宝洁创新

关键词： 归咎 创新 活动 点亮

宝洁创新（精选6篇）

篇1：宝洁创新

宝洁“联系+发展”创新模式探析

（一）公司简介

名 称：成立日期：1837年

宝洁公司，Procter & Gamble，简称P&G。

总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 历史时间： 175年

标语口号：亲近生活，美化生活

公司宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。

经营产品：洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

基本情况：是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。

旗下品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪等。

（二）宝洁：开放的是视角和理念

创新，一直是拥有175年历史，全球最大的消费品公司宝洁基业长青、保持活力的源泉。全球8000多名科学家，26个技术中心，每年20亿美元的研发投入，展示了宝洁的创新实力。但宝洁更愿意与人分享的是在公司外部还有独立发明家、创新“侦查员”等网络，甚至包括供应商、消费者和竞争对手，从广义上来说，宝洁的研发团队是有200万之多的“集团军”。

倡导大胆利用外部技术和资源进行创新的是宝洁前CEO雷富礼。2000年，宝洁遭遇增长瓶颈、业绩下滑，股价6个月间下跌超过50%，雷富礼认为阻碍宝洁持续增长的是创新模式出现问题。过去，宝洁坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权。然而，随着经营规模的不断扩大，单纯依靠内部创新的模式已经无法使业务保持原先的速度发展，并且内部创新模式不仅耗资靡费，还会导致组织臃肿、协调不力等问题。更重要的是，面对瞬息万变的市场和激烈的竞争，封闭式创新更显疲态。为此，雷富礼提出“推倒围墙”，内外部资源结合，重新发动创新引擎。

一、站在消费者角度去开放

雷富礼要求宝洁50%的创新要来自开放式创新。在高层的强势推进下，宝洁研发、市场等部门都要进行一轮从封闭到开放的观念上的转变。“大象能够‘轻松’转身的根源在于宝洁一直以来的价值观——以消费者为主。”宝洁研发总裁朱健文说。而雷富礼的一段话更指明了宝洁创新的目标：“消费者是老板。每天宝洁必须在两个关键时刻赢得消费者，第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样。只有赢得这两个关键时刻，宝洁才能赢得消费者的忠诚。”“正因为我们的核心价值观是为消费者服务，所以不论是自主研发，还是合作创新，只要能更快更好地满足消费者的需求，我们就采用。而我们的绩效考核标准也以此为据。”宝洁首席科学家李刚说。

为此，宝洁建立了科学、严谨的消费者需求调查体系，了解对于现有产品消费者还有什么要求，以及新产品的开发需求。宝洁的调查手段也多样化，从入户调查到电话沟通，再到如今的互联网手 段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。针对雷富礼提出的与消费者接触的“两个关键时刻”，北京宝洁技术有限公司还设立了“消费者之家”，里面有模拟的小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。比如通过观察消费者洗衣服的过程，来反应人们是否对洗衣粉的味道有要求，是否对溶解度不够满意，而这些信息可能就隐藏在消费者日常的一个动作上，如果不是足够细致和专业就会忽略。宝洁就通过这样的实景模拟，力图掌握消费者最真实的需求，从而为他们研发、生产出最“贴心”的产品。

二、构建共赢的生态链

雷富礼认为，开放式创新不是简单的外部创新拿来主义，而是强调一种关联性。于是，2000年，雷富礼提出了“联系与发展”的概念，其理念是“合作创造价值”——为宝洁和合作伙伴创造价值。“联系+发展”的战略用于宝洁创新的任何方面，从技术到制造。

2005年，宝洁正式在全球成立了“C+D（即联系与发展）”组织，并于2007年建立了“C+D”网站，宝洁可以将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法，而外部的研发人员或机构也可以浏览宝洁的创新成果，“C+D”网站成为宝洁的创新资产集市。李刚就是“C+D”组织的一员，他每天都查看上亿的网页、浏览全球专利数据库和科学文献，寻找对公司有利的技术突破和创新项目。在宝洁全球有30多名像李刚一样的科学家，他们起到了内部创新与外部资源沟通的桥梁作用。他们与宝洁各研发部门主管对接，向他们推荐最新的技术成果，比如一项研究成果是跟玉兰油相关的，但是在洗发水领域也有利用空间，李刚等人就可以将这些技术在不同部门之间引导，从更高的视觉去掌握宝洁各业务发展空间和方向，从而提升了开放式创新的效率。

在与合作伙伴的联合过程中，宝洁强调“共赢”。80年代宝洁在中国展开业务的时候，供应商的技术和规模都不成熟，而宝洁对中国市场的认识也不足，因此，宝洁本着“共同学习，共同进步”的原则与合作伙伴一起提高。在内部，“联系与发展”的理念还强调加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系，“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”在宝洁，研发部门设有消费者研发小组，科学家们不只是闷在实验室里做研究，还经常深入消费者身边去测试产品效果，询问进一步的需求。有很多灵感都来自于现场调研。即使雷富礼和现任CEO麦睿博都常常跑到消费者家里及卖场考察，甚至深入偏远农村去跟洗衣服的妇女们聊天，了解他们对洗衣粉和肥皂的使用感受。

三、把“合作”变成宝洁人的一种思维

在宝洁，从新员工入职开始就提倡“合作”——Team Work Collaboration。宝洁人都习惯于按照“如何与周围的人和资源合作来完成项目”的思维来考虑问题。员工从外部引入新的创意，需要研发、配方、工艺设计等部门的配合，他们共同的目标就是如何最有效地做出对消费者最有价值的产品。

作为管理人员，宝洁提倡文化主张，经理人的责任不单是把自己的工作做好，考核其工作业绩的另一部分是如何培养团队。如果一个管理者能够培养出可以接替自己工作的人，他的成绩才算完成好的，才有晋升的资格。因此，在宝洁管理层员工的工作计划中，除了业务成绩，还有组织贡献。这种“enabling others”的理念浸透在宝洁创新文化中。

面对研发项目，创新团队会定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。负责项目管理的领导者主动引导团队解决问题，这个过程就是一个微缩的宝洁开放式创新的流程和模型。开放的理念贯穿在研发、生产、营销等各个环节，随需随取，灵活而有效。【知识提炼】

