平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

关键词： 大卫 计分卡 渗透 引言

平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用（共8篇）

篇1：平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

【摘 要】学校内部控制制度为学校的经营和财务管理服务，其制定、实施、评价之间密不可分，其中对内部控制的评价起着评估、修正等关键作用，若缺乏有效的内部控制评价体系，内部控制的作用将大幅下降。本文在分析现有学校内控评价的基础上，借鉴国际上流行的企业战略管理工具――平衡积分卡来构建学校内控的评价体系，然后将此评价体系试用于学校项目工程建设的内部控制评价，以期达到堵塞内部控制漏洞，提高学校办学效益的目标。

【关键词】平衡积分卡；内部控制；学校

自2001年美国安然事件爆发，内部控制的有效性和执行力度引起了各方极大的关注，大量的实证研究表明内部控制对提高组织管理能力和水平行之有效。学校作为财政全额拨款的事业单位，由于没有财务上对收入和利润的压力，其内部控制相对于上市公司来说较为粗放，而其对内部控制的评价更是没有得到应有的关注。本文基于平衡积分卡的架构设计对学校内部控制的评价体系，旨在将企业的战略考评指标应用于事业单位，以期达到提升学校日常管理效率、经营效益和公信力，杜绝潜在风险和舞弊，防止国有资产流失等目的。

一、学校内部控制评价的现状

1.校领导对内部控制评价重视不足

校领导普遍认为现上有国库集中支付制度、事业单位收支两条线制度、政府采购制度、部门预决算制度把关，外有外部审计、纪检的监管，学校自身内部控制的全面推行、实施和评价意义不大。且学校作为全额财政供养的单位，不存在经济效益的问题。内部控制评价就是自己人审自己人，严格执行可能就意味着对自己员工的不信任，不严格执行便成了走过场，其推行成本远高于收益。

2.内控评价体系未能和学校经营发展战略紧密有效结合首先学校并未花时间将本校的战略和内部控制关联起来，更遑论将内部控制的指标逐项细化到各个责任岗，以期达到特定的战略发展目标。这就导致学校教职工普遍认为学校的经营发展战略离自己的日常工作相当遥远，有没有按规定流程办事影响不大，致使现有的内部控制不能很好的为单位发展提供有力支持

3.内部控制的评价方法流于形式，目标含糊不清，执行不力

通常现在学校的内部控制指引中都会出现“广大教职工要做到爱岗敬业、遵纪守法、爱护学生”等字眼，但却缺乏细化到每个岗位的考评指标，也没有任何的量化标准，含糊的目标不仅不容易度量，实际操作起来也缺乏可行性，所以就导致学校的内部控制评价流于形式，没有得到应有的关注、跟踪、调查、整改和落实。

4.未能将有效执行内部控制的评价结果和绩效考评挂钩

现在公立学校由于受到财政统一的工资制度限定，对员工的考核指标十分单一，对于教师，就是课时量，是否担任班主任或者行政管理岗来决定任课老师的绩效和报酬。而对于教辅后勤人员其绩效考评更为简单，通常就是考察员工是否按时准点上下班，有无请假来决定一名员工当月的工资。有无恰当地执行内部控制制度，甚至是由于未能有效执行内控而导致的工作失误都没有直接影响到员工薪酬。

二、基于平衡积分卡构建学校内控评价体系的设计原则

1.平衡积分卡概述及其推行意义

平衡积分卡是于1992年提出的一种综合业绩评价方法，现也是企业最广泛应用的战略管理工具，在企业战略执行和规划方面发挥了非常重要的作用。它通过财务、客户、内部流程、学习和发展四个方面的指标来审视和评估企业的战略执行的全过程。平衡积分卡做到了财务和非财务角度、外部与内部、长期目标和短期目标的平衡，它通过考核和改进绩效，不断地修正和推动战略实施，为企业绩效管理创新了思路，为企业的发展制定了许多高效的方案。

2.基于平衡积分卡构建学校内控评价体系的设计原则

平衡积分卡作为一套战略管理工具，它的实施是自上而下的，所以推行平衡积分卡是否能做到卓有成效很大程度上要看是否得到高层的重视和支持。而内部控制评价是通过对学校内部各组织机构执行的过程和结果进行评价，发现流程中的薄弱环节和缺陷，并有针对性地提出改进建议，它的设计和推行应该要能做到渗透到最基层，全方位，全过程地覆盖学校经营的整个过程。同时内部控制的评价指标应当和学校战略经营目标紧密相关，且能客观的计量、评价和推行。由于学校作为一个经营实体也处于一个不断变化的外围环境中，其内控评价系统也要兼具系统性和动态性。

三、基于平衡积分卡构建的学校内部控制评价体系

平衡积分卡通过财务、客户（服务对象）、内部流程和学校和发展四个维度来评价学校的过程控制体系和关键控制节点，以审视现有的内控能否有效地防范风险，改进绩效，实施和修正战略。

1.财务维度

从财务维度来考察学校内控的有效性可以设立如下子指标：如资产的日常管理是否严谨，有无资产定期清查制度。招生收费标准是否按规定标准执行，有无统一纳入专业账户进行管理。财务预算、财政收入、支出、关键财务票据、学校采购、建设工程、合同、合同履行、学生经费、科研经费的管理是否做到了关键岗位责任制。若实施信息化的内部控制系统是否有实时的数据采集系统和风险监测机制以定期扫描全部业务数据，自动捕获可疑数据来进行预警分析。

2.顾客（服务对象）维度

由于学校不是以利润最大化为经营目标的实体，应用平衡积分卡进行顾客维度的内部控制评价时，可调整为从学校的服务对象维度进行内控评价。从服务对象角度来审视现有内部控制的有效性时可以考虑设立如下子指标：如学校的学术业务管理是否卓有成效，学生和家长的满意度，学校在当地的口碑和声誉，校内是否有高效的沟通渠道以保障关键的教学教务信息能实时传递到各个岗位的责任人。学校有无充分的信息交换机制，以保证一经发现可疑信息就能立即通报上级和相关责任人，以引起应有的关注和重视。学校的内部控制信息和文档是否预留了审计接口，以使得学校的管理信息处于可检验、可查记、可追溯的状态。

3.学习和发展维度

从学习和发展维度来考察学校内部控制有效性时可以着重留意如下几个方面：学校有无定期引进先进设备、系统软件，有无进行相应的技术研发和交流，学校是否提供了条件给特定岗位的人员定期培训学习以提升业务素质。学校办公信息化处理系统是否有应用现代化的科学技术手段来提升办学和管理效率。学校财务职能部门的任职人员的资格和能力是否符合要求以适应经济和政治形势的变化，如财会人员是否都有会计从业资格，有无定期接受继续教育以不断更新业务知识和素养。

4.内部流程维度

结合学校的战略发展目标，从内部流程角度评价学校内控的有效性时可以考虑设立如下子指标：学校的信息与沟通是否及时，信息的披露是不是做到了定期和实时相结合，学校的决策岗，执行岗，监督岗是否做到了分离，学校的反舞弊机制是否做到了信息收集处理及时准确，学校是否做到了重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用的决策会议签到制度，学校是否有关键信息公开制度，关键岗位轮岗制度。学校是否具备跨专业，跨职能的联合信息系统，以充分采集、挖掘、分析全面的业务数据来进行预警分析和风险监测。

5.将平衡积分卡试用于学校工程建设的内部控制评价

学校基建工程项目由于金额重大，核算复杂，向来成为了滋生舞弊的温床。将平衡积分卡用于学校工程的内部控制主要是想达到如下两方面的目的：第一，促进合理高效地使用项目资金，防止国有资产流失。第二，充分保障工程质量，以达到工程立项的最初目的。从内部流程维度可着重考察：工程招标前是否有经过审批和集体决策同意的投资立项报告，是否有符合政府采购规定的设计管理，学校相关部门是否按照规定的流程进行了招、投标管理，工程的合同管理是否做到了关键岗位责任制。从财务维度可考察：学校工程项目是否做到了事前预算、事中动态跟踪管理、侍候竣工结算和财务决算。工程的预算资金是不是都规范地用到了实处，有没有存在预算不足或者预算超支的情形。从服务对象维度我们可考察：学校工程是否如期按质按量地达到了预定可使用状态，资产或者工程的使用部门的满意度如何，工程竣工后是否存在不合理或者不必要的返修支出等。从学习和发展维度，可以评价学校的工程灌流是否采用了现代科学技术手段，项目工程的开工和建设是否为学校创造性的可持续发展而服务，工程的开展是否有利于学校员工重要业务素质的提升，学校文化的升华等。

四、结语

内部控制的规范化，正常化都离不开配套评价体系的监督和管理。通过平衡积分卡四个维度目标的参数值和实际值的比较，我们可以针对性地找出学校战略实施中所存在的问题，分析原因，并配套相应的奖惩措施来进一步完善内部控制制度，以提高学校的经营效益，防范有可能出现的经营和财务风险。

参考文献：

[1]辛丽华.对行政事业单位内部审计工作的探讨[J].经济师，2009（2）.[2]魏巍.高校财务内部控制评价模型的构建[J].财会月刊，2011（4）.[3]李颖琦.我国上市公司内部控制评价信息披露：问题与改进――来自2011年内部控制评价报告的证据[J].会计研究，2013（8）.

