组织文化与绩效管理

关键词： 核心 竞争 企业 知识

组织文化与绩效管理（共8篇）

篇1：组织文化与绩效管理

企业文化对企业的发展具有重要作用，它反映了企业的精神所在，同时也在潜移默化地影响着员工的绩效。

（一）企业文化是绩效管理的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上，以实现目标达成过程中的随时监管与控制。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现出来，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

（二）企业文化的建立需要绩效管理进行辅助

绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理影响的特点

隐蔽性。企业文化对绩效管理的隐蔽性是由企业文化本身的性质所决定的。隐性资产

指导性。企业文化对绩效管理的指导性包含两方面的含义，即对企业目标制定的指导性；对员工行为的指导性。不同类型的企业文化应该具有与之相匹配的绩效管理体系，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同时，企业文化同样指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业的核心价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。

长期性。企业文化的形成是一个长期的过程。因此，可以认为企业文化是企业根深蒂固的，经过长期积淀形成的企业文化很难被改变。企业文化对企业绩效管理的影响也表现出长期性的特点，不可能通过改变企业文化来改变绩效管理的体系。

篇2：组织文化与绩效管理

目标管理的参与原则

目标管理是一种参与式、民主式并自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与团队目标结合起来的管理制度。目标管理强调以团队目标为基础，以个人为中心，通过自寻问题、自我定位、自定目标、自我管理实现自我价值与团队价值。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，目标是上下级人员共同协商研究的结晶，下属不再只是被动地服从与执行，在平等、尊重、信赖和支持的关系下，团队成员对目标做出自觉自愿的承诺，这不仅能使团队目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发团队成员努力实现目标的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。

制定目标的六个步骤

目标制定是目标绩效管理的第一步，也是至关重要的环节。因此，目标制定过程中应遵循前文所述的SMART原则和以下六个步骤：(1)理解并向下属传达公司的整体愿景、规划和目标;(2)在上下沟通协商的基础上，寻找问题，制定符合SMART原则的部门与个人目标;(3)审核个人、团队与公司目标之间是否一致;(4)评估目标实施过程中可能存在的问题并制定相应对策;(5)明确实现目标所需要的资源、技能和权力，并就此确认;(6)制定实现目标的具体计划。目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身，

——彼得·德鲁克关键绩效目标绩效管理是服务于公司战略的，所以，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。

KPI是“Key Performance Index”的英文缩写，它的中文意思是“关键业绩指标”.根据管理中的“二八原理”，KPI强调管理者必须能够识别团队与下属最重要、最关键的2～6项业绩指标，并根据公司的总体目标定出团队与成员的绩效标准。提取KPI可从公司的战略目标、岗位职责说明书、平衡计分卡、工作观察与问题出现等方面获得。

案例 诺基亚的个人目标管理

在诺基亚公司，个人目标管理也被简称为“投资人力资源”(Investment in People ，IIP)，包括四部分内容：

(1)个人主要目标和完成目标的主要行动计划。为了抓住重点、切实可行，个人目标最多为五个指标。员工首先对下一期目标提出自己的意见和计划，之后，部门主管与员工沟通公司和部门对员工的期望，以及下一步工作的重点和改进方向。最后，在上下充分讨论沟通、员工认可的基础上达成一致并形成绩效承诺记录。这个过程被称为“了解情况，统一认识，灌输公司战略意识”.

(2)员工业绩评价。每半年对员工的绩效目标完成情况进行一次评估。

(3)员工技能评估。在业绩评价的同时，对员工的知识、技能、态度现状进行评估，并找出与绩效完成所需能力、理想期望能力之间的差距。

(4)员工个人发展计划。根据前三个方面的资料和观察，与员工一起讨论职业生涯规划与近期的个人发展计划，制定诸如培训、教练、轮岗等改善措施计划，并明确员工个人发展中员工与主管、公司各自应负的责任。

篇3：组织文化与绩效管理

一、理论基础与研究假设

(一) 研究对象的界定

关于本研究主要对象的界定, 有学者提出, 组织文化是为组织成员所持有的基本的信念、价值观和假设, 以及表现出来的实践和行为。组织认同是组织成员对与组织一致或从属于组织的感知。关联绩效是指任职者不是通过直接的生产和服务活动, 而是通过构成组织的社会、心理背景的行为促进其作业绩效, 从而提高整个组织的有效性。下面拟根据以往研究成果提出以下的研究假设。

(二) 研究假设

1. 组织文化与组织认同。

在以往的研究方面, Schrodt (2002) 对感知组织文化与组织认同的关系进行了较为深入的研究, 结果显示, 组织文化的团队合作、道德、信息流、参与、监督、会议等六个维度与组织认同显著相关, 其中员工感知道德, 即员工关于组织如何对待成员的感知对组织认同产生显著影响。鉴于以上研究结论, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设1 (H1) :各种类型的组织文化会对员工组织认同产生不同的影响。