1、创新模式：

 原模式：“自建、自研、自有”的内部创新模式，企业独立地开发一切所需的应用技术或解决方案。

 现模式：“联系+发展”，简称“联发”，行动口号是“合作创造价值”，致力于在所有的创新流程中，结合自身的专业知识与外部合作伙伴，形成协同效应，最终实现突破性成果。

2、创新实践：时刻把消费者放在中心位置。1）消费者调查体系：

 设立消费者之家：模拟小超市和家庭布置，通过微型摄像机来观察消费者的实际购买和使用产品的行为，为产品研发和改进提供意见。

 设立消费者研发小组：除了实验室研究，还深入消费者身边测试产品效果，询问进一步需求；通过入户调查、电话沟通及互联网手段，建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。2）两个关键时刻：第一个是在商场货架上，消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品；第二个关键时刻是在消费者家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的一样 3）征集需求实现方法：将自己的创新需求通过网站公布，寻找解决办法。

4）思考或工作习惯：如何与周围的人和资源合作来完成项目，充分利用整合外部资源；定期回顾项目进度：遇到的技术问题是什么，内部是否有这方面的研发能力，外部有哪些技术可以解决。

（三）宝洁：创新没有边界

“假若你拥有一项美白面膜的专利配方，你既想让这款面膜投入市场，让更多的人享受美白带来的快乐，但苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，怎么办？ 或许你可以考虑和宝洁合作。”

这是宝洁“联系+发展”中文网站的开场白。拥有9000 名研发人员的宝洁早已不满足于其全球28个研发中心的力量来支撑每年5%~7%的增长目标，宝洁如今更寄望于“外脑”来获得持续增长。

一、变研发为联发

消费品市场向来品牌忠诚度较低，许多人购买产品时往往是出于新鲜尝试而非仔细考量。作为消费品制造大王，宝洁深知必须用持续创新的功能和产品吸引消费者的目光。正因为如此，宝洁一直把创新放在企业发展的重要地位。事实上，拥有170 余年历史的宝洁，向来不缺乏产品创新精神。这家公司在漫长的历史中发明了第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”，第一块一次性婴儿 纸尿片“帮宝适”，还有第一管含氟防蛀牙膏“佳洁士”。

然而，在上个世纪末，宝洁的创新研发与传统商业模式出现了摩擦：企业陷入停滞状态，创新产品很少，内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担！

出现这种难堪的局面，与宝洁长期以来坚持的封闭式创新不无关系。封闭式创新是一种企业内部的良性封闭循环，创新的知识产权被企业严密地保护着，其他企业无法获得这些创新而为自己谋利。企业对外部的关注，也只是更多地在乎竞争对手的研发动态、市场占有情况等。在这种情况下，宝洁与消费者的关系是： 宝洁推出新产品，消费者被动接受。

在知识垄断的时代里，封闭式创新模式可谓大放异彩。然而，随着全球创新环境的变化，很多专利已由集约式转向分散式，由一个企业掌握全部专利的时代慢慢瓦解。大学、研究机构和高学历的人增多，创新的源头逐渐增加。同时，研究成果面临更多的机会。市场竞争加快以后，产品生命周期缩短，在内部转化出现困难时，很多科研成果会选择与新资本、新企业等进行接触，寻求更多的合作转化方式。

换言之，在企业外部创新资源如此丰富的今天，企业已不能承担包揽一切创新的重任。如果仍然勉强为之，会极大降低企业的创新效率。当然，知识分散化也带来了新的机遇，那就是直接导致实践的集中化。一个企业不需要自己做出最完美的创新成果，一样也能获胜：因为它可以整合内外的各种资源，及时、充分地利用不同的创新技术的视角、创新方式把各种技术整合在一起，不断衍生出新产品和新服务。

时代的变化被临危受命的宝洁CEO 雷富礼看在眼中，记在心里。1999 年，上任之初的雷富礼力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏———研发（Research＆Develop）扩展为联发（Connect &Develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。当时，这位新掌门提出2010 年要将外部创新做到50%时，绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999 年时这个数字只有10%。然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010 年提前了4 年。这位管理大师在多年后回忆往事的《游戏颠覆者》一书中道出了真谛：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势，“一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司是会失去很多机会的”。

二、技术经纪人的“ 火种”

借助外部资源进行开放式创新，其最大优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，这种创新模式无须像对待公司员工那样对外部研发人员进行管理。同时，由于研发成果是现成的，拿来即用，因此不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。

宝洁雇有9000 名科研及工程人员，而在公司之外工作的研发人员却高达几百万人。在宝洁看来，现在多学科融合的趋势越来越明显，产品的更新周期越来越快，像以前单靠内部研发无疑是效率十分低下的。而忽视如此巨大的外部人才库，更是缺乏开放式创新的思维。为了更好地发挥外部人才库的作用，宝洁创建了名为“技术经纪人”的企业侦察小组。经过将近5 年的发展，该小组已经拥有近百名全职“侦察员”。

这是一支由创新型猎头组成的团队，他们不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束。这些从实验室里解放出来的技术经纪人由一名总经理领导，他们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲，搜索能够创造新消费的机会。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问 政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了搜寻可以借鉴的创新，对宝洁现有的产品进行改进或者创造新的产品。

正所谓“星星之火可以燎原”，这些技术经纪人更像开放式创新思维的“火种”，通过自己的工作不断改进公司的创新率、外部联系程度和销售的增长，进而“改变了整个公司的文化，让每一个人都关注外部的变化。”

宝洁负责品客薯片的团队曾想到一个新创意，他们想通过在薯片上打出食用颜料的图案和文字来吸引消费者的眼球。然而，从技术上来说，这需要一个每分钟喷印3.4 亿滴的印刷系统，这让宝洁的研发人员感到为难。于是，分布在世界各地的技术经纪人迅速展开行动，利用它的全球联系网络，找到了一个由意大利某大学教授经营的面包作坊，该教授曾经发明了在蛋糕或曲奇上打印可食用图像的喷墨打印方法。宝洁随即采用了这个方法，并为北美品客薯片销售带来了两位数的增长。

又如，宝洁研发人员在为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，曾经一筹莫展。然而，在欧洲的一个技术会议上，台下的技术经纪人听到法国Sederma 公司正在研发一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术。于是，技术经纪人迅速与该公司取得联系，并通过一系列试验后买下了该专利。于是，颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列面世了，并实现了高达20 亿美元的销售额。

