组织行为的案例分析

关键词：人性假设分析案例

第一篇：组织行为的案例分析

组织行为学案例分析

案例分析参考思路：

案例

1、王安电脑公司的用人之道(综合指导书P121)

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种?

答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。

第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。

第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到：

第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监

控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。

第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通

过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。

其次，案例中还可以看到：

第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥

下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作;

第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声;

第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成

了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。

王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答：根据弗洛姆的期望理论M=VE

“M”：表示积极性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。

“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。

“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。

在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量;V目标效价随时变化：E不同时期不同目标，也随时变化。

E代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动M提高V增大E;要注意若一者为0，即所有值都为0。

同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

请在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是( C )。 A.理性的经纪人 B.社会人 C.自我实现的人 D.复杂人

2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词?( B ) A.雇佣 B.聘用 C.使用 D.录用

3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的?( D ) A.交给拉克斯去解决 B.满足该工程师的需要让其立即度假

C.交给朱传渠去解决 D.该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假

4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的?( A ) A.梅约 B.马洛斯 C.薛恩 D.亚当斯密

5、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么?( D )

A. M是目标、E是变量、V是关系 B. M是目标、E是变量、E·V是关系 C. M、E、V都是变量、E·V是关系 D. M、E、V都是变量、M=E·V是关系

2 案例

2、研究所里来了个老费(综合指导书P152)

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

答：老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等;

从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力;

季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理?

答：季老对老鲍的管理应是：(1)进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。(2)明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力;(3)针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养;(4)从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会;(5)要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：(1)加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智;(2)在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件;(3)明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡?

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡;反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老 3 鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1.鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型?(A ) A. 外向一高忧虑 B.外向一低忧虑C.内向一高忧虑 D.内向一低忧虑 2.本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么?(B ) A.个性 B.气质 C. 能力 D.性格

3。是哪位理论家把人的个性分为本我、自我和超我的?( D) A. 荣格 B. 阿德勒 C. 麦迪 D.弗洛依德

4。结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么?(C ) A. 个性 B. 态度 C. 情商 D.智商

5.如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养?(A ) A.合作精神 B.精于授权C. 敢于创新 D. 决策能力

4 案例

3、反思失误(古井酒厂)(电大在线网上案例) 1.你对王效金厂长的管理风格有什么看法?

首先，他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”;其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。 2.这个案例对你有哪些的启示?

这个案例对我们有以下的启发：

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光;具有前瞻性; ② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力;

③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性;以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效;

④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

5 案例

4、魏亮老师为何想不通(综合指导书P117)

1、魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

答：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学;劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2.高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

答：高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量;或者，今后也可以经由大家讨论之后，分别设立教学奖和科研奖乃至综合奖，做到不偏不废。

6 案例

5、大连三洋制冷公司的企业文化建设(综合指导书P73)

1. 大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和.在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能.

他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。

2.大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么? 答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准.⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

7 案例

6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长(综合指导书P71)

1、请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

答：麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。

从另外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD一95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。

8 案例

7、明娟和阿苏的矛盾(综合指导书P86) 1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? 答：明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 答：威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 3.本案例对如何处理人际关系有何启发? 答：改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

9 案例

8、王义堂现象说明了什么?(复习指导P31) 1.王义堂现象说明了什么? 答：王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。 2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义? 答：在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： (1)国企改革应首先从企业领导人入手;

(2)国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处;并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。

(3)国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。

案例

9、固定工资与佣金制(综合指导书P70)

1.小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。

答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2.小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任;第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足;第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成

10 案例

10、贾厂长的困惑(综合指导书P77)

1、贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办?