篇2：平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

课程简介：

研发型企业/组织在从战略规划转化为战略执行的过程中，总是碰到这样的一些“断层”： 如何打造组织内从高层直至基层的关于战略执行的一致的关注力和凝聚力？ 高层如何精确、完整而又简洁的向组织内各级成员诠释组织的发展战略？

高层如何精确、完整而又简洁的将组织的发展战略分解到组织内的各个部门、各个项目组乃至于各个个人？ 如何调动组织内各个部门、各个项目组乃至于各个个人的积极性、制定和规划围绕组织的发展战略制定各自的目标和行动项，从而打造起研发组织内端到端的战略执行力和向心力？ 如何量化的评估组织发展战略当前的执行情况？

平衡积分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。它由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个人绩效管理一致有效的贯彻。本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在研发型组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法，包括： 识别、分析和定义关键目标和绩效项；

识别、分析和定义团队达成目标的关键路径（Theme）； 识别、分析和定义团队内部的关键流程和关键行动项； 识别、分析和定义团队内部所需的关键业务能力；

本课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的实践性和可操作性。

【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司

【特别提示】：培训现场将以“咨询式培训”的方式，全程与贵公司各位同事保持高度互动，全程演练在贵公司的背景条件下，如何使用BSC这一成型的方法论/技术来实施团队能力管理，并且现场实际完成贵公司（或者贵公司的某一部门/某一业务领域）一份平衡积分卡的定义，以期能够在下述问题上帮助各位找到思考问题和解决问题的方法与路径、培养实际操作能力：

如何平衡而又协调的定义组织内各部门发展规划和目标、并且保证与企业业务发展目标的一致性与向心力？

如何调动组织内各个部门、乃至于各个个人的积极性、制定和规划围绕组织的发展战略制定各自的目标和行动项，从而打造起研发组织内端到端的执行力和向心力？ 如何打造组织内从高层直至基层一致的关注力和凝聚力？

如何使得组织内各级成员特别是中层领导精确、完整而又简洁的诠释组织的发展战略？

团队管理者如何精确、完整而又简洁的将组织的发展战略分解到组织内的各个部门乃至于各个个人？ 如何量化的评估组织发展战略在当前的执行情况？

如何从组织的业务发展目标入手，自上而下的构建出团队的“能力架构”？ 如何定义“知识－经验－过程能力”三位一体的人员胜任力模型 课程特色：

-实战性：课程讲师具有多年的跨国团队的管理经验和咨询经验。课程使用的案例大部分来自讲师本人的亲身经历或咨询案例，具有很强的实战性和可操作性；

-系统性：课程内容借鉴了讲师多年的咨询研究成果，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土研发企业的培训课程设计；

-互动性：互动式教学方式、生动的案例研讨和课堂训练。通过对案例研讨、实操演练等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；甚至实操演练的结果可以直接应用与现实项目的实际应用中；

目标学员：

担任项目经理、产品经理、部门经理等角色1～3年的中基层管理人员

时间

现场提问、情况了解与预热

－以现场访谈的形式了解贵公司的业务发展战略及其执行情况；

－以现场访谈的形式了解贵公司目前团队建设中所存在的突出问题，为后续的培训内容做好准备

课程基本内容介绍 － 战略及战略管理

－ 战略管理在“研发组织业务卓越模型”中的位置 － 面向战略组织的基本要素 －平衡积分卡的基本概念和要素 － 什么是“一致性的管理”

DAY1 －平衡积分卡技术的使用领域 关于“战略主题”

－ 什么是“战略主题”（Theme）－“战略主题”实例介绍 某软件企业“战略主题”案例分享

分组练习1：讨论并确认定义贵公司的“战略主题” 关于“战略剖面”

－ 战略地图的“四层剖面”（Perspective）

－ 剖面（Perspective）与主题（theme）之间的联系 － 战略剖面实例介绍

分组练习2：讨论并定义贵公司的“战略剖面”平衡积分卡驱动下定义绩效度量指标与绩效考核指标

－ 实例分享：度量指标是保证战略贯彻执行的主要手段和依靠 － 概念：度量与测量 － 定义度量指标的注意事项 －平衡积分卡度量项列表模板

分组练习3：讨论并定义贵公司的绩效度量指标与考核指标

DAY2平衡积分卡中的“行动项”

－ 从战略目标分解得到战略性行动项 － 战略性行动项中的角色与职责划分

－ 实例案例分享：使用平衡积分卡来识别企业级改进过程和改进项

分组练习4：确认贵公司的“战略性行动项”

内容

为组织当中的某一部门/某一操作层面（例如：HR部门）定义平衡积分卡

培训总结：在组织内实施BSC的一般性策略

下面是赠送的广告宣传方案不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！

广告宣传方案

每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼，继而有意或无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。

当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。

那么，到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢，我们来做个分析； 首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式： 电视媒体：

优势：将广告直接插播在电视剧当中，是强迫式使受众接受，受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目，不得不浏览其中插播的广告，其二，由于小孩在懵懂的成长时期，易于接受

颜色绚丽，变换节奏快的事物，电视广告更容易被小孩子所接受，这是电视广告的高明之处，也是其客户多，利润大的主要原因。

劣势：随着网络的发展，以及年轻人的生活方式的改变，电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化，篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减，由于年轻人的思维快捷，逐渐掌握了电视广告的播出时间，往往在广告播出的时间转换频道，避开广告的冲击。

电台媒体和户外广告就不用多做分析，大家想想你记住了几个电台的广告，记住了几个路边的广告就清楚了。

对于报纸报刊的广告，相信只有那些闲了没事的或者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。

至于网站的广告，相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理，进而降低其网站的竞争力。

其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次（受众派名基本和费用排名一致）：

电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。桌面广告的优势

1、目标受众群体针对性强

网吧媒体的受众主要是年轻一代，接受其信息的多为在校学生（大学生居多）和有一定经济收入的白领阶层，其主要特征是消费观和价值观趋于统一，追求时尚，消费能力集中，且具有很强的消费欲望，界定在感性消费，而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。2、100% 的广告有效送达率

网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默认当前界面,任何网民,无论其上网聊天或玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。

3、受众数量更加巨大

目标受众规模大，通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查，据统计，每台网吧电脑每天的使用人次为4－6人，在节假日和周末还有30％左右的增长。一万台网吧电脑，每天的用户数量即为4万－6万，一个月的累计用户数量即为120万－180万人次，也就是说网吧广告的受众为 120 万－ 180万人次/万台/月，这样的规模是目前任何专业类媒体都无法比拟的。

4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性

我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能发布三至四个不同品牌的广告宣传，这样品牌之间的干扰度低，更有利于广告信息的传播；网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的，它强制上网者接受广告信息；通过上述两方面因素的结合，最终让目标受众产生有效的广告记忆力。

5、全天候宣传媒体

目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点，实际上绝大部分网吧是 24 小时营业，网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。

6、广告发布方式更加灵活

客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域，最大限度地保证投放的灵活性，广告发布可采用网络广告的所有形式；并保证在合同签署后短时间内发布广告和根据客户要求实

时更新广告，保证广告发布的及时性和有效性。

7、投放效果评估更加真实

每一个客户投放的网吧，我们都将提供详细的网吧资料（网吧名称，终端电脑台数等），客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的发布也更加直观有效，结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。

8、视觉冲击力超强

精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明，与目标受众近似零距离的视觉接触，具强烈的冲击力，可充分展示品牌形象和产品特性，给受众留下极其深刻的印象。另外，可以充分利用多媒体、超文本格式文件，设置多种形式让受众对其感兴趣的产品了解更为详细的信息，使消费者能亲身体验产品、服务与品牌。这种以图、文、声、像的形式，传送多感官的信息，让消费者如身临其境般感受到商品或服务，并能在网上预订、交易与结算，将更大大增强网络广告的实效。

