个人激励及团队激励

关键词： 交谈 激励 团队 员工

个人激励及团队激励（精选9篇）

篇1：个人激励及团队激励

超市员工团队精神及激励方法

第一节 良好的人际关系

一、建立良好的人际关系——团结和谐的伙伴关系

1、微笑、目光注视——显示您的诚意，加深第一印象。

2、真诚的问候，主动的交谈

大多数的人希望是团队的一份子，因此适时适度的与员工交谈工作之外的事以表达你的关心，拉近彼此的距离。

例：你好啊！张诚，年假都去那里玩了，过得很开心吧！练习：如果一名理货员张理请病假后上班，你会说什么？

3、尊重的态度

记住员工的名字，常说“请”、“谢谢”、“对不起”。

“请！”在指派他人做事的时候，要避免用强硬命令的口气，这会使对方更乐意去做你要求他做的事情。

“谢谢”对他人的协助或完成工作，不该视为当然，应心存感谢，这会令对方觉得付出的劳动是有价值的。

“对不起”当自己的判断出错时，要大胆地说“对不起”，这样更容易建立你勇于负责的信任感。

4、体会对方的感受

每位主管都是从基层开始学起，有机会体验作为员工的感受。这有利于我们运用这种经验去建立一个合作互信的团队。

练习：张燕是一名新员工，今天是她第一次到小家电上班。

A、她可能的心情是

感到紧张、陌生而没有信心；不知道做什么，或该如何做。

B、可能提供的协助是

主动的关心，派资深员工带训，适时给予指导，让其觉得是团队一份子。

二、有效的沟通

1、所谓沟通是指运用语言、文字和其他方式达成相互交流.这里所说的其他方式还包括一些特定的非语言行为，如脸部表情，肢体动作及一个人的外表等。

2、沟通是如何进行的。沟通的进行模式是发讯者将想法经由言词或行为

表达称为讯息，传达给收讯者，收讯者收到讯息后整理成为自己的理解而做出的反应，成为回馈。

3、沟通的障碍。造成障碍的原因：

1）沟通中断。例如：电话或来访

2）身体状况。例如：情绪烦躁，身体不适、疲倦会造成思想不集中。

3）过去的经验。每个人都容易让以往的经验，本身的想法和感觉介入沟通而产生偏见与假设等心理障碍。

4）信息不明确或不了解主题。

5）选择性认识。常常惯于听取自己要听的，却漏掉其他的信息。

4、沟通的技巧

1）对事不对人，只谈行为，不谈个性。

2）采用开放式问句。例如：请说说看“三声待客”的具体内容，而不是封闭式提问“知道不知道？”、“会不会？”

3）用简单的语言，不要在同一时间交付太多的事情。

4）适当的音量，不要说得太快，使对方听清楚每一部分。

5）不要弦外之音，避免对方产生猜测。

6）在指正错误避免伤害到个人的自尊心。

7）适当的肢体语言，反应你专心真诚的态度。

8）适当的沉默给对方完整足够的时间表达机会。

9）使用适当的回馈，让对方感受到支持。

三、团队意识的树立

团队是指一群人为实现共同目标而在一起工作，它是一个群体，一个工作小组。企业的领导者可以通过一些集体活动，如：登山，员工生日会，岗位技能竞赛和企业文化的宣传来培养员工的团队意识，让员工有归属感，明白自己是团队的一员，只有通过团队每个人的努力协作。才能获得成功。

四、重在参与

激励个人发挥，适当放权，让员工参与管理并给予一定的评价。例如：主管在委派工作任务时，可指定一名员工为小组长，由他带领几名员工共同完成任务，在这个过程中，主管要适时参与，给予一定的指导和赞扬，让员工有成就感并感受到团队的魅力。

