品牌联合之道

关键词： 信任 价值 品牌 创建

品牌联合之道（精选六篇）

品牌联合之道 篇1

温家宝总理在2006年视察时说:品牌不仅是一个企业经济实力和市场信誉的重要标志, 拥有品牌的多少, 还是一个国家经济实力的象征, 是一个民族整体素质的体现。要从实现国家繁荣昌盛和民族伟大复兴的战略高度出发, 鼓励我们的优秀企业争创世界顶级品牌。

2011年7月26日, 工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部、商务部、中国人民银行、国家工商行政管理总局、国家质量监督检验检疫总局联合印发《关于加快我国工业企业品牌建设的指导意见》, 为工业企业的品牌建设提出了具体意见。

品牌是目标客户心中的烙印 (Brand) , 承载着顾客对企业、对产品的预期。从市场运行的过程来考察, 会发现品牌能够使市场交易效率提高, 降低交易双方的交易成本。产品从生产到交易, 涉及到原材料、生产设备、生产工艺、人员技术水平、质量稳定性、履约能力、技术指导、售前服务、售后服务等诸多内容与环节。品牌是企业和产品上述要素的高度浓缩与综合表现, 使买方能够基于“品牌”快速高效地对卖方做出基本判断, 使卖方能够基于“品牌”综合性的表现上述诸多要素, 降低传播成本。

没有品牌作为支撑, 价格往往成为交易的核心要素, 即使产品质量超越了竞争对手, 但只能被理解为某“时间点”的超越, 或这个某“批次”产品的超越, 无法使客户认同你能够一直做得很好或今后更好;同时, 除产品质量以外的其它交易要素, 如售前、售后服务等, 更是无法从产品质量中直接体现出来。客户为降低其它方面的风险, 唯有压低价格来弥补可能出现的问题。因此, 无品牌的产品往往在竞争中处于劣势, 在交易中更是被客户牵着鼻子走。由于品牌的形成需要一定的积累周期, 代表了企业或产品一直以来的状态和趋势, 能够使客户产生较好的预期与信任感, 从而更易于达成交易, 使企业在竞争中处于有利位置。

纵观国内外具有几十年甚至上百年的知名企业, 品牌已经成为企业的战略资源。几十年前的产品已经过时, 技术已经落伍, 工艺已经改进, 人员已经退休, 厂房已经成为博物馆。唯有品牌始终能够得到传承, 将企业的发展历史积累并承载下来, 并且随着企业的发展日趋强大, 并越来越具有较强的影响力。以品牌提升企业竞争力, 提高产品附加价值, 获取更大利润, 是企业发展的必由之路。

品牌的基础是文化。品牌涵盖了众多要素, 客户直接接触到的通常是品牌的形象, 即品牌的视觉表现, 但品牌最本底的基础是文化。只有具备深厚文化底蕴的品牌才能够成为基业长青的百年品牌, 成为市场竞争中的强势品牌。真正让企业长盛不衰的, 是深深植根于员工心中的核心价值观。价值观具有基础性、引导性、长期性的作用。核心价值观是品牌大厦的基石, 以此为根基的战略平衡, 则是品牌强大之道。

IBF“品牌树”理论

文化将赋予企业强大的生命力。日本的金刚组有1400多年的历史, 同仁堂历经了340多年风雨, 杜邦创立于1802年。与此同时, 据中国企业权益保护高峰论坛发布:中国企业的平均寿命只有2.9岁。尽管导致失败的原因很多, 但是长远品牌战略的缺失以及价值观的失守无疑是最大的原因。品牌, 不仅能延长企业的寿命, 增强市场的竞争力;同时, 还会使企业更受尊敬。品牌对外是竞争的利器, 对内是企业的一种信仰!

