75现代安全管理方法

关键词： 适用性 方法 子系统 管理

第一篇：75现代安全管理方法

现代安全管理方法

现代安全管理方法的适用性很强，分析深刻，值得学习和应用：

1、安全管理

以安全为目的进行有决策、计划、组织和控制方面的活动。是企业管理系统的一个子系统。控制事故可以说是安全管理工作的核心，而控制事故最好的方式就是实施事故预防，即通过管理和技术手段的结合，消除事故隐患，控制不安全因素，这也是“预防为主”的本质所在。

2、事故、预防和控制

对于事故的预防与控制，应从安全技术、安全管理和安全教育三个方面入手，采取相应措施。为了防止事故的发生，必须在上述三个方面实施预防与控制的对策，并保持三者间的均衡，合理地采用相应措施，或结合起来使用上述措施，才有可能性搞好事故预防工作。

安全技术对策着重解决物的不安全状态的问题，安全教育对策和安全管理对策则主要着眼于人的不安全行为的问题;安全教育对策主要使人知道应该怎么做，而安全管理对策则是要求人必须怎么做 。

3、事故致因理论

人的不安全行为和物的不安全状态是造成事故的直接原因，如果对它们进行

4、人机(环境)匹配法

事故的发生往往因人的不安全行为和物的不安全状态造成。因此，为了防止事故的发生，主要应当防止出现人的不安全行为和物的不安全状态，在此基础上充分考虑人和环境的特点，使之在工作中相互匹配，提高工作的良好环境，对防止事故的发生十分有益。

一、防止人的不安全行为

为了防止出现人的不安全行为，首先，要对人员的结构和素质情况进行分析，找出容易发生事故的人员层次和个人以及最常见的人的不安全行为。然后，在对人的身体、生理、心理进行综合考察的基础上，合理选配人员。

从研究行为科学出发，加强对人的教育、训练和管理，提高生理、心理素质，增强安全意识，提高安全操作技能，从而了大限度地减少、消除不安全行为。

可采取的具体措施包括：

(1)职业适应性检查;(2)人员的合理选拔和调配 ;(3)安全知识教育;

(4)安全态度教育;(5)安全技能培训;(6)制定作业标准和异常情况处理标准;(7)作业前的培训;(8)制定和贯彻实施安全生产规章制度;(9)开好班前会晨会;(10)实行确认制;(11)作业中的巡视检查监督指导;(12)竞赛评比，奖励惩罚;(13)经常性的安全教育和活动。

二、防止物的不安全状态

为消除物的不安全状态，应把重点放在提高技术装备(机械设备、仪器仪表、建筑设施等)的安全化水平上。技术装备安全化水平的提高也有利于安全管理和防止人的不安全行为。可以说，技术装备的安全化水平在一定程度上，决定了工伤事故职业病的发生概率。为了提高技术装备的安全化水平，必须大力推行本质安全技术。具体地说，它包括两方面的内容：

1失误安全功能

指设备 、设施或工艺技术具有自动防止人的不安全行为的功能，操作者即使操纵失误也不会发生事故和伤害。

2故障安全功能

指设备 、设施发生故障或损坏时还能暂时维持正常工作或自动转变为安全状态。

上述安全功能应该潜藏于设备 、设施或工艺技术和管理内部。在它们的规划设计阶段就被考虑并纳入，而不应是事后再行补偿。

5、全面安全管理

全面安全管理就是在总结传统的劳动安全管理的基础上，应用现代管理方法并通过全体人员确认的全面安全目标，对全生产过程和企业的全部工作，进行统筹安排和协调一致的综合管理全面安全管理一般包括四个方面的内容：

1全面安全目标管理

安全生产既针对生产作业的人、物、环境，又贯穿于企业各部门的业务，无论哪一方面，都应当考虑安全。例如，有工艺安全、环境安全、人身安全、施工安全等等。 安全管理必须对这种全面安全内容进行管理，使之都有明确的目标，而且是经过努力可以达到或可能性达到的目标。但是，在考虑生产活动的同时还应当考虑与人有关的家庭、环境卫生、生活等方面对生产、业务活动的影响因素，并明确其目标。

2全员安全管理

单位全体成员都与安全生产有直接的关系。每个人都重视安全生产，都从自己的工作岗位上努力搞好安全，创造出良好 、融洽、文明、舒适的作业环境，就能够保证安全工作真正得到落实。

