产品设计体会产品经理与项目经理的区别

关键词：产品设计经理产品项目经理

产品设计体会产品经理与项目经理的区别（精选18篇）

篇1：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

产品设计体会产品经理与项目经理的区别

有一句话说的很精辟：

产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润的。

项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标。

从管理的角度讲,项目经理是纵向的,而产品经理是横向的。

产品经理关注的是做正确的事，关注的是产品生命周期，关注的是产品是否能够赚钱，能否持续的赚钱。因此产品经理必须要能够规划整个产品的架构和发展路线，能够确定产品的定位和受众，能够预计产品真正的价值和效益。

项目经理是需要正确的做事情，即按照产品规划制定的项目目标正确的做事情。项目能够按照目标完成则项目就是成功的，如果项目的产品不能真正盈利往往则是产品规划出现了失误。

例如我们姑且理解项目经理是一个开发部门的项目经理，那么他一定是对某个产品进行开发的管理，负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，他最大的目标是时间第一，立项目标达成第一。并不会很尊重产品本身的市场需求以及业务逻辑的问题。

在一个公司中类似这样纵向管理的部门都是一个个职能部门，例如市场部，主要负责推广，销售部主要负责销售等，而产品经理是横向管理的，也就是说他将负责某个产品或者某个产品线从商业计划市场竞争开发需求推广方案渠道策略物流等各个方面。当然产品经理不一定是决策人，每个公司对产品经理的权限限制也不同，但是产品经理一个产品线从头到尾的重要参与人。想做好产品经理需要很多方面的才华和技能，他也是一个公司中最适合培养复合型人才潜力的职位。

一个产品经理可能没有权利，但是一个产品经理要善于运用同事关系，客户关系去协调去促进事情的发展，一个项目是属于项目经理开发的，他有开发目标达成的责任。而这个项目也是属

于产品经理的，他有对商业计划负责的责任。因此作为产品经理就意味着的和本产品有关的事，不论是开发生产推广销售成本物流渠道都是你的问题！

如果希望做一个复合人才就选择产品经理，如果希望做一个专注人才就选择项目经理。（iamsujie补：对这句话持保留态度，做不同的事情而已，没法用通才、专才概括）

产品生命周期和项目生命周期

产品生命周期关注的是整个产品从规划到制造，再到最终维护和消亡的整个过程。一个产品往往会由多个项目来实现，也可能分多个迭代周期来实现。由于项目有特定的目标，一般产品制造出来通过验收则项目生命周期就算完成。而产品生命周期则不同，既包括了项目开始前的预研，评估和可行性研究，也包括了项目完成后产品的维护和废弃。

产品管理和项目管理

产品管理的目标是产品，是产品生命周期；而项目管理的是项目生命周期和项目目标的实现。产品管理关心的是产品能够真正的赚钱和创造效益，因此前期的项目分析决策，后期推广都很重要，跟产品管理相对应的是组合项目管理。IPD集成产品开发是产品管理常用的方法论，其中两个重点就是组合项目管理和研发流程管理。

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

但是，产品经理并无对外签订合同的授权。

篇2：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

篇3：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

截止目前为止, 双方的密切合作已经长达16年。同方因此被业界寓为中国智能建筑行业民族企业破冰海外市场的先锋, 此次合作也成为中国自主搂控产品成功应用海外的典型案例, 被我国众多楼控企业标榜效仿。

记者:伊朗德黑兰地铁项目至今已16年光阴, 同方是如何赢得客户认同?让伊朗对同方有着如此高的信任度?

裘端云:多年来, 同方一直坚持“以客户为中心”, 把客户价值与企业自身的发展融为一体, 所以我们不断提升客户服务质量, 致力于为客户创造价值。在与伊朗的合作过程中, 我们也坚持这一原则, 想客户所想, 急客户所急。我们坚信“只有客户认可你, 企业的价值才能得以体现”。在这种服务理念的支撑下, 伊朗对同方的认可一点点加深, 这个认可不仅仅是同方的技术、同方的产品, 更包括同方的精神和服务。

记者:贵公司的楼控产品又是如何适应伊朗多年来的市场需求?

在产品方面, 我们一直遵循两个原则, 一是加强产品的本地化应用, 因地制宜。承接伊朗德黑兰地铁项目之初, 同方泰德国际楼控系统在地铁领域的经验尚浅, 但在智能建筑领域已是行业前列。所以在设计之初, 设计师大胆将整个地铁工程视为一栋“建筑”, 将每个车站设定为建筑的每个楼层, 在此基础上采用我们自主研发的楼控产品对其进行智能化控制。方案确定后, 我们又对德黑兰地铁1、2号线32个地下车站及相关隧道逐一进行实际考察, 制定适用于德黑兰地铁的产品解决方案。

第二, 要注重产品升级, 与时俱进。随着德黑兰地铁项目对技术要求的不断提高, 以及多条线路的增加, 同方的产品也在不断升级。从早期的RH系列, 到Techcon系列, 再到完全针对海外市场研发的Distech系列, 同方泰德国际的产品越来越专业化、品质化。

记者:公共交通作为大型开放性项目, 难免会出现突发事故, 同方泰德国际是否有应急预案?产品的防御机制如何?