以享誉全球的杜邦公司为例, 杜邦定位于“面向市场的科学企业”, 提供以科学为基础的产品及服务。成立于1802年的杜邦公司致力于利用科学创造可持续的解决方案, 让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。企业以此为价值观是使命, 已经远远超出了产品与行业的范畴, 使企业具有更为深邃的内涵与更为广阔的格局, 拥有了强大的文化感染力。

以文化为基础, 卓越的品牌一定塑造的是“品类品牌”, 即成为某一品牌的杰出代表, 从而在客户心目中打下深刻印记 (Brand) , 在市场中享有“第一提及率”。这种第一, 在具体交易时往往更意味着“唯一”。以“品牌”为核心的营销是市场竞争的最高层次。

品牌的核心是价值。美国营销大师菲利普�科特勒说过:“营销并不是向客户兜售产品或服务, 而是一门为客户创造真正价值的艺术。”

价值, 是品牌营销的核心概念。品牌是价值的聚合, 价值是文化的集中体现。所谓价格, 就是商品价值的货币表现。功能和情感是构成价值的主要因素, 它们是一个变量。价值的高低取决于客户的理解和感知。

品牌, 是“品”与“牌”的聚合。品 (品质) +牌 (口碑) =价值对应 (聚合) 品牌的作用 (市场) 。1.识别2.信息 (传递) 3.承诺 (契约) 4.溢价5.资产6.市场纽带。总之, 卖的“更快、更多、更贵”。

精准定位。品牌价值创造与传递的三大要点:说什么?即价值主张;对谁说?即明确客户群体;怎么说?即正确的传播方法与途径。

说什么?就是进行品牌定位, 通过品牌化的方式, 将产品 (服务) 的独特价值主张呈现出来。品牌定位就是品牌核心价值主张 (诉求) 在特定消费者“心智”中寻找最佳“位置”的过程, 其目的是让顾客能在第一时间联想起某种产品或服务。品牌定位本质上就是做“区隔”, 就是进行“品类”识别。品牌定位必须个性鲜明、独树一帜。

例如, 奔驰轿车的“领导时代, 驾驭未来”, 与宝马轿车的“绝对的驾驶乐趣”, 沃尔沃轿车的“安全新概念, 豪华新势力”, 在定位上构成了明确的差异性, 分别锁定了不同客户群体的“心智”。

做品牌就是做“筛子”和“放大镜”的工作, 把我们的目标人群筛出来, 把我们的价值进行放大。在塑造品牌的诸多方法中, 人性化、情感化诉求是有效的方法之一, 对于成就卓越品牌行之有效。情感化诉求理念还广泛体现于众多世界级工业企业、IT企业和要素品牌----即便是企业间营销 (传播) , 人仍是被传播的主体。在传播过度的时代, 消费者的注意力越来越成为一种稀缺资源。制造“事端”, 或借势进行“事件营销”已成为一种重要的品牌传播和推广方式。

构建完善的品牌传播体系。对客户而言, 品牌是通过广告、公关活动等一系列企业行为逐渐形成的。但对企业而言, 这种传播必须基于系统性的规划, 围绕品牌, 从不同角度进行诠释, 形成整体的作用于品牌的合力。一般而言, 对品牌塑造发挥直接作用的有以下几点, 即:撼动心灵的品牌故事、个性鲜明的视觉形象、意境悠远的传播理念、形神兼具的品牌代言、赏心悦目的宣传短片、精准实效的公关活动。

以上几点我们可以称之为构建品牌的“六大法宝”。在具体操作中, 要依托企业现有的市场基础, 充分发挥自身的比较优势, 避免与实力强大的竞争对手正面碰撞, 运用差异化手法, 以较低的成本快速切入市场, 收获品牌提升的实效。

建立完善的品牌管理体系。制度保障是品牌能够运作成功的重要措施之一。由于品牌是企业的战略资源, 必须符合企业的发展战略。就产品而言, 从纵向来看, 品牌的支撑要素涉及到从原材料到售后服务的各个环节;从横向来看, 品牌与企业的各个部门都有或多或少、或紧或疏的联系。因此, 必须在企业内部建立首席品牌官 (CBO) 制度, 对企业最高领导负责, 从更高层面由专人负责品牌的运作。

首席品牌官 (CBO) 制度由著名品牌战略家梁中国先生于2001年正式提出, 品牌管理职位设置作为一个战略问题, 引起全球管理界的关注。目前, 已成为国内外优秀企业的新宠, 并已进入美国权威工商管理教材。营销学大事菲利普·科特勒在2008年第11版《营销管理》759页中使用“首席品牌执行官”概念, 对企业的品牌管理制度做出明确要求。

首席品牌官作为复合型人才, 应当具备以下五种素质, 即:哲学家的思维、政治家的格局、艺术家的气质、企业家的眼光、经理人的操守。

品牌的成功之道 篇2

从百度百科中，广义的“品牌”是具有经济价值的无形资产，用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性，从而在人们的意识当中占据一定位置的综合反映。

如果此时此刻叫你说出三个非常著名的品牌，你会想到那些呢?可口可乐?苹果?还是奔驰?