通过技术经纪人穿针引线般的工作，目前宝洁与超过400 个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。

三、共赢的创新合作

数据显示，宝洁每年投入的研发费用大大高于竞争对手，几乎是联合利华的两倍，同时也约为雅芳、高乐士、劲量、汉高、金佰利、欧莱雅和利洁时的总和。然而，令人尴尬的是，1990 年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司每年投入了15 亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7 万项专利，利用率却只有10%；真正在市场上获得成功的创新产品比率，也仅维持在35%左右的行业平均水平上。

宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者？ 如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务？ 对于无数没有走向研发阶段或者中途搁置的创意，在开放式创新思维主导下，宝洁大胆提出了出售“包袱专利”的口号。

为了提高宝洁对专利的使用效率，雷富礼制定了一项标准： 如果宝洁的某项专利在3 年内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。对此，有人可能会觉得难以接受，事实上，聪明的宝洁是通过把自己所用不到的好创意在合适的地方实现价值，在实现共赢的同时也为宝洁获利。例如，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，让糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上治疗。宝洁将其放在专业网站上出售，一家专门研究药物传导的小公司最终成了宝洁的生意伙伴。又如，宝洁将罗汉果提取物应用于饮料产品的专利权，就使一家中国公司成为了许多顶级饮料品牌的供应商。

除了出售专利，宝洁在开放式创新的道路上还以非凡的勇气和魄力实现共赢的目标：与竞争对手合作！

在亚洲市场，拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)是宝洁在女性护理用品和纸尿 裤产品方面的竞争对手，但尤妮佳一款主要面对日本市场的速易洁除尘

掸却激起了宝洁的兴趣。不久，这对昔日的冤家对头牵手走上了合作的道路。宝洁不仅要求尤妮佳帮自己在加拿大工厂里兴建了一模一样的生产线，甚至还原样使用了后者的产品广告。此次合作堪称宝洁开放式创新的典范：宝洁相当于创造了一个新的产品品类，几乎不做改进就推向了北美市场，并取得了巨大的成功；拥有该产品专利的尤妮佳则借由宝洁强大的全球销售网络，将其地方性的创新成果推广到了全球。

现在，宝洁的开放式创新活动已经达到了良性循环的共赢程度，在宝洁的合作伙伴名录中，竞争对手的名字越来越多。

四、“ 创意集市” 横空出世

在创建自己的开放式创新网站“创意集市”以前，宝洁多数是利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。宝洁在InnoCentive、Yet2 和NineSigma 等网站上扮演求解人的角色，在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。类似的成功例子不胜枚举，最为典型的Spin Brush 电动牙刷技术就是宝洁通过中介网络从一位发明家手中花4.75 亿美元买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。

哈佛商学院的研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。2006 年，已有超过半数的宝洁新产品和技术通过这个途径取得。2007 年，其收到个人企业家、大学、研究所和公司提交的创意超过5000个，其中有200 多个创意转化成新产品并已上市。目前，新品达到财务目标的比率也增长到了50%。依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。

借助中介网站求购技术方案的经历让宝洁得到启发，推倒研发室的围墙，变自主研发为联发，面向全球招募创意，用开放式创新和外部智慧解决公司、消费者之需。2007 年10 月，宝洁开发了自己的2.0 版“创意集市”———“联系＋发展”网站，并最终成为其开放式创新的核心策略之一。

通过这个被宝洁称为“创意集市”的网站，无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8 周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。在宝洁的眼中，合适的方案可以是一款适合宝洁的创新产品，一项新技术，一种新的商业模式，甚至是有创意的商标、包装和设计。而除了为宝洁提供创意资产的合作者，希望获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的人同样可以通过“创意集市” 和这家跨国企业成为朋友。

截至2009 年4 月，“创意集市” 英文网站收集到了3700 多个方案，已有几十个项目进入到了宝洁的深度评估环节。然而，在“联系+发展”全球网站收到的方案中，来自中国的不足20 个，来自日本市场的也仅有30 个。如何挖掘和充分利用亚洲创意力量，也正是宝洁眼下发布中文和日文网站的初衷。2009 年3 月，宝洁启动“联系+发展”中文和日文网站，将这个创新的法宝搬到了亚洲。令人惊喜的是，不到半个月的时间，中文网站的浏览量已经突破10000 次，通过这个平台提交的方案超过了20 个，接近英文网站上线至今在中国获得方案的总数。在传统封闭式创新世界中，宝洁曾经笑傲江湖；而在开放式创新浪潮中，宝洁也勇于打破规则，走出了一条富有特色的创新道路。正如带领宝洁走出开放式创新道路的雷富礼所说：“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴；宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。”

【知识提炼及延伸】

1、变研发为联发：1999年雷富礼提出，即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发新市场新产品。

2、开放式创新的益处：通过借助外部资源进行创新降低了自行研发的费用和失败的概率；不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得收益之间的时间。

3、成立侦察小组：名为“技术经纪人”，由创新猎头组成，不隶属于任何一个部门，也不受既有制度的约束，侦察员分别被派到国外搜索能够创造新消费的机会，搜寻与公司相关的创新。

4、创建“创意集市”：

 利用中介公司网站建立与其他研发机构和个人的联系。并在网站上扮演求解人的角色， 在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且给出悬赏金额。任何人都可以看到此类信息，如果他能提供解决方案并且被宝洁选中，那就可以“揭榜”，并得到赏金。

5、宝洁创新类型：共分为四类。

 商业创新：利用现有的产品、技术，用不同的方式跟消费者交流，让消费者更清楚产品的功能。然后，用同种去做成本方面的创新，让新的技术能够到达不同层次的消费者。 可持续发展创新：指在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。 转变性的可持续性创新：在前一种创新的基础上，带给消费者全新的功能。

 颠覆性市场创新：即能够开辟一片新的市场，或者或者能给现有产品，提供一个更简单、低价或更方便的替代品。颠覆性创新理论是由Innosight公司的创始人，哈佛大学商学院的商业管理教授，创新大师——克莱顿·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而总结提出的理论。1997年，在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术一词。

篇2：宝洁创新

2009-12-09 12:17 转载文章 我说两句(加入讨论)

□ 记者 陈楠

今年1月23日美国知名互联网统计公司comScore的一份报告显示,截至2008年12月,全球互联网用户总数突破10亿。全球每6.5个人中就有一个是网民,把互联网当作企业的推广平台已显得大材小用。作为全球最大的日用消费品公司,宝洁正在把网络引入企业运营的核心区。

