建工企业管理办法

关键词： 建工 广西 资质 建筑工程

建工企业管理办法（共8篇）

篇1：建工企业管理办法

陕西建工集团企业组织管理诊断报告

时

炜

（陕西建工集团总公司，陕西西安

710003）

摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断

公司概况

陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。

公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖，28项工程获国家优质工程奖，2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”，7项工程获中国建筑钢结构金奖。

公司现为中国建筑业协会、中建协项目管理委员会、中国土木学会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等11家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等3家行业协会的会长单位。2 管理现状

公司经核准的主业有两个，一个是房屋建筑，再一个是房地产开发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司

3.1 战略管理尚需改进

公司虽然制定了发展战略。但尚未形成科学、规范的战略管理方法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定；战略制定和战略部署的职责不清晰，包括各类数据信息的收集、分析和制定战略规划，进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略目标实现，在战略部署中应该制定那些职能战略规划，以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容；如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWOT方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，质量指标不明确，战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于公司使命、远景目标的实现。3.2 管理流程尚显繁琐

公司不同于一般工厂企业，具有建筑业点多线长、分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。

全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需求种类繁多，长期分散采购的问题比较突出，尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因主要有以下三个方面：

其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下，多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，随之将材料采购权下放到分公司，而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。

其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。

其三：采购资金不足缺陷。由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已成为建筑市场上的一种常态。因此，多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出，有些企业设法集中采购主要建材供给项目，但因项目工程回款难以及时到位，致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。

3.4 全面预算管理比较薄弱

公司制定了《陕西建工集团全面预算管理制度》，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预

着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难，造成月度考核分析工作实施情况不理想，从而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。究其成因主要有以下三个方面：

其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具，集团对预算执行人员的培训力度还不够，职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性，诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。

其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算，应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。

其三：推进力度尚显不足。全面预算管理制度作为现代企业管理一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的，粗放管理的烙印时隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上规模，而对精细化管理投入精力不够，故而在推进全面预算管理上力度不够足、成效不够显。4 管理建议

修订完善各类管理流程的过程中，要以精细化管理为出发点，以提高工作效率和工作质量为落脚点，突出风险识别与风险防控，明确工作目标和工作责任，既要做好顶层设计，又要注重广泛参与，还要善于借鉴吸纳，从而使集团各项业务管理流程更加规范化、标准化和科学化，以服务于集团的持续发展、跨越发展和健康发展。三是落实工作责任，提升服务效率。公司的业务管理流程，既涉及集团总部各职能部门和经营实体，又涉及集团所属各企事业单位，涉及面广，业务量大。因此，要进一步明确并落实有关流程节点的主体责任和时效责任，并将其纳入机关职能部门年度工作目标责任考核范畴，与年终奖挂钩，做到严格考核、奖罚兑现。4.3 加强采购管理

一是提高思想认识，加强组织领导。材料集中采购是集约化经营、精细化管理的应有内涵，要切实增强各级领导的思想认识，加强对材料集中采购的组织领导，健全组织机构，完善采供机制，尤其是各项目部都要强化大局意识，做到局部利益服从大局利益，积极主动予以配合落实。二是结合项目实际，创新采供模式。要根据不同项目的实际，在合理测定和划分项目部与公司收益比例的前提下，创新丰富采供模式，调动项目部接受集中采供的积极性，以扩大材料集中采供的积极性。同时，加强与建设方的联系沟通，从保证工程质量的角度，说服甲方尽量减少肢解工程及甲供材料，维护企业的应有利益。三是破解筹资难题，促进良性循环。要坚定不移地推进大宗建材的集中采供，着力破解采购资金不足问题，保证资金链，扩大覆盖面，提高集

周三多.管理学：原理与方法（第五版）[S].上海，复旦大学出版社，2011.3 中国建筑业协会.2013年度中国建筑业双百强企业研究报告[S].北京，中国建筑工业出版社，2014.4 陕西省建筑业协会.2013年度陕西省建筑业百强企业研究报告[S].北京，中国城市出版社，2014.3

篇2：建工企业管理办法

团结是力量。

爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，是我们相互团结、相互协作的思想基础。

企业倡导团结协作精神。只有团结协作，才能树形象；只有团结协作，才能争第一；只有团结协作，才能弥补个人不足和缺陷，使队伍无坚不摧。

领导与领导之间，必须讲团结；领导与员工之间，必须讲团结；员工与员工之间，必须讲团结；单位与单位之间，必须讲团结。

创新

创新是我们肩负的历史使命。

我们正处在创新的伟大时代。我们必须具备创新意识，与时俱进，有计划有步骤地进行管理、体制、技术创新。这样，在日趋激烈的竞争和挑战面前，企业才有无限生机，员工才能永葆青春。

诚信

诚信是根本。

社会主义市场经济就是诚信的经济。我们必须靠诚信来增强魅力和完善人格，在每一个工程项目上坚持诚信，赢得用户的广泛认同和信任，进而在竞争中赢得主动、赢得胜利——这是竞争的重要法则。

人无信不立，诚信是内部凝聚力的基石。单位之间、员工之间、上级与下级之间，必须讲诚信。轻诺寡信，魅力全无、人格尽失，最终自取其辱。

务实

务实是作风。

务实的核心在于实事求是。

篇3：建工企业财务风险防范与管理研究

一、当前中国建工企业财务风险防范与管理存在的问题

目前, 有些建筑企业在财务管理方面还存在着一些问题:

