胜任素质模型构建（通用8篇）
篇1：胜任素质模型构建
超越客户期望,追求卓越品质!---步步为为赢首席培训师禹志精品课程！
基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲
★ 课程意义
为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？
为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？
为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？ 而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？
在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？
在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？
在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？
----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！
禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！
★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧
3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象
企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管
★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；
★ 课程时间
12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；
敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！
2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；
★ 课程纲要
第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？
小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？ 第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)
1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构
3培训资源体系与培训教材与教案
4内部培训讲师体系
5塑造持续的员工学习的培训‘文化’
6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统
案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践
第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)
1员工培训需求分析的四个误区剖析；
2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；
3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；
4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；
5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素
6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？
案例分享： 海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法
案例分享： 摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法
第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定
2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办
案例剖析： 某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？
第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)
1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？
2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化
案例分享： 某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法
第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法
小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？ 第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配
3企业员工培训风险分析
4企业员工培训风险防范的四种方法
案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元 基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）
1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订
2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置
3企业培训管理体系实施的职责范定
4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容
5企业培训管理体系推行的核心与执行办法
案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享
案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受
▲ 课程大纲为禹老师知识著作产权，未经其许可，套用/转载必究！
篇2：胜任素质模型构建
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．
篇3：胜任素质模型构建
1材料与方法
1.1数据收集