9、千人成本超低的广告投入

网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月，假设一台电脑平均每天 5 人使用，在使用过程中每人有 4 次回到桌面，则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月÷30 天÷5人 ÷4次=0.03 元。根据现阶段其他各发媒体的广告报价，我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告，可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1次整版北京晚报广告，可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月新浪网广告，可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告；客户投放1个月 1 块大型户外广告，可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。

10、受众数量可测

一个广告，它的实际到达率到底有多少，这恐怕是广告商最关心，也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体，他们所面对的群体流动性大，无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统，可准确的测算出广告的到达率，这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。

11、直接销售产品

篇3：平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

一、目前事业单位绩效考核中存在的问题

首先, 缺乏对考核工作重要性的认识, 单位领导把主要精力放在抓业务工作上, 职工抱着考核就是评优秀的心态应付, 影响了考核质量;其次, 缺乏量化的考核指标, 缺乏科学性和可操作性考核方式, 事业单位的管理人员很难掌握本单位真实客观的情况;再次, 缺乏科学系统的考核机制, 一般来说, 只是在年终评优时对职工进行总体性的评价, 在平时并不进行实时考核, 因而考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果;最后, 考核结果没有得到相应的运用, 对于存在的问题也不做及时的沟通反馈, 物质上的奖励仅对获得优秀等级的员工具有短暂的激励作用, 对一般员工缺乏长期有效的鞭策。

因此, 事业单位的绩效评价方法已不适应事业单位改革发展的需要, 研究适合事业单位发展的新的绩效评价方法具有重大的意义。平衡计分卡作为一种系统性绩效评价工具和战略管理工具, 能较全面地反映企业绩效, 有效实现了过程指标与结果指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、定性指标与定量指标的结合, 在许多企业得到了应用, 在此我们将其引入到事业单位绩效评价中来, 探讨事业单位绩效评价的平衡计分卡。

二、平衡计分卡理论

(一) 平衡计分卡的概念

美国哈佛大学教授卡普兰 (R o b e r t S.K a p l a n) 和复兴全球集团创始人兼总裁诺顿 (D a v i d P.N o r t o n) 共同研究开发了一种系统性绩效评价工具——“平衡计分卡” (Balanced Score Card) , 是把企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。

(二) 平衡计分卡的原理

平衡计分卡克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限, 它将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来, 从四个角度关注企业绩效:

1、财务角度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。财务类绩效指标能综合反映企业绩效, 可以直接体现股东利益, 一直被广泛应用于对企业绩效进行控制和评价。

2、顾客角度。

其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。企业为了获得长远的财务业绩, 必须关注自身的市场表现及顾客, 创造出让客户满意的产品和服务, 在提高工作成效及产品和服务质量、保证服务水平、降低定价、满足顾客需要等方面下功夫。

3、内部经营过程角度。

其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题。企业财务绩效的改进、客户需求的满足以及股东利益的追求, 都必须有良好的经营来支撑因此, 要找出企业在组织、流程、管理机制等方面的优势和不足, 从而制定出相应的考核指标。

4、学习与成长角度。

其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。学习和成长可以认为是前3个方面的推进器及培育器, 企业只有不断提升学习与创新能力, 营造积极健康的工作环境和企业文化, 才能不断推出新产品、为顾客创造更多价值、增加利润并发展壮大。

财务指标是企业最终的追求和目标, 也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平, 必须以顾客为中心, 满足顾客需求, 提高顾客满意度;要满足顾客, 就必须加强自身建设, 提高企业内部经营的效率;提高企业经营效率的前提是企业及员工的学习与成长。因此, 以上四个指标层层递进、相互驱动, 构成一个循环。

三、事业单位平衡计分卡的建立

事业单位的主要职能不是追求经济利益, 而是履行公共服务职能, 这意味着在事业单位中实施平衡计分卡必须对其加以修正。修正后的事业单位平衡计分卡从社会效益、内部流程、学习与成长以及财务等四个维度对事业单位的绩效进行全面评价。

(一) 平衡计分卡体系的构成

1、社会效益维度。

事业单位是以增进社会福利, 提供各种社会服务为直接目的的社会组织, 其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态, 因此, 事业单位社会效益维度应该放在首位主要包括:履行社会职能、提供优质服务、参与政治、社会活动三个方面。绩效评价指标可分为:一般社会职能指标 (公共目标实现程度、职业性指标、信息公开程度、维护国家社会声誉等) 、服务性指标 (满意度、认可度、声誉度、服务对象投诉等) 、政治社会性指标 (参与各项政治活动情况、履行社会责任情况等) 。

2、内部流程维度。

事业单位要实现战略目标, 必须有较强的执行力和较高的管理水平, 内部流程维度则是着眼于执行力和管理能力, 主要包括领导的管理能力、组织创新能力、员工的执行力等。绩效评价指标可分为:执行力指标 (计划完成率、创新程度、工作质量、工作效率等) 、内部管理指标 (组织结构设置、业务流程顺畅程度、各部门合作情况、员工晋升情况、员工满意度等) 。

3、学习与成长维度。

任何一个组织要想生存, 必须重视学习, 学习与成长维度为社会效益、内部流程以及财务提供了基础支撑, 是实现其他目标的动力所在。事业单位要做好培训需求的调研, 优化培训内容, 加强培训评估, 重视开发员工潜能。该维度主要包括部门的学习成长能力和个人学习成长能力两部分, 主要指标可分为部门成长指标 (创新成果、获奖情况、业务成果等) 、个人成长指标 (学习职称情况、品德言行、工作能力、科研成果等) 。

4、财务维度。

事业单位是非盈利组织, 在其活动过程中所生的利润都要服从组织安排, 所因此财务维度主要侧重于合理使用资金方面, 主要指标可分为:资金使用率、预算执行率、支出增长率、财政资金到账率、专项经费的取得、资源节约情况等。

将事业单位战略目标分解为以上四个维度, 四者之间相互驱动, 相辅相成:社会效益维度是事业单位存在及发展的首要目标, 内部流程维度反应了为完成组织目标事业单位所需具备的核心能力, 学习与成长维度则反应了事业单位生存及继续创造价值的潜力和基础, 财务维度为实现社会目标提供了财务制度和效率上的保障。这四个维度共同完成了对事业单位战略目标实现程度的评价, 构成事业单位绩效评价体系。

(二) 建立平衡计分卡体系的步骤

1、确定组织战略目标。

首先要调查采集相关的信息资料, 对组织的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析, 为组织总体战略的确定提供可靠的依据其次, 确立组织战略, 与各部门负责人进行沟通, 将组织战略分解为每一部门应该完成的各项工作。

2、确定具体指标。

将各部门应完成的工作分类归入社会效益、内部流程、学习与成长、财务四类具体的目标。根据四类具体目标提出关键的业绩衡量指标, 并确定每年、每季、每月的绩效考核指标的具体数值。

3、加强组织内部沟通。

初步的指标评价体系形成后, 要通过各种渠道使组织成员让组织成员明确组织的远景、战略、目标与业绩衡量指标, 要广泛听取成员建议, 积极采用员工意见修正衡量指标。

4、做好指标评价体系的实施与控制。

在实施过程中, 要严格按照事先确定的指标贯彻落实, 对实施中遇到的问题要周期性地对指标体系进行考察, 并逐步完善。

四、事业单位应用平衡计分卡应注意的问题

(一) 必须有清晰的战略目标及组织保证

首先, 平衡计分卡的建立要以组织战略为导向, 要对组织的战略和价值取向进行重新认识, 找出真正的战略重点, 设定有效的考核指标。其次, 要有完善的管理制度和组织架构。要将分散的管理制度进行梳理, 成为一体化的体系;建立完善的组织架构, 明确考核领导机构与执行机构;单位领导要高度重视, 全面参与评价过程。

(二) 必须符合单位实际

事业单位要根据战略目标, 结合员工需求, 有重点的构建符合身实际的指标体系。比如, 对于承担行政职能的事业单位, 应突出社会效益维度;对于生产经营性的事业单位, 可适当突出财务维度;对于公益类的事业单位可适当突出服务性的指标。对于不同的主管部门, 或者即使是事业单位内部, 各部门考核的重点也会有所不同, 因此, 要认真细致地做好调研, 考核指标及指标的权重要切实可行。

(三) 加强沟通和反馈

平衡记分卡体系的建立是一个全员参与的过程, 在此过程中, 要经过多次自上而下和自下而上的反复, 征询各方面的意见, 吸收各方面的建议, 最后形成上下一致、相互协调的绩效考核目标。具体分解到个人的绩效目标必须要得到员工本人的接受和认可, 这样才能使他们有动力通过自身的努力来实现这些绩效目标。