五、激励

1、激励的原则：了解员工的需求，满足他，反过来他才能满足你需求，正面认可，持续进行，让对方有成就感。

2、激励的功能：

1）提高生产力

2）增进团队精神，提升士气

3）保留员工

4）使员工成长

企业的管理者应经常想一些新鲜较有趣的方法，激励你的员工，设定一些目标鼓励竞争，并进行评价、奖励。

第二节 激励的方法

一、提倡竞争，成绩评比

提倡小组内成员进行工作竞赛，设定目标，完成任务给予量化的评比，公开表扬，庆祝每一次成功。

二、施加适当的压力

有压力才有动力，领导者在了解现有员工工作能力的基础上，设定一些目标，稍微施加压力，寻求下属的合作，在完成目标过程中无形激发了员工的斗志。

三、挖掘员工的潜力

激励创新，适当授权，让员工单独或集体完成一些有挑战性的工作。

四、做啦啦队长——赞美员工

1、有效管理的一个重要部分是鼓励、赞美员工，将员工做得好的事情指出来，可以使良好的表现持续被保持，并且要提供员工偶尔出出风头的机会，因为：

1）新进员工需要正面的鼓励，加强工作的信心。

2）有经验的员工也需要你注意到并赏识他们的努力。

2、原则：一次批评便要有三次赞美。

3、赞美的艺术

1）赞美你想再次见到的行为

2）对具体行为做到赞美最有用

3）及时性

4）公开、公平、公正

5）发自内心，要得体

6）将优点扩大化

五、激励员工的成就

对表现优秀的员工可申报人事部给予精神及物质上的奖励（如：晋升加薪，评选优秀员工）这样可以提高员工的士气及工作信心并愿意接受更大的挑战。

六、提高员工的培训

组织员工参与各类岗位技能培训，职业培训，在学习中感受到工作的乐趣，同时减轻无聊情绪，提高工作效率。

第三节 赢家与输家箴言

赢家 ———永远是答案的一部分

输家 ————永远是问题的一部分

赢家 ————永远有一个计划

输家————永远有一个借口

赢家————常说：“让我来帮助你”

输家————常说：“那不是我的事”

赢家————总是看到每个问题的答案

输家————总是看到每个答案的问题

赢家————常说：“可能很困难，但希望很大”

输家————常说：“可能有希望，但困难重要”

管理是“人”做的事，管理不是修理东西，管理真正的功能是在创造环境，让员工能够有效的完成工作目标与任务，管理就是为部属提供激励、指引、教导，并且建立一些制度，让员工能够彼此学习，没有任何管理工具，可以取代主管职责。

篇2：个人激励及团队激励

最近美国陆军的研究部门得出结论：导致雪盲症的并非雪地的刺眼反光，而是它的空无一物。科学家说：人的眼睛其实总在不知疲倦地探索世界，从一个落点到另一个落点。要是连续搜索而找不到任何一个落点，它就会因紧张而失明。

美国陆军对付雪盲症的办法是，派先遣部队摇落常青灌木上的雪。这样，一望无垠的白雪中便出现了一丛丛、一簇簇的绿色景物，搜索的目光便有了落点。

感悟：所有的眼睛都在搜索世界，搜索世界的眼睛不怕光怪陆离，却怕空空一片。一个人如果搜索不到友谊的落点，他很可能对所有人充满敌意;如果搜索不到真诚的落点，他很可能会怀疑整个世界。目标，是个人行为的意图。如果没有目标，那么行动的结果只能是无聊、空虚，找不到生命的落点，就会患上人生前进的雪盲症。

篇3：个人激励及团队激励

(一) 个人激励

传统的激励理论主要是针对个人, 以个人为研究对象。管理学和经济学分别从不同的视角对个人激励提出了各自的观点, 其中较权威观点如下:

管理学中的激励主要是从各种激励理论出发来研究的。按照研究视角的不同, 激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。 (1) 内容型激励理论 (需要理论) , 旨在找出促使员工努力工作的具体因素, 主要包括马斯洛的需要层次理论, 赫茨伯格的保健—激励双因素理论, 麦克莱兰的成就需求理论; (2) 过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程, 主要包括纳金斯的强化理论, 弗鲁姆的期望理论, 亚当斯的公平理论; (3) 综合型激励理论主要是将上述几种激励理论综合起来, 把内外激励因素都考虑进去的激励理论。

经济学中的激励主要是在特定的环境中, 根据人是“经济人”的假设, 设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度, 来消除代理人的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为, 使代理人的效用函数与委托人一致。主要包括科斯的交易费用理论和产权理论 (1937) , 贝利和米恩斯的委托代理理论 (1932) 和莱宾斯坦 (1966) 的X—效率理论。

可见, 管理学角度的激励主要是在组织制度的指导下, 根据对象的不同需要而运用不同的激励方法, 来满足人们各自的需要, 从而最大限度地激发员工的积极性、主动性, 以实现组织的目标。经济学角度的激励主要是在特定的环境中, 根据人是“经济人”的假设, 设计出一系列旨在以维护出资人利益的组织制度。

(二) 团队激励

团队激励方式最早出现是在1938年, 由约瑟夫·F.斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。斯坎伦计划的特点是不对提出建议的个人付给报酬, 整个计划的首要原则是以团体为目标, 强调协作与合作而不是竞争。任何一个人的建议都能使大家得到好处。从斯坎伦计划的思想可以看出, 团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式, 目的是通过合作来实现组织的目标。这也是团队激励与传统的个人激励的最大区别。