2. 组织文化与关联绩效。

在组织文化对员工绩效的理论假设方面, 郑伯 (1990) 认为, 组织文化是一种内化性规范信念, 可用来引导组织成员的行为。而杨继平等人 (2006) 提出, 组织文化能够发挥潜在影响作用, 对团队绩效产生影响。对此, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设2 (H2) :不同类型组织文化对员工的关联绩效会产生不同的影响。

3. 组织认同与关联绩效。

宝贡敏等人 (2006) 的研究综述认为, 组织认同会通过对个体的认知和情感的影响来进一步影响个体的行为, 从而导致组织绩效的极大改善。此外, Riketta (2005) 关于组织认同的元分析表明, 组织认同与工作参与和角色外绩效的相关性较高。鉴于此, 本研究提出以下假设:

假设3 (H3) :组织认同有助于提高员工的关联绩效水平。

4. 组织文化、组织认同和关联绩效。

综合有关研究文献, 本研究尝试就不同类型组织文化、组织认同及关联绩效三者之间的关系作进一步论证。假设不同类型的组织文化会对员工的组织认同产生不同影响, 并通过不同程度的组织认同而对员工的关联绩效产生积极或消极的影响。所以, 本研究提出以下三者之间的关系, 并拟加以验证:

假设4 (H4) :组织认同在不同类型组织文化和员工关联绩效之间起到中介作用。

二、研究设计

(一) 研究工具

研究之初, 先在部分企业对初始问卷进行预试, 将之修订成正式问卷。对组织文化类型的测量采用Wallach (1983) 的组织文化量表。后经台湾学者苏国桢等人 (2003) 修订, 经问卷项目因素分析后, 区分为三个构面:支持型文化、创新型文化、官僚型文化, 经预试修订后共有15个项目。组织认同问卷参考Miller等人 (2000) 所编制的组织认同量表, 包括认知性组织认同、情感性组织认同、评价性组织认同三个维度。通过预试的因素分析, 该问卷比原问卷减少“认知性认同”一个维度, 原因是该维度在意义和内容上都与“评价性认同”比较接近, 因素分析后这两个维度聚为一个维度。修订后的问卷包括9个项目。关联绩效问卷采用Van Scotter Motowidlo (1996) 所编制的问卷, 将关联绩效分为人际促进和工作奉献两个维度, 修订后共有10个项目。所有问卷均按七点记分 (1=很不符合, 7=很符合) , 分值代表被试对项目的同意程度, 均为正向记分。统计软件采用Spss 15和Amos 7。

(二) 研究对象

为保证样本的代表性, 本研究采用随机抽样的方法, 对我国华南地区在职MBA班, 以及通过人力资源公司对其大量的客户企业的员工进行调查。共发放问卷300份, 回收有效问卷195份, 有效问卷回收率为65%。由于有效样本数已多于最长问卷的项目数 (15项) 的10倍, 所以研究数据具有较高的稳定性。进行数据统计时, 将原始数据按奇偶顺序一分为二。一部分进行探索性因素分析, 另一部分进行验证性因素分析。在回归分析和全模型分析中则使用全部数据进行讨论。

(三) 问卷的信度和效度

通过分析, 组织文化、组织认同和关联绩效问卷的Cronbachα信度分别为0.850, 0.913, 0.886, 均达到了可接受的水平, 表明问卷具有良好的信度。

本研究的效度可以从两个方面进行检验。在内容效度方面, 所用问卷均来源于国外成熟的量表, 本研究中的预试对其进行了修订, 因此保证了较好的内容效度;其次, 在结构效度方面, 验证性因素分析结果表明 (见表1) , 各项指标均达到可接受的水平, 说明各问卷具有较好的结构效度。

三、研究结果

对研究结果的揭示, 首先通过多元回归分析对组织文化、组织认同与关联绩效三者之间的因果关系进行分析, 然后运用结构方程模型 (SEM) 对三者之间的关系模型进行探讨。

(一) 组织文化对组织认同的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 组织认同的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表2。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的组织认同有非常显著的正面作用, 其中支持型文化的作用更明显 (回归系数更大) 。而官僚型文化对员工情感性认同有一定的正面影响 (显著) , 对评价性认同有微弱的负面影响 (不显著) 。通过以上分析, 假设1获得了支持。

注***为P<0.001, **为P<0.01, *为P<0.05 (双侧检验, 下同)

(二) 组织文化对员工关联绩效的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表3。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有一定的正面作用 (显著) 。所以, 假设2获得了支持。