(四) 充分利用好考核结果

绩效评价是手段, 提高绩效才是目的。要认真做好考核工作总结, 利用好考核结果。绩效考核的结果可以作为调整财政预算和单位工资总量的依据;可以作为优化工作流程的依据;可以作为员工培训选拔晋升奖惩的依据。

由此可见, 平衡计分卡不仅是一种绩效评价体系, 更是一种战略管理系统, 平衡计分卡的核心在于提供了新的评价工具和管理理念, 尽管事业单位具有与企业营利组织不一致的特性, 但只要因地制宜, 运用得当, 同样会调动事业单位员工积极性, 为组织战略的实现提供强有力的保证。

摘要：绩效评价是事业单位管理的重要组成部分, 有效的绩效考核可以调动员工的积极性, 提高员工的素质, 保证事业单位各项目标的实现, 因此, 对事业单位绩效评价的研究成为管理人员关注的重要课题。本文立足于事业单位改革的实际和绩效评价的现状, 将平衡计分卡的原理引入事业单位绩效评价中, 构建适合事业单位现状的平衡计分卡绩效评价体系, 并对如何运用进行了探讨。

关键词：事业单位,平衡计分卡,绩效评价

参考文献

[1]李梁.基于平衡计分卡的事业单位绩效评价研究[J].中国高新技术企业.2009, (5)

[2]冀隆炜.平衡计分卡在事业单位绩效评价中的应用[J].合作经济与科技.2009, (4)

[3]刘善华, 欧阳晓东.现代人力资源管理[M].第二版.广州:暨南大学出版社, 2011.

[4]袁栓, 李雪松.基于平衡计分卡的事业单位绩效评价研究[J].产业与科技论坛, 2009, (7)

篇4：平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

【关键词】平衡积分卡；内部控制；学校

自2001年美国安然事件爆发，内部控制的有效性和执行力度引起了各方极大的关注，大量的实证研究表明内部控制对提高组织管理能力和水平行之有效。学校作为财政全额拨款的事业单位，由于没有财务上对收入和利润的压力，其内部控制相对于上市公司来说较为粗放，而其对内部控制的评价更是没有得到应有的关注。本文基于平衡积分卡的架构设计对学校内部控制的评价体系，旨在将企业的战略考评指标应用于事业单位，以期达到提升学校日常管理效率、经营效益和公信力，杜绝潜在风险和舞弊，防止国有资产流失等目的。

一、学校内部控制评价的现状

1.校领导对内部控制评价重视不足

校领导普遍认为现上有国库集中支付制度、事业单位收支两条线制度、政府采购制度、部门预决算制度把关，外有外部审计、纪检的监管，学校自身内部控制的全面推行、实施和评价意义不大。且学校作为全额财政供养的单位，不存在经济效益的问题。内部控制评价就是自己人审自己人，严格执行可能就意味着对自己员工的不信任，不严格执行便成了走过场，其推行成本远高于收益。

2.内控评价体系未能和学校经营发展战略紧密有效结合

首先学校并未花时间将本校的战略和内部控制关联起来，更遑论将内部控制的指标逐项细化到各个责任岗，以期达到特定的战略发展目标。这就导致学校教职工普遍认为学校的经营发展战略离自己的日常工作相当遥远，有没有按规定流程办事影响不大，致使现有的内部控制不能很好的为单位发展提供有力支持

3.内部控制的评价方法流于形式，目标含糊不清，执行不力

通常现在学校的内部控制指引中都会出现“广大教职工要做到爱岗敬业、遵纪守法、爱护学生”等字眼，但却缺乏细化到每个岗位的考评指标，也没有任何的量化标准，含糊的目标不仅不容易度量，实际操作起来也缺乏可行性，所以就导致学校的内部控制评价流于形式，没有得到应有的关注、跟踪、调查、整改和落实。

4.未能将有效执行内部控制的评价结果和绩效考评挂钩

现在公立学校由于受到财政统一的工资制度限定，對员工的考核指标十分单一，对于教师，就是课时量，是否担任班主任或者行政管理岗来决定任课老师的绩效和报酬。而对于教辅后勤人员其绩效考评更为简单，通常就是考察员工是否按时准点上下班，有无请假来决定一名员工当月的工资。有无恰当地执行内部控制制度，甚至是由于未能有效执行内控而导致的工作失误都没有直接影响到员工薪酬。

二、基于平衡积分卡构建学校内控评价体系的设计原则

1.平衡积分卡概述及其推行意义

平衡积分卡是于1992年提出的一种综合业绩评价方法，现也是企业最广泛应用的战略管理工具，在企业战略执行和规划方面发挥了非常重要的作用。它通过财务、客户、内部流程、学习和发展四个方面的指标来审视和评估企业的战略执行的全过程。平衡积分卡做到了财务和非财务角度、外部与内部、长期目标和短期目标的平衡，它通过考核和改进绩效，不断地修正和推动战略实施，为企业绩效管理创新了思路，为企业的发展制定了许多高效的方案。

2.基于平衡积分卡构建学校内控评价体系的设计原则

平衡积分卡作为一套战略管理工具，它的实施是自上而下的，所以推行平衡积分卡是否能做到卓有成效很大程度上要看是否得到高层的重视和支持。而内部控制评价是通过对学校内部各组织机构执行的过程和结果进行评价，发现流程中的薄弱环节和缺陷，并有针对性地提出改进建议，它的设计和推行应该要能做到渗透到最基层，全方位，全过程地覆盖学校经营的整个过程。同时内部控制的评价指标应当和学校战略经营目标紧密相关，且能客观的计量、评价和推行。由于学校作为一个经营实体也处于一个不断变化的外围环境中，其内控评价系统也要兼具系统性和动态性。

三、基于平衡积分卡构建的学校内部控制评价体系

平衡积分卡通过财务、客户（服务对象）、内部流程和学校和发展四个维度来评价学校的过程控制体系和关键控制节点，以审视现有的内控能否有效地防范风险，改进绩效，实施和修正战略。

1.财务维度

从财务维度来考察学校内控的有效性可以设立如下子指标：如资产的日常管理是否严谨，有无资产定期清查制度。招生收费标准是否按规定标准执行，有无统一纳入专业账户进行管理。财务预算、财政收入、支出、关键财务票据、学校采购、建设工程、合同、合同履行、学生经费、科研经费的管理是否做到了关键岗位责任制。若实施信息化的内部控制系统是否有实时的数据采集系统和风险监测机制以定期扫描全部业务数据，自动捕获可疑数据来进行预警分析。

2.顾客（服务对象）维度

由于学校不是以利润最大化为经营目标的实体，应用平衡积分卡进行顾客维度的内部控制评价时，可调整为从学校的服务对象维度进行内控评价。从服务对象角度来审视现有内部控制的有效性时可以考虑设立如下子指标：如学校的学术业务管理是否卓有成效，学生和家长的满意度，学校在当地的口碑和声誉，校内是否有高效的沟通渠道以保障关键的教学教务信息能实时传递到各个岗位的责任人。学校有无充分的信息交换机制，以保证一经发现可疑信息就能立即通报上级和相关责任人，以引起应有的关注和重视。学校的内部控制信息和文档是否预留了审计接口，以使得学校的管理信息处于可检验、可查记、可追溯的状态。

3.学习和发展维度

从学习和发展维度来考察学校内部控制有效性时可以着重留意如下几个方面：学校有无定期引进先进设备、系统软件，有无进行相应的技术研发和交流，学校是否提供了条件给特定岗位的人员定期培训学习以提升业务素质。学校办公信息化处理系统是否有应用现代化的科学技术手段来提升办学和管理效率。学校财务职能部门的任职人员的资格和能力是否符合要求以适应经济和政治形势的变化，如财会人员是否都有会计从业资格，有无定期接受继续教育以不断更新业务知识和素养。

4.内部流程维度

结合学校的战略发展目标，从内部流程角度评价学校内控的有效性时可以考虑设立如下子指标：学校的信息与沟通是否及时，信息的披露是不是做到了定期和实时相结合，学校的决策岗，执行岗，监督岗是否做到了分离，学校的反舞弊机制是否做到了信息收集处理及时准确，学校是否做到了重大事項决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用的决策会议签到制度，学校是否有关键信息公开制度，关键岗位轮岗制度。学校是否具备跨专业，跨职能的联合信息系统，以充分采集、挖掘、分析全面的业务数据来进行预警分析和风险监测。