1. 经济学角度。

对于团队激励理论的研究, 从经济学角度进行的研究得出了较多的成果, 主要包括: (1) 阿尔钦和德姆塞茨是沿着科斯开辟的交易成本和合约分析的框架对组织理论展开研究, 提出了团队生产中的成员的激励问题。他们认为组织中每一个成员的真实贡献是不能被精确度量的, 从而不能根据每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬, 这就给偷懒者提供了机会。为解决这一问题, 就需要监督者进行监督, 并相应对监督者进行激励。该理论强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。 (2) 以霍姆斯特姆为代表的一些学者提出监督者的作用不是监督团队成员, 而是确保激励机制的执行, 打破预算平衡, 使得激励机制能够充分地发挥作用。霍姆斯特姆设计一个具有“团体惩罚”性质的分配规则:如果团队总产出大于帕累托最优, 所有成员都将得到一个事先确定的分配;而一旦团队达不到帕累托最优产出, 则每个成员都一无所获, 产出归监督者所有。 (3) 伊腾研究在什么样的情况下, 委托人应该通过激励机制诱使代理人互相帮助;克瑞普斯等人提出的声誉模型, 解释了静态博弈中难以解释的“囚徒困境”问题。这些理论对于团体激励理论的发展都作出了一定的贡献。

2. 管理学角度。

管理学中的团队激励理论与经济学存在着很大的不同。管理学对于团队研究的核心内容主要是针对如何建立和运作高绩效的团队, 而关于团队激励方面, 管理学所研究大多是以增加成员的参与度、提高成员工作满意度为主要内容的的非物质的激励方式。斯蒂芬·罗宾斯认为, 作为一支高效的团队应当具有以下八个基本特征:一是明确的目标;二是适当的绩效评估和奖酬体系;三是相互间的信任;四是责任心的培养;五是良好的沟通;六是团队的规模;七是合适的领导;八是相关的技能。其中, 对于适当的绩效评估与奖酬体系, 罗宾斯认为, 个人绩效、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的, 因此, 除了根据个体的贡献进行评估和奖励外, 还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的改革。

(三) 个人激励与团体激励的比较研究

1. 个人激励的适用范围。

激励的权变理论表明, 每个人的需求层次是不同的和变化, 需要针对每个人的特点采取不同的激励措施, 并且激励方案要根据环境的变化和员工的需求发展来制定。

个人激励体现的是激励对象的个体差异性, 但由于“经济发展水平不同……人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的……因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同, 员工对不同方面的需要都会有差别。同一个人, 由于时间和位置的变化, 各方面的需要也在变化。”[3]同一种奖励或惩罚措施, 对不同的人, 可能产生不同的激励效果。

但实践中往往很难了解到每个人的不同需求, 也无法为每个人设计一套激励方案。只能将他们按一定方式进行分类, 针对不同类别的个体进行区分。研究中, 人们通常按照工作性质来划分, 根据不同的工作性质来实施具体的激励措施。从组织中成员的工作性质看, 个人激励适用于这样一类个体:他们的工作自主性高, 独立性和创造性强, 工作的可替代性低, 决策程度要求高。

2. 团队激励的适用范围。

团队激励有助于在需要协调一致的行动时, 团队成员的相互协作能创造出一种“运作上的默契”。团队激励还有利于消除官僚体制对人性发展的制约, 从而释放员工的潜在能量。利用团队的力量可以给团队中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力, 促使他们服从团队目标与行动要求。

从劳动性质考虑, 团队激励适用这样一类人群:他们的工作高度分工而必须紧密合作, 需要通过彼此之间的配合来完成某项工作, 每个人的工作只是整个工作流程的一部分, 但最终工作结果反映的是所有人的劳动。

3. 研究总结。

个人激励有利于竞争, 有利于个体创造性的发挥;团队激励有利于合作, 当需要解决复杂的问题时, 能从团队的共同努力中萃取出高于个人智力的团队智力。特别是当信息分散于个人和组织成员之中时, 这时团队激励能激发个体之间由于合作而带来的知识的交流和共享, 这是团队创新的源泉。

二、选择个人激励和团队激励的影响因素

1.任务关联度。在团队工作中每个成员不仅作为工作者的身份进入团队, 另外还负担有团队成员的角色。任务关联度依据团队任务而不同, 团队任务所需的合作越多, 团队成员工作之间的关联度也越高。也就是说, “任务的关联度和团队激励强度之间存在一种正相关的关系, 即成员工作之间的关联程度越高, 团队激励方式所带来的强度也越大;关联度越低, 团队激励效果越差。”

