建工集团工程管理办法

关键词： 考核办法 质量第一 质量 工程项目

建工集团工程管理办法（通用8篇）

篇1：建工集团工程管理办法

工程项目质量管理及考核办法

第一章 总则

第一条 为规范工程项目质量管理工作，提高工程质量水平，增强企业竞争能力，根据国家和行业主管部门的有关法律、法规，结合集团实际情况制定本办法。

第二条 质量是企业生存和发展的根本，各项目经理部要坚持“质量第一，预防为主”的方针，贯彻执行国家法律、法规及行业主管部门相关法律及强制性标准，遵守《中华人民共和国产品质量法》、《建设工程质量管理条例》、《关于加强建筑工程室内环境质量管理的若干意见》，确保工程质量。

第三条 鼓励项目经理部积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，开展科技示范，“QC小组”等活动，推广科技成果，促进科技创新，依靠科技进步，不断提高工程质量水平。

第四条 项目经理部要按照政府监督、社会监理、企业自控、用户评价的工程质量监督管理模式，认真贯彻实施ISO9001：2000质量管理体系，建立健全内部质量保证体系，使工程质量管理的全过程处于有序可控状态。

第五条 项目经理部要坚持“计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

第二章 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任

第六条 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任参见《管理文件汇编》（质量管理分册）中各级职能机构及岗位质量责任制。

第三章工程质量控制管理

第七条 项目经理部应完成《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标。

第八条 项目经理部应实现与发包方合同中的相关质量承诺。

第九条 项目经理部应根据《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标以及结合工程具体情况编制质量计划，用以指导工程项目的质量管理工作。质量计划报分公司批准后实施。编制质量计划必须由项目经理亲自主持。

1、编制质量计划的指导思想始终以顾客为关注焦点；

2、要有对关键质量问题的控制，以及工序质量控制的具体要求；

3、质量计划要随工程进度做必要的调整和完善。

第十条 质量计划的实施

质量计划一旦批准生效，必须严格按计划实施。在质量计划实施过程中应进行监控，及时了解计划执行的情况、偏离的程度，纠偏措施并以确保计划的有效性。

第十一条 质量控制

1、施工准备阶段的质量控制

(1)技术资料、文件准备的质量控制；

(2)设计交底和图纸审核的质量控制；

(3)采购质量控制；

(4)质量教育与培训

2、施工阶段的质量控制

(1)技术交底；

(2)测量控制；

(3)材料控制；

(4)机械设备控制；

(5)环境控制；

(6)计量控制；

(7)工序控制；

(8)特殊过程控制；

(9)工程变更控制；

(10)成品保护等方面的质量控制;

重点是工序质量控制。

3、竣工验收阶段的质量控制

(1)最终质量检验和试验；

(2)技术资料的整理；

(3)施工质量缺陷的处理；

(4)产品保护

第四章 工程质量监督检查及记录

第十二条 开工前监督检查内容及要求

1、施工承包合同已签订，有关开工许可证已办理；

2、施工图设计文件应能满足开工需要；

3、施工调查及复测已完成；

4、图纸会审、技术交底工作已按规定执行，并有记录；

5、实施性施工组织设计已编制、审批；

6、采用“四新”技术之前，已对相关人员进行操作规程和质量标准教育培训； 第十三条 施工过程中监督检查内容及要求

1、施工测量放线精度满足规范要求；

2、按照施工图设计文件、技术标准、施工规范、施工方案组织施工，工程质量符合设计、合同和《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）要求；

3、变更设计履行审批程序；

4、工程日志等施工原始记录填写及时、真实、准确、完整，签认齐全；

5、有关保证工程质量的措施得到落实；

6、建筑材料、成品、半成品、设备等按规定检验、试验合格，设备有产品合格证，并经监理工程师签认；

7、严格执行班组“三检制”（即自检、互检、交接检），并留有发现问题和处理情况的相关记录。

第十四条 隐蔽工程检查签证制度

1、工程在隐蔽前必须进行质量检查。经技术负责人自检合格后，报质检工程师检查签证，并按规定时间报监理工程师检查签证。未经检查签证不得隐蔽作业；

2、隐蔽工程检查签证应按行业规定或发包方要求由技术负责人填写，签认齐全，作为竣工文件保存；

3、隐蔽工程检查手续应及时办理，不得后补；

4、隐蔽工程检查合格后经长期停工，在复工前应重新按规定进行检查签证。第十五条 质量的持续改进

项目经理部要有工程质量持续改进及创新措施，质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

第五章 工程质量验收

第十六条 建筑工程项目的质量验收应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》及合同的特殊条款要求执行。

第十七条 经验收不合格的工程项目，按ISO9001：2000质量管理体系中相关程序处置。

第六章 工程质量创优活动

第十八条 质量创优是集团公司实施名牌战略的必由之路。集团公司坚持“质量兴业”方针，加强全员创优意识教育，提高全员的创优积极性。

第十九条 工程项目开工前，项目经理部应制定切实可行的创优规划，在施工过程中应努力采用现代管理方法和科技手段开展科技攻关，以确保创优目标的实现。工程创优应追求质量成本，不提倡提高标准搞创优。

