团队高效沟通的重要性

关键词： 团队 重要性 沟通 信息

团队高效沟通的重要性（共8篇）

篇1：团队高效沟通的重要性

团队沟通与协作的重要性

----礼仪团队训练感悟

班级：姓名：时间：2011-12-1

2沟通是为了设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。一个完整的沟通过程是信息的发生者通过“表达”发出信息，其次是信息的接收者通过“倾听”接收信息。对于一个完整的有效沟通来说，还必须有反馈。

语言是人与人沟通的直接桥梁，对于沟通而言，我们必须要有明确的目标、共同的协议、沟通的内容、沟通的有效表达即必须有针对性、多样性、恰当性、情感性和丰富性。

在沟通的过程中，我们要掌握扬长避短的策略和针对不同的目标对象，要进行有策略的沟通。

倾听是沟通的首要技巧，沟通本来就是一个需要时间的过程，也是一个需要耐心的过程。所以，要想让你的人生很美丽，就给别人一个说话的时间和机会。人是需要交流沟通的生命，语言是沟通的生命，语言是沟通的第一步，但是如果语言不通或语言存在极大障碍，那么久极大影响了人与人之间的交流，此时我们就必须掌握隐形的、无声的语言：肢体语言，人与人在沟通的过程中，提供反馈是一项非常重要的技能，它是影响沟通过程的重要途径之一，与提供反馈一样，请求别人反馈与接受反馈也是了解自己、掌握自我性能的重要工具。

人与人之间的交流是两个方面的，一方面是语言的，另一方面是非语言的，这两个方面缺一不可。在我们的日常生活中，与老师、同学、朋友、同事、领导以及客户的沟通都是很必要的。掌握好沟通技巧可以使我们办事畅行无阻，因此，大学阶段我们要积极参加活动，多于老师、同学交流，掌握基本沟通礼仪技巧，从而为今后的发展打下良好的基础。

篇2：团队高效沟通的重要性

曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?钥匙说：因为我最了解他的心。

横在领导者和职工心中的那把锁(矛盾)是什么?应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢?笔者认为，在团队中应该使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决团队内部的矛盾和问题。要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。

我们在团队建设的过程中非常注意沟通，认为沟通是永无止境的。企业成功源于沟通，美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。

我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系：通用电器公司总裁杰克·韦尔奇语：“管理就是沟通、沟通再沟通”;日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”;英国管理学家L·威尔德认为：“管理者的最基本能力就是有效沟通”;卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”结合现实，总结工作中发生的很多事，我得承认，他们的观点是对的。团队成员要有强烈的沟通意识，沟通无极限，这是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流，需要无时不在地沟通，从目标到具体的工作细节，甚至到人际关系等等，都在沟通的内容之列。

沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。

沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、去关心团队，能在工作中发现问题、解决问题，创新地工作，从而形成一股巨大的力量，使团队得到发展。企业精神和企业文化的培育，其实质是团队的思想、观点、情感和灵魂的水乳交融，是沟通的精华所在，是沟通的形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。任何团队的管理就是沟通，沟通的确是团队管理的核心、实质和灵魂。

通过沟通，让每个团队成员了解团队的现存问题、工作业务的进展情况等等，也就是信息共享，笔者认为是让员工最大限度地干好其本职工作的重要动力和途径，是与员工沟通和联络感情的核心。马斯诺理论早就告诉了我们，人有自我价值实现的需要、地位和受人尊敬的需要。理论的落实就需要沟通了，而我们将这个理论引入到团队建设，是认为大家都是真正的主人翁，一起来参与团队的建设和发展，共享信息，下放权力和分担责任，大家一起建立分工合作、岗位目标的自我管理，满足了团队成员参与的愿望，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的。这样做，团队成员会产生责任感和积极的参与感，意识到自己的工作在团队的重要性，树立了自信。感觉自己得到了大家的尊重和信任，就会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。

作为领导，要尽可能多与大家进行交流和沟通，最好是一对一，面对面的互动沟通，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，奖金要多工作要少的观念。而且，员工们参与的越多、知道的越多，理解就越深，对团队也就越关心。一旦他们开始关心，就会爆发出以前没有的热情和积极性，形成强大的力量，任何艰难险阻也不能阻挡他们。这正是沟通的威力所在。如果领导不信任自己下属，不让他们知道团队的现状或工作的进展，不去告诉员工，甚至员工主动提问也不回答，那员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会带情绪工作和生活，造成团队部门的工作质量下降;重则使管理者和被管理者，形成相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，甚至产生“窝里斗”，消耗团队的能量。笔者认为，良好的和有效的沟通，能消除所有的误会和隔阂。

