地铁运营公司实习报告

关键词： 虚心学习 地铁 运营 实习

地铁运营公司实习报告（通用9篇）

篇1：地铁运营公司实习报告

上海地铁运营有限公司的实习报告

在。。。期间上海地铁运营有限公司进行运营和乘务方面的实践，在一个多月的时间内，想要熟悉掌握电客列车的操作方面业务和知识是不易的。但经过师傅的带教和培训中心的虚心学习，我基本了解了该工作岗位的实际操作和流程业务知识的要求。现将这次事件活动的有关情况报告如下：

(一)上海地铁的概况

上海地铁第一条线路开通于1995年底，如今已拥有11条线的城市基本网，占到城市客运总量的80%以上，同时上海地铁也是一家多业务的大型国营企业。

(二)地铁额生存环境

通过上海轨道交通的使用状况分析，不难看出上海地铁已成为上海市民出行的首选，也是上海城市交通的主力军。从95年第一条线路以观光为主到如今成为上班族、旅游者以及所有市民出行的首选，当然这其中与快速发展有着重要关系。地铁的优势在于它的快速及整点率，远远超过公交，还有它的载客量，大大缓解了上海的地面交通，早晚高峰时马路瘫痪状态也得到大大的改善。许多开贯私家车的人也开始乘轨道车，这与改进城市环境起到重要作用。

(三)上海轨道交通的快速变化

在全上海格局方面来看，如今市民出行每两公里内，必有轨道交通的车站，由此可见，它的覆盖面广，同时为了顺应时代发展，车站的设置及设计也在不断完善和提高，成为上海一道道亮丽的风景线。当初建1号线用了10年，而如今从2005年开始，地铁5——11号线的建造只花了5年。

(四)实习的内容及进展

进入上海地铁公司以后，在师傅带教下，我在20天里完成了跟车1000公里的入门学习，初步了解了列车的启动和制动的初步方法，也了解了驾驶室内每个按钮的作用，为培训奠定了一定基础。一个月培训以后，一些带教时候没经历过的专业问题和处理方法，开始进入了我的课题。培训师让我们到模拟教室通过亲身操作的实践，每天巩固学习，过了一段时间以后，开始让我们了解车辆的使用和性能，紧急情况的处理，轨道的分类特性、线路图的观看等。

(五)在地铁实践的心得体会

通过本次为期一个月二十天的带教学习过程中，使我对地铁列车的操作、驾驶与运营方式有了深刻的认识，同时也体现了实践的重要。电客列车的驾驶员是一项操作性服务工作，是一个关系到上千人安全的工作，是有技术含量和高度社会责任的工作。通过实践，不仅要学会技术，更要增强社会责任心，使自己成为一个合格的职工。

篇2：地铁运营公司实习报告

尊敬的各位领导和同事们：

大家下午好！

我来自运营公司客运党支部，能有机会在这里向大家汇报我们客运党支部的工作，感到非常荣幸。

客运部是承担地铁运营客运服务、客运组织、票务组织以及行车相关工作的一线生产部门，我们的岗位面向社会、直接与乘客接触，是公司的穿越小说网 http://一个窗口部门。目前客运党支部分3个党小组，共有党员20名。

客运党支部自2007年6月成立以来，在公司党委的正确领导下，学习贯彻十七大精神，认真落实“三会一课”的党支部基本工作制度，围绕“安全运营，优质服务”这一中心任务，全面加强思想、组织、作风建设，以党建带动各项工作的有序开展，较好地完成上级下达的各项生产、工作目标任务。

现在将我们支部一年来的主要工作情况汇报如下：

一、加强支部的思想建设，努力营造良好的政治氛围，积极倡导“诚信、敬业、高效、奉献”的企业文化精神，弘扬积极向上的良好风气。

我们客运部的党员和员工大部分是参加工作不到五年的年轻同志，是公司未来发展的希望。因此，党支部的思想教育工作也是一项育人的工程。

我们感到培育一支思想作风过硬的党员、员工队伍，一是要抓好学习，努力使大家的思想与公司党委保持一致，与时俱进；二是要明确导向，正确的要大力弘扬，错误的要坚决抵制，奖罚分明，树立正气；三是要重视疏导，坚持正面宣传教育，本着“站在公司的立场上去宣传解释，学会从对方的角度加以理解”的原则开展思想工作，及时化解消除矛盾。如：2007年我们在实施新的《员工绩效考核办法》前，坚持了广泛征求意见，多次召开会议进行宣传解释，争取大家的理解与支持。《考核办法》实施后，对于少数扣分较多的同志，我们支部委员从关心、爱护同志的角度进行了单独谈心、提醒，使他们既认识了问题，又消除了思想顾虑，这几个同志在之后的工作表现进步非常明显。

二、加强支部的作风建设，充分发挥党组织的战本文来源：公务员在线http://斗力和凝聚力。

我们党支部经常教育党员必须具备勤恳踏实、吃苦在前的工作作风，在艰苦、关键的时刻要有强烈的党员意识，通过教育，节假日加班加点走在前的是共产党员，干最苦最累的活的也是共产党员。通过党员的无声行动，讲工作、讲奉献的人多了，讲价钱、论待遇的人少了，由于党员的模范作用，激励了先进，鞭策了落后，全线上下出现积极向上的好局面，车站员工的精神面貌有了明显变化。在今年年初那场持续近20天的冰雪灾害里，我们客运部全体党员经受了考验和锻炼，大家不论上班休班，以风雪为令，以站为家，不怕吃苦，带领广大群众战冰雪、斗严寒，涌现出很多感人的人和事，圆满地完成了各项工作任务。

作为一个基层党支部，还应牢固树立密切联系群众的观念和作风，要注意倾听群众的意见和诉求。凡是群众反映的问题，特别是涉及到群众切身利益的问题，支委会都坚持认真研究讨论，能解决的尽快解决，有困难的做好解释；此外，我们坚持走访慰问，将党的温暖送到员工家中，努力提高党组织的凝聚力。目前客运部共有22名同志积极要求向党组织靠拢，并递交了入党申请书。