贺迪:地铁作为一个大型的公共项目, 要随时应对任何的突发问题, 要能够有效地对突发事件的发生、发展、结果进行有序控制, 努力降低其危害程度。起初, 同方泰德国际只是参与伊朗德黑兰地铁项目的机电设备监控系统、中控室HVAC系统的建设, 随后逐渐扩展到了消防报警系统、气体灭火系统以及轨道交通行业综合监控系统的建设, 随着参与项目的扩大我们要做出更详细的应急预案。首先, 我们会和业主进行全面沟通, 以确保应急预案能够进行本土化的实施, 保证人力物力能够得到最有效的支持;其次我们在产品设计时, 会制作一个仿真软件, 统一安排应急预案的编制, 对应急预案起到评估作用, 为建立应急机制提供决策依据。

同方泰德国际在建立预案时充分考量了当地的环境, 因地制宜、因人制宜, 综合多方因素进行设计, 不仅从技术层面进行评估, 更着重于当地工作人员的培养。良好的应急预案是当突发事件发生时不需要远在中国的工程师第一时间前往解决, 而是当地的工作人员就能做出最及时的反应和处理。

记者:能否举例说明, 贵公司在紧急突发事件中的应对情况?

裘端云:为了更好地服务于客户, 帮助他们应对并解决地铁项目中可能出现的问题, 公司免费培训了一批伊朗当地的系统操作人员和维护人员, 并在德黑兰设立了办事处。不久前, 正值伊朗本土2011年春节, 德黑兰地铁正在建设中的北延线U1站站厅层出现漏水, 大量污水顺着墙壁上的电缆管线流进入了位于正下方的BAS设备间, 殃及挂在墙壁上的Techcon04控制柜, 并将控制柜里的模块全部淋湿, 系统不能工作。我们的工程师杜清杰在接到消息后, 第一时间赶往现场, 观察了现场情况后, 杜清杰迅速切断电源, 将控制柜里面的泥浆清干净, 仔细擦干已完全被泥水泡浸了的模块。控制箱通上电后却发现设备的各项数据显示正常, 控制柜竟然正常工作了。对此, 在场的伊朗合作伙伴对同方泰德国际的产品质量竖起了大拇指, 也对公司的诚挚服务, 及时响应给予了高度赞扬。

一个好的应急预案, 需要可靠的品质保证、完善的现场指导以及全方位解决方案, 三者融合, 才能形成强大的优势。

记者:同方泰德国际能够和海外客户建立深厚友谊的基础是什么?

裘端云:沟通和服务!同方泰德国际为客户提供的不仅仅是产品销售和安装, 还包括前期、后期的技术支持, 专业化的解决方案和全生命周期的服务。所以要秉承“以客户为中心”的服务理念。

项目初期, 我们会加强与业主沟通, 了解客户对产品、技术的需求, 再结合项目的实际情况提供最终解决方案。在这个过程中, 项目安装调试人员不仅仅是技术员, 还是市场开拓员, 他们需要从一线了解最新市场需求, 并且快速做出反馈, 为客户提供最优质的、最适合本地市场的产品、技术和解决方案。

项目验收后, 我们对当地的工作人员进行全面技术培训, 这也是与客户沟通和了解的重要环节, 既能教授他们产品知识, 又能从他们反馈的信息中了解用户需求, 更好地为产品升级换代提供有价值信息。

只有立足客户需求、市场需求, 企业提供的产品、技术和服务才能切实有效地服务于客户。所以我们一直强调要为客户创造价值, 要坚持“以客户为中心”。只有客户认可并肯定你, 你才会收获信任, 他们才会把项目交给你, 并且配合你顺利完成项目。

贺迪:不仅如此, 产品品质保证也很重要。同方在建设伊朗德黑兰地铁的十几年里, 自身产品也在不断创新和改进, 随着RH95、RH2000、RH6000、Techcon04、Techcon09、Distech等系列产品的研发升级, 同方泰德国际的研发水平与市场竞争力也在逐步提高, 只有产品、技术和服务都满足了客户需求, 企业才能真正赢得客户认可, 实现自身价值的提升。

结束语:

在与裘总和贺工的交流过程中, 笔者看到了同方人的价值观, 他们把客户价值视为己任, 身体力行地为客户服务, 也许正是同方“责任与价值等同”的企业文化感染了每一个同方人。

篇4：产品经理的七层地狱与自我救赎

第二层地狱：做到需求无侧漏。产品七字真言就是增、删、改、查、显、算、传。所有的产品层面，都是对于一些数据、内容、结构层、信息做一些交互，这是产品的本质。“算”是规则，最难的是后台，非常庞大和复杂。“传”就是交互，细节决定了产品的体验。

第三层地狱：挖掘用户需求。用户明确提出想要什么样的东西，那是用户期望型的需求，这是必须要实现的基本型需求;还有就是客户没有提到，不做对他没有害，做了会超出他预期的兴奋型需求。

第四层地狱：知道不做什么。如何识别伪需求呢？要么是做之前人人说好，做完以后数据没有变化;要么是不属于目标用户的，而为达到在这一目标所需要的功能都是伪需求。因此，当业务部门提到用户需求的时候，一定要问场景，这个东西不是想象的，而是真实的、频发的案子。