2.团队工作绩效的可分性。团队工作的绩效既包括个体绩效又包括团队整体绩效。工作任务的关联度常常决定了团队工作绩效的关联度。如上文所提到的生产或服务团队, 该类团队的任务是制造、市场销售、设计以及质量保证等。团队中每个成员都有明确的任务, 个体很难对工作最终结果直接负责任, 所以绩效评价的依据主要是员工的个人特点和行为方式, 在这种团队中应以个人激励为主。

3.团队文化——个体主义或集体主义。众所周知, 中国是一个以集体著称的国家, 强调个体对群体的依赖和从属。在这个群体中, 个体的人不具有独立的自我意识, 个人利益和行为不能独立于群体的利益和行为。体现在管理中最突出的就是重视人际协调、集体高于个体。这种思想在原有计划经济体制下造成了平均主义, 吃大锅饭的现象, 也是现代中国腐败现象的根源。

在引入了市场经济体制后, 尽管对个人能力的追求日益强烈, 但随着团队管理思想的盛行, 人们开始逐渐恢复对集体主义的重视。不同的组织建立团队的文化基础不同, 采取的激励方式也会不同。霍夫斯坦特的研究表明, 集体主义文化中的团队和组织承诺比个人主义文化要强。在国有组织中, 人们长期以来已习惯于归属一定的组织, 并在组织中工作。根据美国组织的团队建设经验, 他们的最大困难是让人们愿意在组织中工作, 愿意承诺组织的目标。在此方面, 国企具有建设团队的有利条件。

总的来说, 企业文化中的个体主义思想和集体主义思想对选择个人激励和团队激励存在较大的影响。以个体主义为主导思想的组织在激励方式上也是以个人激励为主;以集体主义为主导思想的组织在激励方式上以团队激励为主。

4.劳动者的素质和能力。劳动素质的差别决定了需求层次的差别。对素质较低、能力较弱的劳动者而言, 他们最为迫切的需要不是成就需要和社会需要, 而是生存需要等较低层次的需要, 因而对该类劳动者给予团队激励效用不大;而对于素质较高、能力较强的劳动者, 他们最为需要的是成就感、认同感, 因而采用团队激励的效果更加明显, 能提高团队的凝聚力, 激发团队成员的工作动力。

从整个社会来考虑, 劳动者的素质和能力水平与收入水平存在正相关的关系, 而收入水平的高低又在一定程度上决定了人们的需求层次, 因而针对不同素质和能力水平的劳动者使用不同的激励方式是必要的。素质和能力水平较低的劳动者较为重视生存需要, 这并不是意味着他们不需要成就需要和社会需要。正如上文提及, 中国的文化传统决定了我们对团体归属感的需要, 也就是这种需要可以被看做是先天的。所以, 对于素质和能力较低的劳动者, 应更注重个人激励, 但不能忽略团队激励。

5.企业发展阶段。伊查克·爱迪思把企业的生命周期科学地划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段。在企业发展的不同阶段, 所采用的激励方式也应有所不同。在成长阶段, 企业刚刚创立, 实力较弱且面临着生存的威胁。这时, 所有创业者凝聚成一个创业团队, 每个人都为团队的目标而奋斗, 大家齐心协力, 共同面对各种困难, 不计个人得失。在这种情况下采取团队激励方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感。

老化阶段的企业最为缺乏的是活力。该阶段的企业往往具有相对较高的市场占有率, 现金收入较大;企业的业务已经程序化, 员工只需按照已形成的模式运作即可;众多的会议及层层的决策拖慢了企业的反应速度, 市场敏锐度下降;企业大多数成员都满足于现状, 创新欲望低。这时候最迫切的任务是提高企业的活力, 途径有两种, 一种是改革, 另一种是发挥团队的真正作用。

三、总结

总的来说, 在任务关联度高、工作绩效不可分、集体主义的团队文化、高素质的劳动者、企业处于成长阶段和老化阶段这些条件部分或全部满足的情况下, 团队激励是较有效率的选择;反之, 则选择个人激励。但团队激励与个人激励是互为补充而不是排斥的。只有根据团队的实际情况合适地选择、配搭这两种激励方式, 才能实现团队的绩效最大化。

摘要：从团队的定义、分类出发, 结合传统的关于个人激励的研究和今年来关于团队激励的研究, 分析了团队激励与个人激励的优缺点和适用范围。在此基础上总结了影响选择个人激励和团队激励的主要因素:任务关联度、团队工作绩效的可分性、团队文化、劳动者的素质和能力、企业发展阶段。因此, 企业在选择激励方式的时候应该注意个人激励和团队激励的有机结合, 无论是个人激励还是团体激励, 都需要企业根据自身的特点进行合理的设计与管理。