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

1.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服?( D ) A.退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定 B. 恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C. 执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信 D. 彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

2.请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型?( B )A. 压榨和权威式 B.开明和权威式 C. 协商式 D. 集体参与式

3.利丸特的领导行为理沦被称为( C ) A. 连续流理论 B.管理方格图 C.管理系统理论 D.四分图理论

4.案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素?( B ) A. 原型启发 B.克服心固定式 C.丸服功能固着 D. 发散思维

11 案例

11、杨利平糯米美食厂(综合指导书P115)(同时参考综合指导书P75：陆振华的蚊香厂)

1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

答：根据组织结构理论便能发现,杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构.它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产.这种组织结构比较适合于企业成立和发展初期. 2.根据案例，请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构?

答：表哥汤正龙认为如果美食厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,彻底改组该厂结构,在总厂的领导下,按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算部门.他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构. 3.汤正龙建议的组织结构有何优缺点?

答：汤正龙建议的这种事业部制组织结构的优点是便于专业化和实现组织内部的协作;最高管理部门可以摆脱日常行政事务,成为坚强有力的决策机构,同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算,可以发挥灵活性和主动性;各事业部之间有比较、有竞争,可以促进事业的发展;生产与销售可以直接联系,供求关系可以很快得到反馈;公司把各个事业部作为自治单位,使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务,受到全面的考验,从而有条件提升到最高部门,这是培养和训练管理人才较好的组织模式. 缺点是:机构重复,容易造成管理人员浪费;由于各个事业部独立经营,使各个部之间人员互换困难,相互支援差;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.

12 案例

12、建造“大家庭”(综合指导书P79) 1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的? 答：冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。 2.你从该案例中得到什么启示?香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施? 答：这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需要出发，采用营造“大家庭”的激励手段，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。

13 案例

13、利民公司的组织结构变革(综合指导书P96)

1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题?

答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.

2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题?

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力;② 因地位变化的产生阻力;③ 来自人们的生活习惯方面的阻力;④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应当如何分步骤地予以实施?

答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动;② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革;④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。

第二篇：组织行为学案例分析

办公室里来的年轻人

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、

B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。

可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极!”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一(2004年)计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗?要不是我，去年办公室能评上先进科室?怎么招来这么多怨恨?”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊!”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。

从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了;一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。

问题：请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议?

群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。

小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表扬的次数也来也多，而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。

从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显得受到冷落，这就打破了群体中存在的这种规范，引起同事们的不满与怨愤。这种规范就是我们既不要像个工作狂，做太多的工作，也不要像个混饭吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感觉是抢了别人的饭碗，别人就不能在工作中表现出他的工作能力，更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。

另一方面我们可以看出小张是一个年轻人，而与他一起共事的是一些比较年长的人，也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡，而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度，虽然同事们的相处也许会更融洽，小张的压力也会越小，但在一定程度上工作绩效可能会降低。

我的管理建议：

(1) 我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组;

(2) 对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大，要赏罚分明。该奖的

就奖，对群体薪酬而非个人。;

(3) 对工作积极，努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升;

(4) 激励本群体和其他群体展开竞争;

(5) 提高群体的地位，增加获得群体成员身份的难度;

(6) 鼓励成员们达成目标的共识，增加群体凝聚力。

第三篇：组织行为学案例分析

案例分析：

一、利民公司的组织结构变革

问题：1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题?

因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题?

唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力;

② 因地位变化的产生阻力;

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力;

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3.他应当如何分步骤地予以实施?

他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动;

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革;

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

二、张林的个性对其事业的影响

从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

张林开始做成本会计工作虽然是专业对口。但与他外向、独立的个性是不适应的;他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的;他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人.他也许更适合做教师或社会工作者。

三、北京某科技公司的发展与变革该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际

关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V

2四、明娟和阿苏的矛盾(爱通公司的员工关系)

案例分析提示：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

五、王义堂现象说明了什么?

1.王义堂现象说明了什么?

