煤矿安全生产责任论文

关键词： 强制保险 雇主 煤矿安全 责任

本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《煤矿安全生产责任论文(精选3篇)》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。【摘要】为落实安全生产责任制、完善安全生产管理的体制，将安全生产管理落到实处，必要引入安全生产责任审计机制，定期对煤炭企业各种制度措施的落实情况进行规范的审计，以发现和彻底消除安全管理工作中的漏洞和问题，保障煤矿生产的安全运行。本文主要阐述了煤矿开展安全生产责任审计、煤矿安全生产责任审计的基本要求、煤矿安全生产责任审计工作经常遇到的问题与解决对策措施等问题。

第一篇：煤矿安全生产责任论文

煤矿生产雇主责任强制保险实施的经济理论分析

摘要：文章论述了雇主责任强制保险对于煤矿安全生产的重要意义。首先从信息不对称性、心理风险因素、外部性和保险基本原则等方面讨论推行雇主责任强制保险的经济理论依据，然后从保险种类、道德风险的特殊性、保险人风险和强制无效性方面提出了实施过程中可能出现的问题。

关键词：雇主责任;强制保险;煤矿

一、导言

我国是产煤大国，同时煤矿安全事故频率大，数量大，非法生产现象屡禁不止，重大特大事故多，给人民群众的生命财产安全造成重大损失。根据国家安全生产监督管理总局通报，2010年我国发生煤矿事故1400起，死亡人数2640人，其中小煤矿发生事故970起，死亡1700人;小煤矿百万吨死亡率为1.417。另据中国保险报报道，2010年上半年全国煤矿共发生一次死亡10人以上重特大事故45起，死亡和下落不明764人，同比增加12起、266人，分别上升36.4%和53.4%。

针对煤矿事故的预防和处理，监察部门、经营企业和煤矿工人将主要精力集中在完善职工岗前培训、严格生产资质审查、检验设备状态，规范生产过程操作流程、加强监管反馈，事故发生后妥善处理、合理赔付、及时追责等。其中，对于煤炭高危行业的保险制度，尤其是雇主责任强制保险推行的相关问题，付健健(2009年)认为，应在现行工伤保险制度基础上实行雇主责任强制保险制度，以个人投保意外伤害保险作为辅助。李康乐(2008年)指出，工伤保险“广覆盖、低保障”的特点不适应高风险的煤炭行业，综合性费率与煤矿企业的低关联性也无法对重视安全生产和事故预防起到激励作用。煤炭产业是山西省的支柱产业，保险保障方面，山西省首先推出了煤矿安全生产责任保险，国内首家主营煤矿行业责任险的专业保险公司——中煤财产保险股份有限公司于2008年10月在山西太原开业，刘晓敏、梁彦、付健健和苏子云(2009年)分析了山西煤炭行业强制雇主责任险的经营结果和实施效果不佳的原因。虽然实施过程中存在种种困难，但是肖兴志、孙阳(2006年)和周海珍、陈秉正(2006年)的效用均衡分析以及李豪峰、高鹤(2004年)的博弈分析都明确指出，从经济理论角度出发，强制保险的实施能够有效提高社会福利水平，使煤炭企业和工人的安全投入达到最优，从而实现高危行业安全水平的提高。直观上，雇主责任强制保险为潜在受害人提供了经济保障，在事故导致的死亡或伤害中得到相应赔偿，受害者为保险受益人，但是这实际影响着整个社会福利制度。此外，政策是否会带来诸如道德风险和使决策者、监管者过度依赖保险形式的副作用仍待进一步观察探讨。本文试从信息不对称性、心理风险因素、外部性和保险基本原则方面讨论实施雇主责任强制保险的经济理论依据恶和现实中可能面临的问题。

二、推行雇主责任强制保险的理论探讨

(一)信息不对称

对于煤矿工人，信息不对称主要体现在对人身保险认识严重不足。普遍现实是矿工文化水平较低，多数是合同制的打工者，缺少完善的社会保障，即使有，水平也较低，提供的保障仅仅能维持个人最基本生活，很难负担家庭生活。对于煤炭企业，即潜在责任人，信息的不对称性主要体现在：企业不能准确评估其所面临的风险和赔偿责任，导致其不购买保险;企业由于资本金等其他限制形成的赔偿限额，通过比较保险的收益和成本，导致保险金额不足。

实行雇主责任强制保险，可以为煤矿工作者提供较高水平的生活保障，在死亡伤残发生时维持日后生活，减轻企业负担，减少个体与企业间纠纷，有利于维护社会稳定。当然，消除信息不对称性最直接的方法是公开信息，但是由于各个地方自然条件和生产条件差距很大，且煤矿属于不可再生资源，开采状况和环境存在变动，事故率、死亡率等数据统计的可用性仍需讨论，在不对称性无法用公开信息的方法弥补时，监管者可以选择推行强制保险。