沟通的要点是真诚、理解、平等、尊重、认同和适应。任何一个人都不要以自我为中心，要换位思考，通过换位思考，站在对方的角度考虑问题，可能忽然间发现“哦，原来是这样”，有了理解和认同以及适应来作为沟通基础，加上尊重、真诚、平等和大家的目标一致，还有什么困难不能解决?正如《圣经》所言：“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人。”事实证明，这条不论过去、现在或将来都适用的人生准则，对于必须与员工相处的团队管理者来说，不仅是一条再完善不过的管理行为准则，也是管理上最适用的一把沟通“钥匙”。说简单一点，就是“换位思考”、“对等沟通”。

在团队中，管理者和管理者、被管理者和被管理者，管理者和被管理者如何实现良好的和有效的沟通呢?要让大家畅所欲言：知无不言，因为我们大家拥有共同目标。言无不尽，还要保持良好的气氛，不要指责和伤害别人。从人性的角度讲：良好的交流气氛不但可以提高员工情绪和工作质量，也能使团队有更多的创新精神。鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作，因为员工们要考虑方方面面的利益问题。为了赢得这个挑战，我们必须集中关注四个关键问题：使交流成为团队里的优先事项，领导和每个成员都重视交流;在团队内可以有不同的声音，但对外部都是一种声音;为员工提供同管理层交谈的机会，建立信任的氛围;本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待交流和沟通。

当然，要想突破沟通障碍，是团队所有成员特别是管理者将要用心去做的事。团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧和内耗。当沟通达到一个高度时，就会产生一个机组团结如一人，与别的机组一争高低;一个部门团结如一人，与别的部门一争高低;一个公司团结如一人，与别的公司一争高低。

篇3：跨文化团队的员工沟通技巧

跨文化团队的定义及类型

来自不同文化背景的人在一起工作时, 就组成了跨文化团队。文化背景的划分向来是一个很难定义的课题, 相对于人们主观上的文化归属判断, 荷兰著名管理学家、心理学家霍夫斯坦德 (Geert Hofstede) 的文化维度理论显得更加具有说服力。他通过对IBM公司位于全球的200多家下属公司的11万名员工展开的问卷调查, 将文化划分为个人主义对集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义对女性主义、长短期取向等五个维度, 并对不同国家文化特征在坐标刻度上进行了相关的定位。

结合目前的发展形势, 我们可以将跨文化团队分为以下几种基本类型:一种是象征性文化团队 (Token Group) , 指的是一个团队中, 只有一两个队员来自不同的文化, 其他队员则全部来自同一种文化。第二种是双文化团队 (Bicultural Group) , 指的是一个团队的成员基本来自两种文化, 而且来自不同文化的人员数量相当。第三种是多文化团队 (Multicultural Group) , 指的是一个团队中, 几乎每个成员都来自不同文化, 这种类型的团队在美国企业或跨国企业中比较常见。

在中国的IT产业中, 由于企业规模及运作模式的不同, 三种情况均存在, 并尤以多文化团队见长。在所有的跨文化团队当中, 跨文化团队企业追求的目标相对于其他形式的团队, 更强调组织的整体效应, 更追求创新、高效、整合和冒险精神, 更崇尚高效率地解决问题, 更重视在计划的时间内达到客户要求的标准。因此, 高效的跨文化团队是企业的追求, 对企业尤其是跨国IT企业的健康运行发挥着至关重要的作用。

跨文化团队中的文化冲突及整合

由于来自不同文化, 员工所持的不同的思维方式、价值观、生活方式及其他一些行为特征会明显地影响到他们的心理状态。以TCL集团跨国并购过程中出现的“离职风波”为例, 2004年, 阿尔卡特手机被TCL收购时, 就陆续有阿方人员离职, 到了2004年底和2005年初, 情况更为严重。从表面看来, 其原因是由于文化冲突及整合的问题迟迟没有得到解决, 导致TCL集团出现年度亏损, 但如果深究起来, 我们不难发现, 由于中外员工在跨文化团队构建过程中出现的失误, 以及由此带来的心理冲突未能完满解决, 才导致了这一后果, 这是文化冲突背景下的心理因素影响企业团队绩效的一个鲜明例证。

一般而言, 跨文化团队中的心理冲突主要表现出三个方面的特征:一是复杂性, 由于受到外界环境的影响, 多数时候人的心理具有的复杂性使心理冲突同样带上了神秘的色彩;二是内在性, 跨文化团队中的心理冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行, 其结果是人们在不知不觉中发生着变化, 但是这种变化需要通过较长的时间才能表现出来, 具有明显的内在性;三是交融性, 心理冲突的过程, 实际上也是跨文化交融的过程。在冲突过程中, 不同文化的交接点或共同点会暴露出来, 这实际上也是一种文化带来的心理融合。