第五层地狱：做产品得懂人性。这是张小龙说的。我偏理性，所以不仅要懂人性，还要懂基础科学，很多人研究哲学也好，研究心理学也好，都有一个量表，这是升到高级产品经理要做的。

第六层地狱：要有企业家精神。这包含了战略、资源、机制、推动。做产品是需要狼性的，要争取资源，自己制定机制推动这个事情。

第七层地狱：事事都当作产品。在生活中每时每刻不断去想如何提高这个东西，这是产品经理的方法论。

摘编自 36氪张轶

篇5：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

各个公司的岗位职责都不一样，具体负责的责任也不一样，在这里我谈谈我的看法。

“营销经理”，相对位置高一些，他负责公司的营销组织、营销策划和营销管理，确保公司营销工作的正常运行。这里主要包括管理销售、市场推广、招商、客服等等。

而“销售经理”呢，销售经理应该完成的任务包括：市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。

“产品经理”也在销服体系之内，一般开发性公司，有开发类的产品经理，也有市场类的产品经理，但总体上不外呼有以下三大职责：

与营销经理不同，产品经理培训不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理。主要有三大职责：

一是分析市场。即进行相关产品的市场调研，为产品的开发、营销策划以及随后的一系列营销活动提供准确的市场研究信息，同时还需与产品开发部门进行密切沟通。

二是确定产品的定位、目标、战略。为新上市的产品做出合理的市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出计划达成的战略目标。

篇6：产品经理与项目经理工作职责

1.根据公司及部门战略规划，制定所负责产品的战略规划，负责产品的总体设计和需求把控：

（1）根据公司的发展战略，产品线的发展规划，制定本产品的发展战略和发展目标。（2）负责制定进行产品的总体设计和模块设计，定期收集反馈信息，制定产品的发展路线。（3）研究本产品所处的生命周期阶段，制定产品不同阶段、不同区域的优化方案。（4）寻求产品创新点，增加产品竞争力。（5）负责产品线内新产品的设计、启动。

2.及时收集、处理所负责产品的各方面信息，为产品决策提供依据：

（1）制定产品信息收集方法、计划，并组织相关人员落实。

（2）对收集的竞争对手各方面信息，进行整理、分析，作为市场决策和产品优化的依据。（3）对产品的目标客户群进行细分，分析各个细分市场的需求特征和购买影响因素等。3.产品线内项目管理：

（1）制定产品线内部重点项目跟踪计划，减少项目风险。（2）统筹产品线内所有项目资源，负责资源协调和调配。（3）负责产品线内各项目的技术指导和项目进度指标考核。

（4）每月负责向上级领导报告产品线重点项目、产品的进度情况，提供必要的汇总台账。（5）定期整理项目资料备份。

（6）负责对项目经理进行季度评价、评价考核。4.产品管理及活动策划：

（1）定期进行市场调研、客户需求调研和用户满意度调研，寻求各区域用户及代理商对该产品的支持并获得最新的市场信息。

（2）维护产品版权，适时完成产品双软登记、专利申请、奖项申报等工作。（3）参加与所负责产品相关的各种会议，共同寻求问题的解决方式、方法。（4）及时处理该产品各种危机事件，维护产品的形象。

（5）组织产品资料的编辑整理，形成覆盖产品生命周期的文档资料库。（6）适时组织产品宣传活动和视频会议等面向客户的培训、售前活动。5.团队建设和绩效管理：

（1）根据公司绩效管理政策，确定成员绩效评估指标并对项目经理及组长进行月、季度、绩效考核。

（2）对所有产品线成员的日常工作进行业务指导和帮助，关心团队成员工作状态，提高其业务水平。

（3）培养一定比例的后备项目经理和后备组长。6.协调与其他部门之间的工作关系：

（1）与事业部、平台研发中心、质保等部门协调，降低生产成本并保证产品质量。（4）以产品负责人的角色，协调市场、研发等部门间的关系。

二、项目经理：1.项目组管理：

（1）负责成立项目组，编制项目计划和项目预算表。

（2）负责带领来团队人员完成项目实施。包括需求调研、系统安装调试部署、系统测试、用户培训、数据处理、项目验收和项目维保等各项工作任务的执行落实。（3）负责制作和管理所有项目过程文档和成果文档。（4）按项目合同要求完成成果交付，确保成果质量。

（5）负责对项目进度和风险进行控制，协调内外项目资源，定时向上级汇报项目情况，并在EZ平台上完成项目阶段汇报。

（6）负责对项目成本进行控制，想方设法提供工作效率，提醒项目组成员节约项目开支。（7）负责定期与客户进行沟通汇报，维护客户关系。

（8）负责项目组内部团队建设、业务学习、技术指导，关心项目组成员工作状态，创造较好的工作氛围和员工成长条件。（9）带领团队完成上级分配的其他任务。

2.有效地进行团队管理工作，执行部门各项任务任务决议，核算组成员工作业绩：

（1）制定团队成员组月、季度工作计划，完成任务包的分解和执行。（2）培养、指导新的成员完成工作任务，熟悉部门的各项规章制度。

（3）对成员的工作成果及时检查和工时核算，定期考核，完成成员季度评价中的主管评价。（4）核算项目成员的项目贡献。3.提供解决方案推广服务支持：

（1）根据部门要求提供应用系统解决方案及协助市场部进行招投标文档的编写工作。

（2）

篇7：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

游戏产品可以提功能但这貌似是策划的工作。PM可以分析数据提炼需求保持玩家活跃等等这些貌似又是运营的职责。求解惑。

[如何区别游戏产品经理，游戏策划和游戏运营，求解惑！]