研究样本来源于北京市社区卫生服务中心的全科医师及领导。(1)通过对海淀区、房山区、顺义区、怀柔区、 密云县一些社区卫生服务机构的随机走访并结合对20名具有副高以上职称的全科医师和部分社区卫生服务中心主任的访谈,了解全科医师的主要工作内容和所需能力; (2)为确定全科医师胜任素质模型,本研究依托作者负责的北京市医改办资助的课题,于2010年9月至11月面向北京市具有副主任医师以上职称的87位社区全科医师进行问卷调查,请他们对初步确定的29项胜任素质要素进行重要性程度的判断,采用李克特七分量表,从相当不重要到相当重要分为7个级别,分别对应1至7分。在本次专家问卷调查中,共计回收有效问卷87份。(3)为验证该胜任素质模型,并对北京市社区全科医师的胜任度做出一个基本判断,本研究设计了针对社区医疗卫生服务机构负责人的调查问卷。请他们分别对他们心目中最优秀的全科医师、合格的全科医师以及最差全科医师的胜任度打分,5分和1分分别表示该全科医师在此项胜任素质要项上的胜任度最高和最低。采用此方法,共收集北京市基层社区医疗卫生机构62名院长的有效问卷。
1.2研究方法
研究主要包括3个阶段:(1)编制初始模型。通过收集国内外关于全科医师能力要求的相关资料,参考胜任素质辞典,编制全科医师胜任素质初始清单。(2)专家评估模型。请北京市较为权威的全科医师,特别是北京市社区卫生服务中心的主任等,判断全科医师胜任素质初始清单中各项胜任素质的重要性,并提出一定的修改意见。 (3)修改调整模型。根据专家的修改意见,结合人力资源管理领域专家的意见,对问卷进行修改,对一些不重要或有一定重复性的条目进行删除、合并。
1.3统计分析方法
使用SPSS 18.0对所得样本数据进行描述性统计分析,主要包括对胜任素质的重要性判断、标准差、最大值和最小值,用以构建我国全科医师胜任素质模型。此外, 在验证胜任素质模型中,对62名院长的最优秀、合格、最差全科医师的评价进行F检验。
2结果
2.1国外全科医师胜任素质模型评述
2011年,世界家庭医师学会(World Organization of National Colleges,Academies,and Academic Associations of General Practitioners/Family Physicians,WONCA)在全科医师的欧洲定义(2011版)中,提出了全科医师核心胜任素质模型,即WONCA树形模型,包括了11项胜任素质要项,并被合并为6类核心胜任素质,即:基本医疗管理、 以患者为中心、解决专业问题的技能、综合处理能力、社区适应和整体分析能力［3］。而Fiona Patterson等则采用以下三项独立的研究来构建全科医师胜任素质模型,分别是针对全科医师的关键事件研究、针对全科医师对患者临床诊察的行为编码研究以及针对患者的关键事件研究。 研究发现,全科医师胜任素质要素应当包括心灵沟通和敏感性、沟通能力、医疗知识与诊疗技术、归纳思考与解决问题、个人品性与特质、个人的组织和管理能力、职业诚信、处理压力、影响他人和团队认同、法律、道德和政治意识、学习和个人成长等11项胜任素质［4］。Ronald M.Epstein等基于前人的研究,总结了全科医师的胜任素质模型,包括认知能力、技术能力、整合能力、环境、关系、 情感和道德、心智习惯等7项胜任素质［5］。
总结来看,其共同关注的焦点可以概括为以下6个方面,分别是医疗能力、患者沟通、管理能力、社区责任、 全科思维和职业道德,见表1。
2.2我国全科医师胜任素质模型构建
2.2.1全科医师胜任素质模型初步构建。通过与北京市社区卫生服务中心的全科医师及领导进行半结构化访谈, 得到以下基本结论:被访谈者无一例外地强调了“奉献精神”、“公益心”的重要性,对此的解释是社区卫生服务机构患者信赖度较低,基层社区的全科医师得到的尊重少、待遇低、工作量大,因此需要强调奉献精神。除此之外,他们还不同程度地强调了与患者沟通、维持良好的医患关系、综合考虑患者的身体情况和家庭情况、良好的临床医学教育背景、良好的职业心态和鉴别性诊断等胜任素质的重要性。
基于文献复习和半结构访谈,本文总结我国全科医师应当具备的29项胜任素质,分为9大类,在征求全科医师专家和人力资源专家的意见后,将其作为全科医师胜任素质列表的初稿,见表2。
2.2.2全科医师胜任素质模型专家评判。通过分析社区全科医师对以上29项胜任素质的重要性判断的87份有效问卷,结果显示,社区全科医师领域的医疗和管理专家认为最为重要的10项胜任素质分别为职业道德、知识可靠性、知识扎实性、牺牲精神、知识应用性、公德心、 表达清晰、倾听力、掌握药学基础知识和赢得信任的能力,排序见表3。
2.2.3全科医师胜任素质模型构建。根据重要性排序, 本文对以上胜任素质要素选项进行了删除、合并和增加,对胜任素质模型进行完善。第一,对重要性程度较低的胜任要素进行删除。删除知识的前瞻性、预测病情发展、了解社区流行病情况、抵制诱惑。第二,对可合并的胜任要素进行合并。将认识患者、熟悉患者背景、掌握患者病情并为熟悉患者情况;将亲和力和赢得信任的能力合并;将表达清晰、表达生动和表达平和并为沟通能力;将控制情绪并入直面压力;将业务自信、面对失败并入识别病症;将牺牲精神和公德心并为公益心;将拓宽知识并入自我发展要求。第三,增加未来可能的胜任要素。考虑到国外全科医师的发展趋势,全科医师应当能够成为社区居民健康的“倡导者”,因此增加领导力的胜任素质。
由此,全科医师胜任素质模型共获得15项素质要项, 分为5个大类,分别是:(1)专业知识,包括知识的扎实可靠性、知识的应用性和知识的针对性;(2)诊疗能力, 包括识别病症和掌握药学基础知识(;3)学习与发展能力, 包括自我发展和把握实时资讯;(4)关系管理能力,包括熟悉患者情况、亲和力、倾听力、沟通能力、直面压力和领导力;(5)职业忠诚,包括职业道德和公益心,由此构建出我国全科医师胜任素质模型,见表4。
2.3模型验证
通过分析62名基层社区医疗卫生机构院长对本机构三类全科医师的胜任度评价(表5),并对三类全科医师胜任度评价进行t检验和两两比较,从而得出胜任度评价之间的差异是否显著。检验“合格”和“优秀”这两组数据之间是否有显著性差异,即为检验二者之间的差是否显著异于0,采用t检验,结果为19.449 2,在99% 的显著性水平上是统计显著的,即二者之间的差异是显著的,同理, 对“最差”和“优秀”、“最差”和“合格”的检验结果也是显著的(表6)。
因此,基层社区卫生服务机构的院长认为,他们心目中全科医师的优秀程度,是与他们在这15个胜任素质要项上的表现良好程度成正比的,越是优秀的全科医师, 他们在这15项上均表现得比他人有更高的胜任度。另外,t检验结果显示,“合格”水平和“优秀”水平、“合格” 和“最差”水平、“优秀”水平和“最差”水平的t检验结果显著,表明该胜任力模型中的指标可以作为区分绩效优秀者和绩效一般者的依据,这也正是鉴别胜任力的内涵所在。因此,可以初步验证,本研究开发的胜任素质模型具有较强的鉴别性,适用于基层医疗机构的社区全科医师评价。
3讨论
