，普外科22台，内科2台。发放调查表6份。其中骨科反映二个问题：

1、手术时巡回护士不能离开手术间。

2、电动止血袖带使用时漏气。其他科室对护理工作满意。针对以上问题制定以下整改措施：

1、加强科室管理，督促各班护士认真落实岗位职责。

2、定期维修手术用仪器，使用时严格按仪器操作规程操作。

二月： 本月开展手术90台，普外科24台，内科3台，妇产科27台，骨外科21台，眼科15台。发放调查表4份。骨科反映护理人员太少，要求每台手术都有洗手护士和巡回护士。

普外科反映手术间差，手术人员调节不合理。其他科室无意见。针对二个科室提出问题，护士长要加强与临床科室沟通，根据医务科要求及科室具体情况合理安排手术。遇沟通困难及时报告护理部协调解决。上月反映问题已整改到位。

三月：本月开展手术67台，普外科27台，妇产科18台，骨外科16台，眼科6台。发放调查表4份。手术科室本月对手术室护理工作满意，上月反映问题已向护理部反映。

四月：本月开展手术90台，普外科27台，妇产科30台，骨外科19台，眼科11台，内科3台。发放调查表四份。骨外科反映1手术间电刀不好使用，普外科反映手术安排不合理，护理人员太少。其他科室反映好，无意见。针对骨科提出问题已向科主任反映，申请购买新电刀。平时加强电刀维修及保养。加强与普外手术医生沟通，协调手术安排，保证手术顺利安全开展。向护理部申请加一名护士。五月：本月开展手术107台，普外科39台，妇产科25台，骨外科32台，眼科11台。发放调查表四份。骨科反映双极电凝不好使用，其他科室反映较好，无投诉现象。针对骨科反映问题，已向科主任反映申请购买新仪器，手术时，要求器械护士及时擦净双极电凝头血渍。以保证手术安全。

六月：本月开展手术108台，普外科33台，妇产科37台，骨外科25台，眼科12台，五官科1台。发放调查表四份。骨科反映电动止血袖带使用时漏气，其他科室反映较好。整改：

1、科室加强手术物品管理，手术仪器经常检修，维护。

2、使用前，按仪器操作规程检查袖带气密性，保证手术时能正常使用。上月问题整改到位。七月：本月开展手术98台，普外科27台，妇产科22台，骨外科27 台，眼科12台，内科2台，五官1台。发放调查表四份。手术科室本月对手术室护理工作均满意，无投诉现象。

八月：本月开展手术114台，普外科36台，妇产科40台，骨外科26台，眼科9，内科2台，五官科1台。发放调查表四份。手术科室本月对手术室护理工作均满意，无投诉现象。

九月： 本月开展手术102台，普外科19台，妇产科28台，骨外科35台，眼科10，内科8台，五官科2台。发放调查表四份。骨科反映C臂操作不熟练，手术木床不好用。其他科室反映好。针对骨科问题医务科已组织相关人员学习。

十月：本月开展手术112台，普外科32台，妇产科47台，骨外科22台，眼科9台，内科2台。发放调查表四份。其中骨科和妇产科反映手术室护理人员太少，其他科室反映较好。护理人员少问题已向护理部反映，护理部要求科室克服困难，暂不加人，注意和手术科室做好沟通，协调安排手术。

十一月：本月开展手术102台，普外科37台，妇产科30台，骨外科21台，眼科12台，内科1台，五官科1台。发放调查表四份。骨科科反映要注意加强器械维修与保养，普外科和妇产科反映手术室护理人员太少。其他科室反映较好。整改：

1、洗手护士严格按器械清洗流程清洗手术器械。

2、对不常用手术器械定期保养，随时保证器械性能良好。

3、对性能不好手术器械进行更换。

4、护士长要加强与手术医生沟通，随时掌握护理人员手术配合质量，改进工作流程，提高护理质量。

篇3：员工沟通与反馈程序

1、程序设计类课程评价现状与存在问题

1.1 课程评价标准单一

目前, 程序设计类课程常用终结性课程评价方式, 学生综合成绩以最后的期末考试成绩为主, 平时作业和实验为辅构成。这种方式教师教学中比较容易把握, 但对学生的学习自觉性和自我学习能力要求较高。虽然这也是对学生比较客观的评价, 但容易出现学生期末考试前临时抱佛脚或想方设法采取不当方法提高考试成绩现象的出现, 达不到我们期望的教学效果, 也不利于学生养成好的学习习惯。