篇8：做主导型的产品经理

周世骏的职业生涯经历了三个阶段:2009 年从复旦大学计算机专业毕业后进入英孚教育做管培生,2010 年跳槽到百度做移动产品,然后2011年又回到英孚做教育产品。对一个做IT的技术男来说,这段经历看起来略显曲折,但每个阶段其实都在帮助周世骏更接近自己的目标——成为一个用户海量且具备主导权的产品经理。

因为喜欢教育行业以及欣赏提倡企业家精神的英孚,周世骏在毕业时做了这个相对他专业来说较另类的选择。工作的第一年,他就完成了两个项目,并把内部老的学习平台和教师管理系统进行了升级。

这时,他已经发现自己更倾向于去做拥有海量用户的产品,于是第二年他就跳槽去百度,想体验一下怎样做一个产品经理。

周世骏在百度先后担任过两份职务,百度视频移动版的产品经理和百度文库i OS版的技术开发。当时,智能手机逐渐普及,移动互联网和App也开始流行起来,可以说周世骏“走在了一条正确的道路上”,但庞大的组织架构也让他感觉自己在这里只能是产品的参与者,而不是主导者。于是当得知原来在英孚的Mentor正在做一个很有意思的App项目时,他又一次回到了英孚。

尽管这个项目最终因为用户黏性不高而被淘汰,但周世骏却在这里找回了自己的职业成就感。他形容自己所在的团队很像一个“内部创业公司”,不断地淘汰不足的产品,并研发新产品,而且这一次,他拥有了主导权。

2012 年,周世骏带领团队设计了一个名叫“英语句子达人”的产品,这个App通过大量的情景模拟来融合英语教学里的授课、练习、实践三个环节,所以尽管它带有一些试验性,仍然得到了不错的下载量。但周世骏很快发现了新问题:一个15 分钟的App,要花50 元,真的会有人来买吗?以现在的视野,他可能会想出可行的商业模式,但当时由于经验不够,于是这个产品被逐渐淡化。

正是通过一个个产品的摸索,周世骏不断累积着产品设计的经验,从最开始关注用户黏性,到有了一定口碑后考虑产品的商业模式,甚至再后来,通过研究用户行为来试图真正帮助他们解决问题。

目前,周世骏的团队研发的最受欢迎的产品是他们花了两三个月时间完成的英孚在线英语口语评估。这个在他看来“非常小”的产品,却满足了不少人的需求:既能将学生按照口语水平系统地分班,又能更合理地分配教师资源。“一开始我们只是想放出来试一试,没想到几乎英孚所有内部的业务组都想要这款产品。”周世骏说。

内部创业团队也会时常面临所有创业者都会有的困难——一个具有不确定性的项目很难向公司争取足够的资源和预算。除了要保持信心、顶住压力外,周世骏认为更重要的是必须得走一步一个脚印的产品模式,而不是在酝酿一两年后,期待一次突然的爆发。

有部电影里的台词令周世骏印象深刻,“有个孩子问:‘我如何让所有知名的球员都到球场里来玩?’大人回答说:‘当你把球场造好了,所有的人就都来了。’”对于他们,也是一样的道理。只有把产品做出来,才能证明自己的价值,主导自己想做的产品,否则,就只能做一个别人产品里的参与者。

篇9：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

一、产品经理职责与市场工作分工

在讲义中给产品经理的定义是负责一个产品线、品牌或服务的现有产品的管理和营销以及新产品的规划和开发。从这个定义可以看出产品经理负责产品的管理、营销以及信息产品的规划和开发,工作内容很广泛。讲义中产品经理职责包括市场调研、产品定义及设计、产品开发、产品宣传和产品生命周期管理。这样一个职责是一个广义的职责,对于不同行业和企业来说,这些职责有些可以由一个人承担,或则由一个团队来承担,或者由跨部门的不同岗位人员来承担。这取决于公司的产品特点和架构,对于像我们公司较为复杂的软件产品和服务来说,就需要由不同部门的岗位来承担不同的职责,在有些公司除了产品经理外,还设置产品市场经理。在产品中心设置的产品经理职责侧重于产品定义及设计、产品开发以及产品生命周期管理中的产品定位、定价等;在市场营销部设置的產品市场经理职责侧重于市场宣传、竞争对手跟踪、市场调研等。

在一个跨部门的产品管理团队中,产品经理需要很好的沟通技巧,需要在进行内部沟通时进行充分的准备。对于产品经理的工作活动安排应该有15-20%思考产品战略问题,要多抬头看路,站在第一线来了解产品、了解客户,别把大部分时间用在办公室里冥思苦想,产品经理工作中最大的挑战来自于市场,来自于对市场的不甚了解和道听途说,要用数据说话。

二、产品价值如何表述

产品价值定位就是我们常说的产品特色差异化在什么地方?客户为什么为这些差异化付费?在这方面我们常犯两个错误:1、不知道或没有好好归纳产品差异化价值;2、想当然的认为我们差异化的地方客户会明显感觉到并认可价值。