三、加强党支部组织建设和党风廉政建设。

客运支部自成立以来，在公司党委的指导下，通过健全组织、明确分工、落实责任制，形成了各司其职，层层抓落实的责任体系，从组织上保障了各项党建工作的顺利进行。

在党风廉政建设方面，我们分解落实了《党风廉政建设责任书》的目标和有关工作要求，加强警示教育，坚持民主管理，严格考勤公开、考核公开、奖金分配公开等厂务公开制度，接受监督。对于一些群众比较关注、敏感的事情，都能坚持集体讨论、集体决策。目前尚未发现党员员工违纪违规现象。

四、围绕“安全运营，优质服务”中心任务，结合工作性质与特点，以多种活动形式为载体，以党建带工作、促发展，提升武汉地铁的窗口服务形象。

我们坚持开展“争创明星车站、争做明星站务员”、“女职工建功立业”、“巾帼文明岗创建”等活动，通过这些丰富、生动的系列活动，对员工起到了积极地调动和引导作用，客运服务质量有了明显提高，自去年七一以来客运部共收到乘客表扬信284封，锦旗、大字报共6面，媒体表扬3次，截止到现在共产生了43名星级站务员，江汉路、黄浦路两站女职工淡妆上岗、微笑服务受到了乘客的好评，今年3月还被市总工会授予“巾帼文明岗”荣誉称号。

此外，我们还积极参加公司组织的各项文体活动，很多节目都获得了大家的好评，展示了我们地铁员工的风采和精神风貌。

一年来，我们客运党支部虽然取得了一定成绩，但离公司党委的要求和同志们的期盼还存在较大差距。很多工作只是处于起步阶段、处在初级水平。上个星期，我们客运部全体党员在一起学习讨论了市委12号《关于加快轨道交通建设发展若干意见》的文件精神，大家深受鼓舞，也深感责任重大，我们全体共产党员决心立足于本职，履行好党员义务，加强学习、提高素质，勤奋努力工作，去迎接我们武汉地铁美好的明天。

篇3：地铁运营公司实习报告

南京地铁运营有限责任公司成立于2003年, 是负责南京地铁线路运营工作的实体, 主要工作包括运输服务、列车运行、控制监督、员工培训及设施设备的维护与修理等。检修中心负责列车的检修工作;由于列车紧固件品种规格繁多, 摆放混乱, 位置不明, 造成了修理工人难以获得所需的紧固件, 同时仓库管理员也很难明确紧固件采购需求以确保供应。针对上述情况, 文中对南京地铁运营分公司紧固件库存管理进行了分析探讨。

1 紧固件库存管理目标

紧固件库存管理是公司各相关部门人员协调工作的过程, 整个过程包括紧固件数据管理、紧固件选取、各部门职责划分、紧固件使用流程等方面[2]。紧固件库存管理并非易事, 涉及多个方面。不良的紧固件库存管理可能会扰乱正常运营秩序, 造成人力、物力和财力的浪费, 所以, 紧固件库存管理要有其明确的目标以提高工作效率。紧固件库存管理目标如下:

(1) 提高维修工人拣选效率, 降低仓库管理员工作复杂程度。

(2) 确保紧固件及时供应, 保证列车正常运行。

(3) 实现自我管理, 减少浪费, 降低成本。

2 南京地铁紧固件库存的特点

地铁列车使用的紧固件区别于其他的地铁物资, 有着其固有的特点。在实际工作中, 了解地铁紧固件的特点, 便于采用适当的方法对其进行有效的管理。

2.1 紧固件种类、规格型号繁多

地铁列车组成复杂, 每个组成单元需要的紧固件可能具有一定的差异。紧固件按类型可分为螺栓、螺柱、螺钉、螺母、自攻螺钉、木螺钉、垫圈、挡圈、销、铆钉、组合件和连接副、焊钉等[3]。地铁列车螺栓有很多种, 如司机室门锁固定螺栓、六角头螺栓、六角头半牙螺栓、沉头内六角螺栓、内六角圆柱头螺栓等;垫圈种类也很多, 如平垫圈、开口弹簧垫圈、大外径垫圈、大外径平垫圈等;其他类紧固件同样如此。另外, 每种紧固件具有多种规格型号, 如六角螺母的规格型号有M3 8级军绿DTR0021322306、M16 8.8 DAC500、M6级ZN12D/FEDTR0021322310、M16;A2-70等规格型号。

2.2 紧固件用量大且需求不确定

地铁列车是由各种零部件通过紧固件结合而成的, 每台列车具有数量庞大的紧固件, 一旦列车需要维修, 就会有紧固件的需求, 而列车是需要日常检修的, 所以紧固件在地铁列车维修中使用量大。据不完全统计, 南京地铁2013年各种紧固件出料数量约106 110个。由于紧固件需求是随机的并且用途广泛, 物料员并不能准确预测其需求量。

2.3 紧固件价值低

虽然紧固件种类数量多, 但是紧固件价值低。一般而言, 少量的占总支出60%~70%的品项被划分为A类, 其仅占总库存品项数10%~15%;品项的支出和库存品项比例都在20%~30%, 被划分为B类品项;品项通常占总支出10%~15%, 库存却占品项总数60%~70%, 被划分为C类品项;这就是ABC分类法[4]。根据ABC分类法, 地铁紧固件属于C类物资, 相对于其他地铁物资价值低、数量多。

3 南京地铁紧固件库存管理面临的问题

3.1 紧固件申购计划难以确定

地铁紧固件需求是随机的, 有时对其需求较多些, 有时却较少。紧固件需求是独立需求, 预测较为困难, 物料管理人员难以作出详细的申购计划, 即不知在什么时候申购哪种紧固件, 申购多少紧固件。物料管理人员往往是根据经验估计来制定紧固件申购计划。由于紧固件摆放毫无条理, 物料管理人员很难知道现有紧固件准确的数量, 是否有紧固件缺货。地铁紧固件虽然价值低, 但是对列车维修至关重要。虽然有的紧固件缺货可能不会引起列车正常运行, 但是有的紧固件一旦缺货就会影响整个列车的正常运行。可靠的紧固件申购计划是列车维修正常运行的重要保障。