1.2 缺少有效的反馈机制

课程评价主要在学期末, 教学过程中出现的问题不容易发现。譬如有的学生未理解编程思想或相关知识点, 做作业或实验时为完成任务时有抄袭现象发生, 长此以往部分学生因此失去了学习的兴趣和动力。类似的一些问题有时不能得到及时的反馈和修正, 导致教学效果的下降。

2、多元化评价体系的构建

现在对课程考核评价的方法很多, 各种方法和理念也层出不穷, 如CDIO、形成性评价、过程性评价等, 并且都有一些比较成熟的应用。但不管采用什么方法和理念, 都应该根据学校的教学条件、教学对象, 结合课程特点, 并采取切实可行的实施方案。现代课程评价理念倡导过程性评价和发展性评价, 要做到这一点, 关键就是教师和学生都要从思想和做法上改变一考定乾坤的现状, 利用各种机会和手段动态评估学生的学习状况, 将对学生的考核评价渗透到相关的教学环节中, 促进学生重视平时的学习, 做到在学习中考核评价, 以考核评价促进学习, 使得考核评价的过程成为培养学生发展和提高的过程。

2.1 优化课堂教学设计, 进行动态评价

大部分学生在入校之前并没有接触过程序设计相关内容, 对程序设计课程最直接的认识就来自于任课教师的课堂讲授。因此, 在程序设计教学时, 不要千篇一律地进行枯燥的知识点和语法讲解, 然后是例题解析, 最后布置习题。这样的课堂缺乏活力, 学生更多的是被动接受, 缺少主动思考。

教师首先要花费大量心思收集贴近生活或学生感兴趣的内容, 将其融入课堂教学设计, 准备好教学案例, 进行知识引入和内容讲解。不要让学生感觉所学内容与生活距离太远, 合适的教学案例往往会取得较好的教学效果, 让学生对程序设计产生兴趣和学习的动力。在把握学生的学习心理, 对课堂较好把握的基础上, 可以在课堂教学过程中通过课堂问答等形式进行随堂评价, 鼓励学生积极思考、主动回答。回答正确的予以表扬, 回答不准确的也适当进行鼓励和引导。在每一阶段学习结束, 可以在课堂上花20分钟左右进行笔试小测验的方式进行课堂考核评价, 一学期可以有5次左右。通过这样的一些方式促进学生对程序设计内容的复习巩固。

2.2 加强实验教学过程管理, 进行过程考核评价

实验教学在整个程序设计教学中所占课时不多, 但对学生巩固所学内容, 提高动手能力和计算思维却是个非常关键的环节。教师根据课堂讲授进度, 制定每个阶段的实验内容, 梯度推进安排验证性、设计性、综合性等各种类型的实验项目, 让学生独立或分组完成, 并依据教学进度逐步加大实验内容的容量和深度, 循序渐进地提高学生的程序设计能力。在实验环节的考核评价更能体现学生的编程能力, 因此定期选取一些编程内容进行上机测试, 并提交批改, 由此考查学生的掌握水平和学习状态。

通过对学生的过程考核评价, 既可以让学生认识自我, 看到自己的不足, 又能让学生体验到进步的快乐和成功的喜悦, 逐步树立学习的自信。教师也可藉此了解每个学生的学习状况。

2.3 评价方式多元化, 促进课外学习

常用的终结性的评价是一次性的评价, 重在结果, 但忽略了学习的过程。如果学生学到最后发现自己没学好, 但在很短的时间内很难进行补救。过程性评价强调学习的过程, 对学生的评价更加细致、客观。因此, 在教学过程中, 将这两种评价方式相结合, 既让学生重视平时的学习, 又能在最后阶段有个全面细致的总结。让学生认识到每个阶段都有机会, 不计较一次得失, 不轻易放松学习, 能够对其整个学习情况有个更加全面、真实、准确的评价。在教学过程中, 可以选择学得较好的学生牵头组成多个小组, 布置一些设计性、综合性的实验项目让他们在课外完成, 实验课时由组员进行答辩, 每人都必须参与至少一次, 鼓励学生间的合作与互助。

3、建立有效的反馈机制

学生的基础、学习能力和对程序的理解能力不同, 同样的方法对不同学生效果可能就不一样。所以在教学过程中需建立有效的反馈机制。反馈来源于教师、学生以及教学督导人员等, 这样可以从多个方面、多个角度获取信息, 及时发现问题, 解决问题。

