项目风险管理

关键词： 工艺 采煤 煤矿 机械化

项目风险管理（精选十篇）

项目风险管理 篇1

随着我国科学技术的快速发展和国民经济的高速增长,许多技术难度大,专业性强,投入经费多的大型物流项目不断出现,且这些项目一旦建成就很难更改。同时,现代社会科技及经济环境日新月异,使得这些大型物流项目的建设面临着很多不确定性,项目在进度、费用等方面会遇到很多风险,因此,相对于一般的经济活动而言,物流项目的风险尤为值得注意。早期的项目管理注重于考虑项目的代价和计划,对风险考虑甚少,现代项目管理与传统项目管理的不同之处就是引入了风险管理技术,因此,基于现代项目管理理论对物流项目的风险进行有效的管理,可以对物流项目实现过程中的风险和干扰因素做到防患于未然,从而避免和减少损失,不仅有助于物流企业安全稳健的发展,也有利于提高物流企业的整体管理水平。

2 物流项目风险管理概述

物流项目一般是指第三方物流企业为了提供物流服务而进行物流基础设施的建设和硬件设备的配备来为客户提供物流服务的项目。物流企业提供各种物流服务大都是以物流项目的形式存在的,项目都是由人组成的团队为了达到预期的目标在一定的客观条件下进行的,这些客观的物质因素和人为因素都构成潜在的风险因素,故风险是客观存在的,不因为人的意识而改变,但其大小是可以衡量的,因为风险与客观环境有关,故当环境中某些因素发生变化时,风险的性质,大小都可能随之发生改变,人们可以通过风险管理技术来发现和认识风险变化的规律,故对风险可以定义为:在给定情况下和特定时间内,可能发生的预测结果与实际结果之间的变动程度,变动程度越大,风险越大;反之,则风险越小。此定义认为风险即是人们不期望的后果发生的潜在客观可能性。根据风险的广义定义,物流项目的风险可以定义为在物流项目的整个生命周期内发生的、对物流建设项目目标的实现和运营可能产生干扰或导致物流项目受到损失的不确定性影响。

现代项目管理理论认为,任何项目都有风险,项目风险管理是项目成功与否的关键,项目风险管理技术已成为现代项目管理理论中不可或缺的工具,所谓的风险管理就是指项目管理者在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、制定策略,监控风险的过程。通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理的运用各种风险应对措施、管理方法和技术手段对项目风险实施有效地控制,妥善处理风险所致损失的后果,期望以最小的项目成本实现最大的项目目标,这也是项目风险管理的目标和意义。

3 物流项目的风险分类和特点

物流项目风险和其他项目风险一样具有五大特征,分别是风险存在的客观性;风险存在的普遍性;某一具体风险发生的偶然性;大量风险发生的必然性以及风险的可变性。根据物流项目的特点,物流项目开展过程中的风险主要有以下五个类别。

3.1 市场风险

市场风险是指由于外部不确定因素导致物流项目能否取得市场竞争优势的不确定性,主要涉及市场规模、市场需求、市场扩展速度、打入市场的途径和市场竞争能力等。

3.2 金融风险

现代物流项目相比传统物流项目最大的特点是成本高,需要投入大量的资金、物资和人力等资源,而资金具有很大的时间价值和机会成本,因此物流项目的金融风险主要来自市场变动从而导致的企业资金大量流失或积压,从而给项目投资带来巨大风险。

3.3 技术风险

物流项目的实施需要引入很多新技术和新设备,故技术风险就是由于技术不成熟和不可替代新技术的出现给项目开发带来的风险。

3.4 管理风险

管理风险是指企业高层对现代物流项目投资的意见是否一致、项目的组织结构、经营水平和相应的激励机制等。这种风险并不像其它风险那么明显,属于隐形风险。

3.5 运营风险

任何物流项目的投资都是以盈利为主要目的而物流项目的利润主要来自物流服务费用的收取,故服务是否取得市场竞争优势、争取到客户、满足客户的需求,是项目成败的关键。

4 物流项目风险管理过程

在项目的生命周期中,建立风险管理策略并不断控制风险非常重要,风险管理过程包括四个阶段:风险识别、风险评估、风险处理和风险监控,各个阶段都有各自的方法。

4.1 风险识别

风险识别是寻找可能影响项目的风险以及确认风险特性的过程。是风险管理中最重要的步骤,项目风险管理人员若不能根据物流项目的风险特征来准确的识别项目所面临的所有潜在风险因素,并进一步进行风险分析,进而找出关键风险因素,就失去了处理这些风险的最佳时机,就将无意识的留住这些潜在风险。

物流项目在投资建设和服务过程中,需要大量的资金、物资和人力的投入,同时在项目建设完成后,企业也会面临各种各样的风险。故投资者必须通过风险识别,明确风险的根本来源,判别风险程度,找出关键风险因素,提出相应的风险对策,避免因在决策中忽视风险的存在而蒙受损失。

风险识别主要有以下几种方法:

①德尔菲法,此方法又称专家调查法,它收集整理处于隔离状态的匿名专家的判断,这种判断是可以定量分析的。

②情景分析法,是根据项目发展趋势的多样性,通过对系统内外相关问题的系统分析,设计出多种可能的未来前景,并对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。

③头脑风暴会议,是将项目组成员、高层管理、甚至是客户聚集在一起,通过头脑风暴会议,产生一个潜在风险因素的清单。

风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险会对项目产生影响。项目风险识别应当在项目自始至终反复进行,一旦风险被识别出来,就可以开始实施简单而有效的风险应对措施。

4.2 风险评估

风险评估又称风险预测,包括风险估计和风险评价,是对已识别的风险发生的概率、影响范围,发生的时间以及可能产生的后果的严重程度进行估计和评价。风险评估包括风险定性分析和风险定量分析两个内容,风险定性分析的主要任务是确定风险发生的可能性及其后果的严重性;风险定量分析则是量化风险的出现概率及其影响,确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用和效益分析。风险评估的对象是项目的所有风险,而非单个风险。

4.2.1 风险估计

项目风险估计就是估计风险的性质,估算风险事件发生的概率及其后果的大小,以降低项目的不确定性。方法和工具有以下几种:

①统计法——根据统计分析一类项目的历史资料,推断出被研究项目的一些风险,需要用到大数法则和类推原理。

②决策树法——决策树法可以对每一种不同的结果都预计出可能性,适合分阶段的多级决策。

③事故树分析法——此法不仅能用来识别导致某一事故发生的风险因素,而且还能计算出事故发生的概率。

④外推方法——外推方法分为前推、后推及旁推三种,从预测理论来分析,后推和旁推的应用效果一般较差,故大量运用的是前推方法。前推方法是一种时间序列法,是利用取得的按时间顺序排列的历史信息数据推断出未来事件发生的概率和后果。

⑤专家评定法——又称德尔菲法。是一种使用广泛的方法。

4.2.2 风险评价

项目风险评价就是对各风险事件后果进行评价,并确定其严重程度顺序。其目的就是对诸风险进行比较和评价,弄清各风险事件之间确切的因果关系,考虑各种不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能化威胁为机会,并进一步量化已识别风险的发生概率和后果,减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。

风险评价的步骤是:

①确定风险评价基准。风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后果确定的可接受水平。

②确定项目整体风险水平。

③将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比,看项目风险是否在可接受的范围之内,进而确定该项目应该就此止步还是继续进行。

以上风险评估的方法各自有优、缺点,都不是万能的,因此风险评估方法需要与使用这种方法的环境相适应,应具体问题具体分析,不过风险评估只是协助风险管理者管理风险的一种工具,它不能代替风险管理者的判断,所以风险管理者需要辩证的看待风险评估的结果。

4.3 风险处理

风险处理就是通过对风险识别、估计和评价,把风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,为提高实现项目目标的机会并降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程。即通过制定一系列的策略和措施来应对、减少甚至消灭风险事件。有效处理风险,可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出多种策略。常用的降低风险的主要策略有回避风险;预防风险;降低风险;转移风险以及风险自留。

①回避风险——回避风险是指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大,可能的不利后果造成的损失太大又无其它策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略。

②预防风险——预防风险是指在风险发生前为了消除或减少风险因素,降低不利后果发生的概率,以化解项目风险产生的原因为出发点去控制和应对项目活动中的风险事件。由于物流项目一般投资大、周期长、风险多,故要深入调查分析市场需求,科学预测,建立科学有效的决策机制,同时,加强物流项目投资管理、通过严格的制度管理也能增强物流企业抵御经营风险的能力,另外,物流项目在开展初期,可以考虑强强联合,与有丰富管理经验大型物流企业或相关行业的大型企业合资或合伙投资建设物流项目,这样既可以降低投资风险,又能够在合作中学习大型企业先进的管理经验。