篇4：个人激励及团队激励

关键词：高校科研团队；管理方法；激励机制

科研团队是高等学校，特别是研究型高校的重要组成部分。替代个体研究，以科研团队为平台进行科学研究已经成为当今世界科学研究的主流。随着科学技术的发展，科学研究的集体性、开放性给科研管理带来了挑战，以往的研究小组的组织形式难于适应新的变化和挑战。同时，由于受到国际科研竞争的压力，有效的激励机制是科研成果产出、提升高校竞争力的重要保障。

一、高校科研团队的特点

高校科研团队是以科学技术开发研究为内容，由技能互补且具有共同科研目标的受过高等教育的科研人员组成。高校科研团队与其他工作群体相比，主要有以下几个方面的特点：

第一、高校科研团队一般是为了从事国家级、省部级或学校自身的基础科学研究、技术创新研究、工程化研究等科研活动而组建的，而从事的科研活动具有创造性、风险性和长期性。

科研活动以揭示自然界或是人类社会的客观规律，发展应用途径并转化为现实生产力为主要任务，具有极高的创造性。而科研活动的创造性需要从事科研活动的科研工作人员具有较高的知识储备、学术水平，也具有活跃的思维能力、高度抽象能力和敏锐的洞察力、好奇心。因此，培养科研工作人员获取、归纳知识的能力，保持和激发科研工作人员的积极性和探索力是保证科研活动成果开展的前提。

科研活动是对规律的探索，而探索的过程具有极高的不确定性，且受到科研工作人员本身知识储备和研究经验的制约，因此科研活动的过程具有极高的风险性。科研活动的风险性就意味着对科研人员的评价不能仅仅建立在任务的完成度上，而忽略了科研活动过程中科研工作人员所付出的努力。

科研活动对客观规律的探索性和探索过程的风险性决定了科研活动具有长期性。并且科研活动的成果的积累往往与投入时间呈指数关系，即科研活动开展的初期是知识积累和尝试的过程，随着活动的推进，成果才能逐渐取得。许多获得重大科研成就的人员和团队都有很长的很久周期。在这个长期的过程中也要求科研工作人员具有良好的心理素质和超强的毅力。因此，科研活动的长期性要求对科研团队的评价不能仅从局部时间点上去着眼，且应该建立完善的激励机制，从而给科研人员创造自由的学术环境。

第二、高校科研团队的成员大体上由本校或不同高校相关学科的教师和科研人员组成，由优秀的中青年担任科研带头人，由青年科研工作者担任研究骨干负责具体科研活动的执行。而青年科研工作者往往面临着谋生、自身发展的要求等多方面的压力。

青年科研工作人员往往踏入社会不久，如何谋生以保障自身或家庭的衣食住行是其需要解决的最基本的问题，所以能够为中青年科研工作人员提供最基本的生活保障是科研活动开展的基本前提。

青年科研工作人员往往处于其个人科研事业的初期，在完成科研任务的同时依然存在增强知识储备、提高科研素养、扩大科研交流范围的需求。因此，在制定科研评价体系、推进科研活动的同时，也应注重对青年科研工作者的培养和激励，使其维持对科研的热情。

第三、高校研究团队一般强调多学科的交叉、原创性和成果的转化应用，团队的每个科研人员都具有不同领域的专业知识，需要各个成员间快速的交流与反馈，因此高效研究团队的组成结构往往为扁平式，需要体现人员的平等性且便于不同领域科研人员的沟通与交流。

二、现有高校科研团队管理中存在的问题

高校科研团队在任务性质、人员组成、组织结构等三个方面具有以上的特征，只有针对以上特征建立健全管理、考核制度才能最大限度的发挥团队的科研潜力，完成科研任务。然而，现有的高校科研团队管理中往往普遍存在以下问题，一定程度上影响了科研活动的有效开展。

1）团队分工不明确。有些科研团队建立后，管理责任不明确，团队负责人或是成员纠缠于一些日常管理实务，是的科研工作不能顺利开展。有些团队负责人缺乏人力资源管理的相关经验，使得团队人员配置不合理，缺乏相互协作，导致团队绩效不佳。

2）学科交叉不畅通。科研团队中的人员往往来自于不同学科、学院、高校。然而，現有制度往往没有建立一个畅通的跨单位合作平台，使得各项资源在使用时存在困难，阻碍了团队成员的交流合作。

3）考核方案不科学。现存普遍的对科研团队的考核制度还主要是整体考核，以团队带头人为核心，忽略了对承担不同职责人员的分类考核，忽略了对团队人员合作的考核，不利于激发所有团队成员的积极性，不利于促进团队成员间的合作。