(1) 企业对财务管理重视不够, 没有充分认识到财务管理在企业管理中的重要作用; (2) 单位会计人员水平素质有待提高, 不能提供有效的财务管理建议; (3) 企业内部财务管理工作监管及内控不够全面有力; (4) 企业局限于生产经营型管理格局。具体表现为现金管理不严、存货控制薄弱、应收账款周转缓慢等; (5) 缺乏现代财务管理意识及先进科学的方法。 (6) 企业财务风险的广泛存在。首先, 目前建筑市场还不够规范, 部分建设项目资金不到位, 项目投资风险部分转嫁给建筑企业, 制约了建筑企业的现金源头。其次, 建筑企业财务风险贯穿于工程项目施工全过程, 建筑企业所面临的财务风险主要是资金回收风险和筹资风险。为了承接建筑工程, 建筑企业在自有资金不足情况下向银行贷款, 但举债不适度会导致严重的财务危机。另外, 在建筑劳务提供以后, 资金在收回的时间和金额上也具有不确定性, 形成了资金回收风险。再次, 中国大部分建筑企业缺乏较为完善的内部控制制度。建筑企业的建筑资金使用呈中长期性, 造成大量资金沉淀, 资金使用率低, 影响着资金周转和短期债务的支付, 主要表现在固定资产的购建超出了企业的承受能力[1]。

二、建工企业财务风险防范与管理策略

1. 经营管理创新要以财务集中为切入点, 强化财务管理、

核算、监督、结算以及融资、运营等职能, 建立以资金管理为中心的集中经营管理机制, 为企业发展提供资金支持, 保证企业的健康运行。一是推行财务管理制度的现代化, 把先进的财务管理经验吸收、借鉴、运用到工作中, 优化经营管理结构, 集中经营管理范畴, 规范企业会计核算。二是加强财务资金管理。要加强资金统筹调度和集中使用, 优化资金支出结构, 加快资金周转, 防止和减少资金沉淀, 提高资金使用效率, 在满足正常生产经营和建设发展需要的前提下, 尽可能减少流动负债。切实强化资金预算管理, 严格按照预算拨付资金, 充分发挥资金集中统一管理的优势。加强财务监督, 严禁变通预算项目串用、挪用资金。积极开展资金运作和票据理财, 努力提高资金收益[2]。

2. 推行全面的预算管理。

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润, 因此, 必须进一步深化目标成本管理, 从实际情况出发, 找准影响企业经济效益的关键问题, 制定降低成本扭亏增盈的规划、目标和措施, 积极依靠全员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 确保企业利润目标的完成。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 预算一经确定, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面[3]。

3. 推行内部市场化管理。

企业内部市场化管理, 就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部, 以企业内部各部门乃至个人为企业内部市场的经营主体, 在企业内部建立市场, 内部各主体间以经济关系构建业务关系, 使市场的价格机制与企业的管理机制在企业组织中相互融合, 建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。

4. 实行预算控制, 建立财务信息网络系统。

企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制:预算的编制采用从下到上的方法, 这样既考虑了子公司的意见, 照顾了子公司的利益, 又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系, 便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统, 将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上, 母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况, 全面控制各个子公司的经营情况, 及时发现存在的问题, 减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

5. 利用财务网络电算化, 强化财务信息报告制度。

母公司应制定子公司的财务报告制度, 包括事前报告制度和事后报告制度, 各子公司在进行重大经营决策前, 必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展, 为财务网络电算化提供了可能, 为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在:记账凭证录入分布在各工作站上同时进行, 提高了财务信息的及时性;各子系统可以自动转账, 形成统一的总账库, 减轻转账工作量, 既增加了转账的准确率, 又提高了转账速度;主管领导可方便查询各种财务数据, 并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告, 为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据[4]。

6. 加强内部审计制度。

审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计, 目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计, 企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作, 也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率, 也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

7. 加强项目成本核算是建筑企业战略发展的内在需要。

在中国, 许多建筑企业的成本核算工作没有系统开展, 这主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算, 取得的是进行项目管理需要的信息。信息作为一种生产资源, 同劳动力、材料、施工机械一样, 其获得是需要成本的。信息经济学理论认为, 对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展初期, 有大量的工程等待建设, 建筑企业为了快速扩张, 普遍采用了粗放型经营战略。这时, 企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益, 企业不愿意分配管理资源于成本核算工作也就不足为怪了。

8. 加强存货和应收账款的管理。

其一, 加强存货管理。尽可能压缩库存物资, 避免资金呆滞;制定合理的库存量, 既要防止停工待料, 又不至于库存太多而占用较多的流动资金和库存费用, 维持均衡生产。降低进货成本, 就要采取批量集中进货, 获得较多的商业折扣, 通过增加每次进货数量, 减少进货次数, 以降低采购费用支出[5]。其二, 加强应收账款管理。应收账款的拖欠是建筑企业普遍存在的老大难问题。究其原因, 一是业主资金不到位或甲方把工程专用资金垫支到其他用途或拆东墙补西墙用于别的工程;二是人为因素造成, 认为拖欠工程款是业内的常事, 能拖就拖, 最后成为死账, 因此要加强应收账款的管理。对于承包工程, 在进行事前可行性论证时, 要考虑建设单位是否有可靠的工程资金来源等, 并根据建设单位以往的资信情况评价甲方的资信程度。另外, 按照国家对建筑企业税务管理的规定, 分包企业的营业税及附加总包企业代扣代缴, 这部分税款已由总包企业扣除, 但由于有的建筑企业工程项目经办人不积极催讨, 总包财务人员嫌税务手续烦琐, 造成许多分包企业拿不到代扣代缴的完税凭证, 从而使这部分应收账款长期挂账无法冲减。对此也应积极主动地尽最大努力进行催讨。在工程施工期间和完工之后, 要定期与甲方核对应收账款, 加大催收力度和采取切实可行的催收措施。要制定完善的收款管理办法, 并层层落实, 责任到人, 严格控制账龄, 对死账、呆账, 要在取得确凿证据后进行妥善的会计处理。对于被动应收账款, 应尽早采取调解、仲裁、司法等措施, 尽量挽回已流失的资产和保护面临流失的资产, 并追究责任人的责任[6]。同时, 应形成强有力的内部牵制制度, 杜绝人为原因可能造成的潜在损失, 防止徇私舞弊或暗箱操作。不管何种应收款项, 都应根据欠款结构, 制定相应的收款政策, 对不同性质的欠款应区别对待。