实际情况是大部分企业(潜在责任人)严重低估可能面临的风险，责任准备金预留非常少，导致偿付能力不足。

(二)逆选择和心理风险

逆选择是指对于某种可保风险，有较高出险可能的投保人更倾向于参保，而保险公司倾向于承保出险概率低的保险标的。对于煤矿工人，由于从事行业整体风险高，在意外伤害保险投保时费率往往较高，或者保险人会做出拒保决定。同样，企业投保责任险时也可能因为类似原因遭到拒绝。

心理风险是指由于人的不注意、不关心、存在侥幸或依赖保险的心理，以致增加风险事故发生的概率和损失程度。如一间民营有限责任公司，在雇主无过错、非故意情况下，对于矿工的伤亡赔偿以公司的资产为上限。于是雇主在投保时会根据企业的可执行财产，选择一个不超过公司资产的、较低的保险金额，其往往低于可能发生的损失，或者由于发生事故可付出的代价实在太少而拒绝投保。

如果保险强制执行，核保承保流程团体化统一化，逆选择可能性降低。相关法律条例可以规定以企业享受保障人数为基础的保险保障程度，防止日后赔偿不足。同时，由于雇主责任保险按照商业保险方式运作，保险公司为了自身利益，会主动监督被保险人(雇主)的行为，如生产机械是否符合安全标准，矿井环境和矿工生理条件是否适于井下作业，企业是否具有合法资质等。

(三)外部性

矿难总是成为社会热点话题的舆论压力，多数煤矿工作者在家庭中处于经济支柱地位的客观现实，都要求死亡伤残的矿工或其家属得到及时、足额的赔偿。但当因前述问题而产生企业偿付能力不足，又没有直接致害人或者致害人无力赔偿时，费用外部化，赔付的压力转嫁到政府及整个社会，造成社会的负担。

针对煤炭行业的特殊性，普通社保中包含的工伤保险不能满足高危行业工作者的需求，雇主责任保险具有公共产品属性，强制保险可以作为一种预防机制，保障人民生活，分担全社会负担。

(四)大数法则

保险规则的形成和制定，以大数法则为基础，在集合大量同质风险时才能根据保险统计数据，运用概率论预测损失概率，厘定保险费率。目前煤矿企业参保率低，高危行业的保险产品种类不足，与我国产煤量大、煤矿数量多、事故多发的现实存在极大矛盾。推行雇主责任强制保险，能够有效提高参保率，被保险人绝对数量大，更符合大数法则，费率计算更合理，风险可控性提高，在全国范围内推行可以细化风险分类，存在规模效益，能降低交易成本和管理费用。

三、可能存在的问题

(一)保险种类

为保护煤矿从业者的生命健康安全，现有个人意外伤害保险和雇主责任保险两种形式。煤矿工作具有流动性和不稳定性，工人的谈判能力相对较弱，而煤矿企业和保险公司在规模和谈判能力上更平衡，综合工人的经济条件和个人意外伤害保险的除外责任限制，以及督促企业重视安全生产、对雇员生命安全负责等因素，实行雇主责任险可行性更高。

(二)道德风险的特殊性

当保险强制实施，煤矿企业必须投保，保险公司必须承保，逆选择可能性降低，按照合同约定，事故发生后赔付遇难受伤员工的风险转移到保险公司，为了防止道德风险发生，如为井下工人投保，井上工人不投保(团体险采用统一费率)和骗保，需要严格的核保分类以及保险期间的管理和监督。管理费用过高会导致该险种项目下所收取的保费不足以盈利甚至维持基本运营，保险公司就会放弃经营该险种。因此，如何有效监督企业行为和控制费用是现实中面临的一大问题。

(三)保险公司所面临的风险

尽管经济学家通常认为责任保险是风险规避型的潜在致害人为了保证可能发生的赔偿支付或者保护个人财产而使用的金融工具，在政策制定者的推动下实行的强制责任保险的主要目的是保护受害者，所以承担风险的保险公司的利益常常被忽视。另外，通融赔付的存在也是未来可能经营雇主责任强制保险的保险人在预计盈利性时考虑的问题之一。随着国家赔偿等法律的完善，强制保险在很大程度上可以缓解政府社会的压力，因此除了保险公司利用技术手段和提高经营效率控制成本外，雇主责任强制保险的运营可部分由财政补贴。