③降低风险——降低风险是为了降低风险发生的可能性或者减少风险事件发生后造成的不利影响。是一种积极的风险处理方法策略。

④转移风险——转移风险又称合伙分担风险,是指借用合同或协议,在风险事故一旦发生的情况下,将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。实行这种策略意味着风险利润一体化,即承担风险者也是受益者,而且是能者担之,即由最有能力者分担需要转移出去的风险。转移风险主要有四种方式:分包、出售、开脱责任合同以及保险与担保。

⑤风险自留——风险自留是指由企业或工程项目自身承担风险,项目管理者经分析评价后认为自己可以承担损失时,可采取这种策略,此时称为风险主动自留,这是一种有周密计划和充分准备的风险处理策略;但当企业根本没有识别出某风险而自留时则称为风险被动自留,是一种无意识的、无计划的自留。

4.4 风险监控

物流项目从策划、实施到投入使用,需要一个较长的过程,在此过程中存在很多的不确定性,可能给项目带来风险,由于风险都是一个发生、发展的过程,故对这个过程实施监控可以动态的掌握项目风险及其变化情况,有利于及时有效的对风险进行管理,确保项目目标的高效实现。

风险监控过程就是跟踪已识别的风险,监测剩余风险并不断识别新的风险,修订风险管理计划,保证其切实执行,并评估这些计划对降低风险的有效性,是项目生命周期中的一个持续进行的过程。风险监控是以项目风险管理计划、实际项目风险发展情况以及潜在风险的识别和分析为依据,目的在于尽早识别风险、努力避免风险并积极消除项目风险事件的消极后果。

风险监控过程包括两方面的内容:

一是监测风险,跟踪已识别的风险的发展变化情况,包括在整个项目生命周期里,风险产生的条件和导致的后果的变化情况。

二是根据风险的发展变化情况及时应对控制,并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险给予及时的识别和分析,并采取合理的应对策略。

对于不同的项目风险事件,需要采取不同的方法和工具进行风险跟踪和控制,这些方法和工具的集合就形成了项目风险监控系统,此监控系统可以作为项目风险管理者在管理时具体的行动指南。

常用的项目风险监控方法有审核检查法、监视单、直方图和因果分析图。

①审核检查法——该方法可用于项目的全过程,审核多在项目进展到一定阶段时,以会议形式进行,检查是在项目实施过程中进行,一般以完成的工作成果作为研究对象。

②监视单——监视单是项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键区域的清单。

③直方图——直方图是发生的频数和相应的数据点关系的一种图形表示,是频数分布的图形表示。

④因果分析图——因果分析图是表示特性与原因关系的图,它把对某项、某类项目风险特性具有影响的各种主要因素加以归类和分解,并在图上用箭头表示其间关系。

5 结论

项目管理心得—项目成本管理 篇2

通过在PMP的学习，结合多年的项目实施管理工作经验，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理中的理解总结如下：

项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于公司来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当作测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

项目工期（时间）管理是指通过一系列管理手段确保项目在客户规定时间内完成整个项目的实施工作。如项目工期无限延长，则项目成本也将持续增加。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，由于质量越高所消耗的金钱成本也越多，所以项目实施过程中，项目质量管理是成本可接受范围内，为客户提供最优质的产品或服务。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

项目风险管理 篇3

关键词：项目；预算；闭环管理

一、项目预算闭环管理的内容

坚持围绕“项目闭环管理”这条主线，按照“项目入库-项目创建-项目实施-项目支付-项目后评价”的环形规律，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对公司科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力。

二、项目预算闭环管理的目标

通过加强对项目预算闭环管理的宣传和培训，围绕一个体系，突出一个起点、两个中心，实现三层分析，按照“提起来成串、放下去成片”的原则，使公司上下牢固树立预算一盘棋思想，将预算理念始终固化到思想和行为中，促使各部门、各单位各司其职，共同做好相应的管理工作，提升预算执行与项目进度、资金支付的精细化管理水平。

三、项目预算闭环管理的主要做法

（一）以规划与协同为中心，强调项目预算闭环管控的长效机制。一是强化规划计划管理。按照“事事有预算、人人有指标”的分解模式，以“金字塔”型模式贯宣预算内容，重点将全面预算理念灌输到中高层领导人员工作思路中，形成自上而下的项目与资金预算管理模式，逐级明确措施、明确时限、明确责任者，确保全链条预算管控任务落实。二是强化制度管理。全面落实省公司全面预算、项目预算管控标准流程，采用刚柔并济的控制手段，组织各层级责任主体进一步细化工作要求，落实管理责任，推进项目与资金一体化管控的常态化应用，不断提升预算管理的制度化、规范化和标准化水平。三是强化工作交流。通过召开推进会、研讨会和交流会，举办各业务专项培训班，编印全链条预算管控操作指南，建立项目与资金一体化全链条预算管控案例库等形式，进一步加强工作信息交流和现场交流，广泛宣传项目与资金一体化全链条预算管控优秀成果和典型案例，推广优秀实践经验，推进项目与资金一体化全链条预算管控全面落地。

（二）以流程与管理为中心，强调项目执行过程的控制和监管。一是搞好主题活动。进一步加强阵地建设，统筹利用传播平台，以省、市、县三级单位近几年全面预算发展成就为重点，组织开展项目闭环管控专项主题活动，广泛开设“预算管理大讲堂”，推动项目与资金一体化全链条预算管控向企业管理、生产和服务渗透延伸。二是做好业务预算、标准成本与会计科目之间的转换。加强财务人员业务素质提升，以列表或连线形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，帮助财务人员深刻领悟预算，以便从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

（三）以分析与考核为中心，强调项目与资金融合执行对企业发展的帮助。一是完善考核指标和审计监管。贯彻落实公司预算管理办法，建立完善的预算管理体系，建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，开展项目执行落实情况抽查工作，逐级抓好考核工作，有效地将项目执行情况的效果和公司及个人的绩效挂钩，形成有效的激励和约束机制。二是加强动态评估分析。充分发挥全链条预算管控工具的查询功能，定期跟踪监控、分析、通报各专业业务预算执行进度，组织各业务部门开展业务预算执行情况分析，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，提高业务预算执行的时效性和均衡性。

四、明确预算管理的责任主体

预算编制过程中，各部门按照部门职责，明确分工，确保预算编制合理，更贴近实际。按预算指标分工先横向分解到预算职能部室；各职能部室再按统一的分解模式，纵向地将预算所辖指标分解到基层各单位及责任人，由分管领导审批，报预算管理委员会审批；预算管理委员会审批后，将最终结果反馈各职能部室，保证预算指标执行过程的公开透明。

五、做好项目预算的有效监控和日常督导

业务预算是全面预算管理的重要内容，对业务预算执行进行过程跟踪，分析、通报各专业业务预算执行进度，从源头上强化预算执行控制。构建“分业务、分单位、分环节”的预算分析体系，对各单位业务预算执行进度进行分析比较，并分业务、分单位进行通报； 基层单位按月上报预算执行分析报告，对进度滞后的项目从计划分解、招投标、物资到货、施工力量、停电计划等业务环节角度进行细化分析，以便为下阶段工作指明需要努力的方向。通过对业务预算执行情况的跟踪分析和通报，及时掌握业务计划完成现状，深入挖掘预算执行中存在的问题，明确相关部门和单位在预算执行中的管理职责，促进提高业务预算执行的时效性和均衡性。

参考文献：

[1]庄稼.全面预算管理研究[J].现代经济信息，2016（06）.

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业，2015（06）.