3.2 紧固件可获得性低

这里所述的可获得性是指维修工人能否及时找到紧固件所在位置并获取使用来讲的。由于地铁紧固件的品种规格繁多, 再加上摆放随意, 毫无规律可循, 维修工人常常花费较长的时间寻找所需的紧固件, 从而造成了地铁列车检修的延误。有时不同品种规格的紧固件混在一起, 维修工人很难准确挑选所需的紧固件, 不仅给维修带来不便, 也降低了班组的工作效率。同时, 紧固件摆放混乱也给物料管理人员带来不便, 维修工人频繁询问物料员某类紧固件信息, 不仅影响物料员正常工作秩序, 也会传递错误的信息误导物料员进行采购, 导致重复采购, 资金占用 (如图1) 。

4 南京地铁紧固件库存管理问题对策

南京地铁已引入全面生产维护 (TPM) 和以可靠性为中心的维修 (RCM) 核心理念, 实现安全运营与降本增效的目标。笔者针对紧固件日常库存管理工作中的问题进行了深度思考, 提出了解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 并获得了良好的效果。

4.1 制定科学合理的申购计划

科学合理的申购计划应以紧固件能满足维修工人需求、避免缺货、减少浪费为前提, 如何确定申购各种紧固件的批量是其中关键环节。合理的订货批量是物料采购人员所追求的。对于紧固件这种C类物资, 其价值低、影响/供应风险低, 对其检查间隔期长度一般较长, 采用频繁监控的定期订货显然不合理, 一方面浪费管理精力, 另一方面可能会发生突然缺货现象。下面通过分析再订货水平系统、经济订货批量等方面, 说明南京地铁是如何制定紧固件申购计划的。

4.1.1 实施再订货水平系统

根据多年经验, 南京地铁采用再订货水平系统补充紧固件库存是合理有效的, 即当库存水平 (加上已订货库存) 下降到预定再订货水平时, 进行再订货。

在地铁紧固件库存管理中, 根据确定再订货水平, 物料采购人员能够作出什么时候采购的决定。再订货水平的计算方法就是前置期需求的最佳估计量加上安全库存, 公式如下[5]:

其中:

ROL代表再订货水平;

Rd=紧固件使用速度 (每天/周) ;

L=前置期 (天/周) ;

S=安全库存水平。

(1) 确定紧固件使用速度

从上文可知, 紧固件种类繁多且价值低, 如果确定每种紧固件使用速度是不现实的, 因为这样既费时又不能带来很高的价值。通常制定申购计划是凭借以往经验, 这时公司偏向于多采购紧固件。随着地铁事业的发展, 分析相关紧固件使用历史数据, 确定某阶段紧固件的使用速度成为可能。由于紧固件是低值的且需求弹性相似, 把所有种类紧固件放在一起研究并不会有太大影响, 所以这里通过研究所有种类紧固件数量以确定紧固件使用速度。

笔者对南京地铁2013~2014年连续60周紧固件周需求初步统计数据如表1。

对其进行统计分组如表2:

根据分组统计得出紧固件周需求分布图 (图2) 。

由图2可以看出, 过去60周南京地铁一号线紧固件需求量大都集中在1 475~1 524范围之间, 则紧固件使用速度值在此范围概率较大。通过Excel测得, 地铁1号线紧固件周平均需求量1 496, 标准差为79, 则紧固件周平均需求量在1 475~1 524范围内。根据周紧固件总需求可以大概推测出每种紧固件的周需求量, 若紧固件种类为4种, 则预知每种紧固件需求大概300件左右。周需求平均数即可代表紧固件使用速度, 标准差可以表示紧固件需求的变化量, 可以用以下公式得到:

其中:式中n代表样本, X代表平均需求, Xi代表紧固件样本即每周紧固件用量。可以通过标准差调整紧固件使用速度, 使得再订货水平更加科学。

(2) 确定安全库存水平

由于紧固件前置期和使用速度两者都会变化, 在下批订货到达之时, 库存量往往会高于或低于平均水平。安全库存水平取决于再订货时间, 再订货时间越早, 预期安全水平就会越高。南京地铁紧固件前置期大约是3个月, 安全库存设置一般是1周紧固件的需求量。

图3表明了基本的再订货水平模型。

然而在现实工作中, 紧固件的使用速度和前置期是不规则的, 上述模型并不完全适用, 它只是为工作提供了参考理念。紧固件主要是满足地铁维修需求, 虽然其价值和库存成本低, 但不能大量采购。采购过多会占用一定的资金, 产生一定的资金成本与机会成本;采购过少显然不行, 既产生频繁采购带来的采购成本, 又不能满足地铁列车维修需要, 因此就要制定既满足需要又能节约成本的采购批量。

4.1.2 确定紧固件经济订货批量

地铁紧固件最重要的是满足需求, 保证列车正常运行。在能满足需求的情况下, 要考虑紧固件库存成本问题。紧固件库存成本主要由持有成本和订货成本组成。持有成本主要是流动资金的成本、保管成本与废弃成本;在日常工作中, 持有成本是估计出来的, 单位订货成本基本上是固定的, 紧固件这种常规低值物资采购一般是签订年度框架合同。

紧固件库存持有成本可以通过公式近似计算:

其中:

P是单位采购成本;

i是持有成本率, 以库存产品平均价值百分比表示;

Q为紧固件订货批量;

Q/2是紧固件平均库存。

采购紧固件订货成本可以通过以下公式计算:

其中:

C0=单位订货成本;

D/Q=期内订货次数 (即期内需求量除以每次订货批量) 。

综上, 可以得出紧固件库存总成本函数:

要使紧固件库存总成本最小, 则对函数两边求Q的导数得:

南京地铁紧固件订货成本大约每次500元;期内需求即是紧固件使用速度;持有成本率以紧固件库存产品平均价值百分比表示;紧固件单位价格各不相同, 一般取平均价格加上分摊的运费来确定。通过以上经济订货批量模型可以容易算出紧固件订货量, 然而实践中不可能完全依靠经济订货批量, 经济订货批量仅仅是对实际工作的指导, 物料采购人员会根据实际情况围绕经济订货批量进行适当的调整, 作出科学合理的权衡。