(四)强制保险的无效性

虽然煤炭生产行业整体危险系数比较高，事故一旦发生后果严重，但是行业内依然存在危险程度的区别。不同地域的土壤成分和地质结构、矿井的建筑方式、开采工具的选择以及同一矿井不同工作种类等因素的共同作用下，工人面临的风险程度有很大差异，某些群体的出现率确实非常低，可以采取风险自留的形式或者普通保险完全可以提供必要保障。此时，实行“一刀切”的强制保险就会降低市场效率和监管效果。

在实施时，可以参考本企业和本地区的历史生产实际情况，在基准费率的基础上调节保费，在区域参保基数足够大的前提下细分风险等级，采用分级费率制。如果运作成熟，还可以将雇主责任强制保险的形式由煤矿企业推广至非煤矿山生产企业，形成统一的保险基金，分散风险。

参考文献：

1.Michael G Faure.Economic Criteria for Compulsory Insurance[J].The Geneva Papers,2006.

2.肖兴志,韩超.非对称信息、企业安全投入与政府规制效果——兼析强制保险的安全影响[J].中国工业经济,2010(7).

3.李康乐.论我国煤矿安全生产责任保险制度的构建[J].保险职业学院学报(双月刊),2008.

4.刘晓敏,梁彦,付健健,苏子云.中国高危行业实施强制雇主责任保险的研究——以山西煤炭行业为例[J].中南财经政法大学研究生学报,2009(3).

5.肖兴志,孙阳.煤矿安全规制的理论动因、标准设计与制度补充[J].产业经济研究(双月刊),2006(4).

6.周海珍,陈秉正.强制保险能否提高保险市场效率分析[J].保险研究,2009(4).

7.李豪峰,高鹤.我国煤矿生产安全监管的博弈分析[J].煤炭经济研究,2004(7).

8.付健健.我国高危行业保险保障体系浅探[J].上海保险,2009(1).

(作者单位：中央财经大学保险学院)

作者：孙文骞

第二篇：关于开展煤矿安全生产责任审计的探讨

【摘要】为落实安全生产责任制、完善安全生产管理的体制，将安全生产管理落到实处，必要引入安全生产责任审计机制，定期对煤炭企业各种制度措施的落实情况进行规范的审计，以发现和彻底消除安全管理工作中的漏洞和问题，保障煤矿生产的安全运行。本文主要阐述了煤矿开展安全生产责任审计、煤矿安全生产责任审计的基本要求、煤矿安全生产责任审计工作经常遇到的问题与解决对策措施等问题。

【关键词】煤矿;安全生产;责任;审计

为落实安全生产责任制、完善安全生产管理的体制，将安全生产管理落到实处，必要引入安全生产责任审计机制，定期对煤炭企业各种制度措施的落实情况进行规范的审计，以发现和彻底消除安全管理工作中的漏洞和问题，保障煤矿生产的安全运行。

安全生产责任审计是为查明安全生产的状况，与规定标准之间的一致程度，而客观收集和评价相关证据，并把其结果传达给有利害关系的使用者的有组织的过程。煤矿引入安全生产责任审计机制，可以及时发现安全管理中的薄弱环节、遗漏或忽视之处，及时堵塞漏洞，防患于未然，在安全管理中具有预防性、前瞻性的特点，体现了“安全第一，预防为主”的安全生产方针。

一、开展安全生产责任审计

(1)有利于安全法律法规、规章制度的贯彻落实。规范煤炭企业的安全管理，使煤矿安全管理工作有法可依，发现煤矿安全生产中存在堵塞漏洞，促进企业安全生产工作。

(2)有利于安全投入的及时到位和有效实施。为促进企业加大安全投入，可以通过安全生产责任审计，督查企业是否按照国家有关规定，足额提取安全费用;督查安全费用是否真正用于安全投入，是否挪作他用;通过审计，评估安全投入的实效性;通过安全审计，可以统一安全投入统计口径，避免安全投入统计的随意性，保证安全投入的真实性。

(3)有利于激发煤矿企业加强基层安全管理的积极性。通过安全生产责任审计，增强煤矿企业依法办矿、依法治矿的意识;有利于规范煤矿企业安全生产行为;有利于贯彻落实国家安全生产方针。

二、煤矿安全生产責任审计的基本要求

安全生产责任审计是一个新课题，还没有一个标准的模式以及规定的内容，还在实践中探讨。主要有以下几方面的基本要求：

(1)煤矿安全生产责任审计工作的主要内容。要依据《中华人民共和国安全生产法》、《矿山安全法》中关于企业主要负责人必须履行的职责开展审计，如各级管理人员和各岗位的安全生产责任制的制定及贯彻落实情况;安全生产规章制度的建立和实施情况以及实施效果;安全资金是否按国家有关规定足额提取，专款专用;安全配套项目、设施是否按规定计划得到有效落实。