全员安全管理就是以各级领导为核心作用广大职工共同参与全员安全管理，如企业开展的各级组织一起抓安全。

3全过程安全管理

全过程安全管理是指企业应抓好一个工作项目的全部生产过程中的各个环节的安全管理。

4、全部工作安全管理

在各部门生产过程中之间形成多层次和多级的安全管理形式，进行安全管理，安全生产管理体系要融入企业总的管理体系中，在安全生产方面尽可能达到高水平，并以满足安全法规要求为最低标准。

5安全目标管理

从上到下确定安全工作目标，并为达到这一目标制定一系列对策措施，开展一系列的组织、协调、指导、激励和控制活动。

第二篇：现代管理方法介绍大全

管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。

人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着资本主义大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的作用，变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统研究。在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。在现代管理中，管理学家总结的通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。

一、任务管理法

本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。

泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。

任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。

泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：

1.物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。

2.仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。

3.用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。

4.淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。

5.淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。

任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。

另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。

二、人本管理法

从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。

在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独

裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。

科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。

人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。

三、目标管理方法

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工

的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：

1.权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。

2.强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

3.注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。

目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第

三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行

为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。

正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。

四、系统管理方法

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。

系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。

在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。系统方法的一般步骤是:

1.确定问题，收集资料。在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素(子系统)的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。

2.系统分析。对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。

各种方案，经过系统分析后，哪个好?哪个差?可行性如何?都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠?引用的情报是否准确?还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。

3.方案决策。在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。

4.实施计划。根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。

在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。

第三篇：现代管理方法之APQP

管理方法之APQP

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划(或者产品质量先期策划和控制计划)是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划(或者产品质量先期策划和控制计划)是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。

定义及其他知识点： 产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

理解要点

· 结构化、系统化的方法;

· 确保使产品满足顾客的需要和期望;

· 团队的努力，(横向职能小组是重要方法);

· 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动;

· 不断采取防错措施降低产品风险(见“8.APQP与防错”);

· 持续改进;

· 制定必要的程序、标准和控制方法;

· 控制计划是重要的输出;

· 制定、实施时间表。的益处

—引导资源，使顾客满意;

—促进对所有更改的早期识别;

—避免晚期更改;

—以最低的成本、及时提供优质产品。的基础

1 组织小组 ·横向职能小组是APQP实施的组织;

·小组需授权(确定职责);

·小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。2 确定范围

具体内容包括： ·确定小组负责人;

·确定各成员职责;

·确定内、外部顾客;

·确定顾客要求;

·理解顾客要求和期望;

·评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性;

·确定成本、进度和限制条件;

·确定需要的来自顾客的帮助;

·确定文件化过程和形式。

3 小组间的联系

· 顾客、内部、组织及小组内的子组之间;

· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。

4 培训

·APQP成功取决于有效的培训计划;

·培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、 1

Working as a team 、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。

5 顾客和组织参与

· 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程;

·组织有义务建立横向职能小组管理APQP;

·组织必须同样要求其供方。

6 同步工程

·同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本;

理解要点

· 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程;

· 取代以往逐级转递的方法;

· 目的是尽早使高质量产品实现生产;

· 小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标;

· 同步工程的支持性技术举例;

—网络技术和数据交换等相关技术;

—DFX技术;

—QFD;

—此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。

7 控制计划

控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段;

·样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述;

·试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述;·生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。8 问题的解决

·APQP的过程是解决问题的过程;

·解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件;

·遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法;

·可使用附录B中的分析技术。

9 产品质量先期策划的时间计划

·APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划;

·考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望;

·小组成员应取得一致意见;

·时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项(参照附录B关键路径法)：

·供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式;

·每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况;

·把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。

10 与时间计划图表有关的计划

·项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式;

·APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程;

·缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进;

·策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望;

·策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。进度图

·五个过程;·五个里程碑;

·前一个过程的输出是后一个过程的输入;

·各个过程在时间上重叠，体现同步工程;

·“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终;

·一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始;

时间进度表的一种常见形式——甘特图

甘特图举例

任务 时间进度 1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月

计划与定义

产品设计与开发

过程设计与开发

产品与过程确认

反馈、评定和纠正措施

·关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务;同时以细线表示需并进行的任务子项，以提供以下重要的信息：

——各项任务之间的关系

——明确责任

——对问题及早预测

——资源分配

产品质量策划循环

·是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用;