3.1 教师对学生的反馈

每次考核评价结果出来了, 如一些学生某阶段考核结果与此前相比出现下滑或上升, 班级某次的总体考核情况较好或较差等, 教师都可以从中找出原因。究竟是讲授内容有难度学生未能理解, 还是讲授方法有问题, 或者是学生遇到其他方面的困难, 这些大多可以通过考核评价反映出来。教师找到问题存在的原因后, 通过调整教学方法、教学进度, 找学生谈话了解原因等方法解决问题, 不让一个学生在学习过程中被轻易拉下。

3.2 学生、教学督导等对教师的反馈

学生对教师的教学过程中的意见、建议可以通过师生座谈、调查问卷等形式进行, 要做到能够让学生畅所欲言, 了解他们的真实想法, 并进行有效沟通, 理顺教与学的关系。

教学督导听课时的角度和理解与学生是不同的, 他们可以从专业的角度看待教师对教学的把握和掌控, 根据自己多年的教学经验提出一些有效的建议和意见。有助于教师从不同角度对教学进行思考和改进。

4、结束语

我们在程序设计课程的教学中, 不断实践和研究, 找出更合理的考核评价方法, 并通过有效的反馈机制, 建立灵活的互动交流, 希望通过这些有益的尝试和努力, 促进学生学习观念的养成, 提高学生的信息素养和计算机应用能力。

参考文献

[1]王冬青, 许骏.学习环境设计的新方法:应用多元评价促进学习与发展[J], 电化教育研究, 2008 (6)

[2]张志祥, 华进.程序设计实验教学中计算思维的培养模式探索[J], 福建电脑2012 (12)

[3]徐振强, 程立.程序设计类课程中建立时间教学环节反馈机制的探讨[J], 新余学院学报2012 (6)

篇4：如何与员工进行有效沟通

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的，如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合，不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息，否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助。但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

篇5：员工绩效评估与反馈实施细则

员工绩效评估与反馈实施细则

第一章 总 则

第一条 按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作，体现绩效反馈与面谈的激励改进作用，促进公司绩效管理工作的顺利开展，特制定本细则。

第二条 本细则适用于集团公司各部门、各直管单位的绩效评估与绩效反馈的管理；集团下属企业可参照本细则执行。

第二章 定义、职责和评估周期

第三条 定义： 1． 绩效评估：是指对照绩效标准，采用规定的考评方法，评定员工的工作指标、工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。2． 评语法（书面评价）：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管）撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化的考评方式将员工等齐划一，不利于员工的成长，而评语法弥补了量化评价的不足。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等，同时确定被考评人下一阶段需努力的方向。书面评价由被评估人的上级撰写。3． 绩效反馈：指绩效考核结果确定后，管理者将结果反馈给员工，并对员工上一考核周期的工作业绩、工作表现、行来表现和能力素质表现等进行综合的评价，指出成功与不足之处，与员工共同找出绩效结果产生的原因，倾听员工的意见和需求，并给出指导性意见和建议，从而指导员工工作绩效持续改进的过程。

绩效反馈一般是指书面反馈和绩效面谈。

第四条 职责 1． 集团公司人力资源部

（1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询和指导；

（2）负责公司对绩效评估综合评价内容的审核，对绩效面谈工作进行指导和监控。（3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。2．

公司各部门负责人、各直管单位负责人： 绩效管理 2011.8

（1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人的主管，填写《员工绩效评估反馈表》；

（2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。（3）按规定时间向集团公司人力资源部提交《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》。

（4）负责员工绩效改进计划的落实和督导；（5）负责对绩效结果有异议的员工进行解释和处理。

第五条 评估周期 1． 2． 3．

季度：次季度的第一个月完成季度绩效评估和绩效面谈工作 半年度：每年七月完成上半年度工作绩效评估和绩效面谈工作。年度：每年二份前完成上一年度工作绩效评估和绩效面谈工作。

第三章 绩效评估内容及要求

第六条 绩效评估的内容： 1． 评估的内容主要有：工作业绩方面、工作表现方面、行为表现方面和能力素质表现方面。2． 员工绩效评估主要通过量化绩效考核成绩参考，采用评语法（书面评价）来给员工进行综合评估。3．