摘要：建筑企业之间的竞争已经越来越激烈, 这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上, 而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上, 通过对建筑企业财务管理中存在的问题精心分析, 着重对影响财务管理的社会环境因素、企业内部因素进行了探讨。

关键词：建工企业,财务管理,财务风险防范,财务控制

参考文献

[1]张小琴.集团公司财务控制体系研究[J].交通财会, 2004, (7) .

[2]周密, 张曾莲.论企业集团财务控制模式的选择[J].财会月刊, 2005, (14) .

[3]李玉芳.市场经济中企业集团财务管理的探讨[J].社科纵横, 2004, (2) .

[4]楼萍亚.试述企业集团的财务管理[J].经济师, 2004, (7) .

[5]王雪玲.认知语境对英语阅读效果的制约和促进作用[J].黑龙江高教研究, 2007, (10) .

篇4：建工企业管理办法

大学按照学院制设立政治学院、工程技术与管理学院和技工学院，教学内容及课程设置与企业发展需求、工程项目生产需要、员工和农民工精神文化需求相结合，教学方法采用案例教学、观摩教学、体验教学等多种形式。

据北京建工长城B+B公司总经理路刚介绍，公司领导班子将率先轮流主讲，从公司经营、学校管理等方面进行培训，同时，学校将着力与北京建工集团内部单位、行业内兄弟单位、科研单位、高校等建立合作关系，邀请相关专家和学者出任客座教师，提升办学质量，共同促进学校发展，使其成为基层党组织建设、企业人才培养、创新项目管理、建立新型总分包工作体系、造就现代产业工人的重要抓手和长效机制。

路刚说，学校旨在让学习成为文明传承之途、人生成长之梯、政党巩固之基、企业兴盛之要，学校的成立是建设学习型基层党组织、学习型企业、学习型社会，实现美丽中国梦、美丽企业梦的重要举措；是改变人的心智模式、生活态度和企业管理模式的创新实践；是把企业办成与员工共同成长的终身大学的有益尝试。

篇5：泰发建工企业形象画册文案

形象宣传画册框架草案

经过反复推敲，我为公司提炼的核心广告语（同时也是本画册的核心主题）是：精工创造杰筑。

这句广告语，与公司所属行业（建筑）高度对应，显示了它的识别性；同时体现公司专注于建筑、专注于质量、专注于管理、以优秀作品说话的朴实作风；最后，它简洁易记，朗朗上口，不虚美不做作不好高骛远，它就是企业的使命和核心价值！

创世 韬略杰筑精工仁爱

画册结构：

1、“天地有情”（企业形象展示）20%权重 包括：企业简介、董事长致辞、企业文化

2、“盛世杰筑”（企业作品展示）60%权重

包括：住宅建设、工业建设、市政建设、仿古建设、装饰装修

3、“精工之道”（企业管理及展望）15%权重 包括：施工管理、安全建设、团队建设

4、“泰发有爱”（企业公民责任）5%权重 包括：公益行为

以下为全部文案：

（加黑部分为功能及设计提示）P1（封面）：公司全名+logo 第一部分“天地有情”（企业形象展示）

P2（封二）：主标：精工创造杰筑（配形象图片）

渲染文案：建筑的哲学思考：人类文明的目的就是为了将生存提升为生命——我们为您营造现代生活环境 更辅助您享有尊荣生活品质 P3：主文案（董事长致辞）：泰发建工从创业到现在已经17年了，可谓创业17年、风雨17年、收获17年。从创业初期的商海“小舢板”到成为房屋建施总承包壹级资质的成都建工行业龙头企业，我们走过了一段用心血和汗水铺就的奋斗之路。我们感谢社会各界对泰发的大力支持和无私关爱，感谢辛勤工作在各个岗位上的兢兢业业的员工们！

君子务本，本立而道生；敬事而信，直道而事人。一个人只有自信和努力才能使自己有所成就，一个企业更是如此。自信使我们在这个竞争与发展同在，机遇与挑战并存的环境中信心更足；诚信让我们学会脚踏实地和不懈追求，以精良、精准和精到的施工作品说话。企业有了这两点，就扎下了发展的根。它使企业里的每一个人在生活和工作中闪耀着务实求精和诚以待人的光辉，使我们的合作者和我们一样更加信心百倍地迎接未来。

精工创造杰筑，是泰发的核心价值观，是镌刻于每个员工内心的座右铭，更是我们为客户提供优质工程的动力和信念。“修筑的是建筑，留下的是文化和历史”，泰发所走过的每一个脚印，都深深印记着我们不断追求和对社会的承诺。只有这样，我们才能无愧于我们的城市，无愧于我们的历史。

优秀的思想源于优秀的文化，尊重人是泰发企业文化的精髓。做事踏实认真、待人宽容诚恳、追求博大精深、发展永无止境。我们将继续努力，不断追求一流品质和服务，营造热情开放、真诚协作、开拓进取的共赢氛围。

我们深知过去的成就已经成为历史，泰发将以恪守“诚信比黄金更重要“的理念，以良好的品行来推动事业的发展，更渴望与各界朋友继续同心携手，达到“奉献社会，永续经营”的企业目标。