加强社区全科医师医疗卫生服务是优化医疗卫生资源配置,建立社区卫生机构与城市医院合理分工的前提条件;是保证城乡居民享受基本医疗服务均等性和可及性的基本途径。然而,对全科医师的培养与管理,特别是对社区全科医师的培养与管理,相对于专科医师管理,还有较大差距。全科医师的行为标准、任职资格和成长路径等都处于长期的争议和探索之中。目前,全科医师的评价制度是在原有的专业医学模式的基础上发展起来的,并没有形成适合我国社区卫生服务发展的全科医师的人才评价体系,人才评价标准上的不匹配在某种程度上严重影响了全科医师的积极性和职业发展预期。而现有的较为普遍采用的基层社区卫生服务中心和乡镇医院的收支两条线政策和不科学的工资制度、新农合和城镇职工及居民医保政策的支付模式和报销政策以及医患关系的紧张不和谐,都在一定程度上导致社区全科医师不自觉地放弃自身职责,而这使得社区全科医师队伍发展所面临的困难进一步加剧,未来可靠的胜任的社区全科医师的供应更令人担忧。为此,一方面要切实重视基本医疗服务及其提供机构的作用,完善医疗服务的定价机制、医保支付制度和对基层医疗机构的补偿政策,重构政府与基层医疗机构之间的关系,建立基于服务质量和服务效果的资源配置模式和绩效工资给付模式以保证基层社区卫生服务中心的基本履职能力。另一方面,则需要进一步优化社区全科医师的培养和使用。其中,打破现行的专科医学主导的人才评价制度,逐渐建立健全与社区医疗自身特征相匹配的人才评价系统,真正以与全科医师的医疗服务提供相关的临床工作及其胜任程度和实际工作表现、 成效等作为其评价的标准,重构社区全科医师的培养和使用制度。在建设社区全科医师人才队伍中,重构这一评价标准是基础性的核心制度安排。该标准的建立有助于确立相关的政府投入和社区卫生中心及个人投入的正确方向。总之,提高社区全科医师胜任素质,调动其提供良好医疗服务的主动性、积极性与创造性,为城乡居民基本健康需求的满足提供胜任基本医疗服务的合格人才资源是现阶段地方政府的重要责任,而适合中国社区医疗实践的社区全科医师的胜任素质模型可以为系统科学的培养、评价、提升和酬劳社区全科医师提供一定的参考,有利于提高政府和社会在人才培养使用激励等方面巨大投入的实际效用。
摘要：目的 :通过分析社区全科医师的胜任素质和特征,为当前社区卫生服务事业培养和保留合格的社区全科医师提供借鉴。方法 :通过对北京市副高以上级的专家型全科医师进行深度访谈和问卷调查,结合胜任素质模型构建的一般原理,构建全科医师胜任素质模型。结果 :我国社区全科医师胜任素质模型包括5个大类15个要素项。模型经验证,具有较好的鉴别性。结论 :社区全科医师的胜任素质模型可以为系统科学的培养、评价、提升和酬劳社区全科医师提供一定的参考。
篇4：胜任素质模型构建
摘要：如何培养开发高素质生产作业人才适应电力系统的发展需求，促进农村电网建设、农村经济发展是农村电网企业面临的一大重要问题。本文通过文献调查、行为事件访谈法、问卷调查法、因子分析法、德尔菲法等建立农村电网生产作业人员胜任素质模型，为农村电网实现有效的人力资源管理提供了科学合理的前提。
关键词：农村电网;生产作业人员;胜任素质模型
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0163-02
农村电网生产作业人员作为我国农村地区电网运行、维护的主要工作者，如何培养开发人才适应电力系统的发展需求，促进农村电网建设、农村经济发展，一直是长期困扰电网人力资源管理部门的难题，而胜任素质理念和方法的出现，为这一问题的解决提供了新的思路和方法，为农村电网实现有效的人力资源管理提供了科学合理的保障。
一、胜任素质相关理论
胜任素质研究和实践起源于美国。1973年，麦克里兰教授在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任力而非智力》（Testing for competence-fence rather than intelligence）的文章，正式提出了胜任素质的概念，开启了胜任素质（competence&competency）研究的先河。他认为胜任素质是与工作、工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。此后，许多学者纷纷投入到胜任素质研究中，并从不同角度提出了胜任素质概念。尽管学者们在胜任素质定义的表述上各有不同，但普遍认为：胜任素质力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合;范围包括个人知识、技能、动机、态度、特质等;胜任素质是可衡量并可藉由培训与发展来加以改善。后来，学者们开始对胜任素质的内涵展开了深层次的研究，并試图根据具体岗位的任职要求与职责，将胜任素质按照不同的侧重点、不同的结构组合比例建成胜任素质模型，以此来测量员工的胜任素质。
目前，胜任素质研究已成为近30年来工业与组织心理学、人力资源管理与组织行为学等领域研究的热点之一，胜任素质模型被越来越广泛地应用在行业及企业之中，逐渐形成了一套较为成熟的模型构建方法——职位胜任素质测评法（Job Competency Assessment Method，JCAM）。本研究将根据JCAM方法，运用文献分析法、行为事件访谈和问卷调查方法探究农村电网生产作业人员的胜任素质。
二、农村电网生产作业人员胜任素质模型的构建流程及方法
本文以国网福建省电力公司为研究对象，综合考虑该企业发展战略、农电工现时人力资源状况，借鉴JCAM现代胜任素质模型构建流程和方法，建立适应农村电网发展的农电工胜任素质模型。
1.明确企业发展战略目标
构建胜任素质模型的最终目的是保证公司战略目标的实现，所以胜任素质模型的构建必须紧密结合公司战略目标并以其为指导方针，从而构建符合公司文化、目标及内外部复杂环境的胜任素质模型。
2.农网生产作业人员岗位职责分析
胜任素质模型的研究必须建立在具体的工作岗位要求之上才有意义。研究将对生产作业人员的工作特点及岗位职责进行分析，以此作为胜任素质模型建立的重要参考。
3.收集、整理数据信息
收集数据、整理信息的工作在能力素质模型的构建过程中处于核心地位、关键环节。本文将采取文献分析法、行为事件访谈法、问卷调查法、因子分析法等几种方法相结合来获取与胜任素质模型构成相关的重要信息、数据、资料，并对这些信息数据进行分析、摘录、总结、归纳、整理并归类。
4.构建农网生产作业人员胜任素质模型
根据分析整理的数据资料，构建胜任素质模型，并对其进行科学规范的定义及行为特征描述，通过德尔菲法确定各项胜任素质的权重，从而构建胜任素质模型。
三、农村电网生产作业人员胜任素质调查与分析
1.胜任素质的文献调查
笔者首先对农网生产作业人员胜任素质进行了文献范围调查。调查文献主要包括国内外已有的员工胜任素质模型相关研究、相关企业与机构的能力资源模型库，企业各种管理制度、企业发展史、员工手册、年度计划和工作总结、会议纪要、内部刊物，以及行业发展政策等60多份文件。基于国际通用素质词典的阐述，结合电力企业的实际，初步形成了农村电网生产作业人员胜任素质项目。如表1所示：
表1 农网生产作业人员胜任素质项目
业务知识和技能 成就导向 正直诚信 自律性 组织认同
安全防范意识 沟通能力 客户服务意识 责任感 团队合作精神
客户服务意识 学习动机 认真细致 组织认同 敬业爱岗
分析判断能力 主动性 创新思考
2.行为事件访谈
根据文献分析得出的胜任素质项目，笔者运用行为事件访谈法对其进行进一步修正，调整及完善胜任素质指标。考虑到胜任素质是高绩效人员行为特征的反映。笔者在国家电网福建省电力公司下属六个县公司选取了80名农网生产作业绩效优秀员工进行访谈。透过行为事例访谈的设计，不仅能够证明文献分析法得出的胜任素质条项是否正确，并发现新的能力。同时也能精确的显示出杰出的表现者，如何处理特定工作任务或困难。