“宝洁在践行开放式创新的过程中成为了400多个知名企业的合作伙伴,现在我们希望借助网络的力量成为每一个发明者、研发机构和中小企业的首选创新伙伴。”宝洁公司亚太区研发总裁阿尔·梅因格特(Al Maingot)对《商务周刊》说,随着开放式创新的逐步推进,宝洁希望借助网络的力量将合作平台延伸至每一个人的身边。

宝洁前任CEO雷富礼于2001年提出开放式创新,即在研发部旗下建立“联系与发展”(Connect+Develop,简称联发)部门,与供应商、大学和研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品。

在起初的5、6年里,通过外部业务开发机构(EBD)等部门与外部150余万相关行业从业者的互动,雷富礼提出的“到2010年宝洁50%的产品创新内容来源于外部”的目标,在2006年即已实现。在此过程中,宝洁还曾借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive匿名发布技术需求,或者出售内部研发成功但未能投产的技术。

2004年品客薯片即将面世,但在其上印制图案的技术仍没有找到。宝洁将这一技术需求匿名发布在了InnoCentive上。几个月的时间里,宝洁收到了众多方案,其中来自意大利博洛尼亚地区一位大学教授的喷墨打印方法,因为能够在蛋糕上打出可食用的花色图案而中选。宝洁在其中看到了一个商业趋势——个人以及网络在创新中将扮演越来越重要的角色,因此2007年8月22日推出了自己的英文联发网站,主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成。“宝洁业务涉及很多品类,经常会剥离出很多技术、商标等知识产权。我们把这些放在创新资产列表里,比如一些从事治疗骨质疏松症药品的企业就可以在上面找到想要的技术。”宝洁公司大中华区联发部门经理金浩芳说。

宝洁的EBD主要负责编制需求列表。金浩芳介绍:“他们从研发部门拿到需求,再到每个研发副总裁那里讨论,找出最重要的前几个,用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。” 在运行的18个月里,宝洁联发网站共收到了3700多个方案,但来自中国的只有24个,宝洁将原因归结为非母语网站对中国、日本等研发活跃国家的吸引力有限。“亚太地区有大量的消费者,对教育的重视程度也使得这里有众多的科研机构和人员,也就是潜在的发明者。再加上大量富有活力的中小企业以及政府对创新的鼎力支持,亚洲是宝洁很重要的联发基地。”宝洁公司亚太区联发总监埃西·恰特吉(Ashish Chatterjee)告诉《商务周刊》,“我们希望成为这些人的合作伙伴,为世界带来更好的产品,那么在亚太区设立本土语言的联发网站势在必行。”

篇3：宝洁公司的商业模式创新

People often comprehend innovation as technological innovation and product innovation, but attach insufficient importance to other aspects of innovation, in particular, the business model area.In fact, business model innovation has an important position to enhance enterprises market competitiveness.

改革开放30年来, 通过与跨国公司合资, 我国当地企业引进了先进技术, 并通过消化吸收提高了我国企业的技术水平, 为自主创新打下了良好的基础。可以说, 在促进中国自主创新方面, 外资在华企业是中国与世界合作的一个重要桥梁, 外资企业为中国企业的引进消化吸收和集成创新提供了一个很好的合作窗口, 促了进中国企业自主创新成果加速市场化。

但是, 中国企业对于促进自主创新, 由于中国长期的思想束缚, 造成人们思维模式的僵化, 习惯于从工程技术的角度看待创新, 因此往往把创新理解为技术创新、产品创新, 而对其他方面的创新尤其是商业模式方面的重视不够。从根本上讲, 资金、技术等资源只有服从于正确的商业模式才有价值, 企业只有实现经营思维的突破, 建立国际领先的商业模式, 才能够真正实现国际一流的企业竞争力。从创新的作用来看, 工程技术创新和商业模式创新在增强企业的市场竞争力上具有同等重要的地位。

跨国公司到中国投资, 不仅给中国带来了许多先进的工程技术, 而且给中国带来了许多先进的业态和商业模式, 通过引进这些新的业态和商业模式, 我国成长起许多新的行业, 出现了许多新的经营模式。在这些方面, 中国实际上发生了一系列革命。对于这方面的研究和总结也是中国促进自主创新的当务之急。

在商业模式创新方面, 宝洁公司是其中的佼佼者。

顾客忠诚度驱动

宝洁公司迄今为止已经有170多年的历史, 现在是全球最大的日用消费品公司。宝洁公司的商业模式是与宝洁公司的宗旨一脉相承的, 宝洁公司的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。为了服务这一宗旨, 宝洁的商业模式, 就是吸引尽可能多的忠诚的消费者。

从市场营销学的角度来看, 如果一个顾客对于某一个品牌的产品具有较高的忠诚, 那么这个顾客相对于企业来讲就具有较高的价值。同样地, 宝洁商业模式的目标就是要吸引尽可能多的消费者经常购买宝洁公司的产品, 并且对宝洁公司的品牌和产品留下良好的印象。为了实现这一目标, 宝洁公司在商业模式上必须保证能够为消费者提供超值的产品和服务, 并且提高消费者的满意度。

宝洁公司通过拥有四个核心业务和若干著名品牌来达到自己的目的。由于宝洁商业模式的定位, 宝洁公司对于自己的业务范围的选择是非常慎重的, 现在主要集中于四个业务领域, 即织物护理、洗发护发护理、婴儿护理和女性护理, 在这四个领域内拥有10个领先品牌, 其中每个品牌都能产生至少10亿美元的年销售额。

对于公司的扩张, 也主要是围绕着能够发挥自己商业模式优势的领域, 即一旦进入该领域, 就要在该领域拥有顾客忠诚度和较高的品牌效应。如宝洁在1990年才进入女性护理领域, 但到2007年的时候, 就已经拥有全球37%的市场份额, 远远领先于竞争对手;又如在美容和健康护理领域, 宝洁公司在过去的几年里是该领域增长最快的公司之一。

模式的灵魂-创新

宝洁公司以吸引尽可能多的忠诚顾客为目标, 实现这一目标的主要手段是创新, 宝洁公司的创新是广义的创新, 既包括工程技术方面的创新, 也包括消费者体验的创新, 正是由于创新的缘故, 才促使宝洁公司拥有众多知名品牌。