·持续改进是APQP循环的要点;

·APQP是QS—9000系统中不可或缺的重要子系统;

·APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划。的五个过程

1 计划和定义

本过程的任务：

·如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲;

·做一切工作必须把顾客牢记心上;

·确认顾客的需要和期望已经十分清楚。

2 产品的设计与开发

本过程的任务和要点：

·讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素;

·小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有;

·步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务;

·一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标;

·尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性;

·保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审;

·进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。

3 过程设计和开发

本过程的任务和要点：

—保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望;

—讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。

4 产品和过程的确认

本过程的任务和要点：

—讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。

—应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。

并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。

5 反馈、评定和纠正措施

本过程的任务与要点：

—质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。

—在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。

—应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。先期产品质量策划

1、APQP新旧版本的区别

Ÿ结合客户强调之流程方法

Ÿ更新术语和概念

2、 产品质量先期策划(APQP)概述

ŸAPQP的定义和目的

ŸAPQP的十大基本原则

ŸAPQP和其他核心工具的关系

3、 产品的设计和开发

ŸDFMEA定义

Ÿ设计验证计划与报告

Ÿ产品和过程特殊特性研究

4、 过程的设计和开发

Ÿ过程开发与过程流程图

ŸPFMEA 定义

Ÿ控制计划和包装规范

5、 产品和过程的确认

Ÿ测量系统分析

Ÿ初始过程能力研究

Ÿ生产件批准

Ÿ质量策划认定

6、APQP五个阶段的输入和输出

Ÿ计划和确定项目

Ÿ产品设计和开发验证

Ÿ过程设计和开发验证

Ÿ产品和过程确认

Ÿ反馈、评定和纠正措施

7、APQP实用技巧

ŸAPQP检查清单的使用

ŸAPQP审核中的常见问题

8、控制计划方法论(CP)

Ÿ控制计划的三个阶段

Ÿ控制计划的制定依据

Ÿ控制计划栏目描述及填写要求

Ÿ变差及其控制方法

Ÿ控制计划的输入文件

Ÿ控制计划编制技巧

Ÿ控制计划的练习

第四篇：《现代工业企业管理》教学方法总结

2011-2012学年第一学期我承担了电气08501班级的《现代工业企业管理》课程。每周6学时，共64学时，较好的完成了这门课的教学任务。

《现代工业企业管理》是一门专业基础课，是五年制学生必修的专业基础课，是学习专业课程必不可少的工具。随着社会主义市场经济体制的建立，现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要，拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的应用型管理人才的社会需求不断增加，为了适应这一形势，许多高校工科类各专业越来越多在其课程体系中把企业管理学作为专业必修课程来设置，因此课程要求从根本上更新教育观念，在企业管理学教学活动中进行教学方法的改革。结合专业特点和学生的实际水平，我们认为有效的举措之一就是改变传统的教学模式，充分发挥学生的主观能动性，循序渐进，合理有效地引入案例教学法。通过不断探索，不断改进，创造出适合学生实情的案例教学模式，发挥它应有的实效。

为了保证案例教学法取得成功，我按照学生的状况设计了一整套科学程序进行规范操作。具体实施过程如下：

(一)课前案例准备。在讲课之前，教师必须全面了解案例的主题(如新产品研发管理)和相关理论。并考虑何时讲授概念和怎样讲授概念?这个案例可能产生什么作用? 案例提出了什么问题?什么才是关键性的问题? 用那些思路可以解决这个问题?学生很可能提出什么问题? 分析过程中不同的步骤需要多少时间?最终形成什么样的结果和答案。

(二)组织准备。在上课前仔细阅读材料，了解案例。并对本小组讨论、分析、提问以及建议采取的措施准备好可行性方案。教师在这一过程负责监督并给予一定的指导。

(三)理论讲解和案例初步分析。学生在经过认真的阅读、理解和思考，把自己分析的结论、观点及其理由形成初步案例分析报告，带着问题进课堂听教师的理论讲解和案例初步分析。教师要针对某一专题的重点切入案例事例，用理论联系实际的方法，帮助学生加深对教学重点的理解和把握。说明案例，分析问题并提出解决问题的可能手段，或者指出实现公司目标的可能方法和途径。