四川泰发建筑工程有限责任公司董事长

周庭贤

总经理寄语 作为一家公司，赚取利润不是我们唯一的目标。履行责任才识我们永恒的追求。我们对自己的责任，对员工的责任和对社会的责任，在市场竞争中，以责任为基础建构的企业理念为泰发铺设了一条抗风拒浪的通道。责任使我们不敢忘记身后无数信任的眼睛，这些眼睛让我们明白做企业如同做人，要诚信才能久远；责任让我们以理性处事，以人性待人，立足现实，追求完美；责任让我们永远言必行，行必果，四川泰发建筑工程有限责任公司总经理

陈文金

P4：主文案（企业简介）：四川 泰发 建筑工程有限责任公司成立于1993年10月，经过10余年的发展，现已成为一家集建筑、开发为一体的综合性企业。拥有房屋建筑工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包贰级、钢结构专业承包叁级、房地产开发叁级资质。

公司注册资金5000万元。现有职工1980人，其中有技术职称325人。公司实行董事会下总经理负责制,下设6个职能部门。以“全员参与、用户至上、达标创优、持续改进”为质量方针，不断强化内部管理，提高自身素质。公司始终坚持创一流、铸精品、树名牌的经营方针，始终坚持“质量第一，用户至上”的服务宗旨，把“科学管理，优质服务”的质量方针贯穿到施工和服务的全过程。

2009年，公司实现总产值4.5亿元。并创下开工建设房建23万平方米、道路4.5公里、厂区4万平方米的佳绩。2009年荣获“省级守合同重信用企业”，并通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。

团结、诚信、务实、创新的泰发人，以质量、工期、服务为宗旨，以用户满意为目的，在质量中求生存，以职业化、专业化的优秀团队服务客户。

渲染文案：用数十载的岁月 以坚忍对抗艰辛 以诚挚呼唤友爱 在每一座高楼竖起时 用汗水中的微笑向城市表白 不再只是满手泥水的行者 更是用思想和科技捕捉生活的智者 将城市心中所有曾经流转的风景 以建筑的肢体 凝固成你我共有的一片天 然后一起去看缤纷烟火随光阴逝去 看美好生活里 诺言如金：一切皆有可能

P5：企业文化

企业理念：精工创造杰筑 经营哲学：惠人达己.守正出奇

惠人达己：只有给别人带来好处才能实现自己的价值。先付出才有回报、会吃亏才会赢。

守正出奇：小胜靠智、大胜靠德。正道而行、守法经营。突破思维、出奇制胜。

企业精神：信心源于实力 实力铸造完美

“服务至上，精心规划建筑精品，求实为本，持续改进发展创新” 企业注：此部分内容还将融入资质、获奖情况等。P8-9：

第三部分、“精工之道”（企业管理及展望）

P16-17：管理：（配图、配文案）四季在交替 黑夜与晨曦 波折的海岸线上近礁的潮汐辉映着启明星的升起 贯穿在暗处那不可逆转的生命规律蕴涵着 客观的体系中主观的完美悠长 公司在成立之初就把管理作为企业发展最为关键的工作，先后出台了一系列规章制度和管理手册，并制定了切实可行的执行和监督办法，保证企业自始至终都沿着规范化、制度化的道路不断发展壮大。同时，公司还十分重视认证工作，先后获得了GBT19000-ISO9001质量认证体系、ISO14000、ISO19000 体系。

P18-19：质量：（配图、配文案）手中 舞着水泥和钢筋的金丝银线 眼中 铺开大地这俊秀温润的锦缎 一丝不苟的秀品是行家心中的上乘 绣了高楼大厦 也绣了温馨港湾 公司秉承“追求卓越管理、创造完美品质、奉献至诚服务”的质量方针，严格按ISO9000国际质量体系的要求，以管理为基石，以科技为先导，不断为社会、为业主创造着精品工程。

P20-21：人才：（配图、配文案）没有一片树叶与彼雷同 即使 在同一棵树上 没有一颗钻石遗失光芒只是 以不同角度发光 公司始终把人才的培养作为企业发展的基础，通过多层次、多形式、多渠道的培训，全方位培养各级各类人才；积极推行全员竞争上岗，不断培育人才成长的土壤，使一大批人才脱颖而出。

P22-23：文化：（企业文化建设、文明施工）现代建筑的风格和潮流始终踌躇在变化中固定单一的标志色只可能延续城市的呆板 所以 为了真正的建筑精品 我们思变、求实、创新…… 公司在大力弘扬“团结、忠诚、学习、创新”企业精神的基础上，培育了“业主业主再业主、客户客户再客户”的经营理念，树立了“诚信为本”和“员工至上”的观念，形成了富有特色的企业文化，企业的凝聚力进一步增强。同时，公司还参与了诸多社会文化事业，承办或支持的“ ”等活动影响巨大。P24-25：合作：（配图、配文案）一样的包容 不一样的沉淀 我们是现代“混凝土诗人” 以无私的至诚 邀八方朋友 奠基生活 服务天下 为应对WTO的挑战，公司积推行“强强联合、优势互补”策略，先后与日本大成公司、中国建筑工程总公司等国内外知名大承包商进行了广泛的合作，进一步提高了企业的竞争能力，为公司的发展注入了新的活力。

P26-27：信息化建设：（配图、配文案）源于可知 因为精准 最简单的 最美丽 高效快捷的信息传递 成功沟通你我 心灵的殿堂 毕生的梦想 行为的能力 公司十分重视企业的信息化建设工作，目前已形成了较为成熟的办公自动化和施工管理的远程网络系统，促进了企业的科学化发展，极大的提高了工作效率，使我们的企业在信息时代的竞争中先行一步。第三部分：分项工程介绍 P28-29：土木建筑工程（配图、配文案）公司具有建筑施工总承包一级资质，在数不胜数的工程施工过程中已然形成了成熟完备的项目管理和施工技术体系，公司具有承接各类大型工业与民用建筑的能力，在高层、超高层建筑等领域尤为出色。