IT企业团队文化中的问题剖析

要达到企业追求的高效跨文化团队的目标, 就需要一种良好的团队协作形式。它的形成, 亟需从企业管理者的角度去加以考虑, 使得管理更具人性化, 建设出一种良性的团队文化, 以给不同文化背景的员工较强的归属感和前进的动力。以IT企业为例, 团队文化可能存在以下问题:

员工文化优越感问题。

不同文化之间的好坏其实是无从比较的, 客观地讲, 都是存在优点和缺点的, 简单的价值上的优劣判断会带来很多负面问题。比如在IT产业中, 尤其需要具有较高英文素养的员工, 这也是一个极为现实的问题, 这就使得以英文为母语或者英文娴熟的职业人士有一种心态上的优越感, 但语言作为文化的一个较小的构成因子, 是无法上升到整个文化层面上并起决定作用的。有些员工认为自己的文化背景优于其他员工, 持有这种观点的团队成员无法与其他成员达成一致, 而且也容易造成彼此的反感, 使团队中的工作开展起来很困难, 因而, 这样的团队就难有很高的绩效成绩。

缺乏有效沟通的问题。

沟通是人际或群体间交流和传递信息的过程, 但是许多沟通障碍造成了沟通难度加大、沟通产生误会, 甚至演变为文化冲突。不同国家、地区的生活习惯有着很大的区别, 不同的价值观念也会导致沟通失效。生活在不同国家的人有着不同的价值观念, 即使是生活在同一个国家的人, 所处时代不同, 也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念影响的。因此, 人的行为也存在着不同的表现, 由于价值观念的不同, 导致团队成员在行为上难以相互理解, 对团队的绩效同样有所影响。如西方员工对不满意的地方一般直截了当地指出来, 而东方员工的表达方式比较含蓄, 一般不直接发表意见, 这就是价值观念导致的行为方式的不同所造成的冲突。

不同文化管理方式的差异问题。

由于不同的文化和生活习惯的影响, 使不同文化的员工逐渐形成了不同的管理方式。比如, 西方管理体制过多强调数字化、程序化、制度化, 而这种管理方式往往让东方员工感到缺乏灵活性和人情味;而东方式的中庸、宏观、整体、含蓄的管理方法, 则会使西方员工感觉无所适从, 甚至无法领会中方领导的意思, 或对此表现出不解和茫然。

构建良好的企业沟通环境

意识到上述问题, 就需要企业创造一个良好的沟通环境, 着力降低由冲突可能引发的效能下降问题, 从某种程度上说, 这种方式对于相同文化背景下的员工心理沟通也是适用的。

首先, 管理者需要识别文化差异, 意识到可能出现的问题。

比如, 在计算机产业中涉及到程序编程的环节时, 中外员工可能会提出不同的设计方案, 或者对彼此设计的程序表示不满, 这就需要营造一种和谐的工作氛围, 给中外员工创造一个交融的心理环境, 以便于和谐地商讨一个最佳的方案, 降低由于冲突带来的损耗。

其次, 员工需要尊重彼此的文化。

因为每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系的范围内, 都有其存在的某种合理性, 任何一种价值标准不存在比其他标准优越也不存在落后的问题, 它们都是独特的。跨文化团队中的员工必须提高对其他员工文化的包容精神, 要学会尊重文化差异, 相互尊重、相互理解。同时, 团队应该在尊重的基础上, 充分发掘和识别不同文化间的差异, 对文化差异的认识要从浅入深, 掌握冲突的根本所在。一位跨国公司的美国经理说得直截了当:“你不得不把自己的文化弃之一边, 时刻准备接受你将面对的另一种观念。”

再次, 加强团队沟通交流, 鼓励员工自主学习。

IT产业是一个极具竞争性的行业, 对于员工的身心素质有很高的要求。以往的资料表明, 抑郁、焦虑、心理疲劳已经成为IT人心理特征的几大表现, 这就需要有一定的场所和时间来加强团队成员的沟通——求同存异、相互理解、经常沟通交流, 特别是对一些不同的观点与行为, 成员彼此应从文化差异与思维差异的角度作一些分析, 这样才能消除误解、避免冲突、达成谅解、相互理解, 最后才能建立适合本企业团队的管理理念、思维方式、工作方式、交流方式的合作原则。同时, 企业也需要鼓励员工主动学习其他文化, 自主地分析其他文化的精髓, 真正了解文化差异, 使员工相互理解, 相互帮助, 使冲突降到最低程度。