例如在询比价产品上,我们认为SAAS服务方式是我们一个差异化的地方,客户可以节省投资、节省人力,但是这种服务方式目前多数公司也在采用的时候,这种差异化对客户不敏感。例如我们强调平台聚集了几千家供应商的时候,可以方便采购员选择供应商,这个特色也没有对很多客户产生太大的吸引力,客户也不会由于这个原因就多支付费用。

所以对于产品价值表述,一定是针对客户里的关键决策人而言,针对竞争对手而言的相对优势。我们公司产品作为电厂生产运营管理类产品,设计到角色包括决策者(厂长、总工程师)、重要影响者(运营部、设备部、采购部、信息中心等主管)、使用者(专工),对于这几类人我们的产品都提供不同的价值,那么在价值表述及传播过程中以那些价值为主呢?对于具有管理功能的软件产品来说,决策者的价值是第一位,其实是重要影响者,最后才是使用者。所以我们价值表述首先体现在决策层上,兼顾重要影响者,淡化使用者价值。例如讯比价产品,从决策者来看就是控制采购活动及支出,在个人层面上就是物资管理创新的亮点,与竞争对手相比就是30多家客户的成熟应用。其他例如操作简单、不用安排、实施简单周期短都是次要价值,我们价值传播过程中,这些信息就可以过滤掉。

价值定位清楚后,在选择传播渠道上同样要以聚集决策者和重要影响者为主。

三、如何制定产品营销战略和营销计划

制定营销战略的目的就是要占据主流市场,要占据主流市场就要一个一个打开小市场,例如发电企业的各发电集团,要有侧重点的进行渗透。

对我们来说市场份额占到30%以上就具有发言权,在发电行业我们拥有300家发电企业后,我们就可以影响市场的游戏规则。

制定产品策略前要先确定各产品在不同市场阶段的竞争位置。老师推荐了关键战略地图方法,一个维度是市场阶段,分为创新者、早期接受者、大众市场;另一个维度是竞争位置,分为新来者、调整者、领导者。划分市场阶段标准是市场份额,占据30%以上的就是占领大众市场;划分竞争位置的标准是相对市场份额,就是竞争对手之间市场份额的比较,谁占据第一位谁就是市场领导者。

以MIS产品为例,最大的竞争对手朗坤公司占据的市场份额略高于我们在市场中处于领导者,我们处于挑战者;从市场阶段来看,产品还处于早期接受者阶段,所有市场份额加在一起还未能超过30%。绩效考评产品处于挑战者的市场早期接收阶段,在此位置上,策略重点就是提供不同于领导者的差异化产品转变为领导者。

制定营销战略就是清楚我们是谁?我们在哪?我们要去哪?营销战略的着陆点就是我们的成功客户,要对成功客户加以巩固和包装并组织各种营销手段借助成功客户来推动市场扩张。

四、品牌如何定位

对企业来说,品牌通常分为公司品牌和产品品牌,像目标市场定位在电力行业中的发电企业的公司来说,市场目标客户有限,这两个品牌在建设过程中那个为重点?怎么塑造品牌最经济?还有就是品牌效果怎样来衡量?

公司品牌和产品品牌,是企业品牌建设体系中两个相符相成的元素,缺一不可。客户既可以因为信赖公司(品牌)而购买产品(品牌),也可以因为认可产品(品牌)而更加信赖公司(品牌)。但是对于不同的行业,公司品牌和产品品牌的建设比重有所不同。

在品牌建设工具的选择上,由于行业内目标客户有限,采用公关的手法更经济一些,单纯的广告方式效果会收到影响。可以选择在行业媒体上经常性的发表一些专访、客户案例和技术文章,可以加强企业在客户心目中的分量。由于发电企业客户的采购链条一般很长,往往是由使用部门提出申请、信息中心等部门负责选型、高层领导拍板。使用部门和信息中心等专业技术部门更重视技术和产品,高层领导往往不会关注那么的细节,更重视这个企业的实力(知名度、行业内的经验和客户等等)。

再有一个方式就是口碑营销,利用最多的方式就是论坛,可以是自己的论坛,也可利用外部的行业论坛。现在在网上有很多很专业的行业论坛。采购方在选型前往往会在里面寻找相关信息,你可以在这些论坛中宣传你的企业和产品。往往效果不错。但是,不要灌水发垃圾帖,而是要发一些客户可能会感兴趣的专业话题,比如案例分享等等。

对于品牌效果的衡量,可以采用定量评估方法,一般是采用客户调查的方式。比如,我们现在对客户进行了调查,发现有60%的客户知道我们的品牌;一年后再调查,发现知名度提到了80%,再参照我们的经费投入,就可以评估钱是否花的值。同样的方法还可以调查认知度、忠诚度等等。这样的调查问卷需要借助专业人士来设计,否则会流于形式。

篇10：产品项目经理个人简历

朱xx

三年以上工作经验 | 女| 25岁

居住地：北京

电话：139********（手机）

E-mail：

最近工作 [1年7个月]