(三) 组织认同对员工关联绩效的影响

以组织认同的两个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表4。结果表明, 情感性认同对员工的关联绩效有非常显著的正面作用, 而评价性认同对关联绩效产生微弱的负面作用 (不显著) 。所以, 假设3获得了支持。

(四) 创新型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

为深入分析探讨组织文化、组织认同与关联绩效之间的相互关系和作用机制, 然后用结构方程模型作进一步分析。由于之前的多元回归分析表明官僚型文化对组织认同和关联绩效的影响很低且多不显著, 所以无法建立结构方程模型。以下将建立创新型文化和支持型文化的关系模型。

通过Amos软件的模型建构方法, 建立创新型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图1所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表5所示, 可见各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。创新型文化对组织认同和关联绩效的效应见表6所示。

模型表明, 创新型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是创新型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.299。所以, 假设4获得了部分支持。

(五) 支持型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

建立支持型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图2所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表7所示, 可见, 各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。支持型文化对组织认同和工作投入的效应见表8所示。

结果表明, 支持型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过员工组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是支持型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.422。所以, 假设4获得了部分支持。

四、研究结论与管理建议

第一, 在组织文化对组织认同的作用方面, 创新型文化与支持型文化对员工的情感性认同、评价性认同都有显著的正面影响。而官僚型文化对员工的评价性认同与情感性认同的影响都较弱 (其中对评价性认同产生负面影响) 。说明关注鼓励创新的文化, 以及对员工支持信赖的文化都能提高员工对组织的情感认同, 获得员工好的评价, 有助于提高员工对组织的心理认同与组织承诺, 从而为改善员工的绩效和工作产出增加了可能性。

第二, 从组织文化与员工关联绩效的关系来讲, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 说明关注鼓励创新的文化和对员工支持信赖的文化有助于建立良好的工作氛围, 提高员工的工作奉献精神。而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有微弱作用 (显著) , 说明官僚型文化不利于改善员工之间的人际关系, 但可能会对员工的工作产生一定压力, 从而提高其工作奉献水平。

第三, 从组织认同与关联绩效的关系可见, 组织认同对员工关联绩效有很显著的正面影响, 并有较强的预测作用 (整体模型中路径系数显著) , 其中情感性认同是真正影响员工关联绩效的因素。这说明对员工关联绩效真正起促进作用的是员工对组织的信任、依赖等情感, 是一种长期培养而来的、带有潜意识成份的对组织的感情和承诺;而员工对组织的评价是一种有意识的行为, 并不能改善员工的人际促进行为和工作奉献精神 (甚至会产生负面影响) 。

第四, 从组织文化、组织认同和员工关联绩效三者之间的关系来分析, 创新型与支持型组织文化都是通过组织认同的完全中介作用, 对员工关联绩效产生积极影响, 这就是组织文化对员工关联绩效的作用机制。此研究结果说明, 组织文化所形成的组织氛围与环境, 能够直接影响员工的心理认同与感受, 进而对员工的关联绩效产出发生影响。

通过以上对三种类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系分析, 可以发现, 创新型文化最优, 支持型文化其次, 而官僚型文化最差。在管理实践中, 企业必须有意识地进行组织文化建设, 塑造积极有效的文化类型, 从而改善员工的关联绩效与工作产出, 最终有利于企业核心能力的培养与激励机制的完善, 并在市场中保持长期的人力资源竞争优势。

摘要：以我国企业员工为调查对象, 对不同类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系进行实证研究。结果表明, 组织认同是组织文化和关联绩效的完全中介变量;创新型文化和支持型文化对员工组织认同和关联绩效产生正面影响, 而官僚型文化则无显著影响, 其中创新型文化的正面影响更大。

关键词：组织文化,组织认同,关联绩效,结构方程模型

参考文献

[1]Denison D R, Mishra A K.Toward a Theory of Orga-nizational Culture and Effectiveness[J].Organization Science, 1995, 6 (2)

[2]Ashforth BE, MaelF.Socialidentitytheoryand the orga-nization[J].Academy of Management Review, 1989, (14)

[3]Barrick M R, Mount M K.Autonomy asa Moderator ofthe Relationships Between the Big Five Personality Di-mensions and Job Performance[J].Journal of Applied Psychology, 1993, 78 (1)

[4]Schrodt P.The relationship between organizational i-dentification and organizational culture:employee per-ceptions of culture and identification in a retail sales or-ganization[J].Communication Studies, 2002 (53) .

[5]郑伯.组织文化价值观的数量衡鉴[J].中华心理学刊, 1990 (32) .

[6]杨继平, 郑建君.晋商文化探析高绩效团队中组织文化的基本特性[J].现代管理科学, 2006 (6) .