(四)组织课堂案例讨论。学生在听教师的理论讲解和案例初步分析后，结合小组初步案例分析报告，在教师的指导下确定研讨主题，提出若干思考问题，可以以小组为

单位进行讨论，推举主发言人，其他同学做补充。也可课堂全体讨论。还可以采用一些灵活形式，如设置角色，安排学生充当不同的角色，通过相互演示，讨论来加深对所学知识的理解。教师在课堂案例讨论前要创造良好的自由讨论、民主发言的气氛和环境，在讨论过程中不宜过多干预。坚持学生主体，要求学生在认真思考的基础上，积极发表自己的见解，鼓励学生发言时不要有顾虑，但要限制思考和讨论的范围，漫无边际的争论不利于达到案例教学的效果，在必要时作启发性的诱导和提示，引导学生针对案例从多角度进行讨论、探索，以发展学生智力，培养学生分析问题、解决问题的能力[7]。

(五)案例讨论总结。在讨论过程中，教师要对每位同学的发言作好记录，加以归纳、总结。讨论达到一定程度后，教师应针对案例及时进行分析，讲解，梳理思维过程，评价学生解决方案的合理性、可行性，比较各小组的表现。指出本次案例讨论是否热烈、踊跃，争论有否展开、深入，问题分析是否透彻，是否引发了学生的思维能力等，为学生课后进一步完成案例分析报告指明方向。

(六)课外案例作业。案例讨论总结，教师应按小组或个人布置案例作业，要求学生在案例讨论的基础上，进一步收集有关资料，在小组内部继续讨论分析，依据有关理论和专业知识，理论联系实际.写出最终案例分析报告书。这样既有利于培养学生的团队精神和协作精神，也能提高他们的总结能力、分析能力和写作能力。

(七)进行案例考核。在课程结束后的卷面考试中，以案例分析题的形式(一般占总分的30%左右)考查学生对企业管理基本理论、基本方法、基本技能的掌握和运用程度。全面评价每个学生的案例学习的效果和分析问题、解决各种问题的能力。

(八)经验总结与推广。课程结束后，教师应分析案例教学的情况和取得的效果，及时更新和完善案例，及时发现案例的讲授方法的不足之处并进行改变。并认真总结经验，以点带面、循序渐进、不断总结、不断完善，使案例教学方法逐步成为现代工业企业管理课程教学中的一种相对稳定的教学模式。

第五篇：现代企业管理方法选择题小抄

制度层中的( D)。以上都不是干”制度属于组织文化组

织活动 D.特殊制度

上图是某企业的徽记，它属于组织文化物质层中的( A) 《现代企业管理方法》综合练习及参考17.