(2)审计的组织实施。煤矿安全生产责任审计要由政府审计机关、安全监督部门和企业内部审计部门负责组织实施。每年组织审计一至两次。

(3)审计结果的分类、管理和奖惩。把被审矿井划分为A、B、C、D4个类别，A类为安全矿井，B类为基本安全矿井，C类为安全较差的矿井，D类为安全不合格的矿井。煤矿安全监察机构按照煤矿安全生产审计报告审定煤矿安全程度的类别，并开展安全监察工作，对存在的问题督促煤矿整改。同时，要对煤矿安全生产责任审计类别实施动态管理。发现煤矿安全生产隐患严重，达不到审计评定类别标准或发生重大事故的，由煤矿安全监察机构予以降级处理。

按照安全生产责任审计结果，国家要制定相应的奖惩政策，设计专项资金，对煤矿企业实施奖惩。通过审计，被评定为A类矿井的建议由地区煤矿安全监察机构，对煤矿及责任者予以重奖;被评定为D类矿井的予以重罚，并责令其停产整顿。

三、煤矿安全生产责任审计工作经常遇到的问题与解决对策措施

(1)煤矿安全生产责任审计，目前还没有统一的标准和规定，操作困难，无章可循。应通过试点，探讨行之有效的办法。安全责任审计具体标准和办法要由国家安全监察机构组织统一制定，安全责任审计应从经济责任审计中脱离出来，形成有独立地位的安全审计部门，保证这项工作具有强制性和可操作性。

(2)在实施中容易发生部分煤炭企业、安全监察人员和审计机构对煤矿安全生产责任审计工作的重要性缺乏认识。一些煤矿对安全生产责任审计工作可能出现不同程度的抵触情绪。所以，要加大对煤炭安全生产责任审计工作重要意义的宣传，各相关部门要从思想上重视安全生产责任审计。对在审计工作中发现的事故隐患和违法违规行为，必须及时下达执法文书。对拒绝接受安全审计的煤矿，必须依法查处。

(3)审计标准把握不严，审计结果失真，就会失去了审计工作的指导作用。因此，必须要严格审计标准，确保煤矿安全生产责任审计的质量。这项工作具有较复杂的技术性和较强的政策性，参加审计的工作人员，一定要以严肃的科学态度，认真负责的精神，强烈的责任感，把握审计工作的权威性、科学性、公正性和针对性;按照审计标准，确保审计质量，对企业及其主要负责人履行安全生产责任的情况做出客观、公正的评价。

开展煤矿安全生产责任审计工作要建立煤炭企业自律机制，合理设置安全生产责任审计的组织机构，正确运用安全生产责任审计的程序和方法，提高安全责任审计人员的素质，建立安全责任审计质量考评机制，确保煤炭企业经济效益的提高，推进企业可持续发展。

参考文献

[1]赵铁锤.建立煤矿安全程度评估制度推进煤矿安全监察工作创新.中国煤炭，2003年

[2]康钟琦.现代审计学原理.上海：立信会计出版社，2004.8

[3]管锦康.现代审计学原理.上海：立信会计出版社，1994.5

[4]中国煤炭经济研究文选编委会：中国煤炭经济研究文选，北京：煤炭工业出版社，2010.5

[5]中国煤炭经济研究文选编委会：中国煤炭经济研究文选，北京：煤炭工业出版社，2011.7

作者：闫明星

第三篇：案例：流程增值的煤矿管理新模式／安徽五沟煤矿有限责任公司

五沟煤矿位于安徽省濉溪县五沟镇境内，是皖北煤电集团着眼于跨越式发展，深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井，同时也是省政府“861”行动计划领导小组直接调度的重大项目之一。井田开采面积15平方千米，可采储量为4000万吨，煤种为中低灰、低硫、低磷、高热值、强粘结性的肥煤、焦煤、1/3焦煤，以及少量气煤;煤种稀有，煤质优良，是比较短缺、市场供应紧张的炼焦或配焦用煤，洁净环保。矿井设计生产能力60万吨，服务年限52年。

矿井于2008年5月22日顺利通过省发改委会同省煤监局组织的联合试运转验收。同年9月12号，矿井及选煤厂顺利通过竣工验收，实现高标准建产转型。

在矿井建设的艰苦创业历程中，五沟人克服了井下地质条件恶劣、断层多、施工难度大等重重困难，打造了“五沟速度”：不到三年，就建成了一座装备先进、管里超前的现代化矿井，创全省同类型矿井一流的建设速度! 五沟煤矿从建矿之日起，即高标准实施精细化管理。随着精细化管理不断向从深推进，五沟矿勇于冲破企业深层次体制性禁锢，在全国煤炭企业率先实现了业净管理向流程管理的转变、身份管理向岗位管理的转变，逐步建立宽带薪酬分配体系，在探索、构建煤矿管理新模式的道路上，迈出了实质性的一步。