2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

案例分析提示：

1.王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2.在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A.国企改革应首先从企业领导人入手;B.国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处;并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C.国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。

六、陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

问题：(1)根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

案例分析提示：

(1)我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

(2)根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特

定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目;它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

七、一家面包公司的组织结构设计(利民公司的组织结构变革)

问题：

案例分析提示：

1.因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力;职责清楚，有利于提高办事效率;秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2.唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力;②因地位变化产生的阻力;③来自人们的生活习惯方面的阻力;④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动;②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革;③举办培训班，号召人们促进与支持改革;④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素.削弱反对因素。

第四篇：组织行为学案例分析

案例1公司领导为何头疼?

案例：

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱;没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所;没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在?应从哪些方面着手改进?案例分析提示：

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例2爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发?

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿

苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例3 《王义堂现象说明了什么?》

案例：

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说，：“让王义堂试试吧!”。王义堂堂?这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收;企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪;来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光

棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案-厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：

1.王义堂现象说明了什么?

2.在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

分析提示：

1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键

2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。

案例4 都城光学仪器厂

案例：

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室;每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题：

1.组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力?如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成?提示：①组织变革的阻力因素

②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革

2.现在他该怎样进行下一步的工作?

提示：从克服组织变革阻力的措施分析

第五篇：组织行为学案例与分析

中国青年政治学院

组织行为学案例分析——期末作业

班级序号：

53姓名：冯英豪

案例：

亡羊补牢为时未晚

章沁水是北京某高校校学生会的外联部部长，现年大二。该高校在北京地区颇有知名度，学校规模庞大，校学生会在校内外也有很大影响力。校会平时主办各种活动，积极为同学服务，极大地丰富了学生的校园生活。这样一来，校学生会就成了许多有志青年志愿加入的团体，而进入校会的最高领导层——校会主席团，甚至成为最高领导人校会主席——则是很多加入学生会的同学的奋斗目标。

下面就先来介绍一下该学生会的机构设置和人员晋升机制：设有主席一名，由大四同学担任，设有副主席四名，由大三同学担任;同时由主席和全部四名副主席组成主席团，决定社团内重大事项;主席团直接领导学生会各部，共设八个部门，部长与副部长同由大二同学担任;全体干事由大一同学担任。干事升入大二，经过考核可以留任部长级;部长升入大三，通过学生会全员选举通过可留任副主席，进入主席团;副主席升入大四，参加竞选由全体部长级人员选举决定校学生会主席。以上就是该校学生会的组织形式和晋升机制，虽然这种结构存在一些先天性的问题(主席团成员既合作又竞争)，但十几年下来并未出现严重的人员问题。章沁水作为这一高校学生会的外联部部长，直接负责领导外联部为校会寻找各种商业赞助和其他校内外资源，常常代表校会名义出访外校，面子不小，而且外事工作，应了那句“将在外，君命有所不受”古话，有临机处置权，权力不可谓不大。

章沁水虽然善于搞交际，但不善于做领导，在外联部内并没有受到干事们敬服。因为他工作能力有限，不能很好地组织和协调整个部门进行工作，自从他接任部长一职之后，每次例会都会出现会议时间过长、任务分配不合理的现象，还会经常因为个人的一些原因临时取消例会的召开，这样的临时决定给其他参会人员的生活和学习造成了很大的困扰。这样一个人，之所以能升任部长，完全是因为和前任部长，现任副主席张雷是老乡，又在当初换届之时频频请张雷吃饭，并许诺将靠自己的人脉关系保证张雷能够升任主席。这正说到了张雷的心坎上，所以决定留他担任部长。但是刚开始的一段时间，章沁水总是想不出办法让干事们“臣服”于他。