第七条 在绩效评估的同时，确定面谈时间，并提出被评估员工的下一阶段改进建议和意见。

绩效评估的要求

各级主管对员工的绩效周期的工作业绩、工作表现、行为表现和能力素质表现进行客观评价，编制《员工绩效评估反馈表》。要求如下： 1． 《员工绩效评估反馈表》是对被评估员工评估期内的绩效情况的综合评价，各级主管在编制时，应力求客观、公正、它是员工行为的导向。2． 考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。3． 评价内容不可能含盖该岗位上的所有工作内容，为了提高评估的效率，降低评估的成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容尽量选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。4． 绩效评估以工作业绩、职责履行等工作评估为主，其它为辅，对不影响工作的其它任何事情尽量少作评估。绩效管理 2011.8

5． 书面评语：由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：（1）肯定员工成绩；（2）指出员工不足；（3）企业对员工的期望。

6． 书面评价由被考评人的上级撰写，《员工绩效评估反馈表》编制完成后提交一份人力资源部备案。

第四章 绩效面谈的程序及要求

第八条 绩效反馈与面谈 1． 反馈目的

（1）回馈。主管对员工本绩效周期的工作业绩与预定目标加以比较，进行回馈，评估员工的工作业绩与工作表现等，对工作取得的成绩予以肯定，不足之处委婉指出。

（2）沟通。沟通是一个双向的过程，主管与员工交换意见，认真听取员工对考核结果及当期的工作情况的看法，并及时解答和记录。

（3）改进。对于员工工作业绩、工作表现、行为表现及能力素质表现与标准要求有差距的情况，主管及时给予指导和建议，并与员工探讨改进方法，确定下一步的工作目标和计划，以使被评估的员工在下一阶段工作中取得进步和改善。

2． 反馈的方式

（1）书面的反馈主要是通过扫描或复印，将完成了各级考核评价和结果统计的考核表（如《员工月度工作职责履行情况考核表》）的影印件发给员工。同时将考核结果进行汇总通报。

（2）季度绩效考核结果得到核准后，应编制考核简报。（3）编制《员工绩效评估反馈表》，安排与员工进行绩效面谈。3． 绩效面谈的范围

（1）集团公司各部门及各直管单位认为需要面谈的员工； 绩效管理 2011.8

（2）集团非直管单位另外规定。4． 面谈程序

（1）绩效面谈通知

各单位考核结果确定后，并编制完成《员工绩效评估反馈表》，由人力资源部审核后，再下发开展绩效面谈的通知，至各部门及直管单位领导，明确相关要求。（2）绩效面谈准备

A 面谈人收集、准备差熟悉面谈的资料，包括《员工绩效评估反馈表》、《员工绩效面谈记录表》、面谈对象当期考核情况资料、以往考核情况资料、日常工作表现记录、《职位说明书》等，为面谈作好准备。B 面谈人与被面谈人协商选择面谈的时间和地点，保证不受干扰；被面谈

员工要准备好当期工作中遇到的困难、需要的支持和对考核评估存在的疑问等，以寻求答案和帮助。

（3）绩效面谈的实施

A 简略介绍面谈的过程及需要的时间；

B 引导员工回顾考核期内自已的工作情况，对自已进行全面、客观的自我评估，评估内空以工作业绩和工作表现为主，包括行为表现、能力素质表现等。

C 接下来，面谈人告诉员工的绩效评估结果，同时与员工讨论考核结果与

员工的自我评估的差异，对考核结果确有片面、不客观情况，及时调整，达成一致意见。

D 通过对员工的工作总结，共同分析存在的问题和需要改进之处，商讨和

制订改善方法和改进计划，并共同确定下阶段的工作任务和目标。E 面谈内容总结回顾，成果确认。面谈结束前双方共同回一下面谈内容，加深印象，防止遗漏。面谈人在面谈结束后填写《员工绩效面谈记录表》，在经被面谈方确认后，双方签字。