P30-31：装饰工程（配图、配文案）繁复中见别致 玲珑中显精巧平淡中点缀了您不经意看到的惊喜 一点思考 几许神秘 装饰工程是公司的传统强项，丰富的管理经验、雄厚的技术实力、精益求精的施工工艺，使公司完成的许多工程，包括高级智能写字楼、超豪华五星级酒店等，已成为业内的范例。

P32-33：安装工程（配图、配文案）公司拥有水、电、风、消防、电梯、空调、设备、网络通讯监控、综合布线及钢结构制作安装等方面的技术优势和施工经验，具有承接各类建筑安装工程的雄厚实力，而大量新技术、新材料、新工艺的应用更为公司增强了竞争力。P34-35：基础设施工程（配图、配文案）公司重组购并的惠通公司，30年来完成了大型地下筑城、机场修建、大型水下隧道开通、高速公路、大中型厂矿基建和城市建设等工程项目几十项，优化了企业的产业结构，也为公司在基础建设领域参与竞争加上了厚重的砝码。P36-37：古建园林工程（配图、配文案）公司长期致力于古建修复的研究和实践，积累了大量中国传统建筑和园林建筑的资料，在古建园林工程的建设方面具有突出的表现。真的想要对诱惑说 绝不 因为深知其后非同一般的付出 但双眼已然看见 沉积千万年历史的雍容园林绝伦的雅致 如何 还能够放手 只好选择 由我们付出积累的代价 让您们纵情 山水人间

P38-39：幕墙工程（配图、配文案）公司与 等国内外幕墙生产企业建立了长期的合作关系，采用的 施工技术在业内具有一定领先优势。

P40-41：海外工程（配图、配文案）在不断扩大国内市场份额的同时，公司大力开拓海外建筑市场，目前经营领域已经扩展到了包括东南亚、北非、中亚等地区的近十个国家，承建的工程广受赞誉。P42-43：装饰设计（配图、配文案）行家以独有嗅觉在城市里逡巡 艺术亲临追求完美的境地 幻变的过程 就是用愈来愈稀有的尊贵 妆点每个独一无二的天地 期待 颠峰人士的莅临 公司以时代潮流为指针，潜心研究建筑装饰理念风格的创新，并致力于中国传统建筑装饰文化与现代建筑融合发展，为人们生存环境的质量的日益升华不懈努力。第四部分：工程展示

P44-71：这部分内容，我们建议采用工程分类的办法，重点介绍与浏览想结合，对重点工程分部详细介绍，一般工程集体展示。封底

篇6：建工集团企业文化建设工作小结

近年来，**建工集团在推进企业文化建设过程中，坚持从企业的实际需要出发，系统概括和总结企业==多年在实践中形成的文化传统，正确认识和处理企业文化建设与企业发展战略的关系，牢固树立“文化是第一管理”的观念，全面加强企业文化建设，使集团企业文化同企业改革发展齐头并进，取得了较好的效果。

一、高度重

视企业文化在企业发展战略中的重要作用

如何认识和明确企业文化在企业整个发展战略中的地位和作用，是搞好企业文化建设的重要前提。近年来，集团公司领导班子高度重视企业文化建设，坚持“文化是第一管理”、“企业最高竞争是企业文化的竞争”的观念，坚持不懈地把企业文化作为企业各项工作的一个重要环节来抓，在任何场合都始终强调企业文化建设的重要性和现实意义，使企业文化建设在集团上下得到了普遍的重视和关注。

在长期的企业文化建设中，我们逐步形成了以下共识：第一，加强企业文化建设，是集团公司加快发展机遇、增强核心竞争力的重要措施；第二，建设具有集团自身特点的优秀企业文化，是贯彻落实“三个代表”重要思想的具体体现；第三，培育统一的企业理念和价值观，是把集团公司做强做大的内在要求；第四，加强企业文化建设，也是加强企业思想政治工作、推动集团公司党建和精神文明建设再上新台阶的需要。

基于上述认识，集团公司积极制定企业文化建设规划，确定集团企业文化建设的目标，通过若干年的努力，逐步把集团的理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统整合为一个立意更高、内涵更深刻、形象更完善的系统；在观念层次上，逐步形成有时代特征、有**建工特色的企业理念、企业精神;在制度和行为层次上，通过经营者的率先垂范，将企业理念渗透到企业的制度和经营活动之中。

二、积极构建与时俱进的企业文化理念系统

在企业文化建设中，我们注重企业理念对实际工作的具体指导作用，坚持“四个统一”的原则（即企业理念与管理规范的统一，企业理念与员工思想行为的统一，企业理念与员工形象的统一，企业理念与经营效益的统一），使提炼归纳出来的企业理念更加贴近企业实际，更具有现实性和超前性。目前，我们提炼出来的企业理念系统主要包括以下内容：

=、“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神。“团结”就是对团队精神的塑造，营造同舟共济、甘苦与共、互惠互利的内部文化氛围；“拼搏”就是发扬特别能吃苦、特别能战斗的光荣传统，掀起比学赶帮超热潮，立足本职岗位、争创一流业绩；“求实”就是一切从企业的实际出发，摸实情、想实招、干实事、谋实效；“创新”就是解放思想、与时俱进，打破传统观念和体制的束缚，勇于超越。