第七章 质量事故调查处理

第二十条 在工程建设过程中凡因测量错误、不按设计和规范要求施工或使用不合格材料等责任过失，而造成工程质量低劣、强度不够、结构尺寸或建安位置偏差等不符合设计文件要求或达不到本工程所采用的质量标准，均构成工程质量事故。

第二十一条 发生重大工程质量事故后应采用有效措施，抢救人员和财产，防止事故扩大，并封闭事故现场。因抢救人员、疏导交通等原因需要移动现场物件时，应当作好标记，绘制现场简图，并做出书面记录。妥善保存现场重要痕迹、物证，并拍照或录像记录下来。

第二十二条 质量事故调查处理，执行《中铁建工集团质量管理奖惩办法》、《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》有关规定。

第二十三条 因工程质量事故造成人身伤亡时，除按第二十二条规定办理外，还应按照国家和相关行业劳动安全有关规定以及集团公司安全管理相关规定进行调查和处理。

第二十四条 事故处理要按“四不放过”原则，提出事故调查处理报告。重大质量事故调查处理报告应于15天内报分公司安质部。

第二十五条 有下列情况之一者，按隐瞒事故论处：

1、发生质量事故后，不按规定时间上报，谎报或隐瞒不报而擅自处理者；

2、事故发生后故意破坏现场，阻碍、干扰调查工作正常进行，以及提供伪证者；

3、事故发生后使用掩饰手段未如实上报者；

4、有意缩小事故返工损失，降低事故等级者；

第八章 考核办法及奖惩

第二十六条 分公司成立考核领导小组，对项目经理部质量管理工作进行全面考核。第二十七条 考核奖惩依据《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》中的相关规定执行。

第二十八条 分公司采取月检季考季兑的考核方式。

第二十九条 考核依据。

1、分公司月度联合检查；

2、集团公司联合检查；

3、深圳市（区）建筑施工的各种质量检查也作为考核依据；

4、分公司不定期组织的抽查、巡查、例查。

第三十条 月度考核程序及评分办法

1、《深圳分公司安全生产、文明施工、工程质量联合检查评比办法》。

2、每月联合大检查后，是否能够及时整改以及整改的结果（占15分）。

3、每月的质量报表以及重点工程的周报表是否及时（占5分）。

第三十一条 季度考核由季度得分和附加得分两部分组成。

季度得分为该工程项目月度检查得分的季度平均值。

附加得分按照附加得分标准执行。

第三十二条 附加得分标准

季度考核时，工程项目有以下情况应予加分：

1、建筑工程质量监督站例行检查中质量较好的工程项目，每次可加0.5分，但每季度不超过2分。

2、在市建设行政主管部门组织的工程质量大检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加2分。

3、在部、省级建设行政主管部门组织的工程质量检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加4分。

4、获市级质量管理奖（包括QC成果奖）的加2分，获省、部级质量管理奖（包括

QC成果奖）或列为省新技术示范工程的工程项目加4分。

5、获市优质工程奖的工程项目加4分；市金牛奖的工程项目加5分；广东省优质奖的工程项目加6分；鲁班奖（或国家级质量奖）的工程项目加10分。

第三十三条 工程项目有以下情况的应予以扣分：

1、凡重点质量保证工程项目未落实，每项扣0.5分。

2、在质量监督站进行的日常监督巡查中，发现存在影响地基基础、主体结构安全和主要使用功能的质量问题且整改不力的工程项目扣4分。

3、在市级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣4分。

4、在部、省级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣8分。

5、在各类质量检查中有严重结构安全隐患的工程项目扣10分。

6、发生重大质量事故的工程项目扣10分。

在同一季度内获得多项荣誉的，按同类奖项中最高荣誉加分，不作累计加分。加分和扣分分别计算，不能冲抵。不同季度加分或扣分分值不累计计算。

第三十四条 根据《工程项目安全、质量、文明施工管理考核评价表》对工程项目质量管理进行季考季兑，报分公司人力资源部作为兑现30%基本期薪的依据。

篇2：建工集团工程管理办法

关于印发《中铁建工集团有限公司工程项目 精细化管理考核办法（试行）》的通知

集团所属各单位：

为规范集团总部对各分、子公司精细化管理工作的检查和考核，落实常态化管理，切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，集团制定了《中铁建工集团精细化管理考核办法（试行）》，现予发布，请遵照执行。