项目成本管理是项目管理工作的根本 篇4

按照建筑工程的特性,项目施工成本管理贯穿于项目招投标阶段、项目施工阶段、项目运行阶段全过程。效益是企业的生命,成本是项目的核心。我们项目经理是项目成本管理的第一责任人,建立科学有效的项目成本控制体系,增收节流,查缺堵漏,全员参与,全过程控制,使我们所在项目最终实现利润最大化。下面我们从施工项目成本管理的六个方面展开讨论,仅供大家参考。

1 搞好成本预测,合理确定投标价

项目经理拿到施工图纸,从一开始的投标报价阶段,就应该树立很强的成本意识。这里影响报价的大致有相同、不同两类因素。相同因素比较好把握,主要包括:建设方给我们每一位投标人提供的资源,如招标文件的内容、工程量清单、现场探勘、施工图纸等等,我们依据这些因素算出的费用相对固定,相差不会很大;但是不同因素,往往是我们各投标人拉开价差的主要原因,如我们跟建设方关系、我们企业的经营状况和策略、我们项目成本以前的参照经验,对竞争对手的了解程度等等,这些因素都不好把握,这就需要我们项目经理去沟通、调查、研究后再确定投标价格,一定要杜绝那种盲目报价,恶意降价,未干先亏的情况。我们要充分考虑到施工中各种风险因素,价格既要有竞争力又要合理,为以后的项目成本打下良好的基础。

2 未干先算,综合人、材、机计划,确定项目成本目标

项目中标签订施工承包合同后,项目经理应组织编制施工预算,主要依据的是我们企业定额,结合施工组织设计,合理分配人、材、机三大生产要素,作出详细的工料分析。要针对施工的每一个阶段,每一个工种,每一道工序,做劳务需用量计划,材料计划,资金计划,并组织项目班子开会集体论证,最终确定项目成本管理总目标及分段目标。

3 建立制度,采取措施,有效控制项目成本

项目进入施工阶段,有一套完善的成本管理制度,非常重要。在滨河小区项目,我们首先建立三级核算体系,把总成本目标层层分解,分项目、专业、劳务三个层面,由项目经理,专业工长(材料员),劳务队长三级责任人,层层把关,签订成本控制目标责任状,把各自成本工作中责、权、利统一起来,分年、月、周评比考核,由专业核算员负责日常监督打分,按月度分数最高者作为本月成本控制先进;配套建立成本降低激励机制,对于月、年度打分前三名,都要即时给予重奖,有贡献的给予提成。一年下来,我项目被公司评为年度成本管理优秀项目,为集体争得了荣誉,也为大家提高了收入,一举两得,效果非常好。

4 成本分析制度化,源于生产又要指导生产

完善制度,重在落实。我们一个施工项目,实际上就如一台大型机器,输入资金,就通上了电源,开始运转,但每一个零部件、齿轮都必须处在良性状态,机器运转正常,相反,不管哪一个环节出了问题,都可能导致恶果。工程项目有流动性强,周期长,面多点杂的特性,这就要求我们项目每一位管理人员深入一线,不放过各道工序的每一个环节,有强烈的责任感和认真的工作态度,调查、分析眼前的人工、材料、机械使用情况,哪里存在窝工,哪里出现材料浪费,哪里的机械使用不当等等。

此外,控制项目成本,应该严把材料关。施工材料品种多,价格变化大。科学严格的材料管理,至关重要,从采购、进场出(入)库、现场使用及消耗,废料回收管理等等环节,漏洞非常多,项目经理应在这方面花大力气。在滨河小区项目我们采取了以下措施:购料前进行细致的市场询价,然后大宗材料选择有信誉度的厂家公开招标,小料货比三家,最终选定物美价廉的厂家签订供货合同。材料库管严格出入库收发记录,每周一次盘点库存。施工现场,工完场清,废料及时回收整理。把项目采购员、材料员、库管员都纳入项目成本管理组织机构,和其他管理人员一样定材料成本目标,参与打分奖励。

5 成本控制的同时,安全管理紧抓不放

目前,建设工程职业健康安全与环境管理体系已在我们的项目上运行,在我们加大力度搞项目成本控制的同时,这方面的管理工作不能放松。安全生产责任制度一定要建立健全,项目部必须做到,在计划、布置、检查、总结、评比落实安全工作时,时刻牢记“群防群治”“安全重于泰山”。而且,成本与安全,两者并不矛盾,是辩证统一的,我们只有安全工作常抓不懈,排除各种现场的安全隐患,减免安全事故的发生,减少一切不必要的损失,才能有效的保工期促生产,才能确保项目成本最小化,项目利润最大化。

6搞好工程结算,做好施工过程变更、签证的索赔

在实际施工中,往往会遇到设计变更、现场签证等合同价款以外一些工作,需要我们去完成,有一定现场经验的同志,都会遇到这些问题,看似很平常,但这里面却蕴藏着施工成本的大问题。以滨河小区工程为例,施工合同价420万元,结算价646万元。这其中226万元的差价主要来源于设计变更、签证,追加率53%,试想如果我们施工过程中没有及时办理变更手续,结算下来,成本将亏损成什么样。因此,在平时的施工管理中,我们项目管理人员一定要有索赔意识,它是成本管理工作的重要内容。

当前,我国施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平偏低等问题。造成成本支出较大、效益低下的不良局面。可见,加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

参考文献

项目风险管理 篇5

第11章 项目现场管理 11.1 一般规定

第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条 项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容

第11.2.1条 施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条 项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条 项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条 施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条 在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条 施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护

第11.3.1条 项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条 除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条 建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条 在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条 经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条 施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条 温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安

第11.4.1条 现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条 承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条 施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条 施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项

第11.5.1条 施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条 项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条 项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条 现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述 施工项目现场管理概述

施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。

一、施工项目现场管理的定义

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。

施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。

按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。

二、施工现场管理的意义

施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。

其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。

第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。

第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。

综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。

三、施工项目现场管理组织体系

施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。

现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。

现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。

施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：

施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。

在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。

现场管理组织的任务是：

(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；

(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；

(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；

(4)协调施工中有关现场管理的事项；

(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；

(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。

业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。

如何管理工地上的工人（完全经验）很管用

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。

二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。

六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。

项目风险管理 篇6

[关键词]项目管理高校创新

现代管理工作日趋国际化和标准化，这给学生管理工作带来了启示和要求：学生管理工作应该更加趋向规范化、信息化和科学化。从上世纪80年代起，项目管理理念因其管理模式的高效性，得到了管理领域的普遍认同，广泛地运用于许多领域，如航空、航天、国防、建筑、信息、政府管理等，甚至向商业、金融、服务业领域渗透。在高校，运用项目管理的方法提高办公效率也成为创新办公管理理念的手段。目前，政府、高校对学生创新教育工作越来越重视，对创新工程项目投入也越来越多。在管理实践中，运用项目管理的理念，围绕学生、课题、资金等方面，通过工作立项、分解任务、有效组织等过程，使学生创新项目管理有明确的目标、组织的约束、过程监控，使项目管理者能加强项目操作性和可控性，提高效率，加强工作的有效性。

一、项目管理是高效的管理模式

“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。”最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖九大知识体系(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)和五个具体阶段(项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾)的单独的学科分支。高效是项目管理模式的最大优势，实践已充分证明了这种优势。由于项目管理效果显著，目前在发达国家的政府部门、公司和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如美国白宫行政管理办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、IBM、摩托罗拉、诺基亚均在其运营的核心部门采用项目管理的方式。在同样的人员、设备、方法和资金等条件下，实行项目管理后，可以产生出更高的工作效率，这就是项目管理的作用。

二、项目管理的主要内容

一是范围管理，根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。二是时间管理，给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并进行控制。三是费用管理，确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。四是人力资源管理，确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。五是质量管理，确保项目质量满足客户需要，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。六是沟通管理，确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。七是风险管理，确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。八是综合管理，确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。

根据学生创新活动的特点，学生创新项目的管理主要包括立项的管理、时间管理、费用管理、团队的管理、过程的管理、质量控制。

三、高校学生创新工程项目管理存在的问题

当创新教育成为一个社会共同的认知时，如何通过多渠道、多方式，从制度、环境、管理等方面挖掘、组织、引导、跟踪、落实项目，实现学生的创新能力培养和提高，是创新教育从思维、理论的探讨到实践的真正转变。许多高校目前都采取科研项目的管理模式管理学生创新项目，如学生科技项目的申请、挑战杯等创新设计项目的申请，使学生管理变得更加有序。就全国高校而言，开展学生创新工程已经有了一定的成效，许多高校都从制度、环境和项目经费支持上保证创新的机制及培养持续发展的创新能力。但也存在项目为申报而申报、申请多实效低等问题，在项目的管理方面还缺乏有效的机制来监控学生参与项目的过程，主要表现在以下几个方面：第一是项目是否有立项及经费预算，没有明确的目的性；第二是有立项是否有过程的跟踪，项目执行过程缺乏有效的监控机制，资源配置方式落后，配置效率比较低；第三是立项目标是否完成，考核标准是否规范等，都存在与项目管理的理念不相符之处。

四、运用项目管理理念有利于促进学生创新教育

项目管理一般常用的管理形式有三种：一是项目式管理。以一个项目为中心，将人员、资源组织起来，在项目单列式组织中，项目负责人有很大的独立性和权限。二是职能式管理。项目作为原来职能部门的一项重要工作，职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人协调解决的。三是矩阵式管理。它是前两者的结合，形成了以职能为列、项目为行的矩阵。以上的管理形式各有优缺点，矩阵式的项目管理方法比较适合我国国情和高校管理特点。运用项目管理理念，有利于加强对项目的科学管理，培养学生责任意识和团队创新精神，加强学校对学生创新项目的管理监控与把握，促进学生创新工程建设，提高学生创新能力，主要表现如下：