在分析行为事件访谈资料的过程中做到：首先，基于个人的经验与判断，对每一项可能暗示某一素质主题的细节都进行标注，对于素质词典中已有的素质要项，在相应内容的旁边标明相应的素质名称。其次，将访谈到的事例中的各种行为描述按访谈前初步确定的专业素质能力要素进行分类，归入各个要素中;如果没有行为描述归入某个要素，则删除这个要素;如果若干行为描述可以同时归入几个素质要素中，则将这几个要素合并为一个要素;如果有若干行为描述不能被归入任何要素中，则根据这些行为描述总结出新的专业素质能力要素。修正后的胜任素质项目如表2所示：
表2 修正后的农网生产作业人员胜任素质项目
业务知识和技能 责任感 主动性 认真细致 组织认同
情绪管理 沟通能力 团队合作 分析判断 安全防范意识
坚韧性 应变能力 系统思维 实践能力 正直诚信
学习动机 客户服务意识 自律性 培养发展他人 成就导向
敬业爱岗 创新能力
3.问卷调查
（1）问卷设计与发放。为了对胜任素质项目进行进一步的验证并确立各素质项目下的关键行为特征，笔者根据初步确立的胜任素质项目设置了每个项目下的一个或若干行为特征，对农网生产作业人员进行胜任素质行为同意度问卷调查。同意度问卷共设74道题，题项为Q1～Q74。采用李克特（Likert Scale）五点量表，分别给予1～5分分数，依各胜任素质之行为特征重要程度划分。具体分级标准如表3所示：
表3 本研究五等级量表说明
等级 等级描述 说明
5 非常重要 若不具备该行为特征，将无法圆满完成工作
4 重要 若不具备该行为特征，将难以圆满完成工作
3 一般 若不具备该行为特征，在完成工作时会有些困难
2 不重要 该行为特征与完成工作仅有些相关
1 非常不重要 该行为特征与完成工作不相关
在问卷完成初步设计后，邀请相关行业专家共同进行问卷的修正与评估工作，一方面评估问卷的合适性与实用性，一方面检查问卷条目项的可阅读性。在调查对象的选择上，由单位推荐，在高绩效生产作业人员中展开，要求被调查者根据其履行工作情况为问卷打分。
问卷发放采用两种形式：现场发放和委托发放。其中现场发放由笔者亲自携带问卷到企业，向被调查者做相应解释和说明，然后现场填写，现场回收。委托发放则在问卷发放前，先由笔者向委托发放的单位负责人解释问卷的具體填写要求，然后由委托方负责人发放和回收。
考虑到农电工胜任素质的体验需要一定的工作经验，参与调查的农网生产作业人员均为工作经验三年以上的一线人员。问卷共发放225份，有效问卷200份，回收率88.9%。问卷调查样本情况如表4所示：
表4 受访者基本资料分析表
类别 选项 人数（人） 百分比（%）
性别 男性 196 98
女性 4 2
年龄 25岁以下（含25） 39 19.5
26-35岁 71 35.5
36-40岁 57 28.5
41岁以上 33 16.5
工作年限 3-5年 45 22.5
6-10年 52 26
11-20年 68 34
20年以上 35 17.5
技能等级 初级工 37 18.3
中级工 85 42.3
高级工及以上 78 39.4
（2）问卷统计与分析。问卷在spss13.0统计软件包上输入，计算评价数据的均值和标准差，得到农网生产作业人员胜任素质关键行为特征重要性评定表。据评分标准，4分以上为比较重要，因此将题项平均分值低于4分者予以删除。最后确定的关键行为指标为57个。其中由于Q74被删除，创新能力项目被删除。对数据进行KMO和Bartletts球形检验。结果显示，问卷的KMO值为0.823，Bartlett球形检验的卡方值为4374.562，p=0.000达到了非常显著的水平，表明项目相关矩阵间有共同因素的存在，适合进行因素分析。采用主成分分析、正交旋转的方法进行因素分析，提取特征根大于1的因子。经过几次因素分析后，得到清晰的六因子结构。总方差解释率为82.357%。各项目在相应因子上的负荷见表5（因篇幅限制，提取部分）。
通过分析每一因子中所含的胜任素质行为指标的共同特征.对六个因子分别选取一个具有包容意义的概念作为因子名称。这样57项胜任素质关键行为指标就被分为六大类.即专业技术能力、关系处理能力、组织认同、自我监督与控制、执行力、进取意识。
四、农村电网生产作业人员胜任素质模型的确立
在确认胜任素质六大要素后，采用德尔菲法对六项胜任素质要素进行重要性排序，并且尝试赋予相应的权重数值。征询了6名农电服务公司负责人及4名管理专家意见。经过多次反复讨论后，逐一确定每项胜任素质要素的排序位置，处理意见分歧的原则是以超过半数以上的成员意见为准则。由此，得出农村电网生产作业人员胜任素质模型，如表6所示：
五、结语
本研究通过科学的程序和方法建立了农村电网生产作业人员胜任素质模型，为今后电网企业开展现代人力资源管理提供了基础。把企业员工的胜任素质研究用于实际，有利于推进企业技术人员素质的构建，也有利于企业建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地开展人员选拔、培训，更好地实现人-岗匹配，从而实现企业经营目标。
参考文献：
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[6]郑倩.电网企业员工能力素质模型构建及应用研究[D].北京：华北电力大学硕士学位论文，2011.
[7]高志强，孙丽伟.供电企业操作岗位员工安全胜任力模型的构建[J].中国安全科学学报，2011，（8）.
篇5：财务部胜任素质模型
8.1
财务部人员胜任素质模型
技能/能力
协调能力
财务管理能力
财务分析能力
投资分析能力
会计核算能力
财务控制能力
专业学习能力
预期应变能力
关注细节能力
沟通能力
理解判断力
知识
公司知识
财务知识
管理知识
法律知识
职业素养
自信心、成功欲
廉洁自律性、严谨求实
敏感、责任心、诚实正直
8.2
财务部人员职业素养定义表
素质名称
定
义
廉洁自律性
指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度
严谨求实
指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度
诚实正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的本质
成本意识
注重投入产出，节约公司资源的意识
敏
感
用于职业素养之中，指个人对与自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻等，能够准确辨识问题、判断价值、作出选择
责任心
指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识
纪律性
指个人自觉遵守组织各项管理制度，保证个人行为及工作行为不与公司的管理制度和工作原则相抵触的意愿
敬业精神
指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力
成就欲
指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望