最终, 物料采购员参照紧固件再订货水平和经济订货批量制定紧固件申购计划, 这样相对于经验直觉而言更加科学合理。

4.2 采用“双箱”可视化管理

4.2.1 引进“双箱”可视化管理系统

如果公司采用混乱的库存管理手段, 则即使有科学合理的紧固件申购计划, 也不能解决紧固件库存管理所面临的问题。正确的紧固件库存管理方法能够改变混乱的管理局面, 使紧固件能够有效供应。为减少管理者管理紧固件的精力, 把主要工作集中于重要领域, 同时, 维修工人能够迅速判断紧固件位置和库存状况, 需要采用一种实用且明显能表明紧固件已是否需要再订货的方法。经过探索实践, 南京地铁采用“双箱”可视化管理是有效的。

在简单的“双箱”系统中, 在第二个箱子中保持在订货水平数量加安全库存数量的库存, 而只使用第一个箱子中的库存。当第一个箱子的库存用完后, 便开始进行下一次再订货。在这种制度中, 对于紧固件这种低值的物资无需对其使用情况进行记录, 但每次订货后通过关注货箱被用光时间而重新估计使用速度, 如图4。

4.2.2 紧固件库存管理中“双箱”系统的应用

经过科学论证, 南京地铁在紧固件库存管理方面采用了“双箱”可视化管理方法。紧固件存放在物流盒中, 物流盒分为蓝色和红色两种, 蓝色物流盒存放被使用库存, 红色物流盒存放在订货水平库存和安全库存, 蓝色物流盒放在红色物流盒的上面, 如图5所示。所有物流盒都放置于货架上, 货架分为三层, 每层单元存储位背靠背放置不同种类的紧固件;每层单元存储位一侧的整排摆放相同种类不同规格型号的紧固件, 每种紧固件标识要清晰, 需有物资编码、名称、规格型号等信息, 这些标识在货架、物流盒上需明确标出, 便于维修工人识别。同时, 将紧固件螺栓、螺母、垫片、开口销、铆钉、铆螺母、接线端子等物资进行分类摆放。每排同种的一组双箱紧固件应按规格型号大小顺序排列, 便于维修工人拣选, 加快工作进度, 如图6所示。

采用“双箱”可视化库存管理, 可充分利用分存控制法将订购点的数量从库存量中分出, 当库存只剩下订购点一箱时即提出订购请求。“双箱”可视化管理的实施, 维修工人能够在30秒内迅速找到所需的紧固件, 大大提高拣选效率;物料管理人员每季度只要花约5分钟巡视, 即可掌握紧固件库存状况, 作出是否制定采购申请的判断。

5 结束语

本文主要结合笔者工作经验对紧固件库存管理问题进行讨论, 也算是同行业经验交流, 或许对同行业的兄弟地铁有一定借鉴意义, 当然紧固件库存管理方法不仅如此, 其他同仁或许会有更好的管理方法。在今后的工作中, 将不断改进管理方法, 为提高地铁运营效率不断努力。

摘要：文章主要以南京地铁为例, 探讨了地铁运营公司紧固件库存管理问题。阐述了紧固件库存管理的目标与特点;说明了南京地铁曾在紧固件库存管理遇到难以确定申购计划、紧固件可获得性低等问题, 最后, 讨论解决南京地铁紧固件库存管理问题的方法, 即利用在订货水平系统制定科学合理的申购计划, 采用“双箱”可视化管理紧固件库存。希望对同行业的兄弟公司地铁紧固件库存管理有一定借鉴意义。

关键词：紧固件,库存管理,南京地铁

参考文献

[1]李文英.对地铁物资管理的探讨[J].科技传播, 2012 (9) :23-24.

[2]韦耀华, 唐运军.紧固件管理模型的建立[J].企业科技与发展, 2009 (18) :45-47.

[3]陈继军.论企业对紧固件的管理[J].企业标准化, 2000 (1) :31-40.

[4]方涛.城市轨道交通企业运营物资库存管理[J].中国物流与采购, 2012 (3) :50-51.

篇4：北京地铁运营有限公司

入选理由 针对行业发展需求，超前谋划，整体布局人才队伍建设，以规模化培养和“导师制”培养为基础，同时匹配行为业绩的高技能人才评价制度，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

亮 点 针对未来北京轨道交通对技能人才的新增需求，北京地铁公司积极谋划、整体布局技能人才队伍建设。2010年，公司编制了《“十二五”人才规划》，在对员工技能等级结构与安全事故、服务负面事件相关性实证研究的基础上，提出了车辆驾驶类、客运服务类、运营设备检修类工种的技能人才基本配置结构和优化配置结构，以此作为中长期技能人才培养的结构性目标。实施人才队伍建设的战略性“百千万工程”，即在五年内培养100名技术专家、2000名高技能人才、近10000名中级工。全面实施高技能人才“导师制”，从2007年起，公司在工程师和技师中选拔1500余名优秀员工担任“导师”，每年结成2000余对师徒关系。公司进行年度验收，培训效果与“导师”和学员的绩效考核挂钩，公司每年拿出480万元的“导师津贴”用以激励“导师”。公司制订了全部核心工种由高级工到高级技师的业绩评价标准，经过两年的实际运行，共评价出941名业绩好、技能强、素质过硬的高技能人才，通过制度化的技能人才晋升标准体系，使钻研业务、提高技能、胜任工作成为广大一线员工良性发展的职业通道。

相关链接 北京市地铁运营有限公司（简称北京地铁）拥有职工二万余名，是中国特大型城市轨道交通专业运营商。运营线路总里程442公里，共有261座运营车站，年运送乘客18.7亿人次，占北京市公交出行量的42%。在2010年、2011年由伦敦地铁、巴黎地铁等27家国际一流地铁公司参加的国际地铁协会（CoMET）对标中，北京地铁连续两年综合指标排名第二。

篇5：地铁运营公司实习报告

地铁机电公司隶属北京市地铁运营有限公司，是国有独资企业，于1982年5月成立，负责地铁沿线机电设备设施的维修、运营工作。机电设备分为九大系统：防灾自动报警系统（FAS）、环境与监控系统(BAS)、低压配电系统、通风空调系统、给排水系统、人防系统、气体灭火系统、电梯系统及安全门系统。