(一)有利于学生确定实施项目目标

确定创新项目的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，以学生创新项目最后完成情况作为评价的标准。目标管理的优势是在实践中定义并控制项目范围；可以把项目变化分解成一个个可以独立处理的变化；把项目风险分解成一个个可以独立处理的风险，充分分权。

(二)有利于培养学生责任意识和管理意识

每一项创新项目都需要确定一名学生作为项目总负责人，担负起类似项目经理职位的责任。因此该名学生必须对整个项目从上至下进行全范畴的优化安排，建立明细的责任制。并层层落实。责任制的建立避免了在同一个项目上因意见存在分歧而导致的责任不清，从最大程度上达到调动总负责人的积极性，培养其组织能力和领导能力的目的。

项目创新管理可以培养学生的实践能力，理解管理出成效的真谛，使学生懂得作为项目成员，同时也应该是一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：第一，知道如何利用自己的时间；第二，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献；第三，把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，以及上级、同事和下级的长处；第四，精力集中于少数主要领域；第五，善于作出有效的决策，养成习惯，最终付诸实践，从而保证创新项目出成果。

(三)有利于培养学生团队精神

发挥团队整体作用是项目管理的一个有效手段。项目管理的全范畴特点要求项目的实施必须建立项目团队，对较大的项目更要如此。在团队中可以相互合作，共享信息。减少了信息的阻塞、曲解和失真，也可以构成优势互补，相互交融，使来自不同学科专业的学生有的

放矢，发挥所长。建立项目团队可以使学生充分理解自身的优势和不足，把握个体与团队的关系，懂得以团队利益为重，以团队目标为根本出发点和落脚点，为学生创新项目提供坚实的组织基础。

(四)有利于学校对项目的过程监控

全过程、全范畴的管理是项目管理的一个突出特色。对围绕实现项目目标的完整范畴进行从始至终的全过程管理和监控，有助于培养学生形成应用系统工程的观点，从技术方案及方案的经济性到过程的实施进行整体优化，保证项目管理的连续性和一致性。

(五)有利于学校对项目的科学管理

有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理发展至今，已从一种计划与控制技术，发展成为一种适用于完成复杂工作任务的特殊组织形式、一系列的工作价值观和一种独特的管理哲学。因此现代项目管理给高校对学生创新工程的管理带来的不仅仅是一种方法，更多的是一种思想、一种理念、一种创新。项目管理以系统工程学为指导，把人(团队)、科学技术、资源、科研生产、流程、时间及经济活动有效地组织起来，构成一个系统，应用数学方法和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析、设计、制造和服务，以便充分地发挥人力、物力和财力的作用，高效实现项目目标。高校学生创新工程发展的关键在于规范化地实施每个项目，建立标准化的实施细则，把握好项目管理的每个环节，这样必将提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能，发挥沟通管理、人力资源管理和后勤管理的作用，化解项目实施风险，取得项目实施的成功，同时也能有效地实现对项目实施过程的有效监控。

(六)有利于调动参与学生的积极性

激励手段对项目管理能力的发挥非常重要。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％。随着项目及项目管理活动的推进，奖惩制度等激励机制将逐步趋于科学和完善，这将进一步调动学生的积极性，激励学生在项目中尽职、尽责、尽力，促进项目高效完成。当然，这种激励机制不仅要体现在物质上，也要体现在精神上。

(七)有利于建立有效的评价体系

管理的规范化就是建立一套准确评价学生创新项目成果的指标体系。对学生创新成果评价可根据经费使用情况和使用效率、项目实施过程的控制及项目的创新情况、专利的申请和相关的科研论文的出版、成果的实用性及其经济效益等内容来构建指标体系。根据指标体系的内容折算成相应的分值，然后根据不同内容、等级，给予不同的权重系数，计算出各项目组业绩综合分，结合项目初期所设定的相关指标，结题时给予考核，对于超额完成项目目标的项目组，学校给予一定的奖励。

项目风险管理 篇7

1 项目风险管理在某公司综采项目中的应用的必要性

采矿类企业的发展, 主要依靠其开采技术来予以支持, 综采是其主要运作模式, 在综采过程中会利用到人力、机械、工具等, 其会受到人为因素、自然因素等的影响, 而导致综采系统的安全性受到威胁, 会对开采人员产生安全威胁, 项目风险问题尤为突出。现如今, 随着社会的快速发展, 矿产类企业的发展很是迅速, 煤炭市场竞争愈发激烈, 矿产类企业生产的安全性与稳定性备受关注。当下, 控制综采项目的风险问题十分关键, 是在同行业拔得头筹、取得优势的重要条件。因此, 为了提升综采项目的实施效果, 将项目风险管理应用到综采项目实施过程中, 对项目中的人为因素、环境因素等予以控制, 提高综采工艺的安全性。

2 项目风险管理在某公司综采项目中的应用研究

2.1 做好综采项目的风险识别

为了降低公司综采项目风险的发生概率, 应具备丰富的风险意识, 对可能遇到的风险因素予以收集, 根据综采项目的设计与施工方案, 及时对可能出现的风险予以识别, 提高风险警惕性。通过对某公司综采项目风险的实施情况来看, 主要风险类型为现场风险、技术风险、管理风险、财务风险等, 在综采的过程中都会有所涉及。其一, 在现场风险方面, 运输过程中设备可能面临被损坏的风险, 零部件掉落或丢失, 设备损坏, 可能会构成一定的安全威胁, 进而产生运输风险。设备的选择不合理, 不适应现场的环境, 会产生一定的风险, 制约着综采工作的开展[1]。其二, 在技术风险方面, 综采所需的设备需要进行一定的安拆、拆卸与回踩, 日常的维护不当, 设备的技术能力无法得到全面的发挥, 极易导致损失的出现。在综采过程中, 会涉及到地质勘探技术, 若勘探的深度不够、对地质结构的了解不够深入, 会影响地质判断工作的开展, 进而产生一定的损失。由于综采技术的难度较大, 对技术的掌控能力较弱, 工作面倾角较大, 支架过度仰斜而发生冒顶的事故也时常发生, 导致安全事故滋生, 为项目的开展带来损失。其三, 管理环节出现风险, 由于管理人员的风险意识不强, 对综采项目的实施流程安排不到位, 最终导致风险的滋生。

2.2 构建完善的风险评估机制

如今, 煤矿类企业发展迅速, 综采项目的实施力度在不断加深, 在综采的过程中发生各类事故、问题的情况层出不穷, 为企业带来诸多的损失与麻烦, 为了降低风险的威胁性, 应构建完善的风险评估机制, 划分风险等级, 制定风险预警机制, 一旦有风险发生的前兆, 应立即启动应急方案, 将损失降至最小, 实现风险的规避。风险等级通常分为高风险 (Ⅰ级) 、一般风险 (Ⅱ级) 和低风险 (Ⅲ级) [2]。根据风险等级的有效分析, 应邀请专家来进行专业性的评估, 通过计算风险数值来确定风险等级和区间, 对风险严重的部分应设定紧急预警机制, 以提高综采项目质量。

2.3 制定综采项目风险管理计划

通过对诸多风险的了解, 现场风险、设备风险以及技术风险所构成的安全威胁很是严重, 安全事故严重的会导致人员大量死亡, 为了提升综采项目质量的安全性, 应加强项目风险管理, 制定项目风险管理计划, 从综采项目设计阶段着手, 根据项目的实际特点, 分别从项目的实施、机械等多个角度予以控制。首先, 为保证项目实施的质量与安全性, 应建立专业性的开采队伍, 保证综采过程中的安全操作技术, 以规范综采技术;其次, 应加强对综采过程的安全监督, 对综采过程中人员、操作技术等予以规范性设计, 加大安检力度, 营造相对安全、和谐的开采环境。再者, 制定灾害处理计划, 能针对诸多事故做出积极的应对措施, 尽量将损失降至最小, 发挥项目风险管理的作用, 提升综采项目的完成质量。最后, 积极做好风险转移措施, 可将综采的相关机械设备外包给租赁公司[3], 与对方签定机械、设备的租赁协议, 可将大部分的风险予以转移。

3 结束语

综上所述, 在公司开展综采项目的过程中, 有九成以上会使用到机械设备, 若处于恶劣的采煤环境, 会大大增加采煤的难度, 安全系数降低, 极易导致安全风险的滋生, 导致整个项目的实施效果受到制约。为避免此类情况, 加强项目风险管理具有必要性, 应做好综采项目的风险识别工作, 构建完善的风险评估机制, 加强对综采风险的全面控制, 是保证综采项目实施质量的重要途径。

摘要：现如今, 社会的发展对矿产资源的需求量在逐渐增大, 综采项目的规模也在逐渐扩大, 项目的实施频率越来越高, 由于项目的特殊性, 其在综采的过程中会产生一定的风险, 对矿产公司的发展造成制约。因此, 为了提升公司综采项目的质量与效果, 应将项目风险管理应用其中, 做到对项目风险的规避, 降低综采项目的损失与危害, 保证公司健康、和谐的发展。为此, 本文就项目风险管理在某公司综采项目中的应用予以研究。

关键词：项目风险管理,综采项目,应用

参考文献

[1]盛和太, 王守清, 柯永建.民营企业发展BOT项目的风险管理研究:基于某污泥处理项目的案例分析[J].土木工程学报, 2012 (01) :142-147.