自信心
一种对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰
忠诚度
对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识
8.3
财务部人员知识分级定义表
素质名称
定义
级别
行为表现
公司
知识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和主营业务、业务流程等
1级
了解员工手册与职位相关内容，了解公司的发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、业务流程等
2级
了解行业状况，熟悉公司的发展历史、现状及未来发展方向、目标等；熟悉公司相关管理制度、整体运作流程及公司各类经济业务、各业务环节之间的相互联系，并能在财会工作中加以准确、有效运用
3级
洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司重要经营活动、投资行为等提供财务建议和决策支持，以保证公司战略目标的顺利实现
财务
知识
主要包括4大类知识，详见表1-4
1级
1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作
2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中
2级
精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持
3级
精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全的企业财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策支持
法律
知识
包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等
1级
了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误
2级
掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行
3级
精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现
管理
知识
包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等
1级
初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施
2级
掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作
3级
在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务
8.4
总账会计胜任素质模型
技能/能力
自控能力（2级）
理解判断力（2级）
书面表达能力（2级）
会计核算能力（2级）
专业学习能力（2级）
关注细节能力（2级）
沟通能力（2级）、协调能力（2级）
知识
公司知识（1级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
廉洁自律性
团队意识、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.5
资金管理专员胜任素质模型
技能/能力
自控能力（1级）
会计核算能力（1级）
问题解决能力（2级）
预期应变能力（2级）
财务分析能力（2级）
专业学习能力（2级）
关注细节能力（2级）
财务信息分析能力（2级）
沟通能力（2级）、协调能力（3级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
成本意识、敬业精神
廉洁自律性、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.6
应收账款主管胜任素质模型
技能/能力
自控能力（2级）
财务分析能力（2级）
问题解决能力（2级）
预期应变能力（2级）
关注细节能力（2级）
会计核算能力（3级）
财务信息分析能力（2级）
协调能力（2级）、沟通能力（2级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
成本意识、诚实正直
廉洁自律性、忠诚度
严谨求实、敏感、责任心
8.7
预算主管胜任素质模型
技能/能力
财务分析能力（2级）
预期应变能力（2级）
财务控制能力（2级）
书面表达能力（2级）
会计核算能力（3级）
关注细节能力（3级）
问题解决能力（3级）
协调能力（2级）、预算能力（3级）
自控能力（2级）、沟通能力（3级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
成本意识、忠诚度
敬业精神、诚实正直
严谨求实、敏感、责任心
8.8
成本控制主管胜任素质模型
技能/能力
预算能力（2级）
财务控制能力（1级）
问题解决能力（1级）
财务分析能力（2级）
专业学习能力（2级）
会计核算能力（2级）
关注细节能力（2级）
自控能力（1级）、沟通能力（2级）
知识
公司知识（1级）
财务知识（2级）
法律知识（1级）
管理知识（1级）
职业素养
自信心、忠诚度
成本意识、诚实正直
严谨求实、敏感、责任心
8.9
税务主管胜任素质模型
技能/能力
沟通能力（3级）
关注细节能力（2级）
财务管理能力（2级）
会计核算能力（2级）
财务分析能力（2级）
问题解决能力（3级）
财务信息分析能力（2级）
预算能力（2级）、协调能力（2级）
知识
公司知识（2级）
财务知识（2级）
法律知识（2级）
管理知识（2级）
职业素养
纪律性、自信心
责任心、敬业精神
严谨求实、敏感、成本意识
8.10
财务分析经理胜任素质模型
技能/能力
沟通能力（3级）
关注细节能力（3级）
财务分析能力（3级）
投资分析能力（3级）
预期应变能力（3级）
财务控制能力（3级）
书面表达能力（3级）
问题解决能力（3级）
财务信息分析能力（3级）
决策能力（3级）、协调能力（3级）
知识
公司知识（3级）
财务知识（3级）
法律知识（3级）
管理知识（3级）
职业素养
成就欲、责任心
敬业精神、自信心
篇6：客户服务部人员胜任素质模型
客户服务部胜任素质模型
9.1
客户服务部人员胜任素质模型
公司知识、产品知识
语言知识、客服知识
知识
主动性、服务意识、团队意识
原则性、诚信意识、忠诚意识
职业素养
客户服务部胜任素质模型
沟通能力、创新能力
人际交往能力
技能/能力
9.2
客户服务部人员技能分级定义表
技能名称
定义
级别
行为表现
沟通能力
正确倾听他人的倾诉，理解其感受、需要和观点，并作出适当反应
1级
在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。
2级
通过一些语言技巧(如使用比喻、排比等)清晰地表达较为深奥而复杂的观点。在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。