[7]宝贡敏, 徐碧祥.组织认同理论研究述评[J].外国经济管理, 2006, 28 (1) .

篇4：探析组织文化与组织绩效的相关性

关键词：组织文化组织绩效竞争价值观利益相关者

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)007-137-02

随着全球竞争的加剧以及知识的迅猛发展，企业越来越重，视组织文化的作用组织文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，组织文化不仅成为企业竞争一个优势资源，同时及其重要的影响着组织绩效2004年对全国企业家系统的进行调查，结果显示88％的企业经营者认为组织文化对企业发展“影响很大、较大”。

组织文化应与组织绩效之间的相关性从理论和实证上都有支持的依据。最早开始于Buckley关于组织文化和适应性，的研究。接着到上世纪80年代，管理研究者开始广泛关注组织文化和企业经营业绩之间的关系Denision等进行了基于调查的组织文化研究发现，员工的参与会带来优异的财务绩效，Nahm等发现具有顾客导向的组织文化将带来高绩效。本文总结了不同学者研究组织文化与组织绩效之间的相关性，并分析了不同学者是从组织文化的哪些维度验证了与组织绩效的相关性。

1概念界定

1.1组织文化

早在霍桑实验中就间接提到过组织文化的概念，那时称为工作小组文化，组织文化作为学术概念正式出现于20世纪70年代，但那时定义并不是很明确，Schein(1985)曾把组织文化的，作用概括为两个的方面：帮助组织适应外部环境和整合组织内部的各个要素Ouchi(1984)认为组织文化是由其传统和风气构成的。

由此可见，人们对组织文化并没有形成一致的看法，不同的研究者从不同的角度对组织文化给予了界定，在本文中，组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，在企业发展到一定阶段，企业领导人把经营理念、基本假设等共识的一种整合，其中包括：文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素。

1.2组织绩效

组织绩效是指组织在某一时期内，完成组织任务的数量、质量、效率及赢利情况，绩效理论是以绩效作为组织最终价值，凡事以绩效衡量的理论，从1990年就得到人力资源发展领域的重视，关于绩效理论的学说相当多，大致分为个体层次和组织层次，组织绩效一般包括三个层次：HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。

组织绩效需要使用一定的指标来对其进行评估，评估时需要选择采用客观还是主观绩效指标，客观绩效主要指财务数据，如资产回报率，主观绩效由组织内人员对绩效的感知、主观判断来评价，如员工满意度，还需要注意的问题是“绩效是针对谁来说的”。

2相关性分析

2.1基于竞争价值观框架的研究

竞争价值观框架指的是一个框架包括两个价值观连续体，在每一个连续体的两端，是两个对立的核心价值观，即灵活与稳定、关注内部与关注外部，每一维度都代表两个相互矛盾、相互对立的价值观。Cameron和Freeman(1991)利用这个模型，把组织文化分成四维度，分析了组织文化的一致性、强度、类型和组织绩效之间的关系，得出组织文化的类型和组织绩效之间的关系更强。Sui、Wang和Xin(2006)通过内容分析和因子分析把组织文化分为五个维度，相对于层级型文化，其他三种文化类型对于主观感知的组织绩效都存在显著的正向影响。

张旭和武春友的研究中，使用Denison在竞争价值框架的基础上开发的组织文化模型，验证了组织文化与组织绩效存在显著的正相关关系的假设。张勉，李海，魏钧的研究的结论是：组织文化与内外部环境之间一致性越好，企业的人力资源开发水平和财务绩效都会越好；对于成立时间较长的企业来说，组织文化越是均衡发展，企业的人力资源开发水平会越好。张德，王玉芹的研究中研究结果同样表明：不同的文化类型对绩效的不同方面有显著正向影响。

2.2基于文化类型不同的分析

国内外许多专家学者也就组织文化的构成要素中的一个因素或多个因素对绩效的影响做了深入的研究，但由于各个学者研究的出发点和目的不同，各个测量模型所涉及的文化要素维度也不尽一致。Kotter&Heskett(1992)研究表明，强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的文化会对企业长期经营绩效产生影响，Denison(1990)的研究表明，组织文化直接影响着，组织绩效Calori&Salnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如，团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关Denison&Mishra(1995)的研究结果也表明，组织中的四种文化特性一参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。

黄蓉生的研究中把中国组织文化分为员工导向、顾客导向、使命与愿景等八个要素；把组织绩效分为总体绩效、员工满意度等九项绩效指标。研究结果显示：使命与愿景等八个要素基本上与总体绩效等九个绩效指标正相关且显著。卢美月和张文贤把组织文化分为支持型、创新型、效率型和官僚型四种类型，把组织绩效分为企业的财务和非财务绩效，研究结果发现：组织文化和组织绩效整体之间存在显著正相关。