=、“管理以人为本、经营诚信为本、生产质量为本”的管理理念。尊重职工群众的实践经验与创造精神，依靠群众，注重把集团公司“脱胎换骨、二次创业”这一发展主题转化为职工群众的自觉行动；重视信用建设，严格遵守合同，认真履行合同，保证工期和质量，以此赢得用户的信任，集团公司获得了全国“重合同、守信用”先进单位；把“建优质工程”作为企业的重要目标，强化员工的“精品意识”，“今天的现场就是明天的市场”意识，坚持“干一项工程、树一座丰碑、交一方朋友、拓一片市场”，积极推行质量体系管理。

=、“发展是第一要务、文化是第一管理、创新是第一动力、人才是第一资源、学习是第一需要”的核心理念。坚持抓好产权结构、产业结构和组织结构的调整，以工程总承包为重点，抓住市场机遇，整合资源，优化产业链条，大力开拓国内国外两个市场；积极实施“一主两翼”(即以房建为主带动劳务出口和贸易)跨国经营战略，实施市场和大经营战略，发挥特级总承包优势、加大各专业承包的经营力度、以劳务和专业分包为补充,形成三个层面共闯市场的经营格局；坚持创新，通过“减员、减债、减负、止血、剥离、调整、实施产权多元化”的改革，建立“两层分离、三层运作”的组织结构，激活经营机制，激发创造活力；不断完善人才工作制度，建立以人才资源能力建设为核心的人才培训机制，以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出的选拔任用机制，以业绩为重点，综合考核品德、知识、能力等要素的人才评价机制；以深化分配制度改革为重点的人才激励机制；高度重视“学习文化”的建设，始终抓住“学习是第一需要”的核心理念，积极创建学习型企业，使学习文化与企业文化的有机融合，促进学习风气的普遍形成。

=、“改造经营者”的班子建设理念。在邓小平理论和“三个代表”重要思想的指导下，领导班子提出了“改造企业首先必须改造经营者自己”的思路，在这一思路指导下，大力加强各级领导班子建设，以业绩考核为主要标准，辅以群众评议，加大对各级领导班子任用、激励、管理和约束的工作力度，把那些“想干事、能干事、干好事”的年轻干部充实到各级班本稿件属子里去，增强各级领导班子的决策能力和中间管理层的执

行能力，使决策更加科学，执行更加有力，许多优势子公司因此而锦上添花，一些困难企业也逐步走出困境，迎来新的曙光。

=、“脱胎换骨、二次创业”的战略理念。“脱胎”就是脱计划经济时期国有企业带入市场经济的不健康的胎；就是要改变企业文化落后的现状，改变已被市场经济淘汰的管理模式，更新职工不适应市场经济对企业要求的陈旧观念；就是要改造

一切不适应市场经济要求的体制、机制、管理模式、文化等。“换骨”就是要调整产业、产品结构，退出企业不能做，也做不好或被市场淘汰的辅业，在重新整合企业内部资源，尽可能适应外部环境的条件下，进行“二次创业”。在实施“脱胎换骨、二次创业”发展战略中，强调在“创新”和“加快”上做文章，“创新”主要是机制创新、经营创新、管理创新和文化创新，“加快”就是要抢抓机遇，在确保质量和效益的前提下，谋求快速发展。

三、深入广泛地开展企业文化建设活动

篇7：中航建工集团有限公司企业简介

中航建工集团有限公司成立于2005年11月，总部坐落于风生水起的北部湾核心经济区域——广西绿城南宁。2010年注册资金达10800万元人民币，是一家具有各级公路、铁路、护坡、桥梁、隧道、电站、大中型土石方、玻璃膜墙；消防工程、电力线路施工及安装、煤气管道工程施工及安装、设计；工业与民用建筑施工、市政工程、园林工程、港口、码头机场施工；室内外装璜装修工程；房地产开发经营；钢结构安装施工、石油化工、天然气管道安装施工；水利水电施工；仿古工程维修；矿山开发等一系列综合生产能力的经营体系，多元化经营，具备较强的综合实力，使公司与客户之间形成了相互推动、相互促进、相得益彰的良性发展格局。

本公司足迹遍布中国大江南北，不断发展壮大，有高级工程管理专业人员 160 名；工程师 388 名，各专业技术和管理人员520多名，施工员360名，干部职工9600余名。

公司注重狠抓工程质量和安全生产建设，诚信经营，科学管理，中航建工秉承“建造精品工程，塑造中航品牌”的施工理念；发扬“以人为本、开拓创新、质量立业、奉献社会”的企业精神；打造“追求卓越、诚信发展”的企业理念及坚定“诚信为本、信誉至上”的服务宗旨，公司在近几年的工程建设中取得了瞩目的成绩：向家坝水电站、杏林跨海大桥、中山盛兴大厦、长永高速公路、沪蓉高速、污水净化厂房等工程，为中航建工集团赢得了较高的荣誉，并成功完成了ISO9001质量管理体系、ISO24001环境管理体系、OHSAS28001职业健康安全管理体系认证“三标一体”的结合，2011年被授予中国质量信用企业AAA+级单位。中航建工目前已成为一支集科技研究、设计开发、生产施工、咨询服务于一体，企业功能不断完善、队伍素质不断提高、竞争能力不断增强，在同行业等级企业中具有一定影响力的建筑施工企业。

“不懈追求，止于至善”，展望未来，中航建工将以与时俱进的开拓精神，内抓管理，外拓市场，积极推行现代企业管理制度，实施“以人为本，唯才是用”的原则，使企业发展再上新台阶，不断提高自身的综合实力，提高企业的社会信誉，使企业在激烈的市场竞争中立于主动。同时，愿与各界新老朋友坦诚合作，互相交流、学习，在未来的经济舞台上，携手并进，共建精品工程，共创美好未来！