公司流程管理现状介绍

公司倡导的企业文化现状 企业使命：致力为社会进步提供充分的优质能源 核心价值观：诚信协同创新 企业精神：坚忍不拔众志成城特别能战斗 安全核心理念：珍爱生命一让安全成为我们的习惯 工作理念：今天要比昨天好明天比今天更好 经营理念：求真务实灵活高效 企业宗旨：共同创造共享未来 企业愿景：做大做强走远追求卓越基业长青 企业战略：战略思路：整合上下游资源，做大主业：延伸煤炭产业链，做强企业。战略框架：构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的战略框架。

公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状

项目实施前公司流程管理相关制度和规范只在《五沟煤矿精细化管理工作意见》中粗略的提及，并没有成为单独的、系统的文件。

公司的信息系统及服务现状

公司的信息系统包括：人员定位系统、瓦斯监控系统、内部市场模拟系统等。除内部市场模拟系统是集团公司自主开发外，人员定位系统、瓦斯监控系统均是购买外围企业的系统，管理不太方便。

其他与流程管理相关的业务及管理现状

皖北煤电集团公司为适应市场经济的发展和行业的激烈竞争，着力推行精细化管理、企业文化建塑、员工培训的“三位一体”的煤炭企业管理新模式，这三方面共同构成了煤矿企业核心竞争力，形成一个有机整体。这就要求五沟煤矿切实推进三项制度改革，真正建立员工能进能出、收入能增能减、干部能上能下的机制。三项制度改革的核心是干部问题，重点是建立竞争机制，实行岗位管理，努力建设一支精干、高效、富有战斗力的干部队伍。当前，在精细化管理向纵深推进的形势下，迫切需要加大企业文化建塑和员工培训的力度，务求整体推进，形成合力。公司实施的流程管理项目及活动介绍

项目名称

皖北煤电五沟煤矿流程体系优化项目

项目过程

项目组于五沟煤矿、AMT与皖北煤电集团公司精细化管理办公室联合组成，皖北煤电集团公司精细化管理办公室负责督导，并派业务骨干全程参与。

五沟煤矿流程管理部门为五沟煤矿精细化管理办公室，其独立完成的任务是整理全矿各单位流程、制度文件。

五沟煤矿是集团公司推行精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井。建矿三年来，五沟煤矿管理新模式建设从积极探索到深度推进，到目前为止大致分为六个阶段：

第一阶段，2004年底矿井筹备至2007年10月份，即实践探索阶段。

根据集团公司董事长、总经理葛家德的指示：要将五沟矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地，新井新模式的实验基地”。五沟矿坚持矿井建设与实施精细化管理、探索煤矿管理新模式同步推进。从业务流程优化、内部市场化运作、精细化标准区队建设和全员持续改进等方面，不断加大精细化管理力度。与此同时，从精简机构、人员定编定岗、队伍整合、建立新的用人用工制度等方面，对煤矿管理新模式进行了积极探索。

第二阶段，2007年11月份至2008年元月底，即理念提升阶段。

2007年11月初，“五沟矿流程体系优化项目”正式启动，完成成果12项，即：现状分析报告、流程框架体系优化报告、流程清单、关键流程优化报告、流程图与流程工作标准、组织设计方案、五沟煤矿2008年度定岗定编表、关键岗位说明书汇编、部门KPI指标汇编、中层绩效考评与激励制度方案、制度汇编、流程管理办法初步形成五沟矿管理新模式的理论体系。

为实施好业务流程优化项目成果，五沟矿认真制定了《业务流程优化方案实施意见》和《业务流程优化方案实施意见》的宣传提纲。

2008年3月27日，集团公司深化精细化管理暨实施业务流程优化方案动员会在五沟矿胜利召开，由此，五沟矿管理新模式建设正式步入实施阶段。

第三阶段，2008年3月27日至4月初，即宣传发动阶段。

五沟煤矿根据宣传提纲，利用多种形式将改革的内容、目的、意义和政策宣传到每一位干部员工。实施煤矿管理新模式阶段，矿领导班子把确保企业和谐稳定放在首要位置考虑，坚持“安全与人员思想保持稳定、日常工作与生产两不误、改革与建设相互促进”的原则，广泛开展大范围、全方面的调研、座谈与咨询工作，把广大十部员工的思想动态摸清、把准，顺势引导，为管理新模式实施做好思想准备工作。