最后, 借助各种形式的跨文化培训和交流机会帮助团队形成共同的价值体系。

跨文化培训是更新员工知识体系、改变员工思维系统, 对员工进行再教育的重要途径。通过培训, 可以使受训者深刻认识并理解到不同文化之间存在的客观差异, 能够主动、有意识地从文化差异的角度来理解问题。通过培训, 还可以使受训者更好地认识、理解自身文化和其他文化的发展、变化、优势和不足, 能够主动地吸收异类文化中使用价值高的文化特质为我所用, 提高自己的管理水平。通过培训, 还可以使受训者掌握不同的背景知识, 掌握与人打交道的技巧, 改变态度和偏见。团队在进行跨文化培训后会有更强的凝聚力, 使团队成员朝着同一个目标努力工作。

有了一致的企业文化, 有了较为一致的价值评判标准, 就更能够充分调动各成员的积极性和主动性, 并在大的企业使命和价值观的背景下, 进行员工之间的沟通和管理。这种使命和价值观体系需要与本土文化相融合, 结合团队成员文化上的差异, 充分思考其背后的心理特征, 采取切实措施凝聚企业团队全体员工的力量, 为持续走在高科技高效能的前沿打下坚实的基础。

链接 关于企业文化的五个比喻

一是“发动机”。企业用什么来激励员工, 正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激。工资、奖金, 以及股权、期权都是这一思维模式下的产物, 这当然是重要的。然而, 任何东西包括物质刺激在内, 其激励作用都是以边际效率递减的。开始时也许有用, 但在人的收入与财富达到一定程度后, 其作用就越来越小了。这个时候, 你不能只靠物质, 也要靠企业文化等来激励员工, 为企业的发展寻找新的动力。

二是“指南针”。企业设立制度, 是为了对企业的行为有规范。然而, 市场瞬息万变, 靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候, 企业员工的行为更多要靠企业文化的引领。举个例子, 农民在海尔洗衣机中洗地瓜, 结果把洗衣机洗坏了, 要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理, 海尔完全可以不管。洗衣机嘛, 不言而喻, 当然是用于洗衣的, 洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任, 因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候, 不是海尔的制度, 而是海尔“真诚到永远”、强调“服务至上”的文化, 引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是, 海尔在此后居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机, 这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的, 正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。

三是“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用, 但较少关注市场经济的副作用。其实, 市场经济并非完善, 而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外, 市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候, 一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图, 让企业员工在利和义之间, 个人追求与团队合作上找到平衡。

四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上, 企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候, 企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用, 但成本高昂且效果未必见佳。因此, 用信任的文化去影响新来的员工, 省去许多不必要的建“防盗门”的成本, 也许是更好的办法。历史上, 清教徒互相做生意, 温州人更喜欢与温州人合作, 潮汕人更喜欢与潮汕人合作, 道理正在于此。

篇4：高效沟通—团队聚力的粘合剂

做砖头、砌水泥、建房子：如果企业是房子，一个岗位就是一块砖，各岗位之间的沟通协作就是水泥。对于房子来说，每一块砖都必不可少；对于企业来说，每一个岗位都非常重要。把砖砌在一起，上万块砖就变成一栋房子。一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起，就为企业带来巨大的增值。如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起；如果岗位沟通不充分，工作时耗费精力还不一定把事情做成。如果砖头之间没有砌水泥，如果各岗位人员之间没有沟通、理解和协作，企业碰到执行问题只有硬碰硬还会瞬间瓦解。沟通就犹如水泥，有粘合作用。

这里分享一个典故：墨子与耕柱的对话

孔子最得意的弟子当属颜回，而墨子最得意的应是耕柱。两者不同的是：颜回经常受到孔子的褒扬，而耕柱却时时遭到墨子的责难。这也许也反映了孔墨两人在教育方式上的不同之处。

有一次，当墨子正对耕柱发火时，耕柱实在无法忍受了，他便对墨子说：“老师，你总是经常对我发火，难道我真的就一无是处吗？”墨子没有直接回答他的问题，而是举了一个例子，他问耕柱：“假设我要去太行山，用良马来驾车好还是用羊来驾车好？”耕柱回答：“当然是用良马来驾车啊？”墨子问其故，耕柱回答：“良马可以担当这样的重任，值得驱遣。”墨子微微一笑：“我之所以一直地责骂匡正你，就是因为你是一个值得担当重任的人啊！”耕柱一下子领悟过来了。

看了这个典故，我想大家也会得到一些启发，试想一下如果这师徒二人不沟通或是沟通不畅会导致什么样的后果？

在团队中上下属的沟通是相互的，要有沟通的通道与机制；做下属的要懂得主动找领导沟通，不能害怕沟通或是非得等上级来关注你；做上级的应该积极地和下属沟通，不能只下命令却少了沟通。