从工程技术方面来讲, 宝洁的许多品牌产品都是世界上同类产品中第一个产业化的。如汰渍是全球第一种合成洗衣粉, 佳洁士是第一个使用氟化物并证实可以预防蛀牙的牙膏, 帮宝适是第一次成功的一次性尿布。

在工程技术创新的基础上, 宝洁公司更加关注产品整体在消费者心目中的品牌体验。为了迎合消费者, 宝洁公司非常关注产品的两个“真理时刻”, 即“当消费者来到商店的时候, 选择我们的产品;当消费者用我们产品的时候, 感到满意。”第一个“真理时刻”为第二个“真理时刻”实现提供可能, 同时第二个“真理时刻”是第一个“真理时刻”再次实现的必要条件。

为了顺利实现两个真理时刻的良性循环, 宝洁公司在2000年到2007年对消费者和购物研究的费用超过了10亿美元, 其研究的范围远远超过了传统的消费者群体研究, 更多地转到了针对消费者的沉浸式研究, 通过融入到消费者的生活中去, 更加深入地了解消费者的消费心理和消费习惯。通过丰富的消费者认知, 为实现产品的技术创新和缩短产品面世的前导时间提供了科学基础。

在这方面成功的一个典型例子是宝洁公司的玉兰油。玉兰油全效系列针对那些希望修复老化的痕迹、使其肌肤重返自然光泽的人群;玉兰油新生焕肤系列则是针对那些使用很多产品来保养皮肤的女士, 她们对于成分以及效用背后的化学原理十分关注;玉兰油焦点皙白系列和玉兰油新生焕肤系列大部分特性都是相同的, 但是更关注那些在意皮肤颜色和质地的人, 往往是更为成熟的女性。这些由消费者认知拉动的产品细分, 使得玉兰油在很短时间之内飞速增长。2000年的时候, 玉兰油还有可能会淹没在货架上成排的护肤品牌当中, 如今却变成了世界上领先的护肤品牌, 年销售超过20亿美元。

模式的提升-开放

首先, 宝洁公司开放的创新模式体现在开始面向新兴的发展中国家。宝洁公司历史上主要服务于发达国家的中产阶级, 面对全球新兴市场的快速崛起, 宝洁公司越来越看重在这些国家赢得大量忠诚顾客群体, 开始从为这些发展中国家富裕人群服务转向为一般中产阶级服务, 现在这些国家的顾客群体和销售收入也实现了快速增加。

如宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用品的产品研究开发, 而且也投入大量资源研究如何改善产品广告、如何改善产品陈列以及如何促进销售等。宝洁公司设有“信息决策解决方案部”, 这个部门的作用是利用IT技术帮助业务部门实现商业模式的优化。研究人员利用IT技术对产品的广告、消费者和渠道进行研究。通过不同的流程和工具模型的组合, 公司以更精确的方式对收集到的业务数据进行加工和利用, 进而支持产品结构、客户结构和供应链的调整。通过坚持不懈地本土化调试, 宝洁成功实现了商业模式的创新, 不仅在中国市场上站稳了脚跟, 而且对市场的影响力越来越大, 从1988年宝洁公司在广州设立第一家合资企业以来, 经过20年的发展, 宝洁公司已成为中国最大的日用消费品公司。

其次, 这种开放的创新模式体现在与外部创新资源的合作上。宝洁公司在创新上不仅仅利用公司内部的资源推进产品研发和品牌推广, 还积极通过利用外部资源促进产品创新, 为消费者提供更好地服务。例如, 宝洁同众多协会、教育学院和政府机构都有合作。如同菲律宾的政府部门合作共同加强公共卫生、与哥伦比亚妇女健康中心合作共同推进药物研究等。在中国, 宝洁公司与很多本土供应商都有合作, 并且通过各种措施发挥供应商在创新中的积极作用, 如通过吸收供应商的知识和能力, 提升自身的专业水平, 通过促进供应商系统和技能水平的提高, 降低了保洁公司的运营成本等。

再次, 这种开放式的创新模式, 不仅仅自身占有, 还通过与分销商建立联盟, 把创新的成果传给合作伙伴, 提升了整个产业链的竞争力。如宝洁在中国的众多分销商那里建立了分销商 (DMS) 管理系统, 规范基础业务管理, 建立了与宝洁实现数据交换和通信的系统。同时, 宝洁通过对分销商强化培训和有力支持, 在培养分销商的基础设施、管理水平和员工素质等方面投入了大量的资金、人力、物力和时间, 使他们成为拥有健全网络, 能够提供优质覆盖服务的新型分销商。宝洁开办商业培训课程, 使分销商掌握更为专业的商业运作知识。

对中国企业的启示

在中国, 还有不少跨国公司像宝洁公司这样, 直接从国外引进新的流程和业务模式, 或者直接投入大量资源进行商业模式的创新, 这些新的业务模式为跨国公司带来业务发展的同时, 也为中国企业自主创新带来了深刻的启示。

即我们的自主创新要实现工程技术创新和商业模式创新相结合, 要通过“双轮驱动”的相互作用来实现技术的产业化, 打造具备全球竞争力的产业体系。

我们的自主创新要建立开放式的创新模式, 广泛地吸收世界有利的创新资源促进自身创新体系的完善, 要从战略角度对创新成果应用, 加强与合作伙伴的共同发展。

篇4：宝洁的创新驱动

这家有着178年历史的日化巨头，近年业绩下滑，业界将其归咎为宝洁的创新跟不上时代的步伐。对于这种说法，宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰在活动现场强调，宝洁发展至今，如果没有创新是支撑不下来的。

另有一种说法，认为宝洁欠佳的市场表现是由于品牌老化，比如现在的消费群体正在向90后转移，他们对宝洁的传统营销方法不买账，认为宝洁的一些品牌是“妈妈的牌子”。接受《新营销》采访时，宝洁方面表示：“宝洁是一家由创新驱动的公司。我们专注于创建消费者喜爱的、能为消费者和股东创造价值的品牌和产品。我们谨慎对待每一次创新，以确保获新品可以获得长久的品牌发展。”