[2]徐一旻.企业技术创新项目风险管理研究[J].理论月刊, 2010 (07) :163-166.

项目风险管理 篇8

我国的医药产业在近几十年发展迅猛。医药工程领域的理论体系有别于其他类似工程,其体系、法规与标准是在吸收国际法规、国际标准及国标、部标等与医药产业相关的内容基础上逐渐建立与发展起来的。因此,医药工程的项目建设管理与GMP密不可分。

凡涉及GMP的项目,在制药领域可以被定义为期望对药品质量产生直接影响的厂房、设施、系统或设备的新建或改造项目[1,2,3]。

涉及GMP的项目一般由前期市场调研、概念设计、优化设计、中期的关联采购及后期的综合施工、系统调试和整体验收几个阶段组成,涵盖各个阶段通常需要历经风险评估、URS(User Requirement Specification)、DQ(Design Qualification)、FAT(Factory Acceptance Test)、SAT(Site Acceptance Test)、IQ(Installation Qualification)、OQ(Operation Qualification)、PQ(Performance Qualification)等过程。究其项目建设的根本,应将风险管理置于首位,其次为成本管理,再次为项目管理(质量、进度等)。本文将着重以风险管理作为出发点进行讨论。

国际标准化组织在其关于风险管理的文件中曾写到[4]:风险管理可以在任何时间应用到具有许多领域和层次的组织中,包括应用到具体职能、项目和活动中。虽然目前许多部门根据不同需要所进行的风险管理的方法已相对成熟,但是通过采用一致性流程的综合框架更有助于确保风险管理的有效性,并使得整个组织有效连贯起来。对于本标准规定的一般性的原则和方针,其目的在于在任何环境和背景下,能够采用系统的、清晰的、可靠的方式管理风险[5,6]。

那么,医药工程项目建设的风险管理可能集中在哪些区域呢?

1 市场风险

项目持有人做项目是需要以市场为导向的,产品市场的风险会始终贯穿于项目的生命周期,产品市场的风险评估直接影响该项目的投入与产出[7]。所以,市场风险这一功课一定要在项目可行性研究之前就下大力气进行攻读,并且在市场不断变化的同时及时修正、预判偏差,以使项目可行性报告真正与目前的市场完美对接,还要最大化地确保项目建成后的一个时期内完成项目与市场的匹配程度。

我国的医药行业被称为最有希望的“朝阳产业”之一。在我国人口众多、起点相对不高、社会人员结构趋于老化、国民经济几十年持续高速发展的背景下,医药行业也将展现更为光明的发展前景。此外,医药行业作为我国经济发展中的重要一环,是传统手工作业与现代机械化、自动化的结合,是中国传统文明与西方近代文明及现代社会的信息技术的结合,是以农、工、商、研为一体的综合性产业。按照目前业内的产业分工,医药行业包括化学制药、中(草)药、生物制药、医疗器械制造、医药研发、各类性质的医疗机构等。

随着我国市场经济的快速发展和相关体制的不断深化改革,我国医药行业的发展也将面临着机遇和挑战。制造生产规模化作为一种必然的发展趋势,被不断的升级、改造、GMP及GSP认证等客观需求同步跟进、放大,市场风险的影响因素也被不断地持续放大。因此,医药企业的项目工程建设越来越需要不断进步的、更加科学的、日趋合理的风险管理的理论与实践的支持。

在医药工程项目的实施过程中,项目运作必须要控制的风险范畴主要涵盖对现金流、融资、物资采购与可能的分期付款方式、各种实物资产、各类成本费用、产品销售方式与收款方式及进度、内外投资收益等各类涉及经济业务活动的有效掌控。所涉企业必须建立有效执行的现代化的财务管理批准程序,建立卓有成效的监管机制,不断加强各类不同款项收付的稽核,确保项目资金运作环节上的每一环都是安全的。

某些信息分析结果的精准度决定着医药企业项目工程建设的市场风险走向,与项目建设的生命周期密切相关。诸如,医药工程项目所涉及到的医药产品是属已存在于目前市场的,还是新、特产品;是有较稳固的市场份额,还是需要重新开拓、开发;是规模化生产,还是中试化生产;是着眼于国内销售,还是定位于国际市场。

2 项目运作风险

“质量源于设计”是医药工程项目的基本要求。项目运作风险的重点之一是项目设计,各类医药工程的运作周期内会客观地存在或阶段性地产生较多的不确定因素。目前有些医药企业在工程建设管理方面的力量还很薄弱,医药工程管理一般由项目拥有人组建的自有团队(工程建设、设备管理、采购部门、技术支持、质量管理等部门)以及将来企业内的使用者共同完成,往往是根据项目建设的需要逐渐地组建起一个团队,其总体的专业水准、各类人员的综合素质、整体的管理层次和水平难以较好地胜任较大规模的建设项目,而且他们在实施项目之前很可能分散服务于所属企业的各个职能部门。经验显示,较高质量的项目设计团队应该以项目拥有人配置的专业的人力团队、专业的设计院、专业的外包服务公司甚至专业的设备、材料供应商为基础,而项目拥有人的自有人力资源主要用于实施医药工程项目管理,这不失为规避项目运作风险的方法。

防止药品生产的污染、混淆和交叉污染是医药工程的重点[8]。其所有涉及到的厂房设施设计、生产运行和生产管理都必须以确保药品不受污染和不产生混淆和交叉污染为基本的底线和原则。几乎在所有的概念设计中,设计人员都非常重视人流、物流(含三态废物流)以及上下工序的有效关联。但是总有部分或局部因忽视或不完全掌握药品生产过程中各类工器具、半成品的保管与运转、废弃物的存放与无害化处理等可能造成的污染或交叉污染。所以,药品生产所要求的工艺布局设计除必须满足GMP要求外,还应对以下几点给予足够的认识:

(1)原辅料、成品和废弃物(含三态)的进出的物理通道能否切实被分开设置。

(2)废弃物(气态、液态、固态)的无害化排放、有控性流向及后期环保化处理能否真正得到数据化的调控,并有清晰的可追溯性。特别对于可能引起污染的各类物料应设专用的受到控制的进出口,其后期处理或灭活装置是否相匹配(应充分考虑需要的灭活物质的周期及检修设备设施周期)。

(3)原辅料、半成品、成品、器具、清洁物品的存放或暂存区域设计是否合理。诸如,称量前后的物料存放应有标识区分、素片和近同颜色的薄膜包衣片的存放应有效分开并应有标识区分。此外,清洁与待清洁的工器具、衣服也要分开存放并应有标识区分。

(4)各类排风系统(高温、高湿、含尘、真空等)是否做到防止污染(外排是否产生环境污染、更换过滤介质是否需要保护、过滤介质的处理方法及防倒灌措施是否可靠)。

(5)采用优化设计,减少高耗能区域(如高级别洁净区),减少公用工程运行成本。诸如,采用立体布局,公用工程尽可能设置在生产区的近层,这样能缩短公用工程管线的长度,节约运行成本。同时也避免了公用工程人员与生产和其他人员的通道交叉。

3 人力资源综合素质风险

医药工程的整个生命周期运行的优良与否,与项目团队、运行团队人力资源的综合素质紧密相联,虽然项目运行过程中产生的许多问题可以通过培训、纠偏或其他方式解决,但在项目筹备阶段就逐渐组建一个综合的专业的相对稳定的团队才是最佳选项[9]。

为什么从项目开始筹备就进行团队建设呢?部分原因是概念设计中就应该把生产工艺路线尽量最优化,把生产的各个环节、各个工序、各个工位、各个操作步骤的风险进行规避或控制,从而在项目建设的起始阶段就用系统的、清晰的、可靠的方式管理风险。