前些天我看杂志看到这样的一个小故事：狮子和老虎之间爆发了一场激烈的战争，到了最后，两败俱伤。狮子快要断气的时候对老虎说：“如果不是你非要抢我的地盘，我们也不会弄成现在这样。”老虎吃惊地说：“我从未想过要抢你的地盘，我一直以为是你要侵略我！”

我个人认为在一个团队中或是人与人之间，当我们沟通不畅就会产生误会、由误会又会导致隔阂、由隔阂又会发生矛盾、由矛盾又有可能会激发冲突，最终会导致关系恶化一拍两散。多沟通不要把话憋在肚子里，有效的沟通可以化冲突于无形。

2、善于聆听，不为评价为理解

现在的生活与工作中，我经常发现很多人在听别人讲话时，当别人还没有讲完，就认为自己已经懂了，在还没有了解事情全部情况时，就开始插话、评头论足。这不就是知其然却不知所以然的表现吗，了解人、事中的实际情况，不了解就没有发言权，不要带着结论看待人与事，产生惯性思维，妄下定义。当别人在诉说时，为了更好的去理解对方的表达，有时我们需要暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注的理解讲话者的内容，与他一起去体验、感受整个过程。我记得有这么一句话：“你说什么不重要，重要的是对方听明白没有。”

我们一起来看两个小故事加深对此道理的理解。

1.孔子的一位学生在煮粥时，发现有肮脏的东西掉进锅里去了。他连忙用汤匙把它捞起来，正想把它倒掉时，忽然想到一粥一饭都来之不易啊，于是便把它吃了。刚巧孔子走进厨房，以为他在偷食，便教训了那位负责煮食的学生。经过解释，大家才恍然大悟。孔子很感慨的说：“我亲眼看见的事情也不确实，更何况是道途听说呢？”

2.瞎子打灯笼：一个盲人到亲戚家做客，天黑后，他的亲戚好心为他点了个灯笼，说：“天晚了，路黑，你打个灯笼回家吧！”盲人火冒三丈地说：“你明明知道我是瞎子，还给我打个灯笼照路，不是嘲笑我吗？”他的亲戚说：“你听我讲完啊，你在路上走，许多人也在路上走，你打着灯笼，别人可以看到你，就不会把你撞到了。”盲人一想，对呀，是自己错怪了亲戚了。

我们都知道，说，是一门艺术，能说会道叫做口才好。有人专门研究如何提高人们的口才，一说起来口若悬河、滔滔不绝，自我感觉很良好，可就是没有心情静下来听听别人在说什么。要说听也是一门艺术，有些人就不以为然，认为只要不是聋子，有谁不会听？有些时候这些人也听别人说话，但只听好的，不听坏的。听到符合自己心意的赞美之辞，就眉飞色舞，沾沾自喜；听到批评的语言就会暴跳如雷，总认为别人和他过不去。“兼听则明，偏听则暗”，会不会听，善不善于听，其实是一门很深的学问。会听，善听，就可以广泛听取各方面的意见，就能明智达理。不会听，或只听一面之辞，就了解不到真实的情况，就会糊涂。提高听的艺术，还要提高自己分辨是非的能力，善于听反面的意见，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。一定要重视团队沟通中，传递信息固然重要，但更要注重聆听。苏格拉底说过：自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。

3、每人都能换位思考VS没人可以换位思考

网络上有句话说：你永远也无法打败一个纯傻冒，就是思维不在一个维度的人，是没有办法沟通。这里要注意的是：因为不在同一个思考层次的人，换位思考与沟通又很难双向出现。举个生活中的小故事来给大家感悟其中的寓意：有一位母亲很喜欢带着5岁的女儿逛商场，把女儿放在卡通的小车子里，可是女儿却总是不愿意在小车子上多待。母亲觉得很奇怪，小车子是卡通造型的、商场里的东西又是琳琅满目那么多，小孩子为什么不喜欢呢？直到有一次，自己的鞋带开了，母亲蹲下身子系鞋帶，突然发现了处在孩子的这个角度看到全是晃动着的腿和胳膊。

一个团队中，成员之间来自不同的地方、有着不同的地域习俗、不同的价值观、不同的行事风格、不同的性格脾气、不同的学历……，有着如此多的不同之处，而今却要在一个团队中共事。只要人与人相处空间过近，必定就有矛盾