其实嘛，以上的品牌也不过如此。要我说最厉害的品牌该是三大宗教：基督教、伊斯兰教，以及佛教。

为什么?因为差异性

排名第一的基督教约有15-21亿信徒，占全球人口的25%-30%;紧随其后的伊斯兰教拥有约15.7亿的信徒，占全球人口的23%，佛教也有约7亿的信徒。

从信徒的数量上来说，可以说三大宗教遍布在世界的每一个角落，所以它们三者无疑是非常伟大的、著名的品牌。

那么从这三大宗教中，我们又可以得出那些对品牌建立非常有益的信息呢?

品牌之间最重要的是什么?是差异性，只有足够大的差异性才能让人们快速地做出选择，并且分辨清楚。宗教在这方面就做得非常好。

三大宗教之间，无论是人物形象，还是行为主张都非常的不同。就算只凭几句简单地描述，人们也能快速地分辨出这三者。也正是因为这种巨大的差异性，所以它们三者才会拥有数量众多的忠实受众——没有任何一个人会同时有两个宗教信仰。

故事

除了巨大的差异性外，它们三个还有另外一个共同点，那就是——故事。

无论是基督教中的耶稣为了拯救人类而在十字架上受伤，还是穆罕默德在山中冥想多年，又或是佛教中释迦牟尼静坐多年而悟出佛教真理的故事，这些故事听起来都非常的玄乎，可是却有非常的有鼓动性。并且这些故事都是由创始人产生，情节曲折，能够充分地引起共鸣，从而产生最大影响。

反观现在比较有名的品牌，不难发现它们都有自己的独特品牌故事。比如香奈儿的香奈儿小姐因情人卡伯的去世而设计了一款闻名世界的首饰;德芙巧克力背后的凄美爱情故事。

除了巨大的差异性以及传奇的故事外，三大宗教还告诉我们这样一个信息，那就是要学会为追随者设立美好的愿景。基督教告诉人死后会上天堂，佛教中功德圆满的人能够得到升仙的机会等等。如今很多时尚品牌也同样善用这一点，比如纪梵希向消费者传达一种“能像奥黛丽赫本一样美丽”的美好愿景，可口可乐则告诉受众喝了该产品可以得到快乐这种信息等。

总结以上

想创立一个成功的品牌，有以下三点可以学习：

1.巨大的差异

2.传奇的故事

品牌“克隆”之道 篇3

产品品牌与企业品牌之间是不是天生就有沟壑？有没有一种新的营销模式，能够带领企业及其产品走出这个桎梏？怎样才能让产品品牌与企业品牌相辅相成？这些都成了许多像东盛科技这样，有了一个强势OTC(非处方药)产品品牌，还想推出其他产品的商家们最棘手的问题。

不仅仅是“抗感风暴”

回想去年春季那场肆虐全国的非典风暴，仍然让人心有余悸。如今非典的阴云已经渐渐散去，但却留下了更为深入人心的健康理念。转眼已入冬，瑟瑟寒风吹来了感冒的高发期，这意味着感冒药的销售旺季也如约而至。老牌劲旅摩拳擦掌，新锐品牌陆续登场，新一轮感冒药的市场争夺已经拉开帏幕。

面对着不计其数的感冒药和铺天盖地的药品广告，正当消费者无所适从之时、感冒高发期即将到来的时候，东盛集团在全国范围掀起了一阵“抗感风暴”。

事实上，根据东盛的生产能力及产品资源，完全可以推出与感冒相关的五十多种产品组合。但此次“抗感风暴”中，东盛仅遴选了20余种治疗效果显著的感冒类药品，其中不乏“白加黑”等家喻户晓的国内知名品牌。