目前，公司担负着地铁1、2号线、八通线、13号线、5号线机电设备的运营管理、维修及更新改造任务。现有员工1170人，其中管理及工程技术人员225人，生产操作岗位人员945人。公司在管理上坚持“以人为本”，重视员工的培养，帮助员工开发各种技能，补充新的知识，力争公司的战略目标与员工个人职业生涯的发展目标相一致。公司秉承诚信经营理念，倡导讲诚信的企业文化，锻造具有竞争实力的“机电专业维修服务商”。

因公司发展需要，需招聘一定数量的管理岗位人员，届时公司将提供完善的薪酬福利及良好的个人发展空间。我公司对新录入的员工签订劳动合同。招聘的学生见习期薪酬执行地铁运营公司制定的标准，并按北京市相关政策缴纳“五险一金”，见习期满后以岗定薪。

招聘条件如下：

（1）具备北京市城镇户口（公司不解决住宿、不分配住房）。

（2）身体健康，本科以上学历。

（3）勤奋务实，人品端正，执行力强，具有高度的责任感，积极向上的工作热情。

（4）具有一定的人际沟通协调能力。

（5）有良好的口头及书面表达能力，工作细致、严谨。

真诚地欢迎有志青年加入地铁机电公司团队。

如有意请将简历发送至E-mail:zhongjibochang@163.com

咨询电话：68873399-5658

联系人：夏湘丽

招聘岗位

篇6：地铁运营公司实习报告

南京地铁运营分公司企业文化理念体系

一、南京地铁运营分公司企业文化理念体系架构

二、南京地铁运营分公司企业文化理念条目（四篇31条）

（一）核心理念篇

1、企业愿景：担通途之任，行人文之道，领交通之先，发古城之力。

2、企业使命：建百年人文地铁，创都市交通新生活。

3、核心价值观：包容、凝聚、奋发、共进。

4、企业宗旨：承恩施善，德贯全程，敢担大任，回馈社会。

5、企业精神：奋斗、奉献、向心、向前。

6、运营理念：市场为导向，特色铸品牌。

（二）品牌服务篇

1、品牌理念：驰载人文，身心直达。

2、品牌观点：五品加一传

（“五品”：品质、品德、品格、品行、品味。“一传”：传播）

3、服务理念：用心服务，关爱一路。

4、服务宗旨：更快、更好、更安全、更舒适。

5、营销理念：四季营销（春满车厢、夏送清凉、秋造活动、冬显浪漫）

6、服务观：机关为基层真心服务、维护为客运用心服务、一线为乘客热心服务、企业为社会恒心服务。

（三）运营管理篇

1、运营方针：服务为天、安全为命、环保为责、人才为根、效益为本、创新为魂。

2、管理观点：管理是生存学

3、管理要求：不言“满”，不知“顶”。

4、安全观：“四个一”（抓作业一丝不苟，抓规范一着不让，抓整改一步到位，抓处理一查到底）

5、维修观：科学、高效、平安、和谐。

6、危机观：居危思危，步步为营。

7、技术观：聚焦、专注、渐进、突破。

8、创新观：创新是价值的再升华

9、效率观：第一时间发现问题，最快速度解决问题。

10、合作观：价值认同，共创共赢。

11、人才观：雕琢成器，人才强企。

12、留人观：事业留人、成长留人、公信留人、实力留人。

13、薪酬观：价值为先，绩效为贵，体现公平。

（四）学习修养篇

1、行为准则：对人感恩、对事尽责，对己自律。

2、责任观：责成大业

3、大局观：思全局，共发展。

4、团队观：双木成林，三人成众，各尽其责，共同发力。

5、学习观：学习向上，学以创新。

6、20条军规：

篇7：地铁运营公司实习报告

第一章 总则

第一条 为加强武汉地铁订单班教学和管理工作，提高人才培养质量，特制定本办法。

第二条 本办法所称订单班是指经武汉地铁集团有限公司（以下简称集团公司）与合作订单院校签订培养协议而组成的班级。

第二章 职责分工

第三条 公司人力资源部负责配合集团公司人力资源部完成订单班学生（以下简称订单生）招录和订单生最终验收工作。招录工作结束后，人力资源部须将最终进入订单班的学生组班情况和学生信息交公司培训中心。在订单生信息变动时，应及时通知培训中心。

第四条 培训中心负责订单班教学指导、监督及考核工作，订单院校须指定专人与培训中心联系，并及时更新订单院校联系人信息和变动情况。

第五条 公司与订单院校共同负责制定订单班人才培养方案，培训中心负责组织专业技术、管理人员参与培养方案的制定。订单班人才培养方案包括人才培养目标、专业课程设置、素质课程设置、学时分布、专业教材选用、教学计划、相关职业资格证书的培训考核等。第六条 订单院校负责将最终确定的订单班人才培养方案、订单班班主任基本情况、订单班培养方案中各专业教材报送公司培训中心备案。

第三章 教学管理

第七条 公司根据订单生培养需求选派专业人员作为订单班兼职辅导员，参与订单班教学和订单生管理活动。订单班班主任应与公司订单班兼职辅导员保持密切联系与沟通，及时解决发现的问题，保持订单班的良好运行。

第八条 公司根据需要安排专业技术人员为订单班进行相应的授课，授课内容包括公司发展状况、企业文化、规章制度、设备技术等。

第九条 订单院校每学期应将订单生学习成绩、操行评定成绩、奖惩状况等相关信息以书面形式报公司培训中心备案。订单生毕业时，订单院校应及时将订单生取得相应专业的毕业证书及本专业要求取得的资格证书情况报公司培训中心。

第十条 订单院校应制定严格的订单班日常管理制度，加强对订单生的考勤和纪律管理，使订单生具备良好的学习生活习惯和职业道德素养。

第十一条 公司应做好订单班教学与管理检查工作，通过随机听课、查阅资料、座谈讨论、组织考试等方式，了解订单班教学管理情况。在第四学期末，由公司命题，组织对订单生进行专业考试，以评估教学管理质量，并将考试情况反馈订单院校。第十二条 订单生在校期间出现以下情况的，将责令退出订单班：