3级
预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。
创新能力
能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法的能力。
1级
能够继承本职位原先的工作做法及成果。
2级
在继承本职位原先的工作做法及成果时，有自己的有效可行的新想法及新点子，并得到同事的认同。
3级
能恰当地质疑已存在的解决问题模式，能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点、主意、方法。
人际交往能力
能有效的与公司内部同事及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。
1级
能维持与同事及客户良好的关系，支持工作的开展。
2级
待人坦诚，友好，在一般情况下能整合双方的资源，完成工作任务，合作关系融洽。
3级
能与上级管理层、同事和下属建立和维持良好的工作关系，与业务客户建立并维持互相信任的关系，在冲突发生时，能够识别冲突原因，并能够采取积极措施降低冲突影响，能够在领导的指导下利用各方资源有效解决合作中的问题，必要时能说服合作方认同我方观点。
9.3
客户服务部人员知识分级定义表
素质名称
定义
级别
行为表现
公司知识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等
1级
了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤
3级
洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现
产品知识
包括产品的名称、性能与特点、目标客户、物理特性等
1级
了解公司产品或服务的名称、主要特点、物理特性及主要目标客户
2级
全面掌握公司所有产品或服务的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、物理特性、目标客户），并能够通过对检验数据的分析为产品设计或产品生产部门提供建设性意见
3级
精通公司所有产品或服务的详细资料，并能对未来产品或服务的规划与设计提出合理化建议
客服知识
包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等
1级
1．了解客户服务基本常识和基本服务理念
2．具备日常客户服务工作所需的技能
2级
1．全面掌握客户服务所需的各种知识，熟练掌握服务技巧、服务方法等
2．在与客户沟通过程中善于营造良好的服务环境
3级
1．精通客户服务各方面知识，并能够将自己的心得、体会应用于指导相关服务人员的工作中
2．对客户服务的发展趋势有独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作用
语言知识
运用外语知识解决工作问题的能力
1级
听、说、写流利，相当于CET-4级知识水平
2级
能进行专业工作的外文听、说、写，相当于CET-6级知识水平
3级
具有多专业的外文听、说、写能力，相当于英语专业8级知识水平
9.4
客户服务部人员素养分级定义表
技能名称
定义
级别
行为表现
主动性
积极、有效地完成工作任务的行为状况。
一级
对自已的工作大致有思考，上级安排任务时能有效配合确定工作计划，并按计划完成工作任务；同时，能积极处理工作出现的各种问题，需要请示或上级支持时也能按程序办理。
二级
提前思考、主动安排自己的工作计划，并将之主动与上级沟通、协商、确定，按计划推进、完成工作任务；对工作问题提前预测，作好防范，并妥善处理各类问题；能积极主动地协助同事完成职责范围以外的其它工作。
三级
上级只给出一个方向或任务，即能独立地制定计划、组织资源、推进实施、保证完成，支持、鼓励团队成员与周围同事积极主动开展工作，能营造积极、主动的文化氛围。
诚信意识
以诚实、善良的心态行使权利、履行义务
一级
遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。
二级
实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。
三级
能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。
忠诚意识
对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识
一级
忠实于本职工作，不做与职业道德相违的事情，不做任何对团队、公司不利的事。
二级
忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。
三级
忠实于公司，对危害公司利益的行为进行批评与纠正，并采取适当防范措施。
原则性
以身作则及执行制度的坚定性
一级
严格执行公司规章制度与工作流程，并以以身作则。
二级
能够对制度中的未涵盖的内容，依公司企业文化所倡导原则行事，是非分明。
三级
能按照公司规章制度来影响同事的行为，并敢于指出、纠正没有按制度办事的行为。
服务意识
在工作中满足内外部顾客需求的意识。
一级
根据工作职责提供必要的服务，理解客户的需要，客户满意度较好。
二级
以内外部顾客需求为导向，主动提供服务，根据客户的反馈，不断改进服务质量。
三级
以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法以提升服务质量，为客户提供全面的服务，服务质量好，客户满意度高。
团队意识
指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识
一级
做好自己份内的工作，能与他人共事，对自己的团队角色有正确的认知，对团队及其成员抱有积极的态度，能根据团队
分工进行较好合。
二级
理解与尊重团队中其它成员的不同工作风格和方式，能向团队成员求教。
三级
篇7：浅谈人才素质测评与胜任力模型
人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型
一、人才素质测评
事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。
人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：
１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。
２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。
人才素质测评的具体方法包括：
１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相
应的职业心理素质测评报告。
２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。
４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。