提高人力资源的专业性是至关重要的。比如,具体到液体配料罐,尤其是在浓配阶段的搅拌方式设计中,设计人员必须清楚实验室数据要经有效放大后才能建立可接受的搅拌参数的标准,进而建立搅拌综合理化效果指标的评价体系。罐内液面有没有漩涡不能作为评判搅拌效果的标准,液面波动是否规律更不能证明是可“信服”的有“重现性”的搅拌设计,而需要根据溶液的理化性质,判断并验证哪种检测方式最具有代表性、准确性、重现性。搅拌是一定时间内的连续的过程,搅拌的均一程度与搅拌时间、溶液性质(黏稠度、浓度、密度等)、搅拌器的搅拌速度、搅拌器的安装位置、搅拌器的规格尺寸、罐体的高径比、罐体形状及是否需要液体被打回流等因素有关。一旦罐定形后,只能通过调节搅拌器的搅拌转速、搅拌时间、搅拌体积、溶液黏度性质改变等几种方式优化搅拌效果。其次还要考虑:配液系统的清洁方式,系统是否满足CIP/SIP;系统的可靠性、易操作性和耐用性;污染风险;搅拌传动的方式;颗粒物的产生;搅拌性能;服务和维护;可否等比例放大等。

又如在水系统设计中,相关人员应注意规避的缺陷有:注射用水和纯化水标准不符合现行版药典标准;工艺用水系统未有低点排净功能;注射用水和纯化水的分配系统管路没有按规定设计或没有按规定施工,或纯蒸汽管路设计与注射用水管路设计雷同,或注射用水冷用点设计不合理;注射用水分配系统的温度检测点安装位置没有系统代表性,不能准确体现系统保持70℃以上循环运行的状态等。

此外,设计文件的常见缺陷有:表述不完整,文件内可能采用的对设计的多个标准要求不统一;对水系统分配系统的管材标准需求表述与配料系统所涉及的管材标准需求表述不一致;干/湿热灭菌、冻干设备、CIP/SIP无自动记录关键生产过程数据的装置;干/湿热灭菌、冻干设备、CIP/SIP的自动记录未归档;未使用联动生产线,采用单机灌封等。

人力资源综合素质的风险还包含培训。确保所有与药品生产有关的各级人员均经过与本岗位工作相适应的考核合格的培训;对进入作业区的人员不仅仅要进行各个相关岗位的SOP培训,还要多种方式、多层次地开展微生物学基础知识、洁净区无菌控制(如果需要)、洁净区微粒控制、洁净区人员行为规范等内容的综合培训。企业应对培训效果进行评估,对与药品生产有关的各级人员应进行持续的周期性的再培训,并应该使受培训者达到考核合格标准。

诚然,人力资源系统的人员组织架构存在着成本问题,宜因人而异、因时而异、因地而异,关键的岗位要有关键的人员。

4 现场安全管理风险

安全施工是每一个工程项目实施的必须遵守的规程。在每一个工程实施前,都要实行经理负责制,现场经理要全面负责现场施工的安全管理,同时公司层面要建立有一个高效、务实、可操作性强的施工组织架构和安全管理体系。

项目施工建设是一项非常复杂的运转工作,即使在同一个施工现场的多个层面、多个地点、多个时间点都需要组织多个施工专业、施工团队协调施工。建立适宜的专业的施工组织架构及安全管理体系以便较正确地掌控、预判、评判出项目实施过程中存在的各类风险,评估风险等级,准确评判危险源,建立健全各项安全制度和安全操作规程。从而进一步制定专业的适宜的安全管理预案,消除项目施工过程中的各类性质的安全隐患,杜绝各种事故的发生。

所以,施工现场的安全制度的建立与落实、安全工作的常规检查与特殊检查、安全措施的投入与效果、安全事故的处理与培训及对项目建设团队的管理和培训的成效确认,同项目工程的安全风险是紧密相连的。

在施工现场要实施安全管理,一个项目运作在其整个生命周期中都将始终把安全工作系统地纳入到风险管理的每一个环节,并不能只把单体时间、单体物件、单体对象作为独立的研究、评估因素。系统性的安全管理工作是将项目施工现场的任何一个节点、界面全部掌控于该体系之中,譬如厂区的选址、液态污物的集中处理与集中排放、所有排气的无害化处理及排放、固体废弃物的存放与隔离、物理建筑内的照度设计、噪声控制标准、设备自动化设计、各种安全防护用品及安全SOP等。建议安全管理使用先进的经过实际工作检验的成型的方法,制度的创新要根据工程的进度或工程的变化不断更新,运用数学手段和方法,研究各类危险源之间的关联或可能引发的次生危险源,持续进行定量或定性研判,研判安全事故产生的概率,根据发生的概率及可能产生的后果提前做好对应的安全管理措施。

工程现场施工的主体是各种层次、各种专业性质的人,除不可控的自然灾害外,每个安全事故都和相关人的广义安全作业有间接或直接的联系。工程建设中每一个节点、每一个界面上的任何一个相关人员的微小的麻痹或失职,安全管理技术专业知识能力培训不到位,现场安全管理失控,安全防范措施不健全或缺失等,将直接形成事故可能发生的风险因素,甚至可能增加事故发生或各种损失的风险等级。

在项目工程实施中,切实加强所有参与人员的管理,决定因素是人而不是物。目前的主要管理手段是通过各种新颖的易接受的,既通俗易懂又与法规制度高度吻合的方式方法,加强对各级工程项目参与人员的安全知识教育和岗位技能培训、考核,培训内容要尽量涵盖各级安全法规、制度、规章,培训国家、省、市、地区等颁布的相关安全法规和企业内部的安全规章制度风险知识教育,更要培训岗位操作人员学会分析自己的岗位可能发生哪些安全隐患,通过安全技能考核才能上岗操作,通过实践学会安全风险的分析与防范,掌握安全操作规程,学会岗位的应知应会及初级的自救、互救技巧。

此外,风险的环境因素也要引起相应的高度重视,随着环境的变化更要增强安全管理的观念。比如,每个作业现场在施工时,人员集散地、物件集散地和人员疏散通道及周边自然环境等都要遵守有关规定,尤其是易燃易爆品(易燃易爆材料要分区隔离)、有毒物品(有毒气体源应布置在施工地区的下风区,固、液态物品要专人负责)、电气柜(专人负责,进行防雨防潮防鼠布置)、施工现场道路应满足交通、消防和安全的最低标准,严格按照规范或管理制度进行管理和运作。

5 工程进度管理风险

一般医药工程项目建设都存在建设时间跨度较长、各类专业性强及涉及单位复杂等特性,导致了医药项目工程的进度风险管理可能被各类不同的风险等级制约。诸如:

(1)项目建设方在项目运作过程中较轻率地决定更替设计单位或建设单位,对工程建设进度一定会产生较为严重的滞后影响,肯定会给项目建设的资金投入带来负面影响,相应的法律纠纷也可能随之而来。

(2)设计单位或建设单位在项目工程建设过程中更替项目责任者(如项目经理)、关键岗位作业者,或工作交接不连贯等原因造成项目设计、项目施工的误期。

(3)项目建设方的人员架构和管理层面配属范畴相互交叉或存在冗余,仅仅局部适应项目建设的实际需求,管理层面的管理不连贯,矛盾发生的解决方法欠缺。管理思路不清,管理手段单一,管理效率低下。

(4)医药工程项目建设引用的法规、规范、标准不能始终一致,极可能造成因设计与施工脱节、施工中各专业脱节、同一专业施工的不同界面脱节、采购的原材料标准不一、采购的设备与生产材料不能匹配、项目建设成果与验收标准存在差异等造成的返工。为了真正地掌控工程建设进度,必须学会系统地对工程进度产生的各类因素施以全方位的系统的研判与评估,从而有助于对可能产生的不利因素提前做好解决预案,对有利的因素尽可能地发挥其潜力,也便于运用项目管理中的关键路径、关键节点的透彻分析,切实做到事先对项目建设工程的主动控制和动态控制,最大程度地契合计划中的项目建设周期。

6 结语

对于医药工程的项目建设的风险管理,在项目实施前期就一定要充分考虑市场风险,项目设计、运作过程中也要合理及时地评估风险并规避风险,持续提高人力资源综合素质是贯穿整个项目的重要任务,对于设计人员、操作人员而言,掌握综合知识体系,具有敏锐的洞察力,能够进行科学的分析是项目顺利进行的必要条件。

由于医药工程项目建设涉及面非常广,导致了项目建设各类风险的积聚,目前我国医药工程项目建设的管理经验、标准、制度、法规、政策等方面的建设成果相对薄弱,也造成了医药建设项目的多面性、复杂性、风险因素繁杂等局面。

在医药工程项目建设管理中一定要将风险管理置于项目建设的重中之重,在持续借鉴、学习、提高、优化各种成功的案例经验的层面上,持续对管理层面的项目建设生命周期中的各类风险因素实行评估、研判、讨论、总结,组成有效的风险管理系统,通过运用各类先进的理论和措施对风险因素加以规避,尽量降低不必要的由于管理风险不当引发的各类损耗。