4）激励机制不健全。尚未建立科学的激励与评价机制，现有的机制还是以个人为导向，科研绩效考评与职称级别评定挂钩，把竞争引入到了团队激励中去，极大的打击了部分团队人员的积极性，往往导致个人利益与团队利益相冲突，影响了团队建设与发展。

三、高校科研团队的管理方法与激励机制

基于上述对高校科研团队特点与现有管理方法中存在的主要问题，笔者根据自身体验，从团队分工、平台建设、考核制度和激励机制几个方面提出一下几点建议。

1.团队分工

从学校层面，应简化科研事物办理流程，并为科研团队指定财务等专业指导人员，减少不必要的时间投入，将科研团队的负责人及团队成员从日常事务中解放出来，才能保障科研工作的顺利推进。

加强团队负责人的培养，使其注重自身素质的培养，尊重团队成员，学会合理授权及分配任务，调动团队成员的积极性，并与成员一起完成项目规划，明确内容、要求和预期结果，制定阶段性检查工作。

2.平台建设

打破学科、学院、学校间软硬件资源使用的壁垒。现有资源往往存在重复购置、某单位长期闲置而需要的单位无法使用的情况，亟待发展远程资源使用技术，建立规范的资源共享制度。

建立人才信息库，构建内外信息交流平台。定期组织不同学科间的学术交流，为不同领域、不同学科的科研人员提供一个相互了解、学科碰撞的机会。

加强国际合作与交流。将国际交流从现有的简单的邀请外籍专家做报告发展成包含在校授课、学生交换、科研合作等方式。特别需要注重团队青年研究人员的输出和培养，以快速提升团队的科研实力

3.考核制度

从以论文、项目为导向的考核目标转变成兼顾成果转化、社会服务和经济效益的考核目标，针对不同性质的科研团队建立有针对性的考核指标，消除一刀切试的考核方法，实现综合考评。

建立符合科学发展规律的考核指标，对从事战略性科学研究的科研团队及其科研人员适当延长考核年限，给予宽松的发展氛围，全面评估。

高校对科研团队的考核应该兼顾整体与个人的评价，建立公平公正的科学评价，消除团队中的带头人为主的考核政策，明确团队中个人的贡献，对促进个人科研工作的热情起到积极作用。

4.激励机制

科研团队的科研进展与每个科研个体息息相关，因此建立以人为中心的多元化激励机制尤为重要。

经济收入的分配采取按劳分配的原则，避免简单分类或者一刀切的分配方式。对于具有特殊贡献的工作，应当建立经济奖励制度，对于严重违反团队基本原则的建立经济惩罚方案。

配合物质激励，注重精神激励。培养团队负责人与团队成员间的良好关系，并通过表演、鼓励等方式提升团队成员在科研项目工作中的成就感，保持并提高每个科研个体的研究热情。

对青年成员，着重成长激励。关注青年成员的个体成长，提供个体发展机会，综合考虑成长发展需求在成果方面给予适当的优先安排与考虑。

四、结束语

本文以科研团队这一高校的重要组成部分为研究主体，首先分析了研究高校研究团队在研究任务、人员构成和组织结构方面的重要特点。针对这些特点，分析了现有高校研究团队管理中存在的问题，并结合笔者的经验提出了高校研究团队管理与激励的几点建立。期望通过文本的讨论，为高校研究团队的管理方案和激励机制制定人员提供有益参考与借鉴。

参考文献

[1]江翠翠. 基于科研團队特征的高效科研激励模式探讨[J]. 科教文汇，2010（1）： 1-2.

[2]夏代云，何泌章，李炳昌. 高校创新性基础科学研究团队特征研究 -- -- 以卢瑟福-盖格-马斯顿团队为例 [J]. 科技管理研究， 2011，31（6）： 144-149.

[3]蒋丽萍. 地方高师院校高层次人才引进和培养的探索 –以广西师范大学为例 [J]. 科学时代，2015（4）： 205-206.

篇5：个人激励及团队激励

2. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求。

3. 改革创新追求品质，落实管理提高效率。

4. 我不能左右天气，但我能转变我的心情。

5. 心态正，事业成，不成也成。

6. 质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业!

7. 多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。

8. 劳动创造财富，安全带来幸福!

9. 控制每一道工序，做好每一件产品。

10. 市场是企业的方向，质量是企业的生命。

11. 落实安全规章制度，强化安全防范措施。

12. 树企业形象，创优质工程!