5.将平衡积分卡试用于学校工程建设的内部控制评价

学校基建工程项目由于金额重大，核算复杂，向来成为了滋生舞弊的温床。将平衡积分卡用于学校工程的内部控制主要是想达到如下两方面的目的：第一，促进合理高效地使用项目资金，防止国有资产流失。第二，充分保障工程质量，以达到工程立项的最初目的。从内部流程维度可着重考察：工程招标前是否有经过审批和集体决策同意的投资立项报告，是否有符合政府采购规定的设计管理，学校相关部门是否按照规定的流程进行了招、投标管理，工程的合同管理是否做到了关键岗位责任制。从财务维度可考察：学校工程项目是否做到了事前预算、事中动态跟踪管理、侍候竣工结算和财务决算。工程的预算资金是不是都规范地用到了实处，有没有存在预算不足或者预算超支的情形。从服务对象维度我们可考察：学校工程是否如期按质按量地达到了预定可使用状态，资产或者工程的使用部门的满意度如何，工程竣工后是否存在不合理或者不必要的返修支出等。从学习和发展维度，可以评价学校的工程灌流是否采用了现代科学技术手段，项目工程的开工和建设是否为学校创造性的可持续发展而服务，工程的开展是否有利于学校员工重要业务素质的提升，学校文化的升华等。

四、结语

内部控制的规范化，正常化都离不开配套评价体系的监督和管理。通过平衡积分卡四个维度目标的参数值和实际值的比较，我们可以针对性地找出学校战略实施中所存在的问题，分析原因，并配套相应的奖惩措施来进一步完善内部控制制度，以提高学校的经营效益，防范有可能出现的经营和财务风险。

参考文献：

[1]辛丽华.对行政事业单位内部审计工作的探讨[J].经济师，2009（2）.

[2]魏巍.高校财务内部控制评价模型的构建[J].财会月刊，2011（4）.

篇5：平衡积分卡在学校内部控制评价中的运用

平衡计分卡 (Balanced Score Card, BSC) , 由哈佛大学教授罗伯·卡普兰及大卫·诺顿 (David Norton) 在1992年第一次提出。它以企业战略为导向, 管理为核心, 以各个方面相互影响、相互渗透为前提, 以综合平衡为原则, 建立起一个网络式的战略管理和绩效评价系统。作为一种绩效评价体系, 它采用一系列财务评价指标与非财务评价指标, 通过财务、客户、运营和员工四个方面及其绩效指标的因果关系, 全面管理和评价企业绩效。

后金融危机时代, 国际局势更加复杂, 而我国商业银行在绩效评价方面存在诸多问题, 如何依照现代金融业绩效管理的要求, 建立客观、科学、全面的商业银行经营绩效评价体系, 不仅是商业银行维系自身长远发展的需要, 也是我国商业银行参与国际竞争的客观要求, 将平衡计分卡的设计原理运用在我国商业银行绩效评价体系中, 具有重要的现实意义。

二、我国商业银行现行绩效评价体系中存在的问题

经过多年的发展, 我国商业银行根据自己的经营特点实践经验, 已建立了较为系统的绩效评价体系, 但与西方发达国家相比, 还存在一定差距。特别是, 2008年金融危机以来, 我国商业银行绩效评价体系中的漏洞和不足逐渐凸显, 主要表现在以下几个方面:

(一) 重视财务指标, 忽视非财务因素

商业银行的财务数据反映的是其过去一段时间内的经营业绩, 是一种事后反映。现行商业银行在绩效评价中一般仅使用财务数据, 只注重财务类指标, 缺乏非财务因素的定量考核。这就不能反映现在的经营状况和未来的发展前景, 及时发现日常经营过程中存在的问题和漏洞, 采取有效措施规避经营风险;在具体绩效考核实施时, 仅仅使用财务数据来综合反映银行的整体营运情况有失偏颇。商业银行是重要的服务性行业, 是金融服务业中的佼佼者。人力资本、产品与组织结构创新、顾客满意度在商业银行价值创造和增值过程中具有重要作用, 而这些关键驱动因素却在财务指标中得不到充分体现。

(二) 重视有形资产, 忽视了无形资产

在当今市场环境中, 企业仅仅依靠有形的资源很难在激烈的竞争中持续保持竞争优势, 要想长期保持有利地位, 必须提高整合企业内外部各种资源的能力。金融行业是一个资本和知识密集型行业, 金融知识以及智力资源等无形资产对于商业银行来说有着举足轻重的作用, 对无形资源的利用不足, 是商业银行经营过程中的一个弊端。无形资源在商业银行在建立客户关系, 提高客户忠诚度, 开拓新的市场和客户, 开发新产品及服务, 降低成本, 提高经营柔性和抗风险的能力方面发挥着重要的作用。在现行的绩效评价体系中, 无形资源的这些重要作用都得不到清晰有效的反映, 致使商业银行的管理者和员工认识不到无形资产的重要作用。

(三) 重视短期指标, 忽视长期发展

现行评价体系往往只关注指标本身数值的大小, 当指标下达后, 各分行根据指标的大小, 层层分解任务, 下达指标, 依照指标的完成情况对员工进行计分、排名然后奖励或者扣罚工资, 这就大大违背了绩效评价的初衷。一方面, 在指标分配前, 员工会从自身利益出发, 不断争取减少自身的考核指标, 排斥管理层的指标分配;另一方面, 在指标下达后, 员工只是不顾一切的冲数字, 例如, 银行用月度贷款额作为绩效评价指标时, 员工很可能为了完成任务, 放松对贷款人的资信审查, 甚至明知是风险很大的项目仍旧放贷, 而等到出现问题时, 该员工可能早已离职, 最终的损失只能由银行独自承担。

(四) 缺乏员工参与

我国商业银行绩效评价发展较晚, 绩效管理知识普及率低。很多商业银行的员工缺乏对绩效管理的有效认识, 甚至有的员工认为绩效管理是领导层的事情, 与自己的日常工作没有太大关系。可见, 在我国商业银行的绩效评价过程中, 员工的参与程度较低。绩效评价的实施主体最终还是员工, 若管理层的绩效管理思路没有得到作为绩效评价的主要对象和载体的员工的认同和理解, 绩效评价体系就发挥不了作用。而现行绩效评价体系在设计时, 往往忽视员工的参与程度, 绩效评价体系中也体现不出员工的意愿和态度, 员工只是被动的执行绩效评价体系, 很难达到绩效评价的目的。

三、基于平衡计分卡的商业银行绩效管理体系设计

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现商业银行的战略轨迹, 实现商业银行有效的绩效评价。具体设计过程如下:

(一) 财务维度指标设计

财务维度直接衡量商业银行经营成果, 是平衡计分卡设计的核心。商业银行因其业务的特殊性, 财务维度须遵循“三性”原则, 即安全性、流动性、盈利性, 注重“三性”原则之间的平衡。本文根据商业银行经营的“三性要求”选取以下指标:

1. 总资产收益率, 银行净利润与银行资产总额的百分比。该指标反映商业银行的利润水平, 该比率越高, 银行资产利用率越高, 银行在资产管理方面越有成效。

2. 不良贷款比率, 商业银行不良贷款与贷款总额的百分比。该指标反映银行资产的质量, 该指标从安全性角度衡量贷款风险, 数值越大, 资产安全性越低。

3. 存贷比率, 银行贷款总额与存款总额的百分比。该指标为逆指标, 反映银行资产流动性, 该比率越高, 资产流动性越差。

4. 成本率, 该指标是银行总成本与营业收入的比率。表明银行的收入和开支之间的关系, 该指标越高, 说明经营成本越大, 利润下降。

5. 人均存款, 人均存款指银行存款总额与银行职工人数的比率。反映商业银行的未来发展能力, 该指标数值越大越好。

(二) 客户维度指标设计

客户维度是非财务维度的重要组成部分。商业银行持久发展的关键是不断提高客户满意度和忠诚度。客户维度的设计, 能有效弥补财务维度只重视结果的不足, 优化经营过程。

1.市场占有率, 指该商业银行市场需求在银行业中所占的比例, 它是一个相对客观的指标。商业银行的市场占有率取决于分支机构、营业网点的数目和地域覆盖程度。

2.客户满意度, 指客户的期望值与最终获得值之间的比率, 用来衡量商业银行的产品及服务获得客户认可的程度, 该指标一般通过问卷调查获取。

3.客户保持率, 指老客户继续与商业银行保持交易的比率, 它反映客户对该商业银行品牌的认可度、产品和服务的忠诚度。

4.新客户开发率, 指商业银行开发新客户的能力, 商业银行可以通过多种竞争手段将竞争对手的客户争取过来, 并在本行办理业务, 是体现银行竞争力的代表性评价指标。

5.客户投诉率, 发生投诉的客户占商业银行所有客户的百分比。信用是商业银行存在的基础, 商业银行是提供信用的服务机构, 其服务质量的好坏直接关系到信用的高低。

(三) 内部流程维度指标设计

效率就是生命。内部业务的效率是商业银行绩效的重要驱动因素, 直接决定了商业银行提供产品和服务的质量和成本。

1.单笔业务办理时间, 指商业银行工作人员完成单笔业务的平均时间。该指标越小越好, 是衡量商业银行工作人员业务水平及快速反应能力的评价指标。

2.差错发生率, 指商业银行业务出现差错的比例, 是衡量商业银行是否严格执行双人授权机制、严格落实业务办理权限落实、合规经营的评价指标。

3.创新效率, 指商业银行的产品及服务从研发、优化、推广到盈利这一流程所花费的时间。创新效率可通过细分为创新产品获利能力、新产品创新时间、客户使用创新产品比率来加以衡量。