在“抗感风暴”中，东盛经过科学搭配，推出专业综合治疗感冒的组合方案。可以说，经过这场风靡全国的“抗感风暴”，东盛也为自己赢得了“抗感专家”的美誉。

正是因为“白加黑”和其他几种感冒药的热卖，也给东盛带来了更多的启发。如何带动所有的感冒药？如何带动其他各种药品？做了“抗感专家”如何再成为眼科专家、麻醉专家？......恐怕最关键的问题是，“东盛”这个品牌能叫多响。

苦心分析过后，东盛终于提炼出一个崭新的3A营销模式。何谓3A？即一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。在“抗感风暴”过程中的3A营销模式，就是以知名度高的“白加黑”来支撑企业品牌“东盛”，而在“东盛”的品牌资本达到一定成熟阶段以后，再以“东盛”的品牌带动旗下其他产品，形成了一个抗感家族。

品牌之重

对于企业而言，什么是永恒的？在无差异性的市场条件下，任何卖点、营销模式、技巧都可以克隆，唯有品牌具有永恒的生命力。对于一个资本、科技实力一般，产品、市场、品牌已经存在但却难见起色的企业，在现有的基础上，通过一系列的营销运作，实现产品与品牌的双重提升，显得尤为迫切、现实和重要。

据预测，全球OTC(非处方药)市场将从1998年的460亿美元增加至2008年的725亿美元。近年来，我国OTC市场以30%～36%的增幅扩张。至2020年我国有可能成为世界上最大的药品市场之一。

面对如此巨大的市场蛋糕，跨国药企早已对我国OTC市场虎视眈眈。市面上的OTC很多，达克宁、芬必得等药品不论是药效还是广告都已经深入人心，西安杨森、中美史克等制药集团品牌在国内也极富知名度。但中国企业如何能在OTC市场站稳脚跟，成了众多企业家日思夜想的难题。

与跨国公司拼研发、拼资金，中国企业肯定不是对手。目前最有效的办法，就是国内企业要做好品牌营销，以品牌策略迅速占领消费者心中的位置，这才是一条事半功倍之路。

国内药企如何建立自己的OTC品牌应该说是迫在眉睫。面对这样的形势，国内药企明智者已经开始厉兵秣马。目前，国内的一些药企已经认识到品牌策略的选择。

我们常说的品牌模式，集中于产品品牌与企业品牌的关系。以“海飞丝-宝洁公司荣誉出品”为例的背书模式采用产品品牌+企业品牌的形式；以“松下-画王彩电”为例的主副品牌模式采用主品牌+副品牌的形式；以风影、舒蕾、顺爽、丽涛等丝宝洗发水为例的产品品牌模式则主要表现为一个（类）产品一个品牌。无论哪一种品牌模式下，都不乏成功的典范。

关于品牌，东盛面临的状况并不复杂。“白加黑”的知名度和美誉度高，但其与东盛品牌及其它产品的品牌关联度还不够强。简单地说，就是在东盛集团抗感系列中，有知名度极高的“白加黑”和知名度略低的其他药品。因此，通过推行3A营销模式，东盛实现了利用“白加黑”的品牌形象，来形成东盛的品牌影响力，甚至推动其他几十种优秀感冒药的产品销售。

“三A剑客”打天下

纵观东盛科技近两年的资本运作，可谓“长袖善舞”。仅2003年内就收购、控股潜江制药等6家公司，资本健步扩张。然而，大规模的资本运作使东盛集团产品繁杂，仅抗感系列就有五十多种感冒药产品（规格）的生产能力，品牌整合成为东盛集团必然面临的挑战。东盛之所以采取独特的3A营销模式，就是为了应对大手笔的资本运作带来的品牌营销整合问题。

围绕产品品牌与企业品牌的关联问题，在其他拥有一些OTC产品或企业品牌有了知名度的商家仍对品牌模式显得有些举棋不定时，东盛所提出的3A营销模式确实让人耳目一新。在3A品牌营销模式中，两个A并不是特指某个品牌，3A的模式也绝对不是传统的品牌捆绑或者累加，而是一个强有力的产品品牌撑起一个强大的企业品牌，再用一个强大的企业品牌带动一个强势的系列品牌。