不同的价值观，对人对事的看法和处理方法不同，都会导致矛盾的不可避免。如何更好的形成团队成员之间的凝聚力，则一定需要大量的磨合，而能够让磨合不出现问题的话，又需要大量的沟通；这时换位思考的习惯又是对磨合效果的一种保障。换位思考说起来容易，但做到却很难，生活中的亲人之间都不一定能做到，更何况是工作中的同事。这是我们需要长期注意及时刻提醒自己的地方。沟通的内容不仅仅是信息，还包括着更加重要的思想和情感。思想和情感是不太容易沟通的，在我们工作的过程中，很多障碍使思想和情感无法得到一个很好的沟通。事实上我们在沟通过程中，传递更多的是彼此之间的思想。值得注意的是：沟通并不是让我们去改变别人，现在有很多人都不经意间犯了这样的错误。

篇5：团队高效沟通的五个要点[定稿]

1.领导者先做榜样

管理者希望打造一个健康、积极的沟通氛围，反而忽略了自己可能就是沟通的障碍。很多企业的领导者因为权力和地位的关系，在与员工的沟通中以自我为中心，居高临下，缺乏诚意，即使管理者将信息准确的传递出去，也会使沟通出现障碍，因为沟通是一个公平、客观的过程，管理者高傲的态度无法从员工那里得到真实的反馈，使沟通双方失衡，最终不仅没有达成有效沟通，甚至可能对整个团队产生影响，造成恶性循环，危及整个团队。企业要想打造有效沟通的氛围，领导者首先要以身作则，将理念逐渐伸到到组织的各个脉络中去。

2.高度统一团队价值观

在团队中，因为成员性格、信念、对待人和事物的态度、职能等因素的差异会造成分歧，而这些分歧如果处理不当会为企业沟通造成巨大的阻碍。造成这些分歧的主要因素是人与人之间价值观的不同。在相同的条件下，两个不同价值观的人，会产生不同的行为，如处在并不完善的规章制度下，A可能会自行的完善制度，并按照完善后的制度严格要求自己；B则可能利用制度的漏洞来降低工作量或谋取私利。保证企业员工拥有统一的价值观能减少团队成员之间的分歧，从而让沟通更加顺畅。

3.用团队文化营造团队氛围

孟母三迁的故事在中国家喻户晓：孟轲的母亲为选择良好的教育环境，多次迁居，以防他学坏。企业的领导者也要像孟母一样为员工打造良好的工作氛围。首先要营造公平、公正、自由的企业氛围，尤其是领导者与员工之间；其次是要保证团队成员之间真诚、信任，只有这样才能保证信息的准确性；最后要体现“以人为本”的思想，只有尊重员工，员工才会乐于与企业沟通。

4.团队信息有效传递

某次涛涛国际为一家大型企业做培训，休息时与企业总经理聊天，他谈到员工在执行命令时总是有偏差，在详细的沟通后才了解该企业组织结构较复杂，信息从董事会开始，经过总经理，副总经理，部门经理之后传达到基层员工。由于该企业信息传递链过长，信息传递者在组织中的地位、表达能力，信息接受者的理解能力都可能导致信息出现偏差，使得员工在执行时与信息发布者初衷不符。所以要想保证团队里信息有效传递，要尽量缩短信息传递链，5.拓展团队沟通渠道

篇6：教导孩子团队沟通的重要性

沟通分很多种，团队沟通和一对一沟通，在我们的生活中沟通是必不可少的，我们的生活、工作和社交满意度大半取决于我们与人沟通的能力，对团队来说，每一种形式上的沟通都不只是演说而已，如在会议中发表自己的意见、作简报、作介绍等都是团体沟通。一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

很多研究表明，在职业场合中员工良好的沟通技能可以极大地提高企业的运作效率，同时也是员工个人职业发展的重要手段。良好的沟通技能可以有效地化解项目运作中的各类冲突，将冲突控制在“可控”、“有益”的范围内，避免资源的内部消耗。

项目经理作为弱势经理人，其职能在本质上不同于传统的职能经理。项目经理往往需要在没有充分人权、财权的情况下，要对项目的成败负责，所以一般意义上的管理技能往往不能满足项目管理的需要。在项目经理人的职业素质中，需要更多的团队技能、更加灵活的沟通技巧以及更强的对组织与个人的影响力。项目经理使项目取得成功的能力，与企业管理者使企业获得生存的能力是更为接近的，这些素质与技巧可以使得项目能够获得更多的资源，使得管理更为高效。沟通技能方面非常强调因人而异的职业沟通技能，避免情绪化问题以及自我意识造成的沟通障碍，领导力层面更加注重在没有职位权力的情况下对团队的激励与带动，冲突解决上则需要更加系统化、有建设性的方法应对项目中必然会出现的各种冲突。