(四) 学习与成长能力指标设计

学习与成长维度指标是其他维度的“强化剂”。人力资本越来越成为企业持续发展的内在驱动力。科学而合理的员工激励体系是商业银行优化业务流程、提高客户满意度和实现利润最大化的关键所在。

1.员工满意度, 该指标对商业银行的服务质量、服务效率至关重要, 只有对企业满意的员工才能向客户提供优质的服务。

2.员工保持率, 用来评价商业银行是否对人才有足够的吸引力。员工保持率高, 说明企业对员工的吸引力高, 未来经营绩效存在提升的空间。

3.员工培训深度, 该指标评价两个方面:一是培训的规模, 即接受培训的员工占全部员工人数之比;二是培训的频率, 指单个员工接受培训的次数。

(五) 商业银行评价体系设计

综合上面四个维度的设计, 根据重要程度, 分别对商业银行绩效评价体系的各项具体指标赋予合理的权重, 然后把四个维度综合起来, 即构成商业银行绩效评价体系。

四、我国商业银行实施平衡计分卡绩效评价体系的措施建议

平衡计分卡的思想和原理虽然很简单, 但要充分发挥其效应, 将其成功地运用到商业银行绩效评价体系中却并非易事, 在完成了平衡计分卡的四个维度设计后, 还应采取以下措施:

(一) 加强对平衡计分卡理念的理解

平衡计分卡绩效评价体系的实施是一项系统的工程, 只有以商业银行的战略目标为依据, 在精确理解、分解战略目标的基础上来实施平衡计分卡四个维度的指标体系, 才能够充分发挥平衡计分卡的重要作用。平衡计分卡评价体系的有效实施需要建立在管理层、各级部门以及全体员工真正理解的基础上。为了防止被当作普通的绩效考评、打分工具来使用, 必须在商业银行内部加强平衡计分卡理念的宣传、培训, 使全体人员真正理解平衡计分卡各项指标的内涵。

(二) 提高员工参与度

平衡计分卡较传统绩效评价体系的进步之处在于其对商业银行综合目标的考核, 不仅包括经营所要实现的财务指标, 还包括内部员工的个人成长和自我完善。在实施过程中, 应当积极听取员工的意见和建议, 保证员工在实施过程中提出的问题得到有效解决, 并根据员工的建议不断改进。另一方面, 保证员工对平衡计分卡的各个维度指标的深入理解, 能够使员工认识到自身的不足和缺点, 不断自我完善, 实现自我成长。

(三) 建立动态的信息反馈系统

平衡计分卡绩效评价体系不是一成不变的, 应根据商业银行经营环境的变化不断做出调整。在实施过程中应当保证员工和管理者之间的有效沟通、建立有效的信息反馈体系, 全面、系统、有序的收集、处理、反馈平衡计分卡实施过程中所遇到的各种问题, 并及时修正、完善。信息反馈应当贯穿于绩效评价的全过程, 做到经常的、动态的反馈, 防止形式化和固定化。

摘要：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现商业银行的战略轨迹, 实现商业银行有效的绩效评价。通过运用平衡计分卡的设计原理, 结合我国商业银行自身的特点, 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度选取了最具代表性的指标, 并根据其重要性, 配以相应的权重, 设计出了一套绩效评价体系。该体系有效实施的建议措施:加强对平衡计分卡理念的理解, 提高员工参与度, 建立动态的信息反馈系统等。

关键词：平衡计分卡,商业银行,绩效评价,建议措施

参考文献

[1]曹阳.平衡计分卡在绩效管理中的应用和难点探析[J].市场周刊 (理论研究) , 2009 (3)

[2]陈仲常, 刘佳, 林川.商业银行绩效评价体系及影响因素研究[J].工业工程, 2011 (3)

[3]李向军, 李永强, 等.商业银行绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2006

[4]孙婧.中西方商业银行绩效评价体系的比较研究[J].世界经济情况, 2009 (3)

篇6：论平衡计分卡在学校管理中的运用

关键词：平衡计分卡；高级中学；关键业绩指标（KPI）；目标

中图分类号：F424.21文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0236-01

1 平衡计分卡

1.1 平衡计分卡的概念

卡普兰和诺顿（Kaplan and Norton, 1992）于1992年首次在哈佛商业评论（Harvard Business Review）提出了一种新的可以将企业的战略转化为具体的绩效的工具，这就是平衡计分卡（BSC）。该工具可以将企业或组织的战略转化为具体的指标，也可以反而通过对这些具体指标的考察来研究企业或组织战略的完成情况。该方法的优点是其打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此，平衡计分卡将企业或组织的运作剖析为四个方面（角度）:客户角度、内部流程角度、财务角度和学习与创新角度。而这四个方面也是围绕着企业或组织的战略而进行的。

1.2 关键业绩指标

关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。KPI必须有“SMART”的属性，即具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可完成的（Achievable）、现实的(Realistic)和有时限的(Time Bounded)。

1.3 客户角度

客户角度的核心是回答“顾客是怎样看待我们的”这一问题。其注重的是从客户的角度来看待企业或组织，而并非来自企业或组织内部观点。针对一个盈利企，客户角度的KPI可以为：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持等。

1.4 内部流程角度

内部流程角度主要是回答“我们通过怎样的流程来完成”这一问题。这方面主要研究如何通过改善企业内部的流程来提供更好的服务给客户。通常来讲企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。

1.5 财务角度

财务角度主要是回答“我们如何去面对我们的股东”。企业如何去满足股东与投资人的需求，如何去回报他们。

1.6 学习与创新角度

学习与创新角度主要回答的问题是：“我们依靠怎样的学习可以保持领先和进步”。平衡计分卡中的設计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指 标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一 步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。

1.7 关于平衡计分卡的争论

作为一个理论工具，在运用的过程中难免会遇到问题。关于平衡计分卡的争论主要是: 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。

确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 

当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 

2 平衡计分卡在中学管理中的运用

在商业界开展大规模运用平衡计分卡的同时，教育界也开始尝试的去研究平衡计分卡在教育管理中的运用。Umashankar和 Dutta（2007）通过对印度高等教育研究，尝试把平衡计分卡运用在高等教育管理中。通过类比他们的研究成果，我们可以探讨将平行计分卡用于我国高中教育管理，并列举出部分目标和关键业绩指标（KPI）。

2.1 客户角度

对于一个学校来说，其客户并不只有学生，还应包括：家长、老师与员工、招聘公司（招收高中生的大学）以及社会。这个“客户”的满意程度将直接影响到学校的发展，例如，老师与员工如果不满意学校的办公条件，他们会选择离开，学校的教学与管理水平就会下降；如果学校毕业生做出了对社会有害处的事，学校的名声就会受影响，从而影响到入学率。

根据Umashankar和 Dutta（2007）的研究和中学的实际情况，我们尝试的制定了一些关于顾客角度中的目标（Objectives）和关键业绩指标（KPI）。

2.3 财务角度

严格意义来说，学校的股东是拨款的政府。但我国的中学大多属于国立，而且具有很强的公益性。所以，在财务角度考虑时，利润并不是最主要的,而减少开支和浪费是必要的。

2.4 创新与进步角度

我国的现行体制中留给中学创新教学的空间并不算多，但并非没有。更主要的是我国大多数中学的硬件设施也待完善。

3 总结

平衡计分卡，作为一个有效的管理工具已经被商业和政府机构广泛的采用。本文初步探讨了平衡计分卡在教育机构中的运用，发现这种尝试是可行的。但理论的可行同样需要实践来验证，希望在今后的研究中能从实践中得到数据，从而促进理论的完善。

参考文献

［1］余绪缨.管理会计学［J］.中国人民大学出版社，1999.