张兰，李俊莉，文俊等人对五粮液集团公司进行了调查发现，组织文化的四个维度都与组织绩效的市场拓展，竞争能力指标呈正相关，李成彦的研究结果显示：企业的创新发展能力越强、越注重员工品质发展，那么企业的竞争能力越强；企业的目标越清晰、越具有预见性，企业的竞争能力越强0；组织文化的目的性、参与性、一致性与周围人对企业的绩效评价呈显著正相关。

2.3基于利益相关者传导的分析

不少学者是直接研究组织文化和组织绩效直接的关系，也有研究两者的中间传导机制的，彭维，邵琦俊的研究认为，组织文化不是直接对组织绩效产生影响，而是通过利益相关者的传导作用，间接对组织绩效产生影响的。所谓的利益相关者，是指能够受企业影响，并且直接或间接影响组织绩效实现的核心群体，他选取了员工和顾客作为着重分析的利益相关者，研究结果显示：组织文化会直接影响所有的利益相关者，并通过利益相关者的态度和行为表现影响到组织绩效，而且组织文化通过利益相关者对组织绩效的影响分析可以扩展到更深的层次。

3总结

在竞争价值观框架的基础上，组织文化可以分成两组相对的文化类型，不同的学者对此实验的结论是一样的，都显示出组织文化与组织绩效存在显著正相关。在文化类型不同的基础上，不同的研究者把文化分成了不一定是相对的类型，也证实了文化的不同类型与组织绩效存在着正相关性，在利益相关者的中介作用的基础上，研究者也证实了组织文化会对组织绩效产生一定的影响作用，本研究从整体上整理了不同的组织文化类型与组织绩效之间的相关性，加深了对组织文化和组织绩效之间的关系理解。

总体来讲，目前组织文化和组织绩效的相关性研究已经有了一定的进展，但还存在若干不足需进一步探索和完善。首先，需进行更多研究对组织文化下的具体维度进行细化，并验证与组织绩效的关系，从而可以使企业内在进行文化改革时有所依据，其次，需要对组织文化的具体维度与不同的绩效指标内部的联系进行进一步的研究。

注释：

①张德，王玉芹，组织文化类型与组织绩效关系研究[J]，企业管 理,2007,7

②张旭，武春友，组织文化与公司绩效关系的实证研究[J]，南开 管理评论,2006,9

③孔宪福,2E静，组织文化及其效能的心理学研究啪，西北师大， 学报2010，9

④黄蓉生，企业文化与企业绩效相关性实证分析[J]，企业管理， 2010,4

⑤卢美月，张文贤，企业文化与组织绩效的关系研究[J]，南开管 理评论,2006,09

篇5：组织文化与绩效管理

一、房地产人力资源管理与企业组织绩效的基本概述

(一)房地产人力资源管理

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

(二)房地产企业组织绩效

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

二、房地产企业提高人力资源管理中组织绩效的有效途径

(一)创造企业文化

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

(二)制定企业组织绩效规划

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]陈芳，杨英强，刘志诚，等.企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J].科研，(7)：00080-00080.

篇6：组织文化与绩效管理

项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。

项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

篇7：组织文化与绩效管理

自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。

人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。

1.2基于行为理论

SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为;为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力;激励员工朝组织需要的行为努力。

SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率

1.3基于资源理论

资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的`过程和机制问题。

2基于理论整合的新框架

虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。

因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。

效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。

基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量;同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致;另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。

3结论

篇8：组织文化与绩效管理

已有部分文献考察了某些单项人力资源管理实践对知识共享的影响[3,4], 但是考虑到人力资源管理实践的系统性和整体性, 单项人力资源管理实践对知识共享的作用就会受到质疑[5]。例如, 组织会通过奖励知识分享的行为来促进知识分享, 但奖励本身却可能导致员工把不该独享的知识尽可能私有化, 然后通过分享来获得奖励。高绩效工作系统 (High Performance Work System) 可以通过团队工作和积极沟通的方式来避免上述问题[6,7]。但如何把抽象的高绩效工作系统理论落实到行动中去, 高绩效工作系统与其他组织要素如何匹配却未被广泛关注[4]。

依据社会情境理论, 组织情境会影响组织成员对组织的认识与理解[8]。高绩效工作系统作为组织的人力资源管理系统, 无疑会受到组织情境的影响[9]。组织文化是组织中重要的情境要素, 是组织结构设计、工作设计中被贯彻的管理哲学, 会影响组织成员的思想和行动。知识分享不同于组织的显性绩效, 它有时是隐性的并依附于组织成员, 受其价值观念的影响。虽然已有研究证实, 组织文化对知识分享有明显促进[9], 但具体作用机理却呈“黑箱”状态[10], 有待研究。基于上述推理, 本文将采用实证研究的方法, 研究高绩效工作系统对知识共享的作用, 并依据情境理论, 考察组织文化在二者关系中的调节效应。