（一）累计有两门及以上学科成绩不及格的；

（二）在校期间违反校纪校规被记过及以上处分的。

第四章 实习管理

第十三条 订单院校组织订单生在第三学年进入公司实习。运输专业订单生在第五学期入司实习，其他专业订单生在第六学期入司实习。

第十四条 公司在订单生入司实习前，对订单生进行专业知识及安全知识考试。考试合格的，方可入司实习。考试不合格的，将在入司实习前统一组织补考。补考不合格的，一个月后再给予一次补考机会。再次补考合格的订单生，应延长实习期三个月。再次补考不合格的订单生，将责令退出订单班。

第十五条 订单生在入司实习前应参加集团公司组织的体检，体检未通过的，应退出订单班。

第十六条 订单生入司实习前，由公司与订单院校签定订单生实习协议，明确双方权利和义务。

第十七条 订单生实习期间，由公司与订单院校共同管理，订单院校须指派专人负责与公司的沟通和协调工作。

第十八条 各部门可根据相应专业岗位要求制定实习期考核办法，分阶段对订单生进行考核。阶段考核不合格的，给予两次补考机会，不合格者再由培训中心组织一次补考，补考仍不合格的，将责令退出订单班。

第十九条 订单生实习期间出现以下情况的，将责令退出订单班：

（一）违反国家法律、法规的；

（二）连续缺勤七天或累计缺勤十五天及以上的；

（三）违反公司劳动纪律造成严重后果的。

第五章 考核验收

第二十条 订单生实习期满，由培训中心组织对订单生进行考核。第二十一条 订单生验收考核内容包括订单生综合表现、理论及实际操作能力。各部门可根据专业岗位情况自行制定考核细则，报培训中心备案。

第二十二条 考核结束后，培训中心须将考核结果报人力资源部，由人力资源部组织验收。

第二十三条 订单生出现以下情况，将不予签订劳动合同：

（一）验收考核不合格的；

（二）未取得毕业证（非个人原因除外）和本专业相应资格证的；

（三）入司体检不合格的。

第六章

附则

第二十一条

本办法由公司培训中心负责解释。第二十二条

篇8：地铁运营公司实习报告

地铁运营的总成本一般包括八大部分:折旧、利息、工资、电费、维修和备品备件、税费、管理和其他费用。一般运营收益只能覆盖运营总成本的38%。随着运营时间的延长, 成本的内部构成比例会发生动态的变化。

地铁运营中, 成本中的固定资产折旧是和项目的建设期内选用设备及房屋建筑物等固定资产投资相关的, 对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的, 一旦投资中固定资产金额确定, 折旧年限及残值确定, 固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的。地铁建设项目投资50%的资金需求需要融资来解决, 并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息, 一旦偿还方案确定, 财务费用在未来运营期间也是相对不变的。而管理费用、人工费用、运行维护费、材料费、电费等费用支出属于可控费用, 可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制, 以达到降低成本的目的。

2 深圳地铁公司运营成本控制存在问题的原因

针对公司的工程遗留问题, 相关部门职责不清, 各行其是, 使企业不能对工程遗留问题进行及时有效的整改。致使发现问题时, 各部门相互推诿, 整改责任处于真空状态。部门内部管理目标、职责和权力不配套, 而且部门间在管理上缺少协调和沟通。在这种管理状态下, 造成了公司工程遗留问题和新出现的问题得不到及时整改, 给日后的运营维修成本造成一定的压力。深圳地铁运营公司在建成运营初期, 在职能上和内部控制上存在缺陷, 以及竞争力不足, 粗放式管理, 责任分工不明确等问题, 导致该公司目前的成本管理比较粗放, 对公司的运营成本造成比较大的负担, 长此以往, 将会严重影响公司的健康发展。

3 改进深圳地铁运营成本控制水平的途径和措施

3.1 加强人力资源管理, 节约人工成本

企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大, 造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区:一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位, 采取凑和的方式, 降低要求或随意招聘一些员工, 这必然会影响到工作的质量及工作的效率, 造成人力资源成本严重浪费。

3.1.1 改变观念

要认识到人力资源的成本问题绝非是简单的少花钱、多办事的问题, 而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才, 避免人才消费上的误区, 企业要正确把握不同岗位的人才评价标准, 切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不要过于看重荣誉的光环, 要依据能力选择人才, 不拘一格选人才, 充分发挥各个阶层潜力做到人尽其才。

3.1.2 建立合理的组织结构

目前大多数企业采用变金字塔式的组织结构, 这种组织结构己经有明显的弊端。因此, 要改变这种组织结构, 减少中间层, 推行扁平式的组织结构, 避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职位必须设立的岗位, 规定每一个岗位应承担的工作责任。部门和岗位之间必须衔接好, 从而形成整个组织合理的业务流程, 提高工作效率。特别是在地铁一线, 可以通过采用自动化设备、合理架构岗位设晋和优化劳动组织, 减少定员, 减低人力成本, 如以车务部岗位设置为例, 运营公司采用的是轴心站运作管理模式, 即在设备上轴心站的自动化设备可以达到监控两个卫量站的水甲, 这样的设计只需轴心站设一名行车值班员, 卫星站不需要。由于员工素质达不到熟练掌握设备性能的要求, 卫星站目前均设有行车值班员。

3.1.3 稳定提升员工素质, 控制人员流动

企业保持队伍的相对稳定是必要的, 过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工, 所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍, 适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训, 根据培训的目的和深度, 企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性, 及观念的转化等, 从而有效地控制人员的流动性。

3.2 节能降耗的普及与推广

3.2.1 技改技措, 推进QC

加快推进公司QC活动, 用技术革新、科技进步时代发展的手段更新淘汰旧的、高耗能的设备, 达到节能的目的。例如在车站站场用节能灯替换白炽灯, 用T5灯替换T8灯, 用金属卤化物灯取代高压汞灯, 用能效比最好的中央空调主机替换旧的空调主机等等, 都能产生非常显著节电效益。以及通过一些技改技措减少成本, 如新采购的列车上的运营屏是24 h热备状态, 通过实验和论证, 加装一个小开关就可以使其在作运营期间内处于休眠状态, 此一项每年可为公司节约一百多万的电费。