但是很快机会来了。由于最近该高校和北京其他一些高校联合举办了北京市校园歌手大赛，因为这次校园歌手大赛规模空前，决赛更是要在国家歌剧院举行，上级领导很看重此次赛事，将具体事项交由校学生会全权负责。校学生会全体人员都调动了起来，忙得焦头烂额。章沁水所在的外联部要负责拉赞助，然后再将资金合理地分配到各个部门，激活各部门使其更高效地运转。章沁水和他的团队们将他们的眼光瞄准了几个比较高端的针对大学生群体的公司，由于此次校园歌手大赛影响广泛，是大学里举办的为数不多的重要赛事之一，宣传和广告效应俱佳，最终在他们交涉之下从两家公司那里拉来了5万元的赞助费，并签订了协议。这本来是章沁水扬名立万的机会，下一次竞选学生会副主席他也有了更多的筹码，当然副主席张雷也很高兴。但是他还是想“锦上添花”，为了收拢人心，章沁水带着他的团队进行了一次聚餐，餐费600元，就从赞助费里出。他告诉干事们，

这是外联部特有的福利，为了给自己开脱，谎说前任部长也曾带领部分干事享受过福利。他要求干事们要保密，事后，外联部全体成员热情高涨，工作相比之前更有激情了。而对于这六百元钱，他悍然地在账目本上写下了：宴请赞助商共庆合作成功。并社团负责财务的办公室部。

大赛顺利地举办了，赞助商当天也参加了活动。活动结束后，赞助商要求查看赞助资金使用情况，结果很容易就发现了问题，赞助商找到了学生会主席李阳、章沁水、办公室部财务管理人员进行对峙，章沁水见隐瞒不过，只好承认事实。赞助商考虑到宣传效果不错，只要求退回600元，并声明以后再不与该校会合作。主席李阳则强忍愤怒，一再向赞助商道歉。

第二天，主席团召开紧急会议，商讨此事解决办法。主席团五位成员都表现得很愤怒，有四位成员表示直接开除章沁水，但是鉴于此事的恶劣影响，不予公布，只有主席团知道此事。说章沁水是个人原因退出社团。但是张雷却表示强烈反对，他认为章沁水在这次活动中功大于过，可以给予教育，戴罪立功。最后主席李阳考虑到张雷是外联部上来的副主席，要保证外联部的稳定，才能保证张雷在副主席任上工作尽心尽力，不然外联部发生巨大变动，张雷必然会升任主席无望，工作上就会不负责任。所以决定先不忙着开除章沁水，而是让他将功补过，私下里对他进行深入的考察。

谁知章沁水等不来处分，就更着急了，他想着将来晋升副主席可能会因为此事受到到极大影响。就忙着找张雷求情，又赶紧以各种形式宣扬外联部的劳苦功高，部内团结一心，展现自己的工作能力。终于，经过两个星期的考察，主席团对章沁水有了深入的了解，通过对新老干事的走访调查，主席团知道了章沁水工作能力上的缺陷，知道了他喜欢请客吃饭，搞“社交”，而且也知道了他和张雷的关系，并且了解到他是通过老乡的这层关系升任部长的，更知道了他这段时间对外联部和自己的自吹自擂，主席团认定他自我膨胀了，而且主席还得到了一个更为重要的信息。

专为此事而召开的第二次主席团会议上，主席李阳将搜集来的各种信息向四位副主席公布了，大家都极为愤慨，只有张雷还是要求从轻处理。李阳主席依旧有所顾忌，不好针对张雷，只是说明外联部有更合适的人选，而章沁水是他的老乡，张雷就推荐了他，并没有说出他了解到的换届前章沁水曾请张雷吃饭的事。就是不好意思说出这里面的裙带关系。但是张雷依旧反对开除章沁水。最后，不得已，主席李阳爆出了一个让张雷都感到愤怒的信息，那就是章沁水说前部长也曾公款请过他吃饭。张雷顿时感到愤怒，因为他虽然是推荐人员有误，但是自己却从没有做过这种事，因为李阳得到的这一消息来源证据凿凿。其他几位副主席顿时也很惊讶，也仿佛明白了张雷为什么要保章沁水，就是因为老乡这层关系，也怕章沁水被开除后爆出张雷的这条罪证。张雷则也是明白了章沁水为什么要诬陷他，就是为自己开脱，编造一个先例，好使自己显得无辜一点。张雷想到这，自己很气愤，又怕再这样保章沁水下去可能连自己也要受牵连，只好表明自己的清白，大骂章沁水诬陷好人，居心叵测。同意开除章沁水。主席团一致同意，章沁水就被秘密开除了。