A.视觉识别系统

18.关于组织文化三个层面之间关系的描述错误的是答案单项选择题 (C)c.物质层是精神层和制度层的中介 1.从管理的定义可以看出D.管理的基本职能是计划、B.职能制组织结构E.矩阵制组织结构 组织、领导和控制1.领导是一种(影响力) 2.管理的目标可以用以下方法衡量C.组织目标实现的完美2.如果下级认为上级有合法的权力影响他，他必须接受程度和效率、效果 上级的领导。利是(合法权) 3.以下结论正确的是B.管理的艺术性就是强调实践性3.由于上级具有高尚的品德和人格魅力，下级对他崇拜4.不同层次的管理者C.花费在不同职能上的时间精力有所并愿意跟从。这种权利是(模范权) 不同4.领导具有丰富的经验和渊博的专业知识，由此引起下 5.计划有这样的作用B.计划为控制提供了标准 级的佩服和追随，这种权力是(专长权) 6.组织职能的核心是A.责权利关系的划分5.领导特质理论研究的是(领导者的内部特征) 7.领导者的责任是D.以上选择都不全面7.在(专权型)领导方式下，下级很难得到锻炼和成8.以下结论正确的是B.反馈控制是控制的主要形式 长。 9.泰罗的科学管理理论提出(B)B.实行“差别工资制”8.对于软件公司的程序开发人员适合采用(放任型 )领导10.下面提法正确的是(D)D.法约尔提出了管理的五大方式。 职能：计划、组织、指挥、协调与控制9.在(关怀型)领导方式下，领导鼓励大家参与决策，在11.营利企业追求的目标是( C)C.利润最大化和资本保组织中维持良好的关系。 值增值10.对那些有强烈的工作自主性要求的人来说，适合采用12.对于非营利组织，(B)B.其目标是满足社会利益和(放任型)领导方式。 履行社会责任11.能使个人潜前得到最大限度的发挥，但容易出现混乱 13.以下结论正确的是( B)B.组织是一个开放系统，失控局面的领导方式是(放任型)。 它与环境有着密不可分的联系12.在密执安大学的研究中，关心工作过程和结果，对下 14.系统管理学派认为(A) A.组织是由相互依存的众级密切监督并施加压力，这种领导行为被称为(工作导多要素组成 向) 15.权变理论认为( C )C.管理应根据组织所处的环境条件13.在密执安大学的研究结果是(员工导向型的领导和高的变化而变化 群体生产率和高满意度成正相关)14.俄亥俄州立大学的研究把领导方式分为(关怀维度和定1.组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及不同层规维度) 次的权力和责任制度 15.俄亥俄州立大学的研究认为(高关怀——高定规 )领导构成的系统或人的集合。这个含义是( A)。 A.作为名方式能使下属达到高绩效和高满意度。 词的组织的含义16.在(贫乏型 )领导方式下，领导者只愿意付出最小的努2.作为管理的一项基本职能，组织的核心工作可以用一力完成工作。 个词来概括，即(C)。 C.协调17.领导者只愿维持足够的工作效率和令人满意的士气，这3.( A)是组织存在的前提。 A.具有共同的目标种领导方式是(中庸型) B.分工与协作 18.在乡村俱乐部型的领导方式下，领导者(.领导者只重4.组织设计和运转的的根本目的是实现组织的战略任务视支持和关心下属而不关心工作效率) 和经营目标，这是对 19.管理方格理论的研究者认为，(团队型 )风格的管理者组织工作原则中(C)的表述。 c.目标任务原则D.弹工作最佳。 性结构原则、 20.菲德勒认为，如果领导者对最难共事的同事基本上采用5.体现职权委任给各个管理层和各个部门的过程叫敌意的评价词语那么，该领导趋向于(人际关系型)领导(B)。B.授权C.集权D.分权 方式。 6.下列组织结构类型中，不属于以分权为主要特征的类型21.赫赛——布兰查德的情境理论也被称为(生命周期理是(C)。C.U型结构论) 7.以集中为主要特征的组织结构类型的代表是(B)。B，22.生命周期理论认为领导者应该根据(下属的成熟度 )来直线职能制组织结构 选择正确的领导方式 8.以分权为主要特征的组织结构类型的代表是( A)。 23.心理成熟度高的下属(靠强烈的内部动机自我激励) A.事业部制组织结构24.赫塞和布兰查德将高任务高关系的领导方式称为(推销9.科学管理之父泰罗曾首先提出过一种组织结构类型，即式) ( D)。D.职能制组织结构 25.领导者提供极少的支持和指导的领导方式被称为(授权10.下列以分权为主要特征的组织结构类型中，子公司(或式) 分公司)具有独立 26.赫塞和布兰查德认为在下属处于双低状态下，领导者应法人资格的是( D )。 c.直线职能制组织结构D.控股该(对下级进行明确而具体的指导) 型组织结构 27.当任务不明或压力过大时，(指导型)领导能导致更高11，下列组织结构类型中，违背统一指挥原则的组织结的满意度。 构类型是(职能制组织结构) 28.组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应12.下列机构中，不属于多维立体组织结构所包括的管理机表现出(支持型 )行为 构的是(管理成本中心) 29.控制点为内部的下属，对(指导型)领导风格更为满13.迪尔和肯尼迪是狭义的组织文化论者的代表任务，意。 认为组织文化包括四 30.对知觉能力强或经验丰富的下属来说，(指导型)的领个要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式和(B)。 B.文导会被视为多余。 化网络31.当下属的任务中包含很多(观念)性要素时，领袖魅14.组织的核心价值观属于组织文化构成中的(C)。力很重要。 C.精神层 32.为了保证授权不会导致失控，必须建立(反馈)机制。 15.组织文化精神层是的核心是( C)。 C.组织核心价33.下列因素中，有利于组织实现授权的是(组织规模扩值观大) 16.海尔集团的“日清日高”制度、“三工并存”制度、“， 34.下列冲突观属于相互作用观点的是(维持一定水平的冲

突能保持组织的活力)

35.当冲突双方势均力敌时，应采取(妥协)的处理方式。 36.在处理冲突的过程中，如果将别人的需要放在高于自己的位置上，从而维持和谐的关系，这种处理方式是(迁就)