13. 企业以人为本，员工以厂为荣。

14. 求生存敬业爱岗与公司共命运，谋发展，开拓进取创企业新局面。

篇6：个人激励及团队激励

一、团队建设人员基本情况

由于新媒体作业需要一定的基本技能，如写作、拍摄、图文编辑等，需要通过一定时间的培训，且学生具备参与兴趣方才可能作业。新媒体中心因此制定了“前期招新—中期培训—后期筛选—固定团队—随时接纳新成员”的招新及团队建设基本流程。

经9月份的初次招新，约50人报名，多轮培训后最终筛选出5名固定新媒体人员，均具备一定新媒体作业技能。

二、培训情况

9至10月，共完成线上培训10余次。方式：建立微信群，布置作业，引导学生完成对新媒体的初步理解，新微信公众号注册、提交文章等基本技能。

9至10月，完成线下培训7次。充分利用新投入使用的新媒体中心（主南401，使用新媒体中心暂行办法见附件1），让学生上机操作，同时指导。未完成利用网络编辑器进行图文编辑及选题策划作业的同学陆续退出，5名对新媒体较感兴趣且愿意学习相关新事物的同学正式进入新媒体团队。

10月至今。人员逐步固定后，根据具体安排采编任务进行独立辅导。在摄影、图文编辑、选题策划等方面进行小规模、个人辅导20余次。

三、团队建设成果

1、微信后台操作方面，新媒体成员均能完成相应的选题、采编、图文编辑。且独立完成、合作完成多个微信推送内容。

2、由新媒体学生团队运营qq表白墙，4个月内，好友数从0增至1200，每日发布信息10条以上，截止目前已发布千余条信息，与同学互动性强，已成为影响力较大的校内新媒体平台。

3、微信平台开拓方面，在指导老师的帮助下，学生团队已成功开发出出夜读音频栏目，校园视频栏目正在全力打造中。

四、团队交流、壮大情况

本着“构建大宣传格局”原则，新媒体中心学生团队在指导老师引导下，积极与广播台、团学在线新媒体团队加强沟通、合作，资源共享、互通，以期得到更好的宣传效果。如九州夜读栏目，既是由新媒体中心策划、图文编辑，广播台进行音频录制。

五、学生激励机制

篇7：个人激励及团队激励

2. 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

3. 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

4. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

5. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

6. 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。

7. 全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

8. 技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人!

9. 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

10. 主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。

11. 追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

12. 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

13. 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

14. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

篇8：个人激励及团队激励

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢?首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”, 建立起自我管理小组, 赋予其完成工作任务的权力, 有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。它是指通过利用咨询顾问、面谈, 以及团队建设会议等形式来改进工作群体。工作团队创建包括四个阶段:准备工作;创造条件;形成团队 (确立成员、让成员接受团队的使命与目标、宣布团队的职责与权利) ;提供持续支持。

有效群体的关键成分包括四大类。第一类是工作设计。高效团队需要一起工作和承担共同的责任, 以完成重要的任务。在工作设计类别中包括这样一些变量, 如自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力、以及完成对他人具有重要影响的任务或项目;第二类与团队构成有关。要想有效运作, 一个团队中需要有三种不同类型的技能。第一, 需要具有技术专长的成员。第二, 需要具有问题解决和决策技能的人。第三, 需要具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的人;第三类是影响到团队有效性资源以及其他外在条件。有四种外界条件与团队绩效有着最显著的联系, 包括成分的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献的绩效评估与奖励体系;最后一类是过程变量, 它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队有效性。包括成员对一个共同目的的承诺、具体团队目标的建立、团队功效、冲突水平以及最低水平的社会惰化。

高效团队的塑造与管理包括:选择适当的工作团队的规模;正确选拔成员, 团队成员多样化;建立具体、可行的目标, 对共同目的承诺;培训、培训、再培训;确立领导和结构来提供方向和焦点;适当分配角色以及增强多样性。

在团队的运作过程中, 团队成员起了重要作用。团队中有九种角色:创造者—革新者, 产生创新思想;探索者—倡导者, 倡导拥护新思想;评价者—开发者, 分析决策方案;推动者—组织者, 提供结构;总结者—生产者, 按时完成任务;控制者—核查者, 检查具体细节;支持者—维护者, 处理冲突与矛盾;汇报者—建议者, 寻求全面信息;联络者, 合作与综合, 调查研究。成员的个性应适合他所扮演的角色。

团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总, 可以快速组合、解散, 反应灵敏。因此, 在建设高效团队时, 如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响分析

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。对于管理者来说, 个人传记特点非常容易得到。绝大多数情况下, 每个团队成员的人事档案中都包括了这些资料。