（4）面谈成果提交

面谈结束后，各单位负责人将填好的并经双方确认签字的《员工绩效面

谈记录表》按规定的日期前提交集团公司人力资源部。

5．绩效面谈的时间和方式 绩效管理 2011.8

第九条

第十条

第十一条 第十二条

（1）集团总裁在集团公司各部门负责人、直管公司负责人在评估结果确定后十日内，完成对其绩效面谈及沟通指导。

（2）集团公司各部门负责人、直管公司负责人在下属员工评估结果确定后十五内，按规定要求组织监督完成本单位的绩效面谈工作。

绩效面谈注意事项 1． 面谈前的准备阶段。需要预先安排合适的时间、场所，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。材料准备充分，并在面谈前进行熟悉，做到心中有底，这样才能在面谈时不致手忙脚乱，尴尬冷场。2． 暖场阶段。创造轻松、融洽的气氛，选择什么样的开场白，让员工心情放松，都很重要。比如可以选择工作之外的事情来交流。3． 主管评价阶段。对业绩评价要指出成绩和不足，对其它的评价指出优势和劣势。4． 讨论并确定评价结果阶段。先从共识的地方谈起，在遇到意见不统一时，不要与员工形成对峙，耐心沟通，并关注绩效标准及相关事实而不是其它。5． 表扬一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地提出表扬，而不是笼统地说“你表现很好”就完事。6． 对于负面的反馈，要注意以下几点：一是要具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；不得不对下属进行较为严厉的批评时，可以考虑采用“汉堡法”：先表扬，再批评，然后是肯定和支持的话语结束。7． 针对不足制订改善计划和目标。先让员工提出改进方案，并需要注意计划的可衡量性和可行性。8． 结束阶段。给员工以鼓励，并表达谢意。

绩效面谈考核

绩效面谈作为企业内部绩效管理的一个重要项目，将纳入公司各部门、各直管企业的负责人的考核中，对未按规定要求进行绩效面谈的，由集团公司人力资源部进行统计，并对相关责任人进行通报批评，同时予以考核扣分。

第五章

附

则

本细则由集团公司人力资源部制定，自批准之日起执行。本细则解释权归集团公司人力资源部。5 绩效管理 2011.8

----------------------附件：

1、《员工绩效评估反馈表》

篇6：员工沟通与反馈程序

为加强检验科与临床科室的沟通，及时反应出临床科室对检验科的意见，有针对性的指导检验科有序地开展工作，现制定检验科与临床科室的沟通程序。

1．每月进行一次检验科与临床科室的交流会，定于某次院周会结束后，用十五分钟的时间将临床科室对检验科的意见及时反馈，并进行整理登记。

2．每月下旬派出两名检验科优秀服务人员下临床进行各科室调查，整理出临床科室对检验科工作的意见。

3．检验科将临床科室的意见进行整理分类，月末抽出一天大交班（周二早晨）时进行全科通报，并作出相应的处罚与奖励，对检验科出现的各种问题进行解决，不能解决者上报医务科及医院，重大问题在反应后及时通知医务科及医院。当时能解决者以检验科负责人为中心，涉及到各岗位的人员与临床相关科室联系解决问题。

4．下临床调查人员要求为院内调查服务较好，有一定的工作经验，对检验科的各种事务较为熟悉，有一定沟通及解决问题的能力。对于不能妥善解决的问题或者当时不能进行有效解释的问题经全科讨论后再行定夺。

5．每月检验科以临床科室调查的问题为中心，举行一次全科自查自纠的问题讨论会，及时将存在的问题及安全隐患反应出来，以便于更好的作好检验科内的工作。

6．下临床调查人员具体时间自订，以不影响工作为前提，争取将各科室病房工作人员、门诊工作人员及护理部工作人员全部走访完毕，以真实的反应问题为原则，不允许存在妥协及私了现象出现，一经发现取消调查人员调查资格。

7．调查人员调查内容涵盖所有与检验科有关任何事务，主要内容有检验单的质量、错误类型及其他相关的检验单质量问题；服务态度为科室内人员接电话的态度、服务态度、首问负责制执行情况及其他方面的问题；临床迫切需要开展及预计开展的新或特殊检验项目；临床有检验项目临床意义的疑问等问题；检验科需要提高的各种项目等。

8．临床科室每月进行一次工作整理，有对检验科的问题集中反应至检验科集中解决，重大问题应及时反馈至检验科同时通报医务科；临床各科室医护人员应配合检验科调查人员将工作做细做好，人员态度问题及质量问题应具体到人，具体到某张检验单，便于检验科统计工作。