1、五沟矿认真学习贯彻集团公司推进干部人事制度改革电视动员大会精神。

2、五沟矿举办首届部长论坛。

通过扎实深入细致的思想政治工作，使全矿干部员工认识到：深化干部人事制度改革、实施管理新模式是企业适应市场竞争，提升管理水平，打造核心竞争力的必然选择：改革坚持的根本原则是让企业发展、员工受益，最终将使企业效益和员工收入大幅提升;改革是大势所趋、势在必行，早改早主动，早改早受益，争取了广大员工对改革的理解、支持与参与。

第四阶段，2008年4月初至7月20日，即组织人事制度改革实施攻坚阶段。

如何结合实际进行组织人事调整以及实现平稳过度，是摆在五沟矿面前的难题。集团公司《关于健全和完善干部能上能下机制的意见》、《实施方案》的出台和推进干部人事制度改革动员会的召开，为五沟矿干

部人事制度改革指名了方向，提供了政策保障。

五沟矿坚持理论联系实际，坚持积极稳妥、有序推进和实现了矿井建设、安全生产与深化改革“两不误、两促进”的原则，仅用不到3个月的时间即完成改革攻略。

在组织人事调整方面，五沟矿采用“分步走”战略，生产辅助单位先于井下一线单位进行流程优化调整。即按照先生产一线、生产辅助单位，后经营、政工、后勤单位的顺序：先部门负责人，后部门副职、主管、队长的层次，做到有序调整、平稳过渡。

按照流程优化方案，并结合矿井实际，全矿机构调整为13个基层党支部、17个基层单位，并指定了临时负责人。与此同时，五沟矿还制定出符合矿井实际的竞聘上岗方案，在顺利完成流程优化、组织结构调整后，又为干部人事制度改革铺平了道路，最终实现人力资源管理从身份管理向岗位管理的转变，确保管理新模式的顺利实施。

第五阶段，即煤矿管理新模式流程贯标阶段，2008年8月初开始，长期的持续改进的过程。

在顺利完成煤矿管理新模式建设组织人事制度改革的基础上，五沟矿全面有序的推进煤矿管理新模式建设流程贯标工作。

2008年8月11日，召开了“五沟大讲堂”开讲仪式暨流程贯标大会。会议首先邀请到著名管理咨询机构AMT专家曹玉麒对流程管理以及流程管理在五沟矿的实际运作进行专题讲述，标志着该矿流程贯标工作正式拉开帷幕。随后，五沟矿前任矿长陈鹏做了重要讲话。讲话涉及三个主要方面，一是统一思想，充分认识开办“五沟大讲堂”和启动流程贯标工作的重要性。二是持之以恒，精益求精地抓好流程贯标工作。三是转变作风，强化执行，全面推进矿井稳定快速发展。陈鹏同志指出，煤矿管理新模式，是以流程管理为基础构建的管理体系。流程及其工作标准、岗位职责和工作制度的贯彻执行，是流程管理的重要抓手，我们只有把流程贯标工作做好，才能将煤矿管理新模式建设圆满完成。

为确保流程贯标工作顺利进行，五沟矿成立了流程贯标工作组，抽调参与过流程优化项目的三名技术人员加入工作组，分工协作，共同做好流程贯标工作。流程贯标工作组组织开展了流程贯标培训，学习了流程管理的理论知识和《精细化管理手册》的编制方法、步骤和内容。各单位管理人员也积极行动起来，带头学习、消化、领会《关于煤矿管理新模式流程贯标的实施意见》的文件精神，认真细致地制定了本单位贯标工作的实施方案，并带领部门员工积极参加流程贯标培训。部门专业技术人员作为贯标工作的骨干力量，在工作中发挥专业优势，仔细分析、持续优化好业务流程，填写岗位说明书，修订完善三级流程图及其工作标准、各项工作制度，制定切实可行的岗位操作流程及工作标准，以充实《精细化管理手册》。

经过1个多月的反复修改、完善，完成各部门《精细化管理手册》初稿的汇总、成册工作。随后，贯标工作组组织各单位主管以上管理人员对《精细化管理手册》初稿进行讨论，最终完成各部门《精细化管理手册》的定稿，并交印刷厂统一印刷。

各部门《精细化管理手册》的编制完成，为流程贯标工作奠定了基础。目前，全矿各单位学习培训氛围浓厚，各部门各岗位对照本部门《精细化管理手册》的要求，按照流程规定的环节和工作标准作业，不断提高业务水平和作业标准，逐步实现业务管理到流程管理的转变。