虽然这个品牌巨人通过“瘦身”计划如何具体调整现有的品牌架构还属于未知，但显然宝洁自身清楚地知道如今的市场环境正在巨变，消费主力变得更加年轻。与此同时，宝洁“变化”的决心已经昭然若揭，其持续创新的路径也有迹可循。

消费者引领下的产品创新

1988年，全球日化巨头宝洁公司成立了在中国的第一家合资企业，于广州建立了第一条海飞丝生产线。时至今日，宝洁在华年销售额近70亿美元，中国成为其全球的第二大市场。许有杰表示，位于中国的宝洁北京创新技术中心已经成为宝洁全球最重要的创新中心之一，宝洁在中国研发的产品不仅服务于中国消费者，也在亚洲其他国家销售，甚至推广到全球市场。

“我们的强项之一就是了解消费者需求。我们的每一次产品创新都是基于广大消费者需求调研和稳定的研发，以及足够的产品检验和测试的负责任的创新。”宝洁方面向《新营销》解释，“消费者始终引领着我们，他们的需求和要求排在第一位。我们通过提供差异化的品牌；以不断的创新，创造出更多、更好的产品来提供真正的、能切实感受到的消费者价值，并来满足不同消费者的各种需求。每一年，我们每一个品类、每一个品牌都在进行着大大小小的，无论是技术、材料、形态还是包装上的不断创新、创造，以满足不同消费者的各种需求。”

哪一种刷牙方式最科学？男人的胡须有多少种长法？这是宝洁北京创新中心的科学家们研究的问题。

全球首支蓝牙智能电动牙刷iBrush，是宝洁旗下专业口腔护理品牌Oral-B推出的新产品，能够记录使用者每一次刷牙的数据，牙医能够基于由此形成的大数据分析使用者的刷牙情况，为使用者提供定制化、个性化的口腔护理指导。

经过研究得知，男性胡须有超过100多种长法，博朗（Braun）2015年推出的全新9系产品能够剔除最难剃的躺倒胡须和朝不同方向生长的胡须。

“我们积极了解消费者不断变化的需求，发现和把握市场先机，看到了高端和超高端市场的日益成熟。我们要不断为消费者提供更前沿、更高品质的产品，满足他们不断升级的消费需求，引导他们的消费习惯和方式。这就要求我们更了解消费者，更了解行业、市场的需求和趋势。”宝洁方面介绍，帮宝适拉拉裤将宝宝换纸尿裤平均耗时30秒的动作一举缩短为10秒，每片小小的拉拉裤都包含了超过一百项专利。

在优化产品结构方面，宝洁在四大部门和大部分业务领域内，都瞄准高端和超高端市场。以博朗为例，其高端及超高端剃须刀销售额占总销售额约60%。2010年吉列推出了定位高端的锋隐系列手动剃须刀，连续31个季度实现全球份额上涨，并成为宝洁史上最快达到10亿美元销售额的品牌。

“目前宝洁在中国市场只有20个左右的品牌，以后的空间会很大。”许有杰表示今后宝洁将在中国市场推出更多的创新成果。

占领“90后”市场

“随着科学技术和媒体渠道的不断发展，现阶段的创新意味着如何以最有效、最低成本的投入将信息传递给我们的消费者，也就是市场营销上的创新。”除了根据消费群特点在其倾向于接受和接收信息的平台上开展娱乐营销、游戏营销、热点事件营销等，宝洁也不断尝试利用互联网、大数据进行精准营销，利用“粉丝经济”实现低投入、高产出的数字营销。

既然市场已经发生变化，品牌众多的宝洁改变与消费者的沟通方式则是关键。虽然被年轻一代称为“妈妈的牌子”，但相比而言，百雀羚更是被呼为“奶奶的牌子”，然而百雀羚采取了相应的办法让年轻人重新接受了。可见最重要的是用什么样的方式与消费者沟通。

从营销策略来看，宝洁已经强烈地意识到需要更近地接触消费者。“我们致力于通过更优化的媒体组合，引入数字、移动、搜索和社交媒体，以及增强信息的辨识度。不管是在以消费者为核心的创意或者创新上面，还是在与消费者沟通的方式上面，我们都要跟着消费者的习惯走。在市场营销方面，我们整合各种平台，发挥每个平台的特色。在销售管道方面，我们致力于开发包括电子商务、专营店等在内的新兴管道，更好满足消费者不断改变的购物习惯。”

护舒宝未来感·极护卫生巾在今年上市时，预热阶段首次使用H5页面在微信官方账号“宝洁生活家”对产品以扩增实境H5交互体验产品的方式进行传播，让消费者了解产品背景与优势；并打通电商与微店，连动产品的营销和预售；还透过社群聆听，针对女性网民语言设计出五款定制礼盒，配以“让你感觉前任弱爆了”“别憋着拿去炫耀吧”等网络热门语言在社交平台引起热议，仅仅一周，价值近200元的礼盒就在天猫平台上快速售罄；第二阶段则将优惠券定向发给预售阶段的购买者，精准定位潜在用户，提升回购率和用户忠诚度。通过线下活动切入，护舒宝联合全国60余个女子跑团，利用“奔跑”的热点话题充分将产品轻薄贴合不漏的特性与目标消费者的诉求相结合，持续进行产品推广与试用，强化传播效果，最终在电商平台打破销售纪录，平均一日即完成平时半个月销量。

“与消费者的千万次互动，让我们洞悉他们的媒介接触习惯，让我们得以借助不同的平台来叙述我们每个品牌的故事：从最初的广播、报纸、电视，到现在的互联网、新媒体，消费者在哪里，我们就去哪里，通过他们最熟悉的方式来对话沟通。”宝洁方面这样总结。

在日渐成熟的数字时代，诸多品牌通过对数字化营销出神入化的运用，实现了以小博大的效果。2015年3月20日，海飞丝以年轻人为主要受众，采用H5方式将以“别人在意的，可能是实力派不屑的”为主题的广告推送至用户微信朋友圈，以“不屑抱怨”、“不屑限制”、“不屑固执”等多角度的不屑宣言，捕捉到各类微信用户群的共鸣点。同时，用户可通过广告中链接直接到电商平台购买。广告发出的当天，海飞丝电商渠道的销量增加了3倍，微信公号的订阅数翻了一番。“春节期间海飞丝是第一个在微信朋友圈发布广告的快消企业。”许有杰认为，这表明宝洁正在与时俱进。他补充说，海飞丝那组“别人在意的，可能是实力派不屑的”广告从创意到发布只用了一周的时间。