篇7：团队高效沟通的重要性

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

篇8：基于互动的虚拟团队沟通研究综述

虚拟团队由2个或2个以上的成员组成,为了一个共同的目标或任务而相互合作,跨越地点、时区或组织,通过电子媒介来沟通和协调,沟通是影响虚拟团队绩效的关键因素之一。虚拟团队沟通中的互动是团队成员以媒介技术手段为中介进行的间接交往,其沟通过程中存在着人与沟通媒介之间的互动(人机互动)和人与人之间的互动(人际互动)两种不同的互动。早期对虚拟团队沟通的讨论主要集中在第一种互动即沟通媒介的特性及其与媒介选择的关系方面。20世纪90年代以来,虚拟团队成员在沟通过程中的人际互动受到了更多的关注。本文在评述国内外虚拟团队沟通媒介与人际互动方面相关研究成果的基础上,对未来的研究进行展望。

1 人机互动

虚拟团队沟通中的人机互动是指团队及其成员与沟通媒介之间的相互作用与相互影响。作为组织虚拟团队中系统资源的工具,沟通媒介在提供通讯技术和渠道的同时传达沟通信息。肖伟等给出了不同条件下选择合适沟通媒介的针对性策略,虚拟团队面临不同的任务和沟通需求时,可选择适合的媒介进行沟通。Clampitt列出了媒介的12种特征,并据此对不同沟通媒介使用的效果进行了评价,这些因素可从以下几个方面进行归纳。

(1)社会临场感

媒介的社会临场感程度决于该媒介在社会情感方面能够让人们体验到与面对面交谈的相似程度。Osgood采用语义差别法(semantic differential technique)将媒介区分为高度社会临场感和低度社会临场感,影响社会临场感的因素主要有信息渠道、信息量、媒介能够提供的社会情感线索等。媒介除了传递信息线索外,能够提供的社会情感线索越多,则沟通者感知到的社会临场感越高,反之则愈低。社会临场感理论研究电子媒介沟通情境与面对面沟通情境的差异,认为面对面沟通在帮助使用者感知到沟通对象存在的能力方面最强,具有最高程度的社会临场感,以之为标准,可比较不同媒介的社会临场感程度。沟通者在不同的情境下,可以依据对临场感的需要程度来选择媒介:沟通双方彼此需要互动,应该选择高度临场感的媒介,单纯的信息交换,可选择低度临场感的媒介。

(2)媒介丰富度

媒介丰富度是指媒介传输信息的丰富程度,可从线索多样性(multiplicity of cues)、消息个性化(message personalization)、语言多样性(language variety)和反馈即时性(feedback immediacy)4个方面去衡量[1]。当面临模棱两可的任务情境和信息不确定时,媒介丰富性理论可以指导组织利用媒介传递信息以降低事情的模糊性(equivocality)及不确定性(uncertainty)。当组织面临的任务情境复杂、不确定性高时,就应该使用富媒(richer media);当任务情境较简单的、不确定性低时,使用贫媒(leaner media)效果会较好。

(3)媒介同步性

研究者们发现管理者对媒介的选择与媒介丰富理论基本是一致的,但是却发现电子邮件在模糊任务中被使用的更多,这种沟通双方倾向于使用丰富度低的媒介成功传递模糊性高的消息的现象并不能被媒介丰富理论解释[2]。媒介同步理论对这一现象的解释是:沟通过程包括信息交换(conveyance)和对信息的共同理解(convergence),从反馈即时性(immediacy of feedback)、符号多样性(symbol variety)、并行性(parallelism)、可编排性(rehearsability)以及可重处理性(reprocessability)5个维度,扩充了媒介的特征,这5个方面的特征会影响媒介适于沟通的场合,低同步性的媒介对信息交换较好,高同步性的媒介对理解信息较好。

媒介选择行为除了受到媒介本身特征影响的同时还受到组织内部多种因素的影响。Manheim等发现组织因素和与组织相关的其他因素会影响媒介选择[3]。Sosa等通过对面对面、电话、电子邮件3种沟通媒介的研究,发现地理距离和组织成员联系对媒介选择也具有显著的影响[4],如表1所示。

2 人际互动

虚拟团队成员之间的互动具有间接性,尽管缺乏面对面沟通所具备的临场感、丰富性和同步性等特征,无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度,但具有时间和空间上的灵活性,在形成积极的人际互动方面具有新的特征。学者们对虚拟团队的信任、组织认同感和人际关系等互动因素进行了探讨。