第六阶段，2008年8月12日开始，即薪酬绩效项目的设计与实施阶段。

随着精细化管理的扎实推进、不断深化，不可避免地触及“三项制度”改革。宽带薪酬体系的设计与实施，就是“三项制度”改革中的“分配制度”改革。

经过紧张、周密的前期准备，2008年8月12日，五沟矿宽带薪酬与绩效管理设计项目正式拉开的帷幕。

五沟矿薪酬绩效项目的设计是以集团公司绩效工资调整方案为依据，结合五沟煤矿劳动定额、定员情况，合理配置人力资源，实行以岗定薪、岗变薪变;并坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、奖优罚劣”的工资分配原则，继续加大工资收入向井下一线苦脏累岗位和责任大、技术强岗位倾斜：坚持“精干高效、一专多能、一岗多职”的原则，在确保安全生产目标和工作任务完成条件下，鼓励各单位实行工资总额承包，优化人员配置。

为掌握五沟矿内外部薪酬水平与绩效管理方面的状况，项目组对周边的省内外重点煤矿进行了调研，并对五沟矿内部进行了访谈，确定了项目实施的工作思路。

为保证岗位宽带薪酬设计的科学性、合理性和严谨性，项目组对各部门各岗位先进行分类分级，再进行岗位价值评价。在对每个部门岗位评价的基础上，制定了各部门各类岗位的薪资点数和宽带幅度。明确岗位职责，建立员工个人技能培训、绩效考核指标和考核制度，使工资收入与企业内部经济指标考核完成情况、员工实际工作业绩挂钩，形成收入能增能减的机制。

目前，由于国际性金融危机的现状，导致薪酬项目暂缓实施，绩效考核已经完全启动并实施。

项目特点及成功的关键因素

项目特点：以优化业务流程为中心，打造组织高效、人员精干的煤矿企业。

成功的关键因素：第一，项目是五沟煤矿及其他兄弟矿井对管理新模式的探索取得一定成效下进行的，这也为以后的成功实施做好了准备;第二，项目得到集团公司最高层的支持和督导;第三，为在五沟煤矿顺利实施该项目，集团公司颁布·系列文件和措施。

项目特点及成功的关键因素

困难和阻力：

(1)人员思想稳定工作。我矿目前的管理人员，已聘正、副科级的90人(其中正科25人、副科主持工作7人)，未聘的16人。今后的主管以上岗位只有67个：部门负责人17岗、专职支部书记9岗、专职车间工会主席5岗、主管36岗。原有的管理人员与项目设置的管理岗位相差39人，人员调整幅度大，思想稳定工作压力大：

(2)安全生产稳定工作。一方面要避免因人事调整对人的思想情绪、进而对安全生产产生影响;另一方面，实施项目方案的关键过程也正是五沟煤矿联合试生产及投产验收的紧张阶段，只有精心组织、统筹安排才能避免对安全生产的影响;

(3)员工的成长通道问题。新的业务流程运行后，机构少、岗位少，限制了人才的发展空间，如何吸引、留住人才，设计、拓展员工成长通道至为重要，这无疑是值得深入研究的课题，需要全力破解的难题。

解决办法：

(1)做好思想政治工作。重点是做好中层管理人员思想解放，必须使其充分认识到项目实施的根本目的是让企业受益、员工得到实惠，是提升“三位一体”管理水平的新要求，是打造安全高效矿井必然的选择。

(2)出台相关鼓励政策和制度。比如：干部退出制度和补助政策、竞聘上岗等;

(3)根据生产需求及时调整实施路径。

项目回报

(1)实现决策指令管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性;

(2)实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率;

(3)实现岗位角色管理的规范化，变身份管理为岗位管理，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作;

(4)实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益;

(5)实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力;

(6)能更好地加强部门之间的沟通、协调，各项工作能更好地衔接，避免部门、单位之间的不协调、不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益：

(7)能解决组织结构重叠，层次过多，等级严密，人浮于事的现象，使人员更加精干，管理更加精细，组织机构运行效率更加高效——项目实施后全矿共设置17个部门，与传统矿井相比(40个左右)，机构减幅达57.5%;共设置管理岗位67个，较之于原有管理人员110人，精简幅度达39%：

(8)能解决岗位职责不清，责任不明，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人：

(9)能够转换岗位管理角色，由企业聘用制改为竞聘制，增强管理人员的危机感和责任感;

(10)能解决工作绩效考核不够到位，员工干多干少一个样的大锅饭现象，使考核更加精细，岗位绩效更加透明，激励机制更加健全，员工的积极性得到进一步提高;

(11)能切实解决薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用。

一、“系统工程”

皖北煤电集团作为国有特大型煤炭企业、安徽省属重点企业集团之一，选择五沟煤矿作为着眼于跨越式发展，深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井。早在2004年底五沟矿井筹建之初，集团公司董事长、总经理葛家德就明确指出：要将五沟矿建成“新井新模式的实验基地”。2007年底，集团公司在五沟煤矿试点实施煤矿管理新模式，这一新模式具有从流程切入、向系统工程扩展的特点，即从流程优化、组织机构调整、干部人事制度改革、流程贯标、宽带薪酬与绩效考核体系的建设等多方面进行了系统性探索，从而落地为“组织高效、流程顺畅、人员精干”的煤矿管理新模式。