37.当处理冲突所带来的潜在破坏性可能超过冲突解决后所获得的利益时应当采取(回避)策略。

38.在(领导非常重视意见的一致性)情况下，需要激发冲突。

39.当冲突微不足道时，对冲突应采取(迁就)态度。40.使冲突双方坦诚相见，寻求有利于双方的解决办法，这种处理方式是(合作)

41.作为领导者，如果你确信自己的意见是正确的，那么在冲突处理中应采取(强制)

1.最早给控制下定义的是(法约尔)，他认为：在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。

2.控制的整体性特征是指(控制是全体成员的工作，对象包括组织的各个方面 )。

3.在现场进行的或工作正在进行时的控制叫作(现场控制)。

4.前馈控制又称事前控制，进行前馈控制最主要的工作是(做好预测和估计工作)。

5.(反馈控制)存在的最大弊端是在实施矫正措施之前偏差已经发生了。

6.下列对控制标准的要求的表述，不准确的是(灵活性)。

7.下列控制标准中，不属于货币控制标准的是(实物标准)。

8.下列制定控制标准的方法中，(统计方法)常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。

9.根据设计的生产能力确定机器的产出标准属于(工程标准)。

10.科学管理之父泰罗首创的通过动作研究确定生产定额的方法是(工业工程法)的早期形式。

11.下列工作中，容易确定控制标准，也容易衡量效果的是(技术性强的生产环节)。

12.在控制的过程中，(纠正偏差)是控制的关键。13.被许多公司称为“走动管理”的管理控制方法是(现场观察法)。

1.在人力资源管理中，员工被认为是(有价值的、难以模仿的资源)。

2.在人力资源管理者所扮演的角色中，比重不断缩小的是(行政管理的专家)

3.在人力资源管理者所扮演的角色中，越来越重要的角色是(公司的战略伙伴)

4.需要工作分析人员亲自从事所要分析的工作，以获得第一手资料的工作分析法是(工作实践法)

5.对于有危险的工作，不适合采用(工作实践法)的工作分析方法。

6.进行人力资源规划的目的在于(保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应性 )

7.在绘制技能管理图时，首次资料收集一般采用(问卷法)

8.某企业预计明年的销售量会大幅增加，根据统计，以前的人均销售额为每人500件产品，年销售5000件，预计明年将达到年销售12000件，销售部门设两个管理层次，管理幅度为5人，那么销售部门总共需要(30)人员

9.企业获得初级技术人员和管理人员的最重要的途径是(校园招聘)

10.企业如果想引起公众关注，并广泛吸引求职者，应采取(劳务市场 )招聘方式。

11.适合于挑选管理人员的甄选方法是(巳测评中心)12.学徒制最大的优点在于(可以一边学习以便挣钱 ) 13.在开发分析能力、综合能力和评价能力时，(案例分析 )比较合适。

14.传授人际关系技能最有效的方法是(行为塑造)

15.为了使组织的正常运行不会由于一些成员的离去遭受损害，需要对员工 进行(交叉培训 )

16.从员工开始第一份工作到25岁左右，这一时期称为(职

业探索 )阶段

17.在员工处于职业探索阶段时，管理者应当(让员工有尝试多种岗位的机会 )

18.在立业阶段，员工最关心的是(发展和晋升 )19.把员工按照绩效水平的高低分为不同的群体，每一群体占有一定的比例这种绩效考评方法是(强制排序法 )20.在下列比较法中，随着管理幅度的加大，越来越不适于采用的是(配对比较法 )21.采用关键事件法进行绩效考评，管理者记录的是(员工在工作中特别好和特别差的行为)

22.对于宾馆服务员，适合采用(行为法 )进行绩效考评。

23.对于一线生产工人，适合采用(结果法)进行绩效考评

24.企业在发放福利时，是按照(职工的需要 )发放 25.通过工作评价可以揭示(各工作队组织价值的高低 ) 26.企业通过(薪酬市场调查 )来实现薪酬水平的外部竞争力。

27.在进行工资结构设计时，最能体现外部公平性的方法是(市场调查数据法)

28.当前在薪酬管理中，工资等级在划分上出现的趋势是(等级压缩，归类合并)

29.销售人虽的将近一半采取(佣金)形式。 30.利润分享计划(在整个企业范围内实施)31.斯坎隆计划致力于减少(劳动成本)

1.在产品设计中(应该增加产品抵制环境影响的能力) 2.在购买产品们时，顾客总希望选择(功能和寿命周期成本之比最高的产品)