公司：XX重工有限公司

行业：机械/设备/重工

职位：产品项目经理

最高学历

学历：本科

专业：高分子材料与工程

学校：西北工业大学

自我评价

本人思想成熟、为人诚实、个性稳重、具高度责任感、能够同他人一道很好地工作，吃苦耐劳、学习能力优、事业心强，具有比较强的专业理论知识，在多年工作的磨练中，够较好的解决实际技术问题，深入现场了解情况，认真学习新知识。熟练本专业的制图软件AutoCAD、Proe和Office等应用软件。

求职意向

到岗时间：一周之内

工作性质：全职

希望行业：原材料和加工

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能：复合材料技术主管

工作经验

2012 /9—至今：XX重工有限公司[ 1年7个月]

所属行业：机械/设备/重工

技术部产品项目经理

1、组织上海工厂首套与外购1.5MW主模具配套的梁帽、腹板模具的设计及制造并通过试产验收；

2、组织编制各型号产品制造标准作业指导书；

3、组织设计各种叶片生产过程中所需工艺装备并试用推广；

4、通过精致化管理，精算各型号材料用量并不断优化，使全进口材料叶片成本降到国内最低。

2011 /8—2012 /8：XX加工有限公司 [ 1年]

所属行业：原材料和加工

技术部塑料工程师

1、主持设计开发了75系列新型环保型硬质PVC型材、PVC-U型材外表镜面技术的研发等；

2、引进高质量低价格的原辅料，经测试合格后导入生产之中，优化PVC型材配方的配方体系；

3、将UG、AUTOCAD等设计常用软件引入工作之中，公司设计好模具后外发加工；

4、汇总生产过程中常见问题点及相应解决方案；

5、针对具体的工程项目为销售人员制作风压计算书以供投标使用；

6、根据部门安排参与公司其它生产基地的部分技术研发类工作。

教育经历

2007 /9—2011 /7 西北工业大学高分子材料与工程本科

证书

2009/6 大学英语六级

2008/6 大学英语四级

语言能力

篇11：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

[项目经理和产品经理需要掌握开发吗？要到什么程度]

★ 需求分析模板

★ 以金融产品创新带动农村金融有效需求的途径

★ 分析农村公共产品需求的影响因素管理论文

★ 教育程度的调查报告

★ 需求建议书介绍

★ 采购培训需求范文

★ 关注员工需求

★ 项目需求建议书

★ 需求分析岗位职责

篇12：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

岗位职责 1. 根据公司长短期业务发展，市场需求，外部竞争态势和现有资源状况，收集、分析和整理相关用户需求， 2. 规划和管理相关软件项目的生产和发展，围绕软件项目相关产品的核心价值，增强产品创新，确保软件项目功能满足用户需求。 3. 协调、跟踪和监控软件项目生命周期的全过程。适时跟进研发进展，控制研发的质量和进度，组织软件项目原型测试验收和发布。 4. 协调跟进软件项目上线后的运营。与市场、研发、销售、客服、运营监控等多个部门进行充分沟通，定期向上级领导汇报相关软件项目的运营和执行情况。 5. 编写软件项目相关基础文档，如：产品说明书，用户操作指南，常见问题等。 6. 收集、汇总并分析各软件项目生命周期内的相关数据，对软件项目后期的改进和升级优化提供有效的数据支持，提升用户对公司软件产品的忠诚度和满意度，

任职资格 1. 大学本科以上学历，计算机、通信、电子等工程专业毕业。 2. 英语听、说、读、写流利者优先，并能熟练操作办公和项目管理软件。 3. 3-5年以上软件研发项目管理或策划经验。对软件项目涉及的产品设计有深刻的理解，对软件产品有浓厚的兴趣。 4. 良好的文字表达能力，能独立编译逻辑完整、思路清晰的软件研发项目管理文档和运营流程图。 5. 良好的软件产品项目管理及全方位的协调能力，优秀的沟通交流能力。 6. 良好的职业素养及团队合作精神，具有强烈进取心，勤奋刻苦，学习适应和创新能力强。 7. 欧美海外学习工作经历尤佳。

如会英语、法语、德语、西班牙语、韩语等任何外语，除中文简历外，也烦请投递此外语简历！

简历请发至：ptang@net263.com

篇13：有理想的产品经理

跟大部分产品经理一样，徐瑜骏也认为相比起数据，做产品更需要依赖的是直觉，“一个优秀的产品经理，当他通过分析调研数据以及各个部门的协作，把最后的成品做出来时，他会发现这个产品和头脑中最初的雏形并无二致”，徐瑜骏说，“所以这是一份理性与感性各占一半的工作。”

这也是一个忙碌的工作。

每天10点到公司，徐瑜骏的第一件事是查看用户反馈。客服人员每天会将用户集中反映的问题和需求上报，这也可以说是徐瑜骏工作的基础。

接着他会浏览阅读器中的1000多份订阅资讯，关注SNS行业的动向，同时搜集其他社交媒体的消息，“做产品是有节奏的，如果对方动作很大，那我们要做的就是先练内功。”

一直到下午6点，徐瑜骏面对的都是连轴转的会议。除了向上司汇报工作以外，人人网每一个产品的上线，与设计部门、技术部门甚至广告运营部门都不无关系。

因为面对的群体不同，产品部门与其他部门除了协作，也有相互妥协的过程。有时候，一个页面的广告位置、呈现形式包括客户属性，徐瑜骏都需要与广告和其它部门进行多次沟通。

需要处理的邮件也接连不断，平均每天会超过200封，而徐瑜骏几乎是随到随回。由于被打扰的时间太多，在白天他甚至很难进行成块的工作。6点之后才相对安静，这时候终于可以坐下来写文档和计划，或者思考一个产品所必须的要件。