1、年龄

年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视。普遍的观点是, 随着年龄的增长, 个体的工作绩效会不断下降。不管这种观点是否正确, 人们通常以这种认识来指导实际行动。

2、性别

有研究证据表明, 男性与女性之间没有什么重要的差异会影响到工作绩效。男女在问题解决能力、分析技能、竞争驱力、动机、社会交往能力、学习能力方面都没有表现出明显的不一致。

3、婚姻状况

婚姻可能使人们的责任感增强, 从而对提高工作绩效有更大的促进作用。但婚姻与责任感之间的因果关系并不清楚, 也有可能是有责任感的人更倾向于结婚。这一问题有待进一步探讨。

4、任职时间

任职时间与工作绩效之间的关系是争论最多的问题。如果把任职时间界定为在某项具体工作上的持续时间, 则任职时间与工作绩效之间存在着正相关关系。但在缺勤率方面, 有关任职时间与缺勤率关系的研究结果表明, 两者呈负相关关系。

下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例, 结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人, 其中男性教工30人, 女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人, 占到了全体人数的60%, 50岁以下的中年教工31人, 占到了全体人数的30%, 50岁以上的老年教工11人, 占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面, 教授4人, 副教授12人, 讲师52人, 助教31人, 见习教师6人。

首先, 从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法:随着年龄的增长, 个体的工作绩效会不断下降, 而可供选择的其他工作机会则会越少。因此, 老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时, 由于珍惜现有的工作, 老员工的缺勤率会远低于年轻员工, 而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗?经过仔细地观察, 笔者发现了一个有趣的现象:老教工存在“三高一低”, 即工作效率高, 在科研方面的成就 (如每年发表的论文数量) 远高于年轻教工;缺勤率高, 在课堂教学方面, 每月调课和停课的比率远高于年轻教工;工作满意度高, 对学院的政策和制度抱怨很少;离职率低, 老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反, 年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢?经调查研究后发现, 新进教工比老教工承担了更多的教学任务, 在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命, 根本无暇顾及科研;而老教工则由于出差、开会、搞科研或者评定职称需要等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面, 学院明显偏向于老教工, 这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次, 从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院, 女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前, 男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满, 而采取纷纷离职的行为呢?根据笔者最近进行的民意调查显示, 该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低, 之所以不愿离职, 是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人, 相对于高风险高报酬的工作来说, 女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此, 女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么, 在工作绩效上, 女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢?该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二, 这于总人数的男女比例相当。这一数据表明, 性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外, 在婚姻状况方面, 已婚教工与他们的未婚同事相比, 缺勤率和离职率更低, 对工作也更为满意。在五年间, 未婚的年轻教工中有6人离职, 而已婚教工中只有一人离职, 且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加, 这使得一份稳定的工作显得更加重要, 也更有价值。但值得一提的是, 离婚和丧偶状况是否对教工的工作绩效和满意度产生影响尚有待进一步的研究。

最后, 任职时间也会对教工的行为产生影响。研究表明, 任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验, 对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时, 任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

基于对上述行为的分析, 我们可以得出以下结论:团队成员年龄越大, 任职时间越长, 则离职的可能性越低;已婚成员相比未婚成员来说, 离职率更低, 对工作的满意度更高。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析, 我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多, 但是年龄因素起到了重要作用。因此, 我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先, 针对年龄在35岁以下, 职称为见习教师、助教、讲师的团队成员, 学院可以采取提供培训机会的激励方式, 使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高, 具有多种技能组合, 从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题, 因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是, 年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此, 通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目, 组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式, 可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处, 并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲, 大部分在强调个人成就背景中成长起来的人, 通过培训可以成为合格的团队成员。

其次, 针对年龄在50岁以下, 职称为讲师、副教授、教授的团队成员, 学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力, 是教学与科研的中坚力量, 是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底, 因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任, 能够得到更多的物质报酬, 是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制, 从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次, 针对年龄在50岁以上, 职称为副教授和教授的团队成员, 其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式, 对其进行激励。身为元老级人物, 他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底, 具有高度的创造力, 是科研方面的学术权威, 在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式, 有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时, 对老年教师来说, 能够帮助其他团队成员成长, 是一种令人非常满足的经历和奖励。

篇9：团队激励是最好的激励

激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。

在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：

1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?

2公司不考核员工个人的绩效，行不行?

十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!

海底捞团队式激励

有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。

这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。

海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。

餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。

海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?

如何进行团队激励

团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：

(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；

(2)让团队成员了解团队的目标；

(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；

(4)定期公布团队目标的达成情况；

(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。

在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。

最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。

很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?

责编谢海峰

对激发动力的六种误解

(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。

(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。