9． 检验科负责人将所有问题集中讨论后，根据检验科绩效考核管理制度进行处罚，出现的问题直接与本人当月效益挂钩。

篇7：员工沟通与承诺管理

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会进行员工的内部沟通管理；

● 了解高效沟通的原则和宝典；

● 掌握员工参与式管理的方法。

一、员工的内部沟通管理

1.沟通的定义

沟通的概念

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调一种双向性，即双方共同的交流。

沟通网

就员工而言，需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事以及老板、家人、朋友等。总而言之，沟通像一张网，把每个人都网在中央，如图1所示。

图1沟通网

沟通的复杂性

沟通的复杂性，造成沟通容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，沟通中沟通双方在明确问题时稍有模糊就会造成沟通中的误解。尤其对公司来说，公司管理层做出的决定不能反映员工的真实想法，就是沟通不畅的表现。所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。

2.沟通的冰山模式

图2沟通的冰山模式

在图2中，以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山是没有说出的内容。沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使在双方地位平等的情况下，向对方说出的话题只占到5%到10%左右，也就是说心里真正想说的内容传达给对方的只有5%到10%，其他内容都是隐藏的。

3.沟通的漏斗

沟通漏斗说明沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

图3沟通漏斗

假定一个人心里想的是100%，其嘴上说出的可能是80%，别人听到的只剩60%，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等别人按照自身的理解将其转化为行动后，只能残余20%。

沟通漏斗形象说明沟通的复杂性和困难性，这也是老板抱怨员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”的原因。实际上，员工无法令老板满意，就在于老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。

因此，员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法减少漏掉的内容，而这需要集思广益、共同努力。

4.高效沟通的原则和宝典

高效沟通的7C原则

高效沟通的7C原则是沟通中流行的守则，由7个以C开头的英文字组成，组成沟通的关键。

完整（Complete）。要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。

简明（Concise）。强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，才能保证对方听得清楚。

体贴（Considerate）。体贴在英文中的解释是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道别人的真实感觉，这就叫体贴。

言之有物（Concrete）。言之有物强调在沟通中要有事实、有证据。沟通中最怕对人不对事，最重要的是对事不对人。对人会打击其人格，所以要求沟通要言之有物。

清晰（Clarity）。沟通切忌含糊其词，否则只会使沟通漏斗漏掉的内容更多。在企业沟通中，这点最致命，常常造成经理和员工的冲突。要记住，表述越清晰，越不容易出错。

礼貌（Courtesy）。员工和老板也是互为对方客户的关系，互相服务就要讲求礼貌。因此，在公司工作，一定要讲礼仪、说话有技巧、有分寸。

正确（Correct）。强调沟通信息的正确性。一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通时，千万不要因为信息的错误而致使员工误解原本的意思。

沟通的“葵花宝典”

表1加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”

如表1所示，加强公司内部沟通的“葵花宝典”共包括十七项内容。其中，最为重要的有以下几项：

及时公布公司政策、通知。这项工作最简单也最容易被忽略。公司政策和各种通知务必张贴在公司最显眼的地方，无论是举行会议还是发送电子邮件时都要不断提及这些政策和通知。这一操作虽然繁琐，但是能取得很好的效果。否则容易造成部分员工对新政策和通知不知情。及时公布公司政策和各种通知的难点在于需要不断跟踪确认。

加强对公司内部网的管理。加强对公司内部网管理的主要目的是利用公司内部网沟通有用信息。例如，最近谁结婚、谁生小孩、谁拿到10万元以上的订单等，这些内容都可以放在内部网上供大家彼此交流了解。通过对公司内部网的管理让员工定时掌握公司各种员工的动向和最新消息，这是加强沟通的重要措施。

适时组织公司的大会。这项工作是增强公司内部凝聚力的有效手段。建议至少半年举行一次全员大会，甚至可以邀请员工家属参加。大会内容可以是通告公司最近的销售额、研发的新品种、市场占有率的提高率等，还可以当众表彰优秀员工，当场鼓舞士气。

办好内部期刊。对于中大型企业，创办内部期刊是增强员工沟通惯用又能立刻见效的好方法。在内部期刊中要重点刊登诸如一个普通员工在公司的成长经历事迹等，容易引起员工的共鸣，从而提升公司的凝聚力。

需注意的是，内部期刊上最忌讳刊登公司的正式通知，而应多用非正式的小故事激发员工兴趣。

加强与员工家属的联系。一般与员工沟通的方式都比较正式，容易失去新鲜感。此时，可以利用与员工家属沟通的方式打破常规，例如，邀请员工的家属参加冷餐会、设立家属开放日等。在某种程度上，留住家属就是留住员工。