1 理论基础与研究假设

1.1 高绩效工作系统

前人的研究表明, 人力资源管理“束” (bundles) 或系统比单个人力资源管理实践对企业绩效的影响更大[11], 企业存在与战略协调的高绩效工作系统。高绩效工作系统是战略人力资源管理思想的体现, 而非纯粹的功能性人力资源管理实践[12]。学者们对高绩效工作系统的构成维度有不同的认识, 但是普遍接受的观点是, 高绩效工作系统是一种整体的、系统的人力资源管理实践。它以员工为中心, 提倡参与、授权、信任、沟通、团队工作等有助于促进绩效的工作氛围和工作设计。

具体来说, 高绩效工作系统有以下典型特征:采取基于绩效的分配方式以便激励员工;严格甄选与广泛培训, 保证组织价值观被理解和贯彻;关注员工的职业发展, 积极授权并提倡内部晋升;重视团队沟通和信息分享。提供给员工的是信息、信任、支持、关心和自主, 有利于形成良好的组织氛围, 产生组织公民行为, 并最终使员工成为企业持续竞争优势的来源[12]。

1.2 高绩效工作系统对知识分享的作用

组织中的人力资本未必愿意或能够有效分享知识[3]。依据理性行为理论, 人们作出某一行为往往受其态度和其认定的社会规范的影响[9]。如果个体认为自己拥有的知识是有价值的, 通过分享能够促进与组织成员的关系, 并得到组织认可, 就会对知识分享产生积极的态度, 进而促成分享行动。高绩效工作系统的有效性恰恰在于通过系统的人力资源管理措施增加个体分享知识的有形及无形收益, 减少分享知识的顾虑。

1.2.1 高绩效工作系统能够加强组织成员知识分享的意愿。

当员工感受到来自组织氛围和组织规范对知识分享的鼓励和支持时, 会更乐于分享[9]。相反, 如果员工感到分享知识会降低自己专有知识的价值时, 员工不愿意分享。高绩效工作系统提倡构建共享心智模式, 倡导团队合作, 并以团队绩效作为薪酬系统的基础。当组织成员开始关注共同目标时, 他们会更可能合作[16]。高绩效工作系统强调员工参与、强化横向联系并营造积极的沟通氛围, 鼓励成员间分享经验、诀窍等[6], 并通过树立榜样、优先提拔等方式对成员有效的知识分享行为进行激励[17], 提高员工进行知识分享的意愿。信任是知识分享的前提条件[18], 通过践行信任、支持、互助、创新的组织文化, 高绩效工作系统能促进成员间的相互信任和协作, 推动知识分享。另外, 高绩效工作系统注重员工与组织价值观的匹配。经过严格甄选和广泛培训的成员能更好的理解企业的价值观和行为方式。若组织价值观本身就提倡知识分享, 则与组织匹配度高的员工更容易实践知识分享[9]。

1.2.2 高绩效工作系统能够为组织成员提供知识分享的机会。

有学者从社会资本理论出发分析了影响知识分享的因素。结构性社会资本是指组织成员间通过互动获得交换资源的机会;认知性社会资本是由成员间共享的语言和表达方式获得, 有利沟通;而关系性社会资本是指组织成员向他人转移资源或进行合作的意愿。[9]因此, 结构性和认知性社会资本决定了组织成员是否能有分享知识的机会, 而关系性社会资本则决定了组织成员是否有分享知识的意愿。当组织成员联系紧密且有共用的语言、文字符号时, 会更可能分享知识[9]。高绩效工作系统重视选聘与组织匹配度高的员工。由于成员间价值观的相似程度高, 有利于沟通, 容易形成一致的语言风格和行为习惯, 能提高知识分享的效率和质量。强调团队工作的人力资源管理实践使成员有更多的时间相处, 联系更加紧密, 促进协作, 有利于知识分享[19]。

1.2.3 高绩效工作系统有助于提高成员知识分享的能力。

高绩效工作系统强调员工参与的有效性、扩大员工的工作自主权等实践, 有利于拓展成员间的信息沟通渠道, 改善信息获得、分享、整合、创新等过程, 推动组织知识的增加和创新。高绩效工作系统通过有效的人力资源规划、甄选、培训、内部工作轮换、内部晋升等广泛的发展计划, 鼓励员工在组织内长期发展, 不仅有效提升组织智力资本的存量和流量[20], 更重要的是能够提升员工的自我效能[4], 员工会对自己的能力更有自信, 更乐于分享。另外, 对组织成员进行的社会化培训能够帮助成员理解组织文化、行动意图和行为方式, 提高成员进行知识分享的概念技能和人际技能。