在宝洁内部，营销部门整体正在变得更加年轻化。毕竟，在外部的市场趋势下，营销内容共创的方式日益普遍，年轻人是最善于发声、最乐于分享的一群人。同样针对新生代人群，宝洁品牌集体卖萌，打造年轻印象，发起了一场“我的青春不着调”系列主题营销活动，植根电视剧《我的青春高八度》，融合《中国好声音》，起用网络神剧《学姐知道》，微博大号、行业大V加盟，全social平台传播，有别于单线程话题营销，“不着调”营销戳中了90后内心最精确的着弹点——萌点，以卖萌将品牌与新生代用户诉求紧密结合。如此自黑卖萌，宝洁第一次做到放下身段，从品牌形象解读尝试改变，顺应90后钟爱的语言风格，品牌集体变身不着调90后，与90后玩耍在一起。在整个营销过程中，没有销售导向，没有品牌宣贯，没有奖品放送，甚至没有明显的促销信息，仅在轻应用中埋入一个最后才会出现的电商入口，然后就把精力全部投入到让用户在轻应用里玩得酣畅淋漓的过程中。

篇5：宝洁公司面试题_宝洁八大问

1、给出一个很高难的例子，来说明你采取何种手段来完成 这一目标。

2、概述一种情况：你鼓动别人为了某一个目标而努力，而 且你在其中扮演了领导角色来完成你的目标。

3、描述一种情形：你有了找寻外面的有关数据，定义关键 点，决定行动步骤。

4、描述一个你有效利用事实并且试图说服其他人的事例。

5、举出一个事例，来说明你如何有效地同别人合作来完成 一个重要目标。

6、描述一个你提出的创新性的建议或者计划，对一个活动 的成功做出了重要贡献。

7、提供有一个事例来说明你详细估定了某一情形并且决定 出行动的优先顺序。

8、提供一个例子说明你如何获得了技术上的细节而且将他 们转换成实际的应用。参考答案：

1、高难目标：设计一场音乐或者戏剧演出来庆祝普林斯顿 大学百年庆典。完成这一个目标的人：普林斯顿大学学会主席。我从中观 察了解到： 一位真实的领袖不是必需成为某一领域的专家，但是他一定拥有非凡魅力的和能力使不同兴趣、不同意见 的甚至竞争的人共同来完成某一目标。

2、我发起的活动:组织一个团体在平安夜唱一首圣歌，代 表我们的英文协会拜访大学的所有宿舍并且送圣诞礼物。我们的目标：拓宽学生对西方文化的了解。我所扮演的领导角色： 结合代表提议和我的主意并且决定： *唱什么歌? *那些人参加唱诗班? *我们在那个地点进行我们的表演？ 结果：许多学生说我们送给他们的礼物带给了他们温暖并 且希望我们在下个平安夜会举行类似的活动。

3、背景：我组织了管理学校英文协会建立后第一个活动。待完成的目标：帮一年级新学生和二年级学生提高他们的 英语水平并且宣传我们的团体。关键事项： *学生英语哪方面的英语能力需要精

炼?有关的数据： *什么类型的娱乐在学生之中很流行并且提供了机会让他 们最有效地学习英语? *哪种类型的外国老师最适合这个位置? *我们的成员何时有空闲时间？ *什么地方队大多数成员是方便的？ *其他的相关因素，例如可用的地点以及设备。

4、背景：我提出一项计划，和附近的兄弟大学的协会合作 来举行英语角活动。不利因素： *我们学校的领导可能持有异议。*费用昂贵，而且我们没有足够的人来实施这一个计划。*有太多的英语角，可能没有必要。我利用一下有利因素： *我们的院长核准了这一份提议。*我们的合伙伙伴能提供资金上的援助，而且我们的成员志 愿实施计划并且努力完善细节之处。*民意调查现在英语角不符合学生的需求而且缺乏独特性。结果:其他人被我们说服，而且我们成功建立起这个英语 角。

5、背景：在军事训练中，我们举行军歌比赛。设计：我和同学设计整个比赛节奏、安排、伴奏、高潮。排练：我连同那些掌管照明、声音和现场的人一起工作来 产生最完美的艺术效果。在舞台上：我担任指挥，并且用手势和眼神表达提醒同学 们，我们配合默契。结果：我们的连队嬴得这一比赛的第二名。

6、活动：举行企业家远见竞赛。我的创新注意：召开公司的一个董事会会议，我们的候选 人辩论了有关依照他们收集的市场数据销售现代健身仪器 的可行性。结果：竞赛是依据我的提议而进行的。

7、背景：在我们的晋级月最初开始的时的一个早晨，我发 现在一些百货公司中的存货储备不够充足。我队情形的估定：那四家商店彼此不是很远，而且他们的 营业时间不相同，从一家店调运货物到另一家店具有可行 性。优先顺序：使拥有最大量客户的商店满足库存需要。

8、背景：在客户对啤酒口味的意见调查表中，我发现表格 有些过时，限制了客户的悬着。技术上能力：科学安排了调查表的形式。结果：藉由转换调查表的形式，我们的公司获得了更多数 量的更有效的数据。

一般性问题
1.“请先自我介绍。” 面试的必考题目，首先要注意的一点是在介绍内容上要与 个人简历相一致，如果之前做了不同形式的简历，则要注 意不与所投的简历相出入，不能自相矛盾。最好求职前先 以文字的形式写出简介，并熟读熟背。特别注意突出自己 的能力和素质，要与所应聘的职位相关，不谈无关、无用 的内容。2.“谈谈家庭情况。” 面试官是希望从你的家庭教育背景中判断你的素质。注意 不要简单罗列家庭人口，宜强调温馨和睦的氛围，宜强调 父母对自己教育的重视，宜强调家庭成员对自己工作的支 持、强调

调自己对家庭的责任感等等。3.“有什么业余爱好？” 业余爱好也反映一个人的性格特点。最好不要说自己没有 业余爱好，更不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的 业余爱好，如打麻将之类。最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网等业余爱好，否则可能会令招聘公司怀疑应 聘者性格孤僻。最好能有一些户外的业余爱好来“点缀” 你的形象。4.“你最崇拜谁？” 面试官想从你崇拜的人看出你的价值取向。一般不宜说自 己谁也不崇拜，不宜说崇拜自己，不宜说崇拜一个明显具 有负面形象的人，也不宜说崇拜一个虚幻的或是不知名的 人。最好所崇拜的人与自己所应聘的工作能“搭”上关系，比如应聘销售时说自己崇拜推销之神吉拉德。