3.2.2 计算机远程监控

充分利用计算机远程监控技术, 建立科学有效地自动化集成系统, 监控用能设备的用能时阅、用能状况, 分析判断用能设备的运行状况, 合理地调度能源负荷, 使用能设备长期处于最佳的用能状态, 按“所需即所供”的原则科学用能, 实现终端用能设备耗能的科学管理和有效利用。在自动化集成系统设备不完善, 不能达到预期动能的时候, 更多的需要人为的具体操作, 在此过程中, 可从业务的指导性检查监控的可行性出发、以“主要环节不漏、重点控制内容不漏、全面辐射生产过程”为基本原则, 分系统制定不同的业务环节成本管理的节能降耗细则。

3.2.3 加强定额管理

建立科学完善的预算管理机制, 做好节能降耗工作。针对班组的工作消耗, 积累原始数据, 建立数据库, 进而分析制定出消耗计划定额来确定采购备品备件数, 争取以最低的库存满足维修的备品备件需要, 降低库存成本。通过预算管理, 下达年度费用控制指标明确以班组为单位是公司运行成本的责任中心, 对可控成本负责, 并和员工签订责任状, 年度进行考核并奖惩。同时责成将各项成本费用控制指标分解到月度, 逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析, 提出超支预算, 要求在以后月度注意节约。

3.3 建立合理的维修方式, 降低维修费用

通过全面的技术经济论证, 引入市场机制, 采用科学合理的维修模式, 加强技术创新和国产研究, 降低维修成本。对于设备维护维修工作, 采取逐渐将市场成熟的设备系统委托给专业化的维护公司来做, 公司只配少量的技术骨干来指导、监督、配合外委单位的维护维修工作, 自己不再成立庞大的维护队伍, 以降低维修费用。

3.3.1 整合优化内外部资源, 降低设备维修费用

委外维修是将设备系统委托给维护市场已经成熟的专业化公司去做, 从而达到降低地铁维护费用的目的。首先, 专业公司的维护人员都是熟练的工人, 从事相同任务量的工作, 他们所需的人员更少。其次, 他们只需简单的培训, 将省下可观的培训费;最后, 专业化的维护公司有相应的设备、实验仪器和维护工具, 地铁公司将不需要购买大量的维护设备, 只需买一部分大型设备即可。

3.3.2 规避运营风险, 提高管理水平

地铁设备系统是由十几个专业组成的一个高度协调的运输系统, 每一个小系统的事故, 都可能引起整个系统的崩溃导致运营行为停止, 或是发生事故。而地铁运输又是一个备受市民关注的焦点, 任何的小亊故都会使企业的品牌受到极大的影响, 对企业产生巨大的震荡, 支撑地铁运营的设备系统其性能必须时刻保持良好, 这给我们年轻的专业工程师提出巨大的考验。如果我们能够成功的引入专业的维护公司, 利用它们成熟的管理方法和丰富的维护经验, 那么出现事故的风险将大大降低。

3.3.3 委外维修, 享受资源优化

随着铁路最近几年不断的提速, 铁路维护机构出现了大规模的合并、精简、裁员、分流, 这使得各铁路分局都在加大力度进入当地的相关市场, 以安排分流的人员, 让他们顺利转岗。由于地铁与干线铁路有很大的相似性, 因此地铁的维护业务成了各铁路分局设备维护部门最想进入的市场, 而且在国内为数不多的几个拥有轨道交通的城市, 当地的铁路部门已承担了工务维护、牵引变电站维护等自己擅长的业务。我们应该抓住机遇, 将维护市场已经成熟的设备系统委托给专业的公司来做, 而不是每一设备系统都配备几十、几百、甚至上千人的维护队伍, 把公司变成一个庞大的设备维护维修工厂。通过与专业化公司的精诚合作、取长补短密切配合, 地铁公司才能充分的享受到资源优化, 使设备维护保养工作做得更好。

3.4 精细化管理, 降低管理费用

改变粗放式管理, 精细化管理保障成本控制。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理强调的是细分对象、细分职能和岗位细化分解每一项具体的工作, 细化管理制度的各个落实环节, 进一步拓展成本控制职能, 分类确定不用的部门责任内容、标准和范围。

4 结语

轨道交通企业在竞争的市场经济条件下, 要想生存或谋求发展, 除了要技术领先、资本雄厚, 如何进行科学有效地管理在其中起到越越来越重要的作用, 所以, 成本控制将成为地铁行业运营管理活动的永恒主题。

参考文献

[1]陈雯瑜.地铁运营成本特性分析[J].现代城市轨道交通, 2006 (4) .

篇9：广州地铁运营效率浅析

关键词：广州地铁　成本分析 公私合作

广州地铁由直属广州市政府的国有大型企业广州市地下铁道总公司管理运营，于1997年6月28日开通，现有1号线、2号线、3号线、4号线、5号线、8号线、广佛线及APM线，广州地铁总里程236KM（包括广佛线广州段）。广州地铁全部由政府或者政府管辖的国有企业进行融资、建设、运营，由于地铁的高成本性、公益性和政府经营缺乏竞争性，导致政府每年对其进行大量财政补贴。

一、广州地铁运营成本分析

广州市地铁运营成本主要包括三部分：运营成本、折旧成本、建设资金的贷款利息。其中，运营成本是指在地铁完成运输任务所有费用支出；折旧成本是指地铁系统每期按照一定比例的损耗；建设资金的贷款利息是指为建设地铁而进行筹集资金付出的代价。其运营成本主要有以下特点。

（一）电力消耗在运营成本中所占的比例高

由于地铁是以电力作为动力，再加上轨道交通系统的自动化水平比较高，因此电力成本在地铁系统的运营成本中所占的比例较高。

（二）折旧费用过高

由于地铁系统庞大，包括诸如轨道建设，地下隧道建设，车辆购买，车站及相关配套设施的建设等在内，并且在建设的过程中运用到很多先进的技术设施和手段，因而导致地铁建设成本过高，地铁系统的资产折旧主要包括固定设施、车辆、通信信号系统、车站等的折旧。地铁每千米的资金投入为3亿至6亿元，2010年广州地铁建设总投资为137.7亿元，其中建筑安装34.16亿元，机电安装15.06亿元，设备器具购置56.92亿元，其他费用31.60亿元。根据《城市快速轨道交通工程项目建设标准》（建标[1999]81号）的有关规定，折旧一般按照平均年限法折旧，预计净残值为其原值的4%，车辆的折旧年限为30年，供电供水设备为20年，维修设备18年，轨道、通讯、信号、监控为15年等，由此计算，可见地铁系统每年的折旧费用十分庞大。