篇7：平衡计分卡在业绩评价中的应用

一、平衡计分卡的基本原理及主要特点

平衡计分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，源自于哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰与诺朗顿研究院执行长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿于90年所从事的《未来组织绩效衡量方法》的研究计划中的《平衡计分卡：良好绩效评价体系》一文,平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素)，而无法评估企业前瞻性的因素(领先的驱动因素)，因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效，这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个层面，在每个层面中愿景与战略转化过程又列示为目标、指标、指标值和措施四个阶段。

平衡计分卡以企业的战略为导向，以管理为核心，以财务指标、顾客指标、企业内部业务流程指标和学习与增长能力指标相互影响、相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，建立起一个网络式的业绩评价系统。平衡计分卡的精髓在于将企业长期战略规划融入绩效评价系统，追求在长期和短期目标、结果和过程目标、财务和非财务目标、先行和滞后指标、企业和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的协调平衡。按照目标、指标、指标值和措施等四个阶段一次将战略转化为企业的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照企业管理层级将整个企业的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。平衡计分卡实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业各部门之间寻求平衡的系统方式，构成对企业业绩全面综合的评价系统。平衡计分卡的财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与增长层面基本涵盖了一般企业经营发展过程中的关键因素。由于平衡计分卡对财务指标与非财务指标在实现企业战略目标中的作用同样注重，故平衡计分卡不仅可以应用于以盈利为目的的企业，也可以应用于非营利组织。

为平衡管理评价，平衡计分卡在财务因素之外，引入了客户、内部业务流程和学习与增长等非财务因素，并且进行了科学的权重分配，以财务指标与非财务的能力指标相互补充、相互影响、相互渗透为前提，达到一定程度的综合和平衡。非财务评价指标的引入，是业绩评价发展史上一次质的飞跃。财务层面是整个平衡计分卡体系的出发点和归宿，企业仍以谋取股东价值最大化为出发点，但以满足客户需要(如价格、质量、服务等)为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等)，内部业务流程的优化则取决于学习和增长方面，也就是通过学习与增长提升人力资源、信息资源和组织资源，优化的内部业务流程。反之企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为了优化内部业务流程，满足客户需要，从而达到预订的财务目标。平衡计分卡的四个层面联结成一个闭路的循环系统。

二、平衡积分卡四个层面具有的不同涵义，应根据其要素不同，设计相应的具体目标或指标

平衡计分卡的财务层面是其他三个层面的出发点和归宿，其核心评价指标基本与传统的财务业绩定量评价指标类似，但财务层面更加关注股东对企业的看法以及企业的财务目标。虽然平衡计分卡财务方面的指标较为完善，但却具有一定的局限性，只能反映现有及已经发生经济业务及其财务成果，显示出企业的战略实施和执行后的经营结果，而这些结果则表明了战略的实施对企业的利润的影响。平衡计分卡在财务层面中包含了股东的价值，企业需要股东提供风险资本，也需要顾客购买产品和服务及员工生产产品、提供服务。平衡计分卡财务层面的评价指标一般包括：利润预期率、销售增长率、投资收益率、股东回报率，资产收益率、成本费用利润率等。

在客户层面，平衡计分卡将企业发展战略与核心财务指标延伸为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足目标客户的需求。也就是说在平衡积分卡的客户层面，企业首先要确定目标客户和目标市场的定位，并且对目标市场进行价值定位，要制订在目标客户和目标市场中有较强的竞争力的对策。针对客户消费所关注的五个具体要素--时间、质量、性能、服务和成本，确定具体目标并细化指标，客户层面的评价指标一般包括市场份额、客户满意度、客户保持率、新客户获得率等。

平衡计分卡的内部业务流程层面关注的是与实现客户目标和财务目标密切相关的运营过程，包括生产经营管理流程、客户管理流程、创新研发管理流程、行政管理流程等。内部业务流程层面深化了传统的内部经营业绩衡量方法对现有流程的局部改善，把流程再造引入到内部业务流程层面中，功能更加完善。企业要实现财务战略目标，除了要优化内部业务流程，降低运作成本，还要不断创造全新的产品和服务，以满足现有和潜在客户的需求。内部业务流程指标既包括短期的对现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。内部业务流程层面的评价指标一般包括：订单处理速度、交货时间、库存资金占用、运作费用和质量效益率等。

在学习和增长层面，学习和成长是实现企业可持续发展的动力。平衡积分卡的前三个层面一般只能揭示人力资源、信息系统资源和组织程序资源的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距。而企业要弥补这些差距，必须组织员工进行相关的学习与培训，使员工获得新的文化和技能，提高企业员工的能力素质和创新意识，加强信息技术系统，优化企业内部的业务流程和日常工作，提高员工满意度，进而提高企业员工的积极性、主动性，更好地执行企业战略。学习与增长目标为其他三个层面的目标提供了基础和动力，其具体评价指标包括员工的能力、信息系统的能力、员工满意度、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。

平衡积分卡四个层面之间的逻辑关系可以用因果链的理论来解释。在平衡积分卡的四大层面中，财务层面是企业最终的追求目标;要实现企业的财务目标，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度;要满足客户，又必须加强企业自身建设，提高企业内部运作效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。反之企业及员工的学习与创新是为了提高企业内部运作效率，优化内部业务流程，优化内部的业务流程是为了满足客户需求和财务目标，满足客户需求的目标是为了更好地实现公司的财务目标，也就是说这四个层面构成了一个螺旋式上升的循环，平衡计分卡从这四个层面解释企业在发展中所需要满足的关键因素，并通过适当的管理和评价促进企业发展。

三、平衡计分卡在绩效评价应用中的局限性

虽然平衡计分卡是一个非常“有用”的工具，但却并不是一个“易用”的工具。平衡计分卡的局限性主要在于其难于执行。平衡计分卡没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施平衡计分卡项目的方法肯定不同。一份典型的平衡计分卡体系的建立需要5-6个月的时间，另外再需几个月去调整结构，使其规范化，从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。而当企业目标战略或结构变化的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，而保持平衡计分卡随时更新与有效又需要耗费大量的时间和资源。从另一个角度讲，应用平衡计分卡需要设计大量的绩效衡量指标，而有些评价指标尤其是非财务的评价指标却难于量化。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些要素是很难解释清楚或者是衡量出来的。相关财务指标的建立较为容易，但非财务指标的建立往往比较困难，评价绩效的衡量指标体系建立往往交困难。像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求，由于其应用的广泛性，还可以被用来作为企业变革的修正动因，平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，由于可以支持以能力为基础的战略，可能会给管理层造成困惑，故很难得到上层管理者的支持。虽然平衡计分卡可以通过绩效评价促进企业战略发展，但却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

四、应用平衡计分卡失败的原因

自平衡计分卡引入我国以来，在石油、电信、项目管理等行业的应用和扩展都取得了成功，但也有很多应用失败的案例，失败的原因主要归纳为以下几个方面：

（一）平衡计分卡的实施缺乏全员参与，尤其是高层主管的直接参与，最终导致失败。

平衡计分卡的实施需要有效的宣传、沟通和培训，需要全体员工的共同参与，并需要各个部门之间的密切配合，实施中必须要由高层主管直接参与，这既能有效避免平衡计分卡在推行的过程中遇到协调障碍，又能调动员工的积极性，实现绩效指标制定的有效性，确保平衡计分卡的构建和实施不流于形式。

（二）把平衡计分卡作为员工绩效考核的工具，其考核结果只是为了实施相应的奖惩制度以及晋升、淘汰制度，这是实施平衡计分卡比较常见的错误。

平衡计分卡的主要作用是从价值和战略管理的角度全面评价企业业绩，从而有效地改善企业的生产经营，而不是单纯为了考核而考核，更不是管理层用以卡职工的工具。如此非但不能发挥企业员工的潜能，反而容易导致优秀人才流失。

（三）不切实际、生搬硬套盲目实施。

不同的企业，由于其组织架构不同，企业文化不同，管理基础不同，员工素质不同，实施平衡计分卡的方法也有所不同。有些企业没有充分考虑到自身情况，生搬硬套其他企业的成功方法，最终导致应用失败。据统计我国企业在实施平衡计分卡失败的案例中，有近20%的企业主要是由于其不具备良好的管理基础，规范企业的经营管理一定要建立完善的制度保障体系，即所有的工作一定要有制度规范、运营流程、量化数据和考核目标。如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡根本不可能成功。

（四）将企业短期经营目标作为长期战略目标，无法发挥平衡计分卡的作用。

有些企业错误的把年度销售目标当企业战略目标;把实施平衡计分卡当成目标层层分解，将短期经营目标层层分解作为实现战略目标的子目标，没有明确发展战略为导向，无法发挥平衡计分卡追求在长期目标和短期目标平衡的优势，最终导致失败。

近几年来，很多企业将经济增加值指标很好的融入平衡计分卡绩效评价工具中，充分发挥出彼此的优势，在以价值管理为核心的战略管理上取得了良好的效果。我国企业仍需要在不断的深入探索与实践中，研究并建立适合我国企业竞争环境的理论框架与模型，使平衡计分卡成为推进我国企业发展的有效战略管理工具。

摘要：业绩评价一直是近年来国内外理论和实务界颇为关注的课题。1996年我国在业绩评价中引入了平衡积分卡,本文对平衡计分卡的原理、特点、四个层面以及平衡计分卡在实际应用中的局限性和应用失败的原因进行了总结、分析、探讨。

关键词：业绩评价,平衡计分卡,四个层面,战略管理

参考文献

[1]企业业绩评价方法.李玲玲.2004

[2]EVA、BSC及传统财务模式—业绩评价方法比较及其结合研究.东华大学.李燕.2005.