让人尴尬的问题
1.“谈谈你的缺点。” 不宜说自己没有缺点，不宜把那些明显的优点说成缺点(比 如我最大的缺点是干活拼命之类)，那会让面试官觉得你虚 伪。但又不宜说出会严重影响所应聘工作的缺点，比如应 聘财会说自己“丢三落四”。可以说出一些对于所应聘工 作“无关紧要”的缺点，甚至一些表面上看是缺点、从工 作的角度看却是优点的缺点，比如应聘销售，说自己“有 时候喜欢胡思乱想，出一些怪主意”。2.“谈谈你第一次失败的经历。” 不宜说自己没有失败的经历，也不宜说出严重影响所应聘 工作的失败经历。而且所谈经历的结果应是失败的，否则 让人感觉虚假。一般的失败故事表述形式是：之前自己曾 信心百倍、尽心尽力，但由于外在的客观原因导致失败。失败之后自己很快又振作起来，以更加饱满的热情面对以 后的工作。6.“这项工作有何困难？” 3.“为什么选择我们公司？” 如果自己对该公司有足够了解，可以把它真正吸引你的地 方说出来，但如果不了解，那可用以下参考答案：“我十 分看好贵公司所在的行业，我也认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信我能做好。” 4.“与上级意见不一致怎么办？” 一般不宜直接说出具体的困难，否则可能令招聘公司认为 应聘者“不行”。可以尝试采用“虚晃一枪”的迂回战术，比如先说出应聘者对困难所持有的态度：“工作中出现一 些困难既是正常的，也是难免的，但是只要有坚韧不拔的 毅力、良好的合作精神以及事前的周密准备，任何困难都 是可以克服的。” 5.“你缺乏经验，怎能胜任工作？” 参考答案：“我作为应届毕业生，在工作经验方面或许会 有所欠缺，但读书这几年我一直利用各种机会在这个行业 里做兼职。我也发现，实际工作所呈现的远比书本知识丰 富得多。由于我有较强的责

篇6：宝洁集团笔试经验

1.性格测试：

没有人知道网申的标准，大家也只是猜测，因此需要对网申给予充足的重视。填写基本资料没什么好说的，性格测试是第一关，有60多道题，网上可以下载到模板，我的建议是，将它们打印下来，先做一遍纸质版的，而且是要对照宝洁的核心要求：Leadership/integrity/ownership/passion for winning/trust.

虽然我不知道宝洁prefer的答案是什么，但是当你看完宝洁的选人标准也就很清楚了，其实性格测试里的每一个问题都是对这五方面的考察，只要你辨别出是属于哪一种，答案也就很明显了。

网申中有很多基本信息的填写，包括你的成绩在群体中属于什么位置，曾经有说法是如果你不是TOP10%,系统会自动过滤掉。你认为自己的领导能力、创新能力、团队合作能力处于什么水平。

宝洁很重视你的self-eva luation，如果你自己认为各项指标都没有TOP10%，它自然不会给你通过的机会，毕竟名额这么的少而竞争的人有如此多。

2.图形推理：

15道题30分钟，网上有好心人的贴图，尤其是有人总结了宝洁的`题库(强悍!)共88道题，里面基本涵盖了所有题目，记住是题目不是题型!所以只要准备充足，过图形推理并不难，只是没有正确答案，你事先知道题目，但是要自己做。

宝洁的图形推理就两个思路：旋转和数字，旋转是图形不变，顺时/逆时针、出现的角度是45、60、90、120、135、180这6种，数字是图形不停的变，但是你不用focus是什么图形，只用数边数。最后将边数转化成九宫格，接下来就是小学奥数那种推理数字了，总的来说也不难。

网申的截止日期是10月8日，通知笔试的时间是10月15日(刚好我生日那天所以记得)，通知方式是邮件和短信，

3.推理测试：

笔试有两场，上午那场叫Global Reasoning Test,全球推理测试，中文版，分为三部分，数学推理、语言推理、图形推理。

时间是65分钟，比较充裕，细心点不会出问题。往年淘汰率很低，但是今年不知道为什么北京地区推理刷掉了三分之一的人，可能宝洁今年招的人下降了。

小插曲是，宝洁的推理测试11点才结束(好嗦啊)，我11点半约了BCG的面试，结果从知春路赶到建国门的时候迟到了半小时，被BCG的行政前台狠批了一顿，弄得心情巨不爽。

还把我调到了最后一个面试，期间我不停地申请要提前面试，那个行政都不理我，直接导致我面完BCG的时候已经1点27分了，宝洁下午的托业考试1点30分进场。

万念俱灰的我飞一般的冲向马路，为了保证奔跑的速度，我拖了高跟鞋，嗖地飞到TAXI处，把司机吓了个半死，我用哀求的语气说：司机，求求您，用平生最快的速度，让我在半小时内赶到知春路(虽然我过来的时候花了1小时)。

好心的司机大人果然开得飞快，本来已经接近放弃的我，最后竟然成功地在半小时内赶了过去，在我进到考场的时候，刚好在放试音。感谢上苍!很感慨自己当初没有放弃宝洁，坚持去考试。

4.托业测试：只有听力和阅读，不难但是很烦，题量很大，我做着做着就走神了。因为前一天在收到BCG的面试通知所以没时间准备宝洁的托业，做完以后感觉并不是很好。

我从早上8点开始就没吃东西，一直到2点，饿得头昏眼花，考到最后几篇阅读的时候，竟然睡着了，直到场上的工作人员提醒还剩5分钟的时候，我还有3篇阅读没做，最后迅速地草草完成。

有时间的童鞋还是至少做一个托业的模拟吧，熟悉题型，最重要的是调整自己做题的pace。另外早餐午餐吃好点，中午睡个好觉，不然就会像我一样体力不支。

考完托业还要再次提交简历。提醒一下，简历真的是crucially important,好的简历(当然是真实的)是成功的一半!因为面试官在你进来之前就已经对你的实力有了大致的了解，所谓面试只是check你简历上的东西是不是真的。