在医药工程项目中应切实建立风险因素数据库,针对各类的隐患因素通过差异化的管理手段和管理方法,综合运用风险回避、损失控制、风险转移、风险分散等措施,以掌控、减少风险的发生,最终以最大化的投入与产出比完成医药建设工程项目的设计目标。

摘要：从市场风险、项目运作风险、人力资源综合素质风险、现场安全管理风险、工程进度管理风险这几个方面,对医药工程项目建设过程中的风险管理进行了详细的分析,以期为相关企业提供借鉴。

关键词：医药工程,GMP,项目管理,风险评估

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软件项目风险管理 篇9

1.1 风险的定义

风险定义有好几种, 一是不希望事物发生变化, 二是事物存在很多的, 三是事件产生的影响。可以概括为“人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合。”公式表现为:风险f (事件, 不确定性, 后果) 。用数学表达式则为:R=f (s, P, X) , 其中R表示风险, S表示时间, P表示不利事件发生的概率, X表示该事件发生的后果。

1.2 风险管理的背景

随着社会对软甲的需求增大, 软件的开发技术不断更新, 难度不断增大, 但软件的数量却依然增加很多, 同时随着社会节奏加快, 软件的供应商需要提供不间断的软件更新服务。但与此同时, 各种难度的上升, 给企业在开发软件的过程中加大了风险。软件项目能否开发成功, 关系着一个企业的生死存亡。但矛盾的是, 随着开发软件的业务增大, 但对软件的质量和用途也随之提高, 这对软件开发商造成了巨大的压力, 在这种情况下, 软件风险管理和控制成为软件开发成败的关键点。

根据有关资料调查显示, 有百分之十五到百分之三十五的软件项目在开发的过程中被取消, 剩下的软件项目有的是没有在预期内完成而夭折, 或者又是软件开发的过程中超出了经费的预算。除此之外还有软件项目因为风险管理和控制失败的大约占百分之九十。目前国内的大多数软件开发企业还缺乏对软件开发项目的风险认识, 缺少进行系统、有效的度量和评价的手段。所以能建立有效的风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险对策的机制, 是有效提高软件开发成功率的方法之一。

2 风险管理的内容

为了最大化的减少软件风险的发生, 可对软件项目进行风险管理。而软件项目风险管理过程是指软件风险从认识到采取措施的过程包括风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险对策等, 从而将可控因素最大化, 将不可控因素到最小, 从而对未知的风险消灭, 从而对风险进行回避或者缓解。

2.1 风险识别

风险识别的常用方法通常有现场观察法, 财务报表法、环境分析法、流程图法、座谈法、相关部门配合法等。风险识别要确定影响本项目的潜在威胁的来源以及在何种条件有影响, 怎么产生并有什么特性等, 风险识别并不是一次就可以后顾无忧的, 需要贯彻到整个软件的生命周期中。

2.2 风险评估

风险评估时对风险影响力进行衡量的活动, 即衡量风险发生的概率和风险发生后对项目目标的影响程度, 从而为后面制定风险对策提供依据。对已识别的风险要进行估计和评价, 常用的方法有:概率分布、外推法、多目标分析法等。

2.3 风险计划

风险计划:风险计划是通过技术手段或者其他方法来降低风险的发生, 将风险评估后的结果进行处理。风险计划就是在软件开发的过程中起指导作用, 如先处理那个风险, 怎么消除风险, 如何避免风险等。

2.4 风险应对

风险应对就是对风险计划的执行, 共有三种方向来进行风险应对。一是风险控制法, 对存在风险进行主动出击进行消灭或许能避免风险:二是转移风险, 将存在的风险进行转移:三是风险存留, 就是风险威胁不大时, 可以对风险不采取任何措施。当然在软件的开发过程中, 要想有效的消灭风险, 就得让风险还在初级阶段的时候消灭。再者就是风险发生时, 要考虑后果再最大化的缓解风险。

3 风险的分类及各类风险产生的影响

3.1 组织和管理风险

一是管理层做出了错误决定, 技术决策导致计划进度缓慢, 延长计划时间;二是低效的项目组结构降低生产率;三是管理层审查决策的周期比预期的时间长;四是预算削减, 打乱项目计划;五是工作失误与重复工作;六是非技术的第三方的工作时间比预期的延长。

3.2 需求风险

在软件开发的过程中, 如果不能控制和需求有关的风险因素, 那么将会产生不好的结果, 如软件有可能是错误的软件或者质量不合格的软件。当然很多软件开发项目都会面对这些不确定的威胁, 如果早期对于这些不确定的风险置之不理, 那么在项目过程中也得不到解决, 那么“千里之堤, 溃于蚁穴”, 这些不能控制的威胁将对软件成功的开发造成巨大的威胁。

与客户相关的风险因素有, 第一客户对软件缺少清晰的认识, 没有对开发的软件各方面的特性以及功能有个全面了解。第二对产品需求缺少认同, 当软件成功开发时, 但对软件由于认识度不够或者别的原因导致对开发出来的软件缺少认同感。同时还存在一些需求风险因素如在做需求中客户参与不够, 又或者是没有优先需求, 再就是由于不确定的需要导致新的市场, 其次是不断变化需求和缺少有效的需求变化管理过程以及对需求的变化缺少相关分析等。

3.3 合同风险

风险存在的概率很大, 大多是因为合同里的条款比较多引起的。比如如果在软件开发的过程中, 没有对开发软件的范围有准确的定义, 并且成为合同中一部分时, 此项目即便成功了, 也很难验收, 并且项目开发的时间加长了, 极大的加大了开发的成本。这就符合了软件项目经常以一定的价格签订合同, 但签约方却希望更多的功能。

3.4 设计和实施的风险

在软件开发的准备工作, 因为设计不满足要求, 导致软件重复设计。在无法使用已有的代码或者库实现新开发软件, 导致软件的必要功能有问题, 因此软件开发人员需要重新设计代码或库现实又或者重新开发软件的功能。其次认为增强工具能节省很多时间, 但却没达到应有的预期效果。最后, 不能有效的连接整合开发的模块, 需要重新设计和开发。

3.5 人员风险

软件开发需要大量的人才, 所以人员也是风险的一个因素, 如果软件开发前, 不能对员工进行有效的培训, 那么软件开发必然受到一定的影响。再就是开发员工们和领导的关系不好, 那么必然导致领导的决策执行缓慢, 且效率不高, 工作积极性不佳, 必然影响全局。领导层不仅要和开发人员交流沟通, 塑造一种团结合作的气氛, 同时必须鼓励员工可以是口头赞许或者是物质奖励激发开发人员的工作积极性。对于员工有可能不熟悉公司的开发环境和开发工具, 其次是在软件开发过程中, 有可能后来加入的开发员工, 不熟悉开发软件的现状, 所以就需要加大开发员工之间的沟通。对于一些评估不好的开发人员, 在软件开发的过程, 由于自身的缺点而影响到其他开发人员的积极性又或者同个组里的人员因为某些事情而发生争吵, 导致沟通不利, 所以导致设计不妥或者其他一些小错误出现。最后就是企业没有招到拥有特定的人才来开发一些特别的软件。

3.6 过程风险

在软件开发的过程中, 过程因素也是一个不容忽视的风险, 在开发过程中, 如果纸面上的设计跟不上该项目工程的实施, 那么将会导致进程的计划严重推迟。如果软件开发的前期, 没有做好充分的准备工作, 那么将会导致后期工程的风险大大增加, 基础没打牢, 将会导致后期需要重复的做基础工作。其次是, 编程人员与设计人员没有良好的沟通交流, 导致软件的出炉不能符合设计员的想法, 导致质量不达标, 严重时需要重新开发软件。有时候过于守旧即就是对软件的规则反反复复的提及, 这将会导致无用功做的过多, 而实际工作少, 这也会推荐软件完成计划推迟。其次是软件开放程序员大部分时间用于软件开发的实时过程报告而占用过多的时间, 这也会将原定计划打乱。最后, 由于风险管理不细心, 没有发现软件存在的风险。

3.7 质量风险

质量风险通俗来说就是质量没达到客户的期望, 但产品质量如何好, 其风险总是存在的。在软件测试时, 即便开发商在模拟用户的各种场景及用途, 但也不能保证万无一失, 因为无法覆盖全部的操作路径, 总会存在一定的差异, 所以无法使客户百分百的满意。但是纠结如何消灭质量风险是毫无意义的, 关键是如何降低质量风险, 提高顾客的满意度, 因为提高了软件的质量, 客户的满意度也会随之上升, 这也就是控制质量风险。导致软件质量低下的原因是在原则上对软件的质量实行了保证, 但在实际过程中对软件测试的忽略或不看重;软件的复杂性导致水平要求较高以致很难实现;没能全面理解客户的需求, 导致客户对产品不满意甚至拒收;需求变更导致测试不足, 新产生的严重缺陷没能被发现;设计评审、代码评审不足都可能错过某些严重的问题。