如上所述, 高绩效工作系统能提高组织成员知识分享的意愿, 创造知识分享的机会, 并提升组织成员知识分享的能力。因此, 本文提出以下假设:假设1:高绩效工作系统对知识分享有促进作用。

1.3 组织文化的调节作用

组织文化创造了一个如何有效地创造、分享和应用知识的环境[10]。信任能够使组织成员减少对知识分享的顾虑[17], 创造充分信任、倡导合作与共享的工作氛围就是组织文化对知识分享的重要作用。此外, 提倡创新的组织文化更可能采用内部知识管理促进信息分享[21]。还有很多研究探讨学习型文化和知识分享的关系[22,23], 并一致认可学习型组织文化氛围对知识分享的促进作用。当组织成员利益一致时, 更能够相互学习, 互惠式的知识分享更持续、参与度更高[24]。高绩效工作系统是组织文化和管理哲学的体现, 并能促进组织文化的实现与改进。因此, 组织文化将会影响高绩效工作系统对知识分享的促进作用。当组织文化支持知识分享时, 高绩效工作系统能够体现组织文化的特点, 促进作用更为显著。而当组织文化不支持知识分享时, 高绩效工作系统对知识分享的促进作用也会减弱。据此, 本文提出以下假设:

假设2:高绩效工作系统对知识分享的促进作用受到组织文化的正向调节。

基于上述理论基础及研究假设, 本文提出如下研究假设模型 (如图1) 。

2 研究设计与方法

2.1 研究样本和数据收集

数据采集自东北地区制造企业, 调查对象是企业内的各级技术型员工。数据收集的过程是在公司人力资源部门的支持配合下完成的。调查之前, 研究者先和人力资源专员一同随机挑选了调查对象。问卷填完后, 填答者将问卷封入信封, 并由问卷填写者直接将问卷寄给研究者或由各个公司的人力资源部门集中收回寄给研究者。

在整个调查过程中, 我们共发出2350份员工问卷, 回收了来自1749名员工完整填写的问卷。因此, 样本由1749名员工构成。在样本结构方面, 员工以男性居多 (占67.00%) , 平均年龄为36.38岁。从教育程度来看, 0.4%的员工拥有研究生学历, 40.3%的员工拥有本科学历, 29.3%的员工拥有专科学历, 23.8%的员工拥有高中学历, 而学历为高中以下的员工则只占6.1%。从年龄结构来看, 大部分集中在35岁以下 (占61.7%) 。

2.2 变量的测量

为了保证测量工具的信度和效度, 本研究全部采用国外文献中多次使用过的成熟量表, 并依据研究目的进行适当修改。为了保证量表能够准确反映测量意图, 我们采用了“回译”的方法。我们先把英文量表译成中文, 再请一位专业英语教师帮助将中文量表回译成英文与原量表进行对照, 经过三次讨论后方确定最终采用的量表。所有指标均采用Likert-5级评分法。具体测量工具参见表1。

控制变量:本文选取年龄、性别、受教育程度、工龄和是否少数民族五个变量为控制变量。因为, 已有研究证明在组织中由于性别、婚姻状况和受教育程度等因素与他人有差异, 处于少数派的人群更不乐于与他人分享知识[27], 新入职的员工比资历老的员工更乐于分享知识, 因为他们急于在别人心目中塑造良好形象, 而员工的受教育程度越高, 工龄越长也被认为更愿意与他人分享知识[28]。为了使本研究的结果更可靠, 需将这些可能对因变量产生影响的因素加以控制。

3 研究结果

3.1 描述性统计及相关分析

注:**p<0.01, *p<0.05 HPWS为高绩效工作系统的英文简写, 下同。

表2表明组织文化、高绩效工作系统和知识分享三个主要变量都呈现显著正相关关系, 这为进一步验证本研究假设提供了前提依据。

3.2 假设的验证

为了验证高绩效工作系统对知识分享的促进作用, 本文对主要变量进行了层级回归分析。模型1检验了控制变量对知识分享的影响, 模型2在控制了年龄性别等变量后, 检验了高绩效工作系统对知识分享的影响。高绩效工作系统 (HPWS) 对知识分享有显著正向影响 (模型2, β=0.42, p<0.01) , 假设1获得支持。