数学专业出身的徐瑜骏以前也没有想到过自己会进入IT行业。2007年刚回国的时候，他曾经和两个朋友合伙创立过一个B2B网站。模仿阿里巴巴的形式，为B2B企业提供交易平台，只是他们收取更高额的费用，提供更好的服务。

最开始大家日子还好过，公司也赚到了一些钱，但相比起持续投入需要的资金额度，这些钱显然远远不够。两年之后，徐瑜骏放弃了创业。

在他看来，最后会选择做产品经理的大多是还有一些理想的人。他们的成就感来自于做出对别人有用的产品，解决某个存在已久的问题，甚至是引导和创造出新的用户需求，“就像福特那样，最后超越了客户的想象，不是改造马车，而是创造汽车”。

好的点子常常就是这样冒出来的。当徐瑜骏发现有大学生用户反映父母在人人网上关注了自己时，一个名为“家庭空间”的产品产生了。这个产品定位是能满足家长和孩子的交流需要，同时一定程度上又能保护用户隐私。经过不断设计和修改，家庭空间最终成为具有独立域名的产品，用户反馈也很好。

篇14：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

像很多交互设计师一样，我按自己的职业规划，在合适的时机，找准机会，顺利转岗成为19楼的产品经理。

以前总以为产品经理是个动嘴皮的活儿，累的是设计师、前端、技术。经历了19楼版主管理的的后台搭建，才感觉到其实产品经理心累，就像一个事儿妈，脑袋里装满了因为所以，不断的求证，不断的反问，见缝插针的抢技术的时间做产品迭代，同时需要写一堆文档，让技术明白我的需求及意图。

半年下来，蛮多的时间花在各个部门人员之间的沟通上。沟通是门学问，我也慢慢地学会控制自己的脾气(以前可以抱怨产品经理的需求老是变更，朝他们发发脾气，产品经理们还是要好声好气的求你把页面设计好)。现在自己做了产品经理，才晓得，有时候需求的变更，并不是我能决定的，我也不想你们拼命加班的，

产品上线后，觉得不满意，那就拿镜子照照自己，还好意思发脾气么?产品上线后，反馈不错，还不赶紧去感谢各位爷?所以，对于产品经理，除了你的满腔热情，清晰的逻辑思考能力，专业能力，怎么和各个部门不同脾气的人做好沟通，也是门学问。

其实，所有人都希望产品能按时华丽上线，产品功能可以像初期设想的那么完美，BUG没有，体验好，用户非常满意，数据不断上扬，而事实总不如人愿。

自己手上的PRD总有一些绝对情况被遗漏，QA测试的时候，不断的反馈一些问题。技术不断的加班，看的我都心疼了。UED，我的老部门，我终于明白为什么产品经理们都不敢朝你们发脾气了，你们就是我的爷啊。哈哈。

手上的事儿经过几个部门人手的转交后，总是被拖，像长跑运动员跑到最后400米的感觉，上气不接下气，技术总说没有时间，有更重要的产品要开发，XX功能放到下一期再开发吧。哎，面对版的产品，何时才能让我有些成就感?

半年的时间感觉过的很快，感觉少了以前做设计师常有的成就感，征服别人的感觉。同时也很怀念以前我用的双屏。我想，我还需要不断修炼，调整好自己的心态，不断拥抱变化，做好产品经理。

篇15：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

ERP实施顾问和ERP项目经理在ERP项目中都是常见的项目成员，但是有时候ERP实施顾问也同时担任ERP项目经理，并且ERP项目经理有时也做一些实施顾问的工作，这让一些关注ERP领域的新人丈二和尚摸不着头脑。这里详细解说下ERP实施顾问和ERP项目经理两者之间的区别和联系，以供大家参考，不当之处也请业内高人批评指正。

ERP实施顾问和ERP项目经理是根据项目来定的角色。例如，张某在甲项目中担任ERP项目的实施顾问，也有可能在乙项目中担任ERP项目经理。在大型ERP项目实施过程中，是有一个项目实施团队来进行ERP项目实施工作的，通常一个ERP项目实施团队就会有几个不同的角色：ERP实施顾问和ERP项目经理。另外，根据项目需要还会配备行业顾问、业务专家、技术顾问等角色，例如金融、房地产、钢铁等行业有针对行业的信息化顾问，人力资源、物流供应链、财务等模块有各自领域的专家顾问。

一个ERP项目是不是由团队来做实施工作，主要取决于项目的大小及难易程度，单模块的系统实施，如财务总账模块的实施，项目实施工作有一个实施顾问就可以完成，在这样的项目中其实ERP实施顾问也承担着ERP项目经理的角色。但是大型ERP项目业务流程比较复杂，就需要团队去做实施工作，实施顾问专注于对客户业务的理解与实现，而其他工作有团队的其他成员来分担。