在3A模式下，所有产品领域都围绕东盛的健康关怀展开，而东盛的品牌形象又将为产品的推广做坚实的后盾。也就是说，东盛是先以“白加黑”为旗舰产品，坚持关怀人类健康，在抗感类药品中，塑造东盛“抗感专家”的形象。之后，再在“抗感专家”的带动下，继续推出其他抗感产品。以此类推，其他药品领域都能采用同样的模式，即一个产品——东盛（该领域的专家）——同系列产品。

关于品牌的成功之道 篇4

法瓦士•葛罗奇(Fawaz Gruosi)是德•克里斯可诺(de Grisogono)的CEO，1993年与人合伙创建了这家私企。葛罗奇今年62岁，1995年单独掌控该公司以来，一直对公司的创意及经营大计握有终决权。

德•克里斯可诺以制作光彩夺目的宝石镶嵌首饰及手表而闻名业界。葛罗奇这样解释道：“我始终秉承惊世骇俗的理念，一直向业界及客户展现我们的设计才华以及眼花缭乱的产品。”

他认为公司使用黑钻石来制作首饰及手表，是公司最为成功的创举，使用这种被业界视为丑陋及无足轻重的材质，实属“神来之笔”。成功突破传统材质的局限，是首饰及手表营销方面获得的无价财富，至今他仍奉为圭臬。

葛罗奇把德•克里斯可诺公司少量纯手工打造(每个系列每年只打造400件超绝款产品)喻为制作高级定制女装。他对公司(只有150多名员工，基本上就在日内瓦生产)在短短间取得的非凡成就深感自豪。

“其它品牌没有如此胆略和勇气，因为整个制作过程人力、物力与财力投入很大。但顾客孜孜以求的正是异乎寻常与独一无二的产品，”他又补充道，“就是美仑美奂的产品”。公司逆袭推出腕表，原先是为了增加精品专卖店客流量而采取的战略举措。如今腕表时常成为德•克里斯可诺的最畅销产品。

葛罗奇认为德•克里斯可诺的制作工艺与宝石品质融合了昔日老东家哈利•温斯顿(Harry Winston)与宝格丽珠宝(Bulgari)的设计优点。自己初入道时，曾是销售经理，工作内容就是经常公关联络客户。

他回忆昔日与客户会面，总是正式晚餐————一边听着轻音乐，一边品着鸡尾酒，而且“所有客户肯定都不到50岁，因为对方都是些囊中羞涩之辈。”他渐渐心生腻烦之意。

德•克里斯可诺公司举办的派对则要生气活跃得多。嘉宾往往年轻有为，都喜欢翩翩起舞。款待这些青年才俊是一笔宝贵财富。德•克里斯可诺公司最初的派对费用不菲，但如今，葛罗奇说公司每年在戛纳电影节(Cannes Film Festival)期间举办年度聚会，要求赴会的名流贤达络绎不绝。

喜欢娱乐的特点，在德•克里斯可诺设计的宝石镶嵌水果及动物物件(黑钻石与黄金镶嵌的猴子、翡翠青蛙以及红宝石镶嵌的樱桃)的怪异作品中同样显露无遗，这些产品的零售价约为2万英镑。别人评头论足自己的设计轻佻，葛罗奇倒并不挂在心上;这些物件与旗下定价50万英镑、200万英镑的产品公然放在一起销售。

“我始终不理解为何世人总爱一本正经地看待首饰。本人设计首饰时，在意的是女性得穿戴漂亮的戒指————物件昂贵与否并不重要。”

德•克里斯可诺正渐渐从的销售颓势中恢复元气，当年的销售额较往年大幅下跌了40%。在这之前，公司的年均销售增幅约为25%。钟表及首饰的销售额恢复至经济危机前的五五开，还得费上好几年时间。20，手表占到整个销售额的30%，而首饰则占到销售额的70%。葛罗奇不愿透露具体销售额，但预测公司要到才能重新达到的销售峰值。