注:n=1749。**p<0.01, *p<0.05

从表3中可以看到, 模型4反映了组织文化对高绩效工作系统与知识分享间关系的调节作用。高绩效工作系统与组织文化的交互对知识分享会产生正向的影响 (模型4, β=0.154, p<0.01) 。这表明组织文化越支持, 高绩效工作系统对知识分享的促进作用就越明显, 假设2得到验证。用图2反映组织文化的调节效应。

4 研究结论与讨论

4.1 研究结论

本文采用大样本实证研究, 探讨了高绩效工作系统、知识分享和组织文化三者间的关系。研究结论如下:

4.1.1 高绩效工作系统对知识分享有显著促进作用。

组织可以通过建设提倡知识分享的高绩效工作系统来推进分享。例如, 招聘与甄选与组织匹配度高的员工、授权型的工作设计与工作轮换、团队合作、双向沟通、基于团队绩效的考核方式、宽松的工作氛围等等都有助于建立长期稳定的雇佣关系、实现组织目标与个人目标的契合、促进知识分享。

4.1.2组织文化对高绩效工作系统对知享的促进作用有显著的正向调节效应。

即当组织文化积极支持知识分享时, 高绩效工作系统对知识分享的促进作用更加突出。这再次印证了学者们关于建立分享型文化促进知识分享的观点。

4.2 研究意义

4.2.1 理论意义。

现有研究多是探讨某一项人力资源管理实践对知识分享的影响。如薪酬政策对知识分享的影响[14]、组织支持对知识分享的影响[6]、社会网络对知识分享的影响[19]等。而高绩效工作系统是复杂系统的人力资源管理实践的集合, 整体性的研究高绩效工作系统对知识分享的作用, 丰富了关于知识分享影响因素的文献。

组织文化作为影响知识分享的重要因素被多次探讨, 因为如果组织的价值观念不支持分享则先进的高绩效工作系统和分享技术都不能发挥其作用[11]。信任、创新、学习等文化特质都已经被证明会促进组织中的知识分享。本文从组织文化整体性出发, 把组织文化作为影响高绩效工作系统对知识分享促进作用的情境调节, 是对组织文化、高绩效工作系统和知识分享三者关系的相关研究的有效补充。

4.2.2 实践意义。

在企业实践中, 知识分享往往不是企业追求的最终目标, 通过知识分享提高组织的创新绩效乃至组织绩效才是目的。本文为此提供了一些有价值的启示。

首先, 知识分享是一个社会过程, 特别是隐性知识的分享受到成员个体的局限。因此提高组织成员进行知识分享的意愿, 并为之创造分享机会是企业成功知识分享的关键。高绩效工作系统是战略人力资源管理思想的体现, 这就要求企业重新审视自己的人力资源管理系统, 是否能体现知识分享的战略意图。高绩效工作系统注重员工与组织的匹配性, 注重员工的学习能力, 注重组织沟通和横向联系, 关注团队建设和员工成长, 鼓励分享和互助等措施, 能够激发员工分享知识的意愿和行为, 使得个人知识转化为组织知识, 有助于提高创新绩效。

其次, 组织文化能够有效推动高绩效工作系统对知识分享的促进作用。因此, 在企业中创建分享型文化、建设学习型组织, 必将有利于知识分享。组织文化的形成不是一朝一夕能够完成的, 要充分利用组织文化与高绩效工作系统相互促进的关系, 使高绩效工作系统体现组织价值观和行为准则, 特别是通过构建共享心智模式、团队建设、广泛沟通、组织支持、榜样示范等措施, 贯彻分享型文化, 形成学习、分享、互助、信任的组织氛围。

4.3 研究局限

本研究不可避免的存在一些局限性。 (1) 本研究采用的量表全部来自于西方发达国家的文献, 虽然已经被证明有良好的稳定性, 但是如果开发本土的测量工具, 可能更符合中国本土企业发展的实际情况。 (2) 本研究采用的横截面数据也被认为是关于知识分享的定量研究的一个局限[2]。未来应在条件许可的情况下, 采用追踪研究, 考察高绩效工作系统对知识分享的长期影响。 (3) 控制变量的选择一定程度上会影响到研究结果的可靠性。本研究选取的控制变量多来自员工个体层面, 而企业层面的变量显然也会对结果产生影响, 今后的研究中也要考虑。 (4) 研究构建的理论模型只能粗略反映研究变量之间的关系, 有待进一步细化与完善。

摘要：基于文化情境理论的视角, 以东北地区制造企业的1749名知识型员工为研究对象, 验证高绩效工作系统对知识分享的作用机理。研究结果表明, (1) 高绩效工作系统能够显著促进员工之间的知识分享行为; (2) 组织文化调节高绩效工作系统对员工知识分享行为的促进作用, 支持知识分享的组织文化越强, 高绩效工作系统与员工知识分享之间的正向关系越强。