组织代码：78071831-1

营业执照：(企)***(5-1)

注册地址：民族大道131号2号楼2601-2626除04、07、14、17、24 注册资金：人民币壹亿零捌万元

所属城市：南宁市

品牌名称：中航建工

经营范围：各级公路、铁路、护坡、桥梁、隧道、电站、大中型土石方。玻璃膜墙；消防工程；3.5万伏以下电力线路施工及安装；煤气管道工程施工及安装、设计；园林工程、市政工程、工业与民用建筑施工；港口、码头、机场施工；室内外装横装修工程；房地产开发经营；钢结构安装施工、石油化工、天然气管道安装施工。水利水电施工；仿古工程维修；矿山开发。

中航建工集团有限公司

地址：广西南宁青秀区民族大道131号航洋国际恒富中心26层

电话:0771-2385533

传真:0771-5739622

篇8：建工企业管理办法

近60年的风雨历程, 在劈风斩浪的五建铁军中, 有那么一队人, 默默地保护着企业的心脏, 依靠稳健的财务管理战略, 确保企业资金“血液的良性健康循环”。他们不断探索创新, 团结奋进, 紧跟时代发展, 建立一套适应经济形势和企业发展的财务管理体系, 意气风发地朝着“广西领先、区域一流、全国知名”的目标迈进。

运筹帷幄, 资金管理显身手

资金是企业运营中不可或缺的血液, 是一个企业的命脉, 企业能否得以生存, 能否得以持续健康地发展, 资金管理至关重要。广西建工五建在资金上设定了两条管理“硬线”:一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平;二是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例, 特别是短期资本中临时筹资的比重。在企业高速增长初期, 公司财务通过广泛的银企合作增加融资授信额度, 将国有商业银行与股份制商业银行有机结合, 将直接债务融资与银行借款相结合, 形成以债务融资为主的多元化融资, 解决了公司高速发展运营资金不足的困境。在公司增速回落至平稳增长的过程中, 五建财务优化现有资本资金的配置、提高现有资源的使用效率, 特别是提高和盘活存量资金, 同时将融资结构的调整作为稳健财务战略的基本抓手, 创新推进融资租赁业务的开展, 通过与银行合作发行并使用信托资金及高资理财产品的融资, 发行企业私募债券等措施, 扭转“短融长投”的资金模式, 逐步形成了多元化、优结构的资金链, 为公司的经营发展和公司战略的实施提供保障。

为了解决资金分散管理调度难、风险大、利用率低的难题, 公司率先成立资金中心, 最后在集团的统一部署下, 纳入集团总部集中管理, 实现了公司资金100%集中管理。资金管理中心对接银行账户, 统一管理公司银行账户, 负责整个公司的资金收支往来。在企业运营中, 资金中心充分发挥资金“蓄水池”和“调节阀”的重要作用, 资金以收定支, 量入为出, 预算控制, 互不挤占, 有偿使用, 收支分离, 限额管理。集中后的资金池充分发挥集团化资金集中管理的优势, 完善企业资金的规范化管理, 大大提高了资金的利用率。在对分公司的资金使用管理中, 资金中心还大胆借鉴银行对企业的信用管理模式, 建立了公司内部信用额度管理, 通过实施资金占用利息等制度, 启动内部经济杠杆来控制, 使公司资金运作一直处于健康发展状态。“集中管理、共享服务、创新增值”, 有效的资金管理为企业的健康发展和品牌树立保驾护航。

创新驱动, 信息化建设展风采

随着公司规模不断发展壮大, 原来的手工账模式已经不能满足业务需要, 每次编制报表, 分析财务状况都需要耗费大批的人力和时间。面对手工账越来越难以满足公司业务发展速度的需要, 广西建工五建财务部门敏锐地察觉到大数据时代的到来, 信息化成为企业发展的一把利器。广西建工五建率先在区内同行业引入移动互联网技术, 从2012年提出服务创新的理念, 创新服务模式、打造新型服务平台, 从金蝶K3到金蝶EAS再到综合项目信息管理系统、及其网络报表、网上流程审批终端等信息化手段的运用, 财务根据企业实际管理的需要持续改进和升级财务集中核算系统、项目综合信息管理系统和承载内部银行运转的拜特资金平台, 为建立以财务为中心的企业信息化平台打下坚实基础。平台以财务信息为中心, 资金收支为主线, 工程项目为主体, 集项目风险评估、投标、工程预决算、合同管理、成本控制、业务流程、财务审批为一体, 同时加载项目现场远程视频监控系统, 打造企业线下作业、线上办公的高效率生产管理平台, 实现企业信息多重自由整合。

脚踏实地, 发展不忘强基础

为全面贯彻执行新会计准则, 统一公司的会计政策、会计估计, 五建财务部门制定并下发了《会计核算制度》、《新企业会计准则会计科目》等多项制度, 完成包括会计基础工作制度、内部会计管理制度、财务业务流程、财务业务常用表格等四个板块内容的财务管理分册编写, 共汇编了29个管理制度, 约15万字。补充完善后的各项制度为公司财务管理工作提出了更高的工作准则和要求, 实现财务预算、核算、结算的管理全过程对接。编写公司标准化管理体系文件《财务管理分册》, 搭建了广西建工五建新会计核算制度体系。

2015年以“营改增”和“六打六治”为契机, 对公司财务业务进行优化, 重新修改下发项目经营责任管理协议书, 制定并实施了《托管分公司管理细则》、修订了《资金支付审批制度》等, 对成本、票据、税务、资金、材料、业务流程进行规范化、统一化要求, 做到每一笔经济业务都有齐全规范统一的材料证明, 每一笔资金流向都清晰可追溯。