4 风险分析和控制

4.1 风险分析

软件项目风险经常会包括许多方面, 是指软件项目开发风险在其包括开发过程、运作过程、维护过程几个阶段, 它们覆盖了需求、设计、实现、确认以及维护等活动所遇到的所有预算、进度和控制等各方面的问题, 或者是由这些问题而产生对软件项目的影响。如:软件缺乏用户的测试、软件开发没有领导层的支持, 模糊要求, 没有计划和管理等。

为了对风险分析从而进行控制以及管理又或者将风险降到最小, 而这些对软件项目开放的成败具有巨大的影响, 尤其是上述都是软件项目成败的隐患, 所以常常利用风险分析软件对风险进行分析。常用方法有风险条目检查表, 它是利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有哪些风险。在风险条目检查表中, 列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问, 使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险, 如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。风险条目检查表可以不同的方式组织, 通过假设分析、成本效益分析、风险剖面分析、判定树等, 给出这些提问确定的回答, 就可以帮助项目管理人员估算风险的影响。

为了让软件管理人员和开发人员能够直观的看到在软件开放的各个阶段存在的风险的状况以及每个风险危险的大小, 通常我们可以凭借风险条目检查表来做到。当一个团队接到软件开发的项目时, 通常都是按照自己已有的习惯来开发软件, 但这其中存在风险发生概率比较大, 尤其是在需求风险方面和管理风险方面, 往往决定软件开发的成败。在软件开发完成时存在很多必要的内容缺失, 是因为在软件的分析阶段不够细致, 需求风险意识淡薄所致。在整个软件的开发过程, 如果需求风险控制不好, 那么对软件开发的不利影响是巨大的或者是直接导致软件开发失败。管理风险是软件开发的管理层对与软件开放的风险意识的预见和解决的综合反映。

4.2 风险识别

在软件项目的开发过程中, 风险无处不在。如果不能正确的识别和控制风险, 那么点滴的疏漏就有可能把项目推向崩溃的边缘。

首先, 软件项目风险具有繁殖能力。如果不能识别初级风险, 那么这个风险很可能在项目推进过程中衍生出其他风险

其次, 软件项目风险具有变异能力。如用户需求的定义, 不同设计人员, 定义的结果就会发生差异。

最后, 软件项目风险具有依赖性。风险们互相依赖, 互为因果。它们就像一张无形的网, 如果找不到正确的节点, 那么它们会越搅越乱。

4.3 风险控制

为了转移或避免风险而利用一些技术, 如原型化、软件自动化、软件心理学、可靠性工程学以及某些项目管理方法等叫风险控制。发现问题要立即上报, 尽快解决。并建立风险监管日志, 实行“岗位负责制”, 将软件开发项目的风险降到最低。

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项目风险管理 篇10

一、建设项目档案的重要性

在最近几年, 企业更加重视关于建设项目档案管理。任何的企业都不可以轻视建设项目的档案管理, 档案管理应该得到高度的重视, 企业的管理人员应该意识到档案管理与建设项目的验收、检查等是同等重要的。建设项目的档案管理在建设项目竣工的过程中具有不可取代的作用。而且项目档案对于企业也起着非常重要的作用与影响, 并会产生一定的价值。

二、建设项目管理与项目档案管理同步的重要性

工程建设本身就属于一个大型的建设活动, 一个合格的工程在投入使用之后, 可以使用很多年, 如果建设项目档案出现丢失、遗漏的情况, 极有可能会给今后的工作开展带来不必要的麻烦。建设项目并不是一旦建设成功之后就算完成了全部的工作内容, 今后使用的维护、改建、扩建等都属于建设项目的重要组成部分, 任何的建设项目在建设之前都必须要进行立项工作。在建设的过程中需要对施工的方法进行记录, 在今后的日常管理中都会产生较多的资料与文件。这些文件都会记载着这个工作的真实情况与具体的施工情况。一旦该工程项目在日后的使用中产生了某些问题, 就可以根据这些具体的数据与资料进行及时的、有效的解决。

在这种种的分析之下, 项目管理与项目档案应该是统一进行, 而不是孤立的、分离的。因此, 做好项目档案管理工作, 是开展一项建设项目的重要工作基础。

三、项目管理人员重视项目档案的必要性

由于建设项目档案完整的记录下建设项目活动的整个过程与最终的成果, 是固定资产进行投资的重要技术参考与技术档案, 而且, 档案的主要功能与作用就是利用它所存在的价值。因此, 建设项目的档案工作与其他项目的工作内容、工作流程以及工作要求是不同的, 它属于一项比较特殊的工作, 需要全体成员的共同参与, 积极配合等。它要求的是在建设过程中能够保持真实、完整, 需要参与到该项目的每一位工作者都对自己的岗位认真负责, 对各个工作环节以及工作流程进行严格的把关, 确保建设项目所有归档资料的完整性、准确性、系统性, 统一性。所以, 建设项目档案是否完整、准确、统一等, 会对具体的项目负责人员的决策、审查、收集与归档等产生不同程度上的影响。

作为一名建设项目管理的工作人员, 必须要清楚在项目实施的过程中所会产生的一切文件与资料, 并清楚地掌握这些文件与资料的真实情况, 档案管理人员只有清楚地了解项目实施过程中文件情况, 才能够相应地规范其指定所需要的文件材料。比如, 在某个分项工程中, 根据招投标文件以及合同的具体内容, 都说明了在某项工程里面。但是, 在实际的施工过程中, 施工单位方面出现了资质不足的问题, 于是便放弃该部分的工程量, 档案管理人员也没有参与到工程的管理过程中, 于是便不了解该部分的内容, 于是在之后的工程档案中就会缺乏该部分的资料。只有工程管理人员了解该部分的内容, 这就需要该项目的工程管理人员与档案工作人员进行沟通与协调, 档案工作人员在收集与编制档案的时候, 才能够将该项工程的施工文件保持完整。

总的来说, 项目管理人员必须要高度认识到项目档案的重要性, 这也是保证档案的完整、准确的一个有效途径与方法。

四、项目档案管理工作必须要提前介入

因为每一个建设项目, 尤其是投资比较大的, 建设周期比较长的项目, 建设程序也比较复杂的, 工作流程与环节多, 参与建设的单位也比较多, 所以形成的项目文件与资料也就会更多且复杂。出于分工的不同, 项目档案的形成与运转也是分散到各个部门与参建单位的, 项目管理部门对档案管理的内容并不是非常清楚, 不了解项目档案的组织管理、归档的具体范围与保管的要求等。只有等到工程项目竣工验收之后, 提到了项目档案验收, 才可以知道项目档案还有整理、验收要求等多方面的内容。

但是, 在这个时候, 已经积压了很多工作需要进行处理, 使得档案管理人员处于一种比较被动的环境中, 对档案的收集与管理也会产生较多的问题与漏洞。如果是在一个建设工期很长的情况之下, 就会产生部分工作人员的调动, 工作交接不及时的问题, 增加档案管理人员收集的难度。所以, 需要建设单位档案管理部门提前介入, 对项目档案的收集、整理展开工作, 制定具有针对性的工作制度与工作流程, 并及时地跟踪建设项目的工作进度, 从项目开始实施, 档案管理就应该展开同步的工作, 对项目管理人员、参与建设的单位的档案工作进行专业的、具体的培训与指导, 做到事前关心, 事中控制、介入、事后同步跟踪等, 从而进一步地保证建设项目档案的完整性、应收与必收等, 并为之后项目档案管理打下一个良好的工作基础。

五、项目档案管理与项目管理同步实施的主要措施

各级的领导都应该高度重视项目档案工作, 建立健全相应的项目档案管理的标准、规章制度等。由于建设项目的建设规模比较大, 建设工期也比较长, 所以形成的文件与资料也是比较多且复杂的, 尤其是参加建设单位与工作环节较多的。因此, 为了在建设项目档案管理中做到规范化、标准化, 需要依靠多方面的共同努力, 比如相应的档案管理部门, 项目管理部门, 具体的规章制度与标准等。做好项目档案工作的前提, 就是要使项目档案管理在整个过程中有法可依, 有制度可以寻找。同时要进一步明确项目档案工作的管理部门, 建立一个完整的档案工作人员网络机制与体系, 明确每一位档案管理工作人员的职责。

六、结语