新股东大幅注资，也将有助于公司重振旗鼓。，坊间传闻Victoria Holding公司收购了德•克里斯可诺的75%股权，Victoria Holding公司由六位国际投资者组成，其中就包括了葛罗奇本人。

《福布斯》杂志(Forbes)今年元月发布报告称：安哥拉某国有企业似乎拥有Victoria

Holding的股份————在德•克里斯可诺公司主席葛罗奇的报告中，该传闻被断然否认。葛罗奇似乎对这类曝料并不以为然。但他也不愿置评类似问题，而是这样说道：“与多数私人企业一样，德•克里斯可诺的股权结构属核心机密，无可奉告。”

不从属于大公司的主要优势是从设计理念构思到付诸生产实践环节只需短短几周时间。葛罗奇说，欧洲区的销售最为强劲，尽管美国的销售额同样“巨大”，公司在美国的迈阿密及纽约设有专卖店，公司在全球共设有17家专卖店。

这些专卖店主要散布于世界各国的首都，但在库尔舍韦勒(Courchevel)以及圣巴托洛缪岛(Saint Barthélemy)这样的旅游胜地，同样设有门店，它们的服务对象是那些经常旅游的富有客户。公司的最终目标是把专卖店的数量扩大一倍，其中包括在美国再开设2家专卖店。

在中国市场，德•克里斯可诺遭遇到了小规模公司经常遇到的问题：在这个国家名不见经传。在中国及印度设立门店是公司未来面临的挑战。目前，葛罗奇看到了强化现有门店零售优势的更大收益。明年，公司可能会推出自以来的第一个手袋系列，但“如果自己设计不出不同寻常的手袋，那么就不会仓促推出，”他补充道。

他仍然专注于匠心独具：“创意仍是未来产品设计的重中之重，”葛罗奇说。

“我过去一直有自己的势力范围，但如今这个势力范围越来越大。”

独家品牌经营之道 篇5

周末，美国女孩Joan像往常一样来到家附近的一个连锁超市购物；在化妆品柜台，她看中了两种功能相似的化妆工具套装，一个是普通品牌，定价为9.99美元，另一个则是某著名化妆品品牌连同该超市推出的独家品牌之套装，定价为10.99美元，特色是包装更精美、设计更有时尚感。毫无疑问，Joan选择了独家品牌的套装，这样，她就可以在好朋友面前炫耀一番了。

随着连锁超市、品类专营店越来越多地进入人们的日常生活，你也开始发现，零售商们也更多地联合某些知名品牌推出所谓的“独家品牌”；对于这些品牌，无论你是对它们的名字有着似曾相识的感觉，还是在看到它的熟悉品牌背景时恍然大悟，毫无例外的一点就是你很可能会非常动心甚至付钱买下，仅仅因为好奇心、定价适中，甚至设计与众不同；就这样，你陷入了商家的“独家品牌”策略。

零售商们这么做也是迫不得已。随着市场竞争的日益激烈，以及品牌风格变得高度相似、定位相近，令许多大型零售商不得不想尽办法以开辟或维系客源，并力求在竞争中脱颖而出，推出独家专属品牌无疑是个有力武器，就连美国大型百货Macy’s到知名零售商J.C.Penny，都不约而同地加入了这一行列，推出了独家专属品牌，其经营之道怎能不令人揣摩？

大型零售商的竞争新武器

推出独家品牌已经不是一个个别现象，在这个名单上可以看到很多熟悉的名字，Macy’s和J.C.Penny只是代表而已；需要注意的是，推出独家品牌不仅是新品上市那么简单，这背后蕴藏了许多营销奥秘，就拿以上二者为例，可能在营销方式、手段等方面都完全不同，但毫无例外的是推出独家品牌都被看成是市场竞争、增加利润的重要武器。