此事过后，主席李阳深刻地认识到由副主席升任主席这一环节的激烈竞争，以及这种竞争势必带来的不利于社团团结和高效工作的弊端，经过与主席团成员开诚布公地探讨，决定今后主席团成员中正副主席均由大四同学担任，由大二同学担任副部长，由大三同学担任部长。

研究问题：主席的平衡、权术;张雷、章沁水的行为等等。冲突

案例分析：

一、问题症结分析

案例讲述了某高校学生会内部的一次因违规事件引发的人事危机，表面上暴露出的是该学生组织内部部分成员违规乱纪、拉帮结派的问题，实质上则是对其组织结构、组织设计上的不合理的一次集中展现。整个事件的最后结果虽然是将违规的外联部长开除社团，但是社团所存在的最核心的组织设计的问题仍然没有解决，不过，该学生会主席对于这一事件的处理上做的还是不错的。下面就按照事件发生进展的顺序来做简要分析：

(一) 外联部长章沁水的上任

外联部长由前任部长从干事中挑选任命，经过大一一年的历练和考验，可以说选出一个合格的接班人比较容易，当然是综合考虑，择优而任。但是，新上任的外联部长章沁水各方面表现都不好，个人能力尚可，领导能力欠佳，最关键是行为不端。可就是这样一个人，怎么被副主席、前任外联部长张雷选中了呢?我们说表面是因为老乡，实际上更多的是“信任”，也就是张雷对章沁水的信任。张雷升任副主席，距离学生会主席仅有一步之遥，他最需要的是有自己的一班可以信任的人马，而章沁水既是老乡，又频频请客吃饭，而且很懂张雷的心意，张雷自然就确信这个人可以做自己的铁杆追随者了，将来竞选主席也就有了更多了力量。另一方面，章沁水也是个有“大抱负”的人，他也希望走到更高的位置，所以要“背靠大树好乘凉”。就这样，两个有着相同需要的人走到了一起。

一个组织，应当是有明确的目标的，“组织的目的通常是以使命、一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态，也是组织存在的理由。”1学生会这个组织的存在，就是为了同学们能更好的度过校园生活，这也应该是学生会组织内部每一名成员的奋斗目标。这一目标应该成为一种激励，来激发成员的工作热情。但是这所高校的学生会组织内的成员却在目标上出现了偏离，他们的激励来自于“需要”，更多的来自于个体对满足自己的需要，也就是成就的需要和更多权力的需要。当组织成为个体谋取更多名利，个体的激励变成满足自己需要的时候，组织就会出现这种不健康的情况。让组织内成员把精力更多的用于工作而非人事斗争才是正确的。

(二) 章沁水挪用赞助费吃喝

章沁水挪用赞助费吃喝这件事应该说是比较严重的，但是章沁水之所以这样做也很简单，那就是他想要拉拢人心，让干事们更有干劲，更有凝聚力。另外我们还能看到的是，作为外联部长，他的权力不小，而且缺乏监督。

这就暴露出这个组织在管理方面存在的问题。第一，职责不明确，外联部既负责拉赞助，又能独立处理赞助费用。第二，没有明确行为的是非奖惩，干事们不知道挪用赞助费是否违规，部长章沁水不知道挪用赞助费用后果如何。而且更可笑的是他可以把这个本不合理的事情说成合理的，就是谎称前任张雷也曾做过此事。