５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。
二、胜任力模型
ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。
近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。
不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
篇8：基于胜任素质模型的人力资源变革
一、胜任素质模型的建立
胜任素质模型方法是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质模型方法的创始人。胜任素质是能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型则是为担任某一特定的任务角色, 所需要具备的胜任素质的总和。麦可利兰把胜任素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念 (包括态度、价值观和自我形象等) 、特质、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山 (冰山理论) , 知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分, 而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明, 真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此, 麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分, 称为基准性素质, 也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。
建立胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节, 它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接, 避免了两者的脱节。 (1) 企业战略决定胜任素质模型, 也就是说设计胜任素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础, 以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致, 为企业的长期目标服务。 (2) 企业战略导出的胜任素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标, 它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标, 因此应通过模型的建立将企业战略细分为个人能力发展目标和知识能力。 (3) 针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求, 有利于选择和任用合适的人员。如建立工作小组时, 可以根据小组整体的胜任素质要求选择具备不同能力的人员参加, 以平衡团队能力。
胜任素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术, 可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人:一组为优秀者, 一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持, 让被访者详细地介绍几个自己成功和失败的工作经历, 并引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受、处理方法等细节问题, 并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后, 对访谈记录进行梳理, 找出可供胜任素质分析的部分, 并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率, 将出现频率较高的几种素质进行分级, 并对每个级别提供一定的行为说明。最后, 总结出在优秀者身上表现较多、在一般者身上表现较少的素质, 从而构建起胜任素质模型。
胜任素质模型因工作族群的不同而不同, 如可分为领导力 (中高层岗位) 模型、管理岗位胜任素质模型、营销岗位胜任素质模型以及专业技术岗位胜任素质模型等。为了省时省力, 在模型构建中, 可以将其分为核心胜任素质和专业胜任素质。核心胜任素质主要:针对组织中所有员工的、最基础且最重要的要求;专业胜任素质主要是依据员工所在的岗位群, 或是部门类别有所不同, 为完成某类部门职责或是岗位职责, 员工应具有的综合素质。
胜任素质模型是针对特定岗位的要求而组合起来的胜任素质特征集合。最为常见的胜任素质模型包括胜任素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述, 而且要保证各项标准的具体化和可衡量性。如领导力模型中培养人才能力应详细描述为:在需求分析的基础上, 带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力, 而不一定是一个培训人员的角色。 (1) 对别人表达正向期待。对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力或面对困难的潜力, 相信别人也想且能改进他们的业绩。 (2) 提供如何做的指示。提供详细的指导和如何做的演示, 告诉别人如何完成任务, 提出具体、有益的建议。 (3) 解释原因、提供帮助。在做指示或演示时, 解释其原因或理由, 视其为培训策略之一, 为使下属的工作简化, 提供实用的支持或帮助, 如主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。 (4) 为了鼓励他人有意给出正面反馈。为达到培养他人的目的, 给出具体正面的或正反面的反馈, 在别人受到挫折时给予安慰, 用行为而不是言语给出否定反馈, 对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议。 (5) 参与长期培训或指导计划。为达到培养人才的目的, 安排合适的工作、正式培训或其他活动, 让受培养者自己得出解决问题的答案, 帮助他们理解问题产生的原因, 而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训, 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。为了区别各级各类领导培训人才能力的不同, 可以采用分级的方法。通用性核心胜任素质中的每项内容都需要定义等级, 但是, 因为胜任素质等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效, 胜任素质等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任素质和向组织成员解释胜任素质来说很重要。最好是每个胜任素质有相同数量的等级, 一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任素质为例, 评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任素质可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。