9月初，著名的家居百货Macy’s宣布推出以家政女皇、被誉为“美国生活大师”的Martha Stewart设计的独家品牌Martha Stewart Collection，该系列包括床上用品、沐浴用品以及厨具，设计来自Martha Steward的个人灵感，也是她为Macy’s独家设计的；这就意味着，你在别处根本买不到这些富有情趣、有着强烈Martha Stewart个人特色的产品。“新的Martha Stewart Collection令Macy’s家居系列提升到一个新的层次，”Macy’s Home Store的主席兼CEO Tim Adams表示，“这个系列有着纯粹的Martha个人风格，融合了她对色彩、经典款，以及多样的灵感所融会之独特洞察，这一切都让这个品牌变得与众不同。正是这些因素为我们的百货带来真正的提升以及独特性。”

不难看出，Macy’s指望通过该系列的发布来提升自身的品牌核心竞争力、扩展客户群，而Martha Stewart Collection的发布也立竿见影地吸引了许多年轻的女性消费者，因为她们更讲究时尚度以及个性化。

与Macy’s利用Martha Stewart Collection来扩展年轻女性的市场相似，美国的知名中档连锁百货品牌J.C.Penny也计划在明年春季联手Polo Ralph Lauren，由后者协助设计推出一款迄今为止旗下规模最大的独有品牌服饰——American Living，以拓展自己的客户群。

不能不说J.C.Penny从经营自有时尚品牌中尝到了甜头，仅在今年自有时尚品牌服饰的高利润率就帮助J.C.Penny在第一季度的盈利增长了13%，公司年收入也从一年前的42.2亿美元增至43.5亿美元，增幅达30%。但是面临老竞争对手如联邦百货的压力，J.C.Penny仍在不断扩大自有品牌的销售，目前自有品牌的销售额已经约占公司总销售额的45%，是联邦百货的二倍多。American Living品牌的产品线包括男女装、家居用品以及饰品，拥有一系列中档、中高档定位服饰的J.C.Penny，将这个独家品牌定位为“最高端”，借以平衡集团内部的产品定位。看来J.C.Penny也懂得在这个竞争新时代，适时推出独家品牌，不仅可以制造新闻点，更是带来利润增长的新武器。

独家品牌的营销优势

商家竞相推出独家品牌，并不是表面上“跟风”那么简单，而是有着深刻市场根源的。通常，作为竞争对手的连锁百货、品类专营店等一般都拥有定位相似、风格相近的品牌，甚至拥有很多相同的品牌，让消费者觉得在哪家购买都没什么区别；与此同时，消费者行为却形成了明显的两极分化——他们或是倾向购买价格便宜的商品，或是倾向购买具有鲜明特色、能够体现个人风格的商品，那些定价中等、产品风格过于普通的品牌则陷入了危机。针对这种现象，零售商与品牌联手推出的“独家品牌”便应运而生了。

不过，如果你仅仅将“独家品牌”理解为品牌延伸这么简单，那就大错特错了，实际上，“独家品牌”的营销之道比新品牌的营销还要复杂许多，多了几分奥秘。

首先，推出独家品牌意味着品牌联合，通常是零售商与专业品牌的联手，因此可以借力两者的优势，寻找营销突破口；因为两者本身就是营销点，所以无论从两者中选哪一个作为市场营销突破口，都大有潜力可以发掘；联手的结果就是双方都扩大了品牌影响，扩展各自的客户群，双方得利。其次，独家品牌具有“独家”竞争力。从表面上看，独家品牌的竞争对象是定位相似的同类产品，但是实际上，由于其“独家性”，也可以看成是市场上“独一无二”的商品，它没有竞争对手或者说对手只是它自身，它所面临的挑战是能不能满足顾客最深层次的需要，能不能在他们心智中牢牢占领一席之地。第三，独家品牌的定位也是独特的，它针对的其实是一个利基市场——一般的品牌所针对的是所有进入卖场消费的顾客，但是“独家”品牌针对的是其中特定的一部分顾客；一般来说，选择“独家品牌”的客户群要比选择“非独家”的少，但是前者的构成是一个对生活品质有更高要求、喜欢标新立异的群体，他们的消费能力或承受能力更高。

此外, 不要忽略一个重要利好就是，由于独家品牌的设计、生产、上市过程相对独立，零售商不必像定购一般品牌时那样与竞争对手排队等待产品到货，这就意味着将给零售商带来更短的上市时间，更短的周转期以及更多的利润。