二、“循序推进”

在国有企业推进改革的难度不言而喻，该最佳实践在皖北煤电集团公司精细化管理办公室的督导下，明晰了以下阶段来稳扎稳打，即：第一阶段，2004年底矿井筹备至2007年10月份的实践探索阶段;第二阶段，2007年11月份至2008年元月底的理念提升阶段;第三阶段，2008年3月27日至4月初的宣传发动阶段;第四阶段，2008年4月初至7月20日的组织人事制度改革实施攻坚阶段;第五阶段，2008年8月初开始，煤矿管理新模式流程贯标阶段;第六阶段，2008年8月12日开始的薪酬绩效项目的设计与实施阶段。

三、“科学组织”

管理提升与变革需要处理好各种矛盾，该最佳实践及时认清并分析了这些矛盾，提出“安全与人员思想保持稳定、日常工作与生产两不误、改革与建设相互促进”等原则，通过大范围全方面的调研、座谈、动员会等多种方式，把广大干部员工的思想动态摸清、把准，顺势引导，为管理新模式实施做好了各项准备工作。

四、“量化收益”

2007年11月初，“五沟矿流程体系优化项目”正式启动。联合项目组经过近3个月的紧张工作，共完成成果12项，即：现状分析报告、流程框架体系优化报告、流程清单、关键流程优化报告、流程图与流程工作标准、组织设计方案、五沟煤矿2008年度定岗定编表、关键岗位说明书汇编、部门KPI指标汇编、中层绩效考评与激励制度方案、制度汇编、流程管理办法初步形成五沟矿管理新模式的理论体系。2008年2月27日，这12项成果顺利通过集团公司验收。这些成果取得的量化收益有的已经明显显露出来，比如有效克服了组织结构重叠，层次过多，等级严密，人浮于事的现象，使人员更加精干，管理更加精细，组织机构运行效率更加高效，项目实施后全矿共设置17个部门，与传统矿井相比(40个左右)，机构减幅达57.5%;共设置管理岗位67个，较之于原有管理人员110人，精简幅度达39%，等等。

一、步步推进，水到渠成

五沟煤矿实施流程管理改革前，已经有比较好的基础。建矿之时，五沟煤矿就瞄向高标准精细化管理。在他们的《五沟煤矿精细化管理工作意见中》，已经有一些流程管理的制度和规范，只不过没有成为单独的、系统的文件。比如，公司当时的信息系统已经包括人员定位系统、瓦斯监控系统、内部市场模拟系统等等。其中某些系统购买自外围企业，用起来不是很得心应手。这些工作，既为后来的系统开发提供了基础，也提供了动力。

2007年11月，五沟矿流程体系优化项目正式启动。先是由联合项目组完成了12项成果，为项目打好了理论基础;然后是在全矿进行宣传;宣传取得效果后，开始改革攻坚。到2008年8月，顺利进入流程贯标阶段。

总之，五沟煤矿的流程管理体系，无论事前的准备，还是进行的过程中，都是步步为营，稳步推进。

二、有良好的配套举措

事实流程管理，理论上有多方面的期待：实现组织架构、决策指令管理的规范化，实现业务流程管理的规范化，协调内部关系，解决职责不清等问题。这些好处似乎是摆在眼前的。然而，很多企业对实施有疑惑，共同的原因就是人员安置。

事实流程管理改革，必然涉及到一些岗位的取消、位置的调整、利益的调整。跟中国大多数改革一样，“在往哪里去”是最令人头痛的一个问题。

五沟煤矿也不例外，谈到项目事实过程中的困难和阻力，他们毫不犹豫地说是人员问题。有关人员思想稳定情况，以及可能因人事调整带来的安全生产问题，员工的成长通道问题。

五沟煤矿的解决办法，除了思想政治工作这一传统工具，他们还出台相关政策和制度，比如：干部退出制度和补助政策、竞争上岗等等。他们还根据生产需求即时调整事实路径。

精细化管理、企业文化建塑、员工培训的“三位一体”管理模式，是五沟煤矿的核心竞争力，也是他们稳步推进改革的保障。

三、具有行业探索意义

五沟煤矿是皖北煤电集团深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井。五沟煤矿实现了业务管理向流程管理的转变，实现了身份管理向岗位管理的转变，建立起了款待薪酬分配体系，构建了煤矿管理新模式。他们在为整个煤炭行业探索管理变革的新出路。