3.价值工程的目的是(提高功能与成本的比例)

4.为了满足顾客的个性化要求，下面的生产方式值得推荐(大规模定制化生产)

5.对象专业化生产方式具有以下优点(简化了各生产单位之间的管理工作)

6.在进行生产能力配置时(应考虑到市场需求、环境和技术的变化，会打破能力和需求的平衡)

7。在设备布置中，(在成组技术工作单元内，一组机器用于处理一组相似零件)

8.在工作设计中(工作生理学把体力消耗与工作的繁重程度有机地结合起来)

9.在工作设计中(首先确定工作方法，然后确定标准作业时间)

10.制定综合计划(把一组类似产品视为单一产品)11.调整生产能力无法采用(提供补偿性产品的策略)12.平准化策略(可以采用缓订单交货的方法)

13.主生产计划(显示的是具体产品的数量和时间安排) 14.在库存物资中(独立需求不取决于其他产品的需求) 15.在库存决策时(要在降低库存成本的同时实现满意的服务水平)

16，经济订购批量模型(需要持续监视库存变化)

17.在物料需求计划MRP中(物料清单BOM表示产品组装结构)

18.在库存管理中(少量物资占用了大量投资)

19.研究作业排序问题(是要在保证完工期的前提下充分利用资源，并能对变化做出迅速反应)

20.在各种排序规则中(最长加工时间优先规则意味着对重要任务的重视)

21.在执行生产计划的过程中(环境中随机因素的影响会造成实际进度与计划的不一致)

22.下述结论正确的是(质量就是适用性，是产品和Ba夯满足顾客需要的程度)

1.关于市场的概念从其发展的角度分析可以表述为：(有形场所、流通领域和交换关系的整合)

2.观察法和询问法都是(直接调查法 )，即在搜集市场资料时，市场调查者与被调查 者是直接接触的。

3.随机抽样技术一般有，简单随机抽样技术、分群随机抽样技术、分层随机抽样技术和(等距离随机抽样技术 )4.企业专门经营满足某一顾客群的各种产品的目标市场选择策略属于：(市场专业化)

5.顾客让渡价值是指：(是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额;顾客总价值包括产品价值服务价值、人员价值

和形象价值等。顾客总成本包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等)

6.将企业的力量集中在最有利的细分市场上，使用最有效的渠道，销售最易销售的品种，在局部市场上获利，这是企业产品处于衰退期常采用的(集中战略)

7.对于无法确定其主要影响因素的市场现象进行预测的最合适的方法是

(时间序列市场预测法)

8.当环境恶化时，企业的生存比利润更重要，为了保持企业继续开工和使存

货减少，企业一般制定的价格是：(生存导向定价法)9.目标收益定价法：也称为投资收益定价法，即在投资总额的基础上，按照目

标收益率的高低计算价格。含有：(①③②)

①确定目标收益串：目标收益率;(1/投资回收期)xloo%

②计算单位产品价格：单位产品价格：单位产品成本+单位产品利润

③确定单位产品的目标利润额：

单位产品的目标利润额：投资总额x目标收益率/预期销售量

其计算步骤为：()

A.①②③B.②③①C.D.③①②

10.组成销售渠道的每个层次或环节中，使用相同类型中间商的数目称为：(渠道的宽度)

11.线形回归分析市场预测法是根据市场现象各因素之间的相关关系，确定影响市场现象的因素，将影响因素作为：(自变量).

1.现代财务管理的最优目标是(企业价值最大化)。2.已知某证券的系数p等于1，表明该证券(与金融市场所有证券的平均风险一致)。

3.若使资本结构达到最佳，应使(综合资本成本)达到最低。

4.下列筹资方式中资本成本最低的是：(长期借款)5.财务杠杆是由以下(固定财务费用)引起的。6.企业收益分配的对象为：(税息前利润)

7.体现企业最优资本结构的股利分配政策是：(剩余股利政策)

8.下列费用中属于应收账款机会成本的为：(因投资应收账款而丧失的利息收入)

9.下列方法中(杜邦分析法)属于综合财务分析方法。10.普通年金是指(后付年金)。11.属于分析企业盈利能力的指标是：(销售毛利率)12.杜邦分析法中，最综合的指标为：(权益利润率)13.以下不属于现金持有动机的为：(扩张动机)14.在追加资本结构决策中，选择(边际资本成本)最低的筹资组合。