建立岗位胜任能力模型的最终结果, 是设计出标准的模型要素构成及标准等级表格, 并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。
二、用素质模型指导人员甄选
以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中, 从特定岗位对任职者的素质要求出发来对应聘者进行甄选, 将能确保个人的素质很好地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现较高的绩效。
一般地, 人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步, 并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究, 可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时, 针对岗位的素质研究以及素质模型的提出, 为对应聘者更深层的素质甄选提供依据, 尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目如灵活性、团队合作性等更应如此。
通过建立企业内部各类职位的素质模型, 为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有力的依据。通常情况下, 招聘过程注重的是岗位需求很狭窄的方面, 比如会计技能, 没有考虑到高绩效所需要的其他方面。根据开发的胜任素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定, 可以制定出岗位全面的工作要求。以胜任素质模型为基础的招聘系统为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证了面谈工作人员寻找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。比如成功的绩效可能需要一种团队工作的能力, 要求平衡多项优先事务。基于胜任素质模型的招聘系统也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么, 有利于对他们形成一副清晰的现实图像。
传统的甄选员工的方法是根据候选人的学历或经验甚至是面试官的第一印象来决定哪位员工入选。而基于胜任素质的甄选系统能从各个角度全面考察员工素质, 帮助企业找到既能够满足组织当前对岗位的要求又能适应组织发展需要的有潜力的员工。
为了保证基于胜任素质模型的招聘与甄选的顺利进行和成功完成, 企业必须注意以下几个方面的问题:首先, 确保建立起来的职位胜任素质模型的准确性和效度, 这是整个流程的根基。其次, 人力资源专业人员要深入地掌握这一过程, 准确地理解其他的各个环节和要求。再次, 需要高层管理者的关注和支持。另外, 还需要注意的是, 要将基于胜任素质的招聘和甄选与其他的人力资源管理实践结合起来, 并且不断地对它进行提升和完善。
三、用素质模型指导员工培训
培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要, 帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求, 而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。而基于素质模型分析、运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评, 去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距, 找出培训的具体需求和实施培训的关键, 从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”, 有的放矢地突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高培训的效用。
基于胜任素质的培训内容要求胜任素质分类正确和稳定, 建立模块化的培训内容。通常情况下核心胜任素质针对企业里每一个员工, 代表了一个企业最核心的特点和要求, 在一定程度上体现了公司的精神面貌和企业文化, 无论是高层主管还是基层员工都必须具备这类胜任素质。管理胜任素质针对管理岗位的人员, 根据企业不同情况又可以细分为高层、中层、基层管理胜任素质, 这类胜任素质体现了管理职位所需的各项能力及特征。专业胜任素质则是针对不同职能或部门来说的, 比如营销类的胜任素质、行政类的胜任素质等, 它体现了各职能类别专业方面的能力和要求。基于胜任素质的培训内容就是通过对企业现有各级员工与相对应的胜任素质模型进行对照, 得出每个人的胜任素质与岗位标准胜任素质最低要求之间的差距, 并根据评估结果为每位员工制定相应的培训计划, 对于未达到胜任素质最低要求的员工进行有针对性的培训。具体来说, 有两个方面的内容:一是企业培训的基本内容。通常情况下, 企业培训主要包括专业思想、专业知识等。专业思想的培训主要培养员工吃苦耐劳的精神, 专业知识方面的培训主要是使员工充分理解并掌握基础性的专业常识, 这样员工和客户及管理者之间才有沟通和交流的基础平台。二是利于员工发展的内容。一般企业管理层都会有针对性地逐步加大员工的工作任务, 促使员工自身能力得到不断提高, 因此对于企业培训来说要适当地高于胜任素质的要求, 以满足企业的这种需求。这样既可以让员工工作量饱满, 达到精兵简政的目的, 又可以形成明显的员工提拔梯队, 让员工从心理上感受到企业的重视和认同。
四、用素质模型进行绩效考评
基于胜任素质的绩效管理与薪酬管理系统为员工如何达成业务目标, 以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中, 指明了方向并奠定了基础。为了更好地发挥胜任素质模型的作用, 应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定, 帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异, 还有助于确定培训需求, 帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选, 保证新进员工已经具备基本的胜任素质, 减少培训成本, 同时保证工作绩效。
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