你做到“独家”了吗？

独家品牌，听上去很有诱惑，但是如何经营得当，也是必须学会的一课。如果你有心一试，不妨揣摩一下几个问题。

独家品牌，你真的做到“独家”了吗？这也是很核心的一点，你的产品比别人优秀在何处，有什么特色，你能满足顾客的最根本要求吗？——这是决定产品成败的关键。“独家”不是噱头，而是品质的象征。其次，联合推出独家品牌的两个载体——零售商与母品牌，是否够强大、是否有影响？知名品牌与不知名零售商或不知名品牌联合，对于双方来说都是一场灾难。具有影响力的两者结合，才能达到双赢效果。第三，“独家品牌”成功上市，就算大功告成了吗？绝对不是。“创新”是品牌的灵魂，而保持“新鲜”亦是“独家品牌”致胜的长久之道；如果千篇一律的话，“独家”不仅失去了独家的意义，更会沦为与非独家一样的庸俗商品。

独立跑车品牌生存之道 篇6

这些小众品牌中，既有赛车手或车队向跑车领域渗透形成的品牌，也有为梦想而生的类型。前者典型如萨林（Saleen）、迈凯轮，后者如帕加尼（Pagani）、柯尼希赛尔等。

萨林的创办人为大西洋方程式（Formula Atlantic）赛车手史蒂夫·萨林（Steve Saleen），其起初为一些车厂生产高性能的零部件或者某些车型的高性能型号，此后突破改装车商的形象，于2000年发布街道版萨林S7，2001年发布赛车版S7R，刷新勒芒赛最快圈速的纪录，2005年推出的750匹S7 TT，其0-100公里/小时加速仅需2.8秒。这款双涡轮增压版S7，在中国的售价约为800万元。

位于瑞典的柯尼希塞尔，则是瑞典青年克里斯蒂安·柯尼希塞尔（Christian Von Koenigsegg）在年仅22岁时，为了打造时速超过400公里的超级跑车而创建。初期这个小品牌的雇员仅30人左右，借力瑞典境内由许多小公司生产出的高品质配件，其车型之一CCX曾以387.87公里/小时获得最快量产车称号，目前柯尼希塞尔主推的CCXR则采用了顺序式燃油喷射的V8发动机，其特别版带有中冷器的双涡轮增压系统，能够提供最高1.5bar的压力，使用生物质混合燃油E85，在7200转时能够输出最大功率1018匹马力，6100转时达到最大扭矩1060牛·米。

帕加尼的创建者为阿根廷的奥拉西奥·帕加尼（Horacio Pagani），他为了设立自己的跑车品牌前往超跑圣地意大利摩德纳（Modena），并“潜伏”在兰博基尼工作数年，从车间工人到建立自己的材料实验室，是业内最早使用碳纤维车身的先锋者。日内瓦车展上，其手工打造的帕加尼首次亮相就引起轰动，并带来了57份订单。作为小品牌，帕加尼要求先付10%定金然后生产，以保障财务上的安全性。数据显示，其2008年仅生产了17部车，却创造了1200万欧元的营业收入，2009年，帕加尼开设了一家新工厂，产能达到每年60辆，即使这样，该品牌2010-2012年的订单也已经排满。香港的玩具大王蔡志明即是亚洲首位帕加尼车主。

小众品牌更多依赖赛事胜利积攒名气，通过车展或是口碑相传等途径吸引消费者，并常以手工打造吸引眼球。它们面对潜在消费者群体推广时存在很大的软肋，销售网络、售后服务的缺失等桎梏都会限制市场需求的增长。在经济环境恶化时，也会首当其冲受到影响。2007年，史蒂夫·萨林就将公司部分股权卖给洛杉矶的Hancock Park Associates公司，由于与新管理层产生矛盾，他于2007年底离开公司，成立了名为SMS的新改装厂。2009年，萨林公司又宣布出售机械增压器制造、改装等业务。不过，论性能配置设计等，小品牌可能并不输于高产量的成熟品牌，且更加个性化。在钻研技术、改善动力输出之外，如果能够适度引进商业规划，小众品牌中完全有可能诞生黑马，在市场份额上挑战兰博基尼甚至法拉利。