篇8：平衡积分卡在管理会计中的应用

【关键词】管理会计 平衡计分卡 绩效评估

随着世界经济的不断发展，信息系统的不断完善，主要向投资者，银行，管理者以及其他外部人员传递信息的传统财务会计所产生的增值作用逐渐递减，管理会计应运而生。当今时代是一个得战略者得天下的高科技信息时代，企业要想在竞争日益激烈的社会中生存下去，必须有前瞻的战略制定，合理的预算计划，有效的成本管控以及绩效评估系统，管理会计营运而生。何谓管理会计，管理会计是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理着提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。可见管理会计是从企业的战略着眼，为企业的日常经营决策，营运目标的实现提供意见，帮助企业进行成本效益分析，提高企业整体竞争力和发展力。企业完成战略预算之后，管理会计关键的一项任务就是比较实际绩效与预算绩效之间的差异，即进行绩效评估并衡量各项目的绩效进展。这种绩效评估能够使组织中的所有人员更加清楚明白组织的战略目标以及实际差距，才能更好的实现组织愿景，一旦绩效评估缺位，则组织的战略制定，预算分析也会失去应有的价值。

管理会计与财务会计最大的不同就在于管理会计不仅考虑财务指标更考虑非财务指标的应用。平衡记分卡在企业绩效评估中发挥着重要作用。平衡记分卡（BSC）是由美国毕马威（KPMG）Robert.S.Kaplan和David.P.Norton创造出来的。平衡记分卡最初的创造理念是组织必须摆脱以往仅仅关注财务指标的做法，更应该关注的是企业长期发展所必须的能力和无形资产。虽然财务指标可以很客观的反应企业最近的营运状况，但是长期发展力才是企业主要的竞争力，而财务指标通常都是一些发生过的滞后数据，非财务指标却可以反应企业的潜在能力进而预测企业未来的发展能力和发展前景。作为一种综合性有效管理工具，平衡记分卡首先使企业所有员工明白公司未来一段时间之内的战略目标，然后BSC将个人目标与部门目标相统一，将公司战略与预算流程相结合从而可以为持续改进的战略提供反馈信息。那么到底何为平衡记分卡呢，平衡记分卡是从财务范畴，客户范畴，内部业务流程范畴，学习与成长范畴这四个相互联系的角度综合财务非财务因素对企业进行绩效评估的综合性方法。

要想很好发挥平衡记分卡的作用，首先必须要找到企业的关键成功因素，利用这些成功因素对企业进行战略分析。如表一中展示了企业关键成功因素度量指标：

表一 关键成功因素量度指标

在确定企业关键成功因素指标之后需要把这些指标与企业战略相结合，以全局的角度审视每一部分对企业战略实现做出的贡献。这些指标不是随便产生的，他们必须具备一定的内部原则：具有因果关系，可以将结果量度指标和绩效动因相联系并且能够与财务指标相结合分析。一旦脱离了这三个指标，SBC将没有任何价值。

在SBC中涉及了三个非财务指标，他们分别是客户指标，内部业务流程指标以及学习与成长指标。这三个指标在企业发挥着不同的作用。客户指标可以帮助企业兼顾到重要客户为企业目标实现做出的贡献，因为企业不可能同时兼顾到所有客户。在客户指标下通过调查一定的客户满意度可以实现这部分客户的客户保留，由此创造公司的市场份额加大公司的企业竞争力，从而为企业赢得更多的客户，最终实现客户获利。内部业务流程旨在为连接财务指标和客户指标实现客户价值和企业股东价值。该指标以当前和未来客户需要为出发点，通过营运，效率指标实现销售，不断改进可以为企业带来增值的价值元素，达到不断改进的方法。该指标主要以创新性手段为依据，以营运效率为目标，以售后服务为保障的价值体系，达到业务流程价值增值最大化。对于学习与成长型指标，是培养企业未来后备发展人才的主要战略。学习与成长战略在企业中应该最先被实施，它是企业战略结果的绩效动因。主要包括员工技能集的应用，使员工改变以往以工业为基础的模式转变成以知识为基础，信息系统能力的培养，现代信息高速发展，战略性覆盖信息比例逐渐增大，管理信息系统在企业中的运用越来越常见，企业更要学会建立一套完善的管理信息系统，最后是员工授权、激励和组织的一致性，如果组织鼓励员工为改进业务流程献计献策，并且積极认可员工的这种努力，员工激励水平就可以得到显著提高，将个人目标和组织目标联系在一起，从而达到实现企业战略最大化。当然，平衡记分卡并不是说在任何环境下都必须使用以上四个方面，而是应该根据具体的情况具体分析企业所需要的指标，增加或者减少指标都可以，但一定要遵守平衡计分卡的原则，这样才能更好的发挥平衡计分卡的辅助管理手段。

制定好合适的企业平衡计分卡之后就需要及时执行平衡计分卡。平衡计分卡的执行其实质是组织战略的执行，它是以企业战略为核心的执行过程，从而达到战略实现，价值提升的双重赢家。平衡记分卡的建立包括以下几个步骤，见图一

图一 平衡记分卡建立步骤

企业建立好平衡计分卡之后只有有效使用才能使平衡计分卡发挥最大作用。为此企业需要建立持续改进的改进周期。首先使用战略地图和平衡计分卡，将战略转化成具体的营运目标。这一步骤有利于企业从全局观审视战略的制定以及平衡计分卡量度指标的确立。当然战略地图的制定是建立在整体分析企业所处行业状况，市场定位，发展规划，财务实力的基础之上的。然后利用公司平衡计分卡以及业务部门和支持性部门之间的协同效应，使整个组织的行动与公司战略保持一致。整合效益使公司价值大于各个部门价值之和，使整个企业成为战略中心型组织。其次就可以利用个人记分卡，战略意识和平衡薪酬，使战略成为每个员工的日常工作。这一步骤使得企业进行的是自上而下的交流而不是自上而下的命令，更加有利于企业员工之间的相互配合提高工作效率。再次通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分析工具，召开战略会议，开展战略学习，是战略成为企业一个持续性的过程。由于上一不走是的企业自上而下的交流，这使得企业主要采用参与式预算，使预算变得更合理并且可以更好的激励员工，减少预算松弛。平衡计分卡战略预算和财务预算，有效避免企业短期目标优先于长期目标，时刻召开的战略会议是企业不会偏离方向。最后企业通过强有力的领导团队，使用动员、治理过程以及战略管理系统，推动组织变革。这一步骤也是平衡计分卡实施的最后阶段，将企业治理成为一项战略管理系统并融入到企业新的文化环境中去。

企业使用平衡计分卡有助于向全体员工传达组织目标，实现组织之间的协调性，做出正确决策，提高企业竞争反应能力，从而更好地支持战略目标的实现和及时阻止与战略目标不相符的不正当行为避免明显的利益冲突。自从平衡计分卡被创造以来，其以不可阻挡的势头迅猛发展并给企业带来的客观的成效，成为各大跨国企业的主要管理会计手段，充分利用平衡计分卡也是我国企业增强竞争力与国外先进管理会计接轨的主要方法之一。

参考文献

[1]IMA主编，舒新国，程秋芬译.《财务规划、绩效与控制》.2010.

[2]谢畅.平衡记分卡在会计师事务所绩效管理中的应用[D].成都：西南财经大学MPACC硕士学位论文.

[3]罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿，刘俊勇，孙薇译.《平衡记分卡：化战略为行动》.广东出版集团.2004.

[4]侯坤著.《绩效管理制度设计》.中国工人出版社.2004.