(1)信任

沟通是影响信任关系的主要因素之一,同时虚拟团队沟通成功的关键在于促进团队成员间的信任。组织中缺乏信任会导致频繁沟通,造成信息过度。虚拟环境中的信任通过成员间复杂互动过程逐步形成。在成员互动的过程中,信任或者不信任,选择什么样的信任策略都是一种决策,因此信任也是成员互动决策的过程[5]。越来越多的虚拟团队中,由于文化背景、价值观念和行为方式的不同,来自不同的国家、种族和组织的成员进行电子沟通时,成员之间信任的建立和维系是相当困难的[6]。

Jarvenpaa和Leidner对29个跨国虚拟团队进行跟踪研究,发现这些团队在最初的几次互动中建立了快速信任,认为虚拟团队初期沟通行为对于信任建立有重要作用[7]。王重鸣等通过资源两难的情景模拟实验比较了层级式、网络式、序列式3种沟通模式与虚拟团队信任的关系,发现采用网络式沟通模式的团队信任水平最高,其次是层级模式,序列模式最低[8]。刘咏梅等利用2×2因子实验研究了沟通技术和时间因素对虚拟团队信任和冲突的过程影响,发现在虚拟团队发展的早期阶段,丰富度高的电子媒介会引发更多的关系冲突,不利于团队信任的建立,在虚拟团队发展的后期阶段,电子媒介不再是影响团队内信任的主要因素[9]。

(2)组织认同感

Patchen从相似性、成员资格和忠诚3个角度定义了组织认同感,相似性是成员间感知组织目标的一致性,成员资格是成员的自我界定与组织的联系程度,忠诚是员工对组织的支持和保护。组织认同感既是人际互动的结果,又可以积极的促进人际互动。Sproull和Kiesler对某世界500强公司进行问卷调查发现电子邮件不仅加速了信息交换和促进了新信息交换,其沟通效果与组织吸引、公平性、监督等衡量组织认同感的因素有关,为虚拟团队沟通与组织认同感之间关系的研究提供了基础。Eveland和Bikson用准实验验证了电子沟通对“边缘”员工(退休员工)与组织联系的影响,发现使用电子沟通工具的退休员工比不用电子沟通工具的退休员工更多地参与到组织中,使用电子沟通工具的退休员工和在职员工在同样的任务中都与组织联系紧密。

Wiesenfeld等使用问卷调查研究虚拟组织员工使用面对面会议、电子邮件、文本和电话4种沟通的媒介与组织认同感的关系,结果表明虚拟团队成员更倾向于使用电子邮件和电话沟通,很少使用面对面和文本沟通。在虚拟程度较高的成员中,电子邮件使得个人对组织产生了较高认同感,电话沟通则与较低组织认同感相关;在虚拟程度较低的成员中,较多的电话沟通会产生更高的组织认同感[10]。Wiesenfeld等采用基准研究和半结构化面试的方法发现基于工作的社会支持调节了虚拟员工对附属感的需求和组织认同感的强度。当基于工作的社会支持高时,有低附属感的员工可能会对组织的认同感强[11]。

(3)人际关系

持续的沟通能够使得团队成员明晰目标、相互关系和各自的职责,建立成员之间的可信赖的人际关系,从而降低成员之间的冲突和组织风险[12]。虚拟团队成员个人之间的沟通在促成组织之间的沟通的同时形成了特定的人际关系。Kraut以服装制造业,制药,出版和广告四个不同领域的14个企业为样本进行了电话调查,发现这些企业之间的电子沟通与人际关系是互补关系,电子沟通的增加没有使得整个企业的交易数量和效率提高,而企业之间使用电子媒介建立的人际关系会使得交易双方协调,从而提高企业效益[13]。

3 结 语

通过电子媒介进行沟通是虚拟团队的重要特征,人与媒介的互动是一个重要环节,选择什么样的媒介进行沟通以及这样的沟通对团队成员及团队整体的影响成为两个主要的研究内容。上述研究表明:媒介选择行为除了受到媒介本身特征影响的同时还受到组织内部多种因素的影响。在对由人机互动形成的间接人际互动的研究中,沟通对于建立信任有重要作用,沟通的结构及不同的媒介对于信任的形成会有影响。电子媒介的沟通效果与衡量组织认同感相关的因素有关,电子沟通工具对增强特殊人群组织认同感有积极作用,不同的沟通媒介对组织认同感的作用受到组织因素(如组织的虚拟程度高低)的影响。

目前虚拟团队沟通研究中主要关注的是虚拟团队中的信任、组织认同感和人际关系,比较缺乏人际过程方面的讨论,特别是在与长期团队结果相关的人际过程,如情感管理、心理安全、组群情感、集体功效和社会诚信等领域的研究比较少见,后续研究需要进一步深入。