所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。这三个问题是：

第一，信息传送得是否清楚、正确？这是“事”的层次，也是沟通的目的。

第二，对方有何感觉？这是“人”的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。

第三，对方会不会感到惊喜？这是创意的根本所在，而创意在重塑职场精神时极其重要。

表2是内部沟通的新花样。

表2内部沟通新花样

二、员工的参与式管理

员工参与式管理的方法主要有：

1.订立公司目标时邀请员工参与

公司在设定整体目标时，最好邀请员工尤其是老员工参与其中，可以将其抽样组成一个小组参与决策。公司最高管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取员工们的意见。

员工处于公司的底层位置，反映的是来自市场的最近距离的信息，能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，而这是员工最反感的。所以，让员工亲自参与目标的制定，有利于目标的顺利实现。

2.设立员工意见箱

设立员工意见箱即用一个大箱子或者是邮件的形式收集传递员工的意见。

此投递意见的形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，而以这种比较含蓄的方式进行会让员工倍感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、已被采纳的建议给予重奖。

要点提示

员工参与式管理的方法：

① 设立员工意见箱；

② 订立公司目标时邀请员工参与；

③ 邀请员工参加质量控制小组；

④ 成立员工俱乐部；

⑤ 邀请员工家属的参与式管理。

3.邀请员工参加质量控制小组

质量控制小组是用来负责控制公司质量的组织，这是经常性的质量管理小组。小组成员包含公司的各个阶层，普通员工更是不能或缺。

邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。

4.成立员工俱乐部

员工俱乐部为员工提供承担管理任务的机会，是非常好的激励手段和培训手段。

让员工自己组成俱乐部，使其尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会。同时，通过这种形式的内部沟通，也在一定程度上帮助员工做好职业生涯规划。

5.邀请员工家属的参与式管理

篇8：小议现代企业与员工进行有效沟通

A公司是家不大但是发展很快的企业, 出于对人才的渴望, 公司新招了四名研究生。老总张先生期望他们的到来能够给企业注入新的活力。可使接下来的事情却让张先生的心里很不舒服。那天, 他与客户谈生意取样品, 途中几次经过研究生小李的办公桌, 小李抬头看了看, 但是并没有站起来帮忙拿一下。“难道还要老板自己搬东西吗?”张先生心想, “现在的大学生工作的态度怎么就这么差, 到我这里来当少爷的吗?”那么张先生为什么不直接地让小李拿样品呢?原因就在于在张先生的心里很器重小李, 所以并没有采取命令的方法来让他做事, 他把小李摆在和自己一个高度, 用行动含蓄地表达出自己的意思。而对小李来说, 有可能当时他根本就没有觉察到这个时候应该主动上前帮忙, 也可能他心里想帮忙, 但是看到其他的同事都没有站起来, 怕被同事误会爱拍马屁, 于是在犹犹豫豫之间就没有站出来。

这样的误会在管理者与员工的沟通中是很多的, 而且这种误会所隐藏的杀伤力是很大的。张先生也知道这只是工作中的细节, 但是他会认为:“如果这些事情都不肯做, 我怎么相信他能干出什么大事来呢?”

我们知道, 互相尊重是有效沟通的一条很重要的准则, 在案例中张先生也尊重小李, 但问题症结就出在张先生没有把自己的需要明确的表达出来。对于像小李这样刚刚毕业踏进社会的年轻人来说, 毕竟不同于像张先生这样的老练, 明白事理。他对自己在公司应该是怎样的角色没有一个很清楚的定位, 也不熟悉企业内大家的沟通方式, 还处在试探摸索的阶段, 所以当老板含蓄地向他发出一个信息时, 他没有能够及时地捕捉到, 或者这个信息在他的脑中没有得到正确地反映和理解。误会也就这样产生了。

二、有效的沟通应该是信息的对称

奥美创始人大卫·奥格威曾经说过:“其实每个人都想帮助别人, 但是他们还想知道他们的行动是如何帮助企业实现目标的。”企业管理者的主要任务是带领团队追求共同的目标。由于管理者在组织中处于领导的位置, 掌握有关企业整体、全面的信息, 所以明白组织的每一部分需要如何运转配合, 才能达成目标。相对的, 每个员工所拥有的信息是部分的, 不全面的, 这种信息不对称使得企业的目标与要完成目标的员工之间距离相当大。员工通常不知道这个目标对他个人意味着什么, 他的角色是什么, 需要怎样做才能使公司达成这个目标。因此, 管理者与员工之间沟通的目的就是为了消除彼此之间信息的不对称, 使员工清除明白自己应该做些什么, 怎样做。因此, 在企业管理沟通中, 不应该盲目的为了尊重双方对方而不把企业真正的需要和要求明白地说出来。