(三) 主席李阳处理意见分歧

在第一次紧急会议上，主席学生会主席李阳的处理方法是可取的。在另外三位副主席的声讨和压力下，主席李阳顶住了压力，最关键的是照顾到了张雷的想法。章沁水是张雷的“资本”，也是保证他能过全心全意工作的一个要素，如果章沁水被这样简单的开除掉的话，对于张雷来讲将是巨大的损失，他也就少了一名忠诚的追随者，这样一来，他就少了升任主席1 《组织行为学》，张贯一，科学出版社，2007年版，第2页。

的机会。前面已经分析过，对于权力和名望的需要已经成为了学生会内部成员，尤其是高级成员最主要的激励形式。这种激励的缺失，对于张雷来说将是巨大的打击，他可能会消极怠工，甚至会对他人的工作加以干扰，这不仅是对张雷自己的损失，也是对组织的伤害。主席李阳显然认识到了这一点。

在这种涉及到重大人事情况的事件中，最高领导要做到的就是平衡各方利益，这是保证组能够正常运转的关键。摆在主席李阳面前的问题就是，既要处理章沁水的行为，又要照顾到组织的平衡和正常运转。所以他决定先不忙于处理章沁水，而是对其进行明察暗访，找到他可以继续留任或是必须开除的依据，同时又能让主席团的成员都满意。

(四) 李阳与副主席张雷对峙

经过一段时间的调查，主席李阳已经掌握了大量的证据，这时他已经决心开除掉章沁水了，同时，他也下了决心要借这件事打击副主席张雷，并且希望通过这件事能够促进组织设计上的变革。我们列举一下他掌握的证据：第一，章沁水工作能力不强，不善于领导部门。第二，作风上又一些问题，挪用公款，喜欢请客吃饭拉拢人，好大喜功，自吹自擂。第三，与张雷是老乡关系，上任前几次请张雷吃饭。第四，张雷在任外联部长时也曾挪用赞助费请干事吃饭(当然这一点是章沁水编造的)。

李阳决心已定的同时，张雷还在坚定的支持章沁水，这就让李阳更加看不过去。终于，在第二次紧急会议上，主席李阳与副主席张雷的对峙集中爆发了。李阳像谈判一样逐条列举章沁水的问题和张雷的问题，与张雷进行对峙，力求解决这一冲突。事实上，李阳正是有效的利用了谈判这一解决冲突的办法。李阳的目标是开除章沁水并且打击张雷，但是开除章沁水是必须的，这是他在谈判中所谓的抵制点。而张雷在谈判中的目标是保住章沁水，但他的底线是自己不要受到牵连和打击，这是张雷在谈判中的抵制点，如果自己受到牵连，为了自己的前途，他就必须选择放弃章沁水。

当李阳说出前三条证据的时候，张雷不得不采取守势，在坚持留任章沁水的同时承认自己的失察。这显然距离李阳的目标还很远，但是李阳还有一张牌，当他爆出第四条证据的时候，张雷就立刻被打蒙了，他不可能再做反击，只能开始为自己辩解，并且立即与章沁水划清界限，极其恼火的情况下他决定放弃章沁水以保全自己。这样，张雷在对峙中就败下阵来了，而李阳达到了开除章沁水同时打击张雷的目的。

就这样，一场严重的组织内人事斗争结束了，主席李阳不仅打击了两个不能胜任社团领导的人，更重要的是他获得了一个改变组织结构设计的机会。

二、问题鉴定

根据整个事件，我们发现这个组织中存在的大量的问题，通过上面详细的分析，下面做一下简单归纳：

1、最核心：组织设计不合理，主席团成员竞争大于合作，这种机构是产生帮派和裙带关系

的土壤。

2、拉帮结派助长了这种利己的风气。

3、人员的晋升和任命缺乏量化考核，全屏上级“眼光”和下层支持，晋升变成了拼“关系”。

4、部长们权力过大，各部间权责不明却。

5、组织内没有明确的规定规范来约束成员行为，即使有相关规定也没有做到广而告之。

6、部长需要更多的锻炼。

7、干事素质要提高。

三、行动方案