15.在初始资本结构决策中，选择(加权平均资本成本)最低的筹资组合

16.在其他因素不变的情况下，如果固定成本为零，经营杠杆系数(等于1)。

17.利息和优先股股息越高，财务杠杆系数越大，财务风险也(越大)。

18.每年年底固定存人1000元，求第八年末的价值总额，应使用(午金终值系数)来计算。

19.下列项目中属于短期投资的是：(存货)1.信息管理技术包括(数据库)

2.信息时代具有如下特点(全球消费文化的趋同性)

3.信息时代以前出现的管理思维有(大规模生产)4.信息在企业管理中有以下作用(企业生产活动的重点是控制信息流)

5.在信息时代(准确地把握顾客需求是赢得市场的第一步)

6.管理信息系统(按照预定的时间发布报告)

7.以下说法正确的是(专家系统利用建立的知识库进行判断推理，因而离不开入的经验)

8.对信息的捕捉、创建和存储(包括企业的自动订单登记系统 )

9.管理信息系统(能够支持经理常规的结构性决策)

10.在经济全球化进程中(要有全球视野：全球的产品、全球的质量、全球的资源、全球的供应商以及全球的竞争)1.信息革命：是在科技一体化和科技非线性发展新形势下掀起的一种高科技革命，又是产业革命，主要特点为：具有极强的渗透性以及由此而来的广泛应用性;能够与信息资源的开发和利用结合，从而全面扩展和加强人类的信息功能，特别是管理和决策功能。

2。知识经济：是以知识的生产和传播为基础，以变革、创新为灵魂，以高新技术产业为主导，以可持续发展为目标的经济。

3.可持续发展：是指既满足现代人的需求以不损害后代人满足需求的能力，即经济、社会、资源和环境保护协调发展，它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。

4.创新管理：是指以企业为主体，以市场为导向，为获取经济和社会效益，对企业的存在方式、经营观念、制度安排、经济行为及生产要素进行新的调整和新的组合的过程和行为，是未来组织(包括企业)生存和发展的根基，是一个企业赢得竞争胜利和保持竞争优势的可靠保证。

5.准时生产系统：是一种生产管理技术，不仅要求装配线准时，零件加工准时，原材料供应也要准时，从供应到制造的全过程，所有物料都要严格按照需求准时到达和离开指定地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务的工人和设备。目标是消除一切不必要的作业，无任何浪费，只做有价值的工作，在供产销的各个环节尽量实现“零存货”，并能快速应对市场的需求。

6.全面质量管理：强调顾客满意，即在“零存货”的经营条件下，出现任何质量问题都将造成作业链紊乱，因此，必须在每一个环节把好“质量关”，实现“零缺陷”，消除因质量问题而引起的、不能增加产品价值的一切浪费、缺陷和作业，优化企业的作业链或价值链。

7.供应链管理：即以核心企业为中心，连接上下游若干个结点企业，形成一种网状结构，将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连成一个整体，整合了内部、外部资源，不但是一条从供应商到用户的物流链，又是一条不断增加市场价值的价值增值链。

8.六西格玛管理：是为了获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。主要特点为：1)以更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;(2)强调对业绩和过程的度量;3) 提供了业绩改进方法;4)由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递 并实施。在通过六西格玛管理方法进行过程改进时，组织文化的变革是一项重要的内容。

9.企业再造：就是以工作流程为中心，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程、管理及运作方式，使之合理化。

10.平衡计分卡：即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。其中，财务绩效指标体现企业经营的成果，客户满意指标、内部业务流程指标和学习与成长非财务指标是对财务指标的补充，同时又推动未来的财务绩效。平衡计分卡既是一种控制方法以及企业业绩评价系统，也是企业的战略管理方法。

11.SWOT分析：哈佛大学商学院的安德鲁斯在《企业战略概念》一书中提出了企业竞争战略理论及其分析框架(有时也称之为“道斯矩阵”)。在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的强项、W是指企业的弱项、O是指环境向企业提供的机遇、T是指环境对企业造成的威胁。SWOT分析是确立竞争战略的基础。

12.敏捷制造：就是通过将柔性的先进制造技术、熟练掌握生产技能、有知识的劳动力以及促进企业内部和企业之间的灵活管理三者集成在一起，对千变万化的市场机会作出快速、有效的响应。敏捷企业强调通过入、组织和技术的有机结合发挥最佳的整体效益。