前瞻远见, 清欠机制出成效

受市场经济下行的影响, 应收账款余额大、回收难是整个建筑行业的共性问题。广西建工五建财务部门早在2013年就意识到这一问题, 并开展“百日百项专项清收活动”, 2014年举办“大战四季度”催收活动, 并逐步在2015年形成一项长效清欠机制。在清欠过程中, 五建财务将应收账款分为7类:在建工程、竣工工程、BT项目欠款、经济诉讼案件执行回款、工程劳保费清收、质量保修金清收、内部借款, 为了确保清欠出成效、出成果, 五建财务主要从四个方面推进清收工作。一是成立应收款项清收督查小组, 制订公司清欠方案, 清收措施, 并根据公司自身情况, 对清收清欠工作进行常态化管理。二是开展应收账款清欠专项行动, 制订清收专项行动方案, 筛选出140个债权金额大的项目作为重点清欠对象, 加强与业主及各方的沟通和催收力度。针对部分业主支付有困难的工程, 采取“一事一策”的办法予以化解、推进, 并且在全公司范围内广泛深入地开展“大战四季度、冲刺总目标”的劳动竞赛活动。三是建立重点项目督办制。实行重点拖欠项目责任跟进督办制, 将责任细化到分公司领导班子成员及各项目负责人。四是多部门联动, 合理出击。财务部门联合商务合约部门、人事劳务部门、材设部门等部门对分公司的项目结算、资金收付、劳务分包、材料采购合同等相关内容进行催收。通过应收账款的清收, 有效回笼资金, 盘活资金存量, 提高企业的运行效率, 助推企业健康稳定发展。由于措施得力, 仅2015年公司就回收工程款150.5亿元;收回项目预付账款票据124.7亿元;清理职工内部挂账3.5亿元;收回建安劳保费1.03亿元, 有效缓解了公司的资金压力。

紧跟形势, 成本管控转型升级

建筑施工行业属于微利行业, 在国际市场冲击、国内建筑市场竞争激烈的形势下, 施工企业往往低价中标, 建筑施工企业想要获得经济效益, 提升企业竞争力, 施工过程中成本的管控十分关键, 必须以做好成本控制, 向管理要效益。

广西建工五建将成本管控贯穿运营的全过程, 作为一项全局性和长期性的工作来抓, 通过先进的信息手段, 远程掌握项目进度, 实时监控工程进度, 科学分析工程数据, 通过工程项目的收入、成本费用、利润进行全过程监督, 确保经济效益的稳步增长。

在成本管控过程中, 五建财务以业务为着手点, 推动项目向集约型精细化管理转型。施工项目成本是建筑施工企业的主要成本。在人工成本费用方面, 财务部门联合人事部门根据开具的分部分项任务单实际结算量, 判断人工费支出是否在预算工程量范围内, 杜绝对定额工作的分解, 控制多开、乱开非生产用工;另外通过实际人工费与目标成本对比分析, 促使项目合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业, 有序施工, 避免由于各种原因造成的人员窝工, 最大限度调动人员的生产积极性, 提高劳动效率。

在材料费用的控制中, 采用钢材、商品砼等大宗材料由公司集中采购, 其他主要材料由分公司统一集中采购的模式, 节省物流、信息流、业务流环节的成本, 合理安排进货批次和批量, 减少库存和资金占用。其次在材料耗用管理方面, 做好验收入库, 出库登记, 按照消耗定额控制材料的使用量, 财务部门对材料费的支出进行分析, 及时反馈超支、节约情况。

在机械费方面, 根据预算编制, 确定每一施工阶段所需的机械, 做好协调与衔接, 减少因安排不当引起的设备闲置和待用, 充分发挥价值工程的作用。大型机械设备租赁由公司采取集中租赁方式, 降低租金成本, 保证机械设备运转质量。

五建财务部门每个季度还进行经济活动分析, 以预算为前提, 实际数据为基础, 对企业的成本管理和总的经营成果进行评价和剖析, 对项目的预算成本、目标成本、实际成本进行“三算对比”分析, 对分公司经营业绩“每季一分析、半年一考核”。通过预算管理和业绩指标分析评价机制, 严格控制各个环节的经济活动, 有力地控制了成本和费用的增长。

多措并举, 团队建设稳提升

五建财务部门着眼于发现人才、培养人才和使用人才, 注重财务人员梯队结构, 以公司人才发展工作总规划为指导, 招收引进满足公司做强做优的优秀毕业生和社会专才, 进一步优化公司会计队伍结构, 向精干高效、结构合理看齐, 采取“以老带新, 以新促老”的模式, 按照“三个提升” (提升学历教育、提升职业素质教育、提升取证能力教育) 来抓好人才培养, 提高财务人员的综合管理素质和理财能力, 通过优化财务人员年龄结构, 顺利完成财务人员的交接替换, 长久有效地避免财务人员老龄化和业务衔接断层的现象。同时, 通过各种形式的培训, 逐步提升全系统财会人员的素质, 保证财会队伍知识层次满足企业不断发展的需要。目前, 广西建工五建共有财务人员198人, 其中注册会计师1人, 高级会计师6人, 会计师20人, 助理会计师105人;研究生学历4人, 大学本科学历134人, 大学专科学历60人, 公司财务人才队伍逐步壮大, 人才结构逐步往高、精、专方向发展。

为加强对分公司财务的管理和监督效力, 公司财务部门提出并实施了总公司财务会计委派制, 编制了《财务责任人委派制实施办法》, 通过从财务团队中选调会计业务能力强、具备综合管理能力、高素质的财务负责人委派到分公司, 增强了公司财务对分公司的管控力度。公司的总体经营方针和目标在分公司得到了全面的贯彻和实施。