（三）检修费用高

由于地铁运输乘客数量多，关系到千千万万人的生命安全，应严格要求地铁运输过程中的安全性，这就需要加大对地铁系统的检修力度，包括车辆检修，信号系统检修，轨道检修，变电站检修，车站自动扶梯、电梯检修，售票机、检票机检修，消防、防灾报警系统检修及站台出入口检修等。

（四）职工工资及福利费用高

在地铁的运输成本中，职工工资及福利费用所占的比重也较高。在正常运行运输过程中需要各个部门的人员相互协作。广州地铁运营部事业总部包括车务中心、车辆中心、通号中心、维修中心、房地产事业总部、资产经营事业总部、采购物流中心和培训中心等16个部门，职工人数众多，是广州市地下铁道总公司重大部门之一，职工的工资及福利费用也占地铁运营成本的很大比例。

根据以上对广州地铁的运营成本特点分析，我们可以看出广州地铁运营成本过高，效率低下，很多时候满足不了社会的需要，而每年政府都对广州地铁予以高额的财政补贴，导致财政效率低下，因此有必要根据其特点进行一定的改革创新。根据国外发达城市轨道交通的运营经验，可以采用公私合作模式，将运营服务进行外包来解决广州地铁运营问题。

PPP（public private partnerships）即公私合作，是指政府公共部门与私人部门为提供公共服务而建立起来的一种长期的合作关系。其最早起源于英国，这种伙伴关系通常需要通过协议来确立。在合作关系下，公共部门与私人部门发挥各自的优势来提供公共服务，共担风险、分享收益。在此框架下，一些原来由公共部门承担的工作转移到了私人部门，但公共部门始终承担着提供公共物品和服务的责任。

广州市地铁今后的发展完全可以实行公私合作的模式，将一部分运营性的服务通过合同的方式予以外包，使政府对广州地铁的投资、建设和运营进行分离，这样一个很大的好处就是可以将政策性亏损和运营性亏损区分开来，既可以减少财政资金的支出，又有助于提高企业的效率和提供服务的水平。对广州地铁运营公私合作的模式设计如图1所示。

政府实行运营服务外包，不是将财政负担卸下转给私人不再参与，而是政府、外包企业和公众三方多阶段、长期的博弈过程。政府与运营外包企业之间的外包关系不同于市场上的交易性买卖关系，而是双方之间的一种以合同为基础，在一定时期内的合作关系，其最终目的是通过长期合作实现共赢。也就是说，城市地铁运营企业具有公共部门和私人企业的双重属性，政府将地铁运营服务外包设计的目的和经营的目标是实现社会效益和经济效益的综合效益的最大化。

二、实行公私合作的优势

（一）提供资金支持，减轻财政压力

广州市2009年对公共交通的财政投入分别为1201759万元，2010年为1198807万元。公私合作能够在一定程度上减轻财政负担。公私合作的一个重要特征就是合作，通过与私人部门合作，吸收并利用社会上的资金，从而有助于减轻财政的负担。

（二）引进竞争机制，提高服务质量

目前，广州只有一家国有地铁运营公司，即广州市地下铁道总公司，缺乏有效的竞争机制，不利于服务质量和企业运营效率的提高，而国际典型城市的轨道交通一般均有两家以上的运营企业。同时，企业的运营以提高运营收入为重点，而很少考虑如何降低运营成本和提高服务质量。实行公私合作，政府部门可以将运营线路或服务分别外包于几家有相关运营经验的企业。经济学中假设企业都是理性的，以追求利润最大化为目标，为了获得更大的利润，企业会想办法降低成本，同时也会为增加客源而与其他企业或其他公共交通展开竞争，从而提高服务的质量。

（三）利用先进技术，提高企业效率

运用公司合作模式，不但可以利用私人部门的资金，而且还可以利用其先进的管理技术，私人部门有内在和外在的动力来降低成本，激发其技术创新，提高企业的效率。

（四）政策性亏损与运营性亏损相区分

广大群众的日常生活、工作、学习和出行，很多时候离不开公共交通，因此广州地铁应具有公益性的性质，实行低票价政策，同时对老人、学生以及其他需要优惠的群体予以照顾，这是必要的，但这就相当于减少了很大一部分收入。而地铁只由政府部门企业运营，就可能将运营性的亏损归于政策性亏损，以掩盖运营低效率的事实。实行公私合作模式，将运营外包于私人部门，就能将政策性亏损与运营性亏损区分开来，既能降低财政支出，又能提高经营效率。

三、小结

地铁对城市发展的意义不言而喻，广州市未来几年仍将加大对地铁建设的投入，这势必会进一步加大财政压力。政府应根据其特点，借用私人部门的资金来减轻财政压力，提高运营效率。因此要做好以下几点：首先完善法律法规，为公私合作的顺利实行提供法律上和制度上的保障。其次，加大对私人部门的监管，防止其盲目追求利润减少成本而降低服务质量。第三，听取各方意见。既要听取群众提出的意见，也要对私人部门提出的问题进行调查研究，解决实际运营中存在的困难，更好的提供公共交通服务。实行公私合作服务外包模式，在减轻政府自身财政负担的同时，提供高质量的公共交通服务水平，为“幸福广州”的实现打下坚实的基础。

参考文献：

①保罗·萨缪尔森，威廉·诺德豪斯著. 经济学[M]. 北京:人民邮电出版社，2008

②王灏. 城市轨道交通投融资模式研究[M].北京：中国建筑工业出版社，2010

③周春燕. 城市轨道交通运营外包相关方研究[M]. 上海：同济大学出版社，2010

④世界银行. 畅通的城市：世界银行城市交通战略评估报告[R]. 北京：中国财政经济出版社， 2006

⑤广州地铁2010年年度报告

⑥广州市2010年年度统计年鉴