IBM公司在20世纪80年代后期开始衰落, 一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:对人过分的尊重让人忘记了自己的立场, 就是某人做的很差, 人们处于尊重仍会说:“非常感谢, 我们知道你尽力了。”长此以往, 对人的尊重就演化成盲目的追求意见一致, 导致了I B M全公司的保守和低效率。很明显, 这样的尊重剥夺了员工了解企业真正的需要和要求的机会, 使他们以为自己做的就是企业所需要的, 因而无法进一步做得更好。

所以企业的管理者只有进行有效的沟通, 才能使得执行人员理解企业、团队和个人目标以及自身行动之间的联系。尽量将猜测因素从沟通管理中地剔除出来, 可以产生相对较高的工作业绩。

三、每个员工都有自我激励的本能

每一位有成就的员工, 在内心都有一股自我激励的力量, 这种内在的激励使得员工自发地克服困难, 提升自己。对管理者来说, 所要做得就是要认识并利用这一本能, 清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素。我们知道, 当两个力的方向相同时产生的合力最大, 而且若方向不一致, 就会有相互抵消的作用, 产生的合力不仅不是最大, 还会偏离原来方向。员工自己有一个向上的动力, 管理者对员工有一个激励的推动力, 管理者首先要校正员工自我激励的方向, 使这两个力的方向一致, 才能使这两个力向着企业远大目标的方向产生最大的合力。管理者只有通过有效的沟通, 让员工真正理解自己如何做才是企业所需要的, 那么员工自我激励所产生的的动力才能和企业目标的方向一致, 进而产生最大的生产力, 创造出更大更高的绩效。

四、怎样与员工进行有效的沟通

前美国通用电气公司的CEO杰克韦尔奇说:“管理现代公司的中心就是沟通。领导人共享信息, 使每位成员都了解愿景并向着成功努力。这就是沟通的全部内容。”但是管理者和员工之间由于在地位上、水平上和距离上存在差距, 沟通上存在天然的障碍, 在加上领导者的个人素养, 领导特质和领导风格不尽相同。怎样才能与员工有效的沟通呢?简单地说没有关于沟通最佳实践的解决方案。管理者常犯的错误是照搬别人的成功技巧。在某种文化氛围、组织结构、行业中能发挥作用的经验在其他的环境中却不一定能发挥作用。

在与员工交流的时候, 作为管理者应该站在员工的高度上, 而不能假设或者要求员工和自己的高度一致。通常, 作为公司管理者, 因为事务繁忙、思维也非常快, 往往容易忽略处于执行位置的员工他们的处境和所站的位置角度, 但是要激发出员工的干劲, 协助员工释放能量, 就要求你把工作的重点放在“人”身上, 用员工能够明白的沟通方式和他们沟通。企业里面有很多不同类型不同层次的员工, 管理者要对不同层次的员工要区别对待。员工的层次取决于他的教育背景、过去的经历。

但是这样沟通方式显然就不适合用来与老员工沟通。与老员工沟通, 管理者应该以赏识的眼光看待他们, 更多强调员工的重要性, 强调员工的主体意识和作用, 与员工确立一种合作的关系。员工感到自己受到尊重, 因而被激发与企业同甘苦的心态。沟通时应该“点到即止”, 更多的运用暗示, 不戳伤员工的自尊心。此外可以运用“分享”来调整员工自我激励的方向, 在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标, 逐渐形成统一的团队。

只有明确了员工的类型、层次, 从员工的角度出发, 并传达出正确的信息, 才能做到和员工的有效沟通, 才能使员工真正明白自己应该如何去做, 才能使员工向着公司的目标发挥全力而达到成功。

摘要：现代企业管理的中心就是沟通。本文通过一个案例分析了企业中管理者与员工之间误会产生的原因, 指出有效的沟通应该是彼此之间信息的对称, 只有通过有效的沟通才能使得员工自我激励的方向与企业目标相一致, 从而才能提高绩效。并且进一步分析了与员工进行有效沟通的原则与方法。