ERP项目经理为整个项目实施的成败负责，ERP实施顾问为ERP项目实施过程中的某个具体工作项负责。ERP项目经理承担了一定的团队管理职责，ERP实施顾问在项目实施期间需要向项目经理负责。一般来说，管理信息化行业的新人是从ERP实施顾问入行，ERP实施顾问具备一定的经验以后可以升任ERP项目经理，也可以向专家级顾问发展。

ERP实施顾问，职业稳定、体面，岗位收入偏高，一直是求职者向往的职业，但ERP实施顾问对求职者的综合素质较高，求职者往往难于逾越行业门槛。近年，管理信息化行业发展较快，ERP实施顾问和ERP项目经理这些信息化人才显得十分短缺，行业也出现了用友管理软件学院这样的行业人才培养机构，为应届大学生和职业转型人群快速跨入管理信息化领域成为ERP实施顾问打开了一扇方便

篇16：产品设计体会产品经理与项目经理的区别

我不这么认为。首先卖个关子，“矛盾论”里有句话：矛盾是普遍存在的。矛盾的同一性是有条件，相对的;矛盾的斗争性是无条件的绝对的。有条件的相对的同一性和无条件的绝对的斗争性相结合，构成了一切事物的发展运动。

试看，产品经理主要关注的是公司战略，产品如何占领市场，产品的内部逻辑、操作流程等;而交互设计师更关注的是产品的易用性、流畅度和用户操作感受。这么看来产品经理更关心这款产品好不好卖，公司如何盈利，产品周期等产品的“商业价值”，更趋宏观把握产品;交互设计师则更关心产品是否能被用户接受，操作是否顺畅等等的“人本思考”，具体工作更为清楚具象的表达，

本质上，他俩是“各怀鬼胎”的矛盾共同体。同一性就是他俩都想在各自的范围内把产品做到最好。

但一个成功的产品需要在为满足其商业价值最大化的同时不侵犯到用户，并让用户欣然接受，愉悦使用。这就需要产品经理和交互设计师互相牵扯拉锯达到平衡。这么说来，这俩人要是一条心，世界不就和谐又大同了么?

呵呵，非也。矛盾听起来不是好词，却是事物不断发展进步的核心。一致的赞同反而阻碍了产品的进步。产品经理提出的某个需求，在交互设计师眼中有时候是对用户的严重侵犯。交互设计师流畅易用的界面或许损失了产品的巨大广告效益。两者在不断的试验，讨论中融合，使得产品不断发展，弥合两者间的矛盾。1+1》1让产品即能满足企业的商业目的，又会赢得市场用户的好评，声名远播。

篇17：做游戏的产品经理

这款从美国引进的网游，在中国公测一年，来自中国的玩家数就占到了总人数的四分之三。成绩出乎了包括发行制作人—冯一迟在内所有人的意料。“如果满分是100分的话，这真能打到150分。”

在2008年进入腾讯游戏之前，冯一迟在盛大网络工作了6年。他先是负责与欧美游戏公司谈项目引进，而后成为了两款游戏的产品经理，“因为一直谈合作，对项目你最熟悉，对方的人你又认识，所以签约后自然而然就加入到这个项目，很多公司都有这个传统”。

作为整个项目的Leader，冯一迟需要在产品正式公测前，带领团队完成游戏的汉化、技术接入以及市场预热等各项准备工作。通常，他只有大概一年的时间。

在盛大运作的两个项目，并没有获得预期中的成功，“那是《魔兽世界》如统治般强大的时代，（其他）只是失败多少的问题”。这多少让冯一迟觉得有点遗憾。“虽然99%的游戏都会死掉，但失败了还是会觉得很对不起团队。因为一个游戏的工作周期至少有两到三年，意味着他们人生中最好的时间都是在跟你混。”

冯一迟也并非毫无所得。他总结自己除了获得实际运营产品的经验之外，更重要的是，逐步明白了欧美游戏公司的思考方式—这使得他在加入腾讯，并掌管《英雄联盟》后，能在中美双方团队中扮演起润滑剂的角色。

系统对接就曾经是一个大难题。腾讯服务器用的操作系统和美国游戏开发公司Riot Games所用的系统不一致，第一轮技术测试跑下来，冯一迟形容“简直不堪回首”。他们不能确定所发生的故障，到底是因为程序本身的瑕疵，还是因为操作系统不一所造成，双方团队开始互相扯皮。

如果要让Riot支持腾讯的系统，至少要花6个月时间。冯一迟明白，当时美国的本土市场正处于上升期，要让他们为了前景还不甚明朗的中国市场投入如此多的精力，Riot并不乐意。而腾讯已经有一个数百人的支持团队在做自身服务器的维护工作，如果要让腾讯支持Riot的系统，需要新设一个团队，这听起来也像是“不可能完成的任务”。

在花了三个月都无法让Riot妥协之外，冯一迟意识到可能需要腾讯做一些让步，否则不但双方团队的抵触情绪都在增加，项目进度也会被严重拖后。最后在请示说服了老板之后，他解决了这个问题，使项目顺利推进。

作为一款游戏的产品经理，随着玩家数量的攀升，在获得成就感的同时，冯一迟也感受到了压力。“去网吧，发现打游戏的人可能有一半都在玩我们的游戏”，“以前，我可能会很快做出某个决定，觉得所有人都应该会。但现在玩家实在太多了，我没有把握有多少人会喜欢。”