中铁建工集团有限公司

2015年5月6日

─ 1 ─

中铁建工集团有限公司工程项目精细化

管理考核办法（试行）

第一章 总则

第一条

为切实推动企业精细化管理各项工作的深入开展，促进企业工程项目精细化管理工作的常态化，特制定本办法。

第二条

工程项目精细化管理考核，是指集团公司对所属国内各施工单位（以下简称“各分、子公司”）精细化管理工作开展的过程和效果进行检查、评价和奖惩的一系列工作。

第二章 组织与分工

第三条

集团公司精细化管理领导小组负责组织精细化管理考核工作，监督和指导精细化管理考核工作开展，审核、发布集团公司精细化管理日常检查及考核结果。

第四条

集团公司各部门（以下简称“各部门”）负责制定本系统的精细化管理考核标准；督导检查各项精细化目标落实执行情况；对各分、子公司进行考核评分。

第五条

集团公司经济管理部受集团公司精细化管理领导小组委托，负责处理与考核工作相关的各项具体工作。

第三章 考核标准

第六条

各部门分制定精细化管理的考核标准，考核标─ 2 ─

准参考以下文件制定：

1.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》； 2.《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理检查办法》；

3.《中铁建工集团项目管理手册》； 4.集团公司重点工作分解目标；

5.中铁建工集团工程项目精细化管理推进方案； 6.其他。

第七条

精细化管理考核标准,应于每年集团公司“三会”召开后的一个月内，经集团公司精细化管理领导小组批准后统一发布，2015于5月31日前发布。

第四章 日常检查

第八条

各部门应结合自身工作特点和实际情况，对各分、子公司及所属项目开展多种形式的精细化管理日常检查。

第九条

精细化管理日常检查应严格执行各部门制定并发布的考核标准。

第十条

各部门应对日常检查后发现的问题，下发整改通知，限定时间完成整改。

第十一条 各分、子公司应按照整改通知要求，及时进行各项整改工作，并将整改情况按要求进行回复。

─ 3 ─

第十二条 各部门可根据实际情况，对各分、子公司的整改情况进行复查或再次进行全面检查。

第十三条 各部门应在每期检查结束后，及时将检查情况及改进建议进行汇总，经由集团精细化管理领导小组在每季度末通报。

第五章 考核评分

第十四条 各部门应在每季度末，根据日常检查情况，对各分、子公司精细化管理工作进行考核评分。

第十五条 各部门对各分、子公司的季度考核评分由集团经济管理部汇总整理，并报集团公司精细化管理领导小组审核。

第十六条 集团精细化管理领导小组研究制定每各部门考核评分权重，根据各部门报送的考核评分，确定各分、子公司每季度精细化管理考核评分及排名，在每季度后下一月上旬进行通报。

第十七条 集团精细化管理领导小组在年末对各季度的精细化管理考核评分进行汇总，并结合股份公司精细化管理检查评比结果情况进行调整，得出各分、子公司的精细化管理考核总分。

第十八条 在股份公司精细化管理检查评比中，总体排名前五名的分、子公司，年末考核分上调10%；排名后五名的分、子─ 4 ─

公司，年末考核分下调10%。

第六章 奖惩评价

第十九条 集团公司根据考核总分对各分、子公司每年的精细化管理工作开展情况进行评价，评分>85分为优良，评分70～85分为合格，评分＜70分为不合格。

第二十条

集团公司精细化管理领导小组在下一初通报上一各分、子公司精细化管理考核总分及排名情况。

第二十一条 各分、子公司精细化管理考核排名情况与公司领导班子的绩效薪金挂钩。年末考核排名前三名的公司，分别按5%、3%、2%增加领导班子绩效薪金；年末考核排名后三名且评分不合格的公司，分别按5%、3%、2%扣减领导班子绩效薪金。

第七章 附则

第二十二条 本办法由集团公司精细化管理领导小组负责解释。

第二十三条 本办法自发布之日起执行。

附件： 2015集团机关各部门精细化管理考核评分权重

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─ 6 ─

─ 7 ─

抄送：集团公司总部各部门。

中铁建工集团有限公司办公室 2015年5月7日印发

篇3：建工集团工程管理办法

要大力实施项目总承包, 全面推行项目管理, 抓住扩大内需的机遇, 发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群, 要进一步整合内部资源, 优化组织结构, 全面推行项目总承包, 达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要, 是加快集团公司重点项目建设的需要, 是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要, 是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要, 是为进一步增强市场适应能力的需要, 是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要, 也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。

1 实行项目总承包有以下优点

(1) 有利于理顺建筑市场主体之间的关系。

(2) 有利于优化资源配置。

(3) 有利于优化组织结构并形成规模经济。

(4) 有利于控制工程造价, 降低投资费用。在强化设计责任的前提下, 通过概念设计与价格的双重控制, 把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。

(5) 有利于提高全面履约能力, 确保安全、质量和工期。

(6) 有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢, 使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化, 提高了管理水平和效率。

2 项目总承包建立初期存在的问题

(1) 项目建设管控方式滞后:集团公司是建工集团主要的内部市场, 面对多个业主, 各业主在项目建设管理上, 管理方法不同、管理手段差异较大, 理解政策和执行标准不统一, 风险管控能力各异, 体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面, 管理方法落后, 管理手段单一, 出现许多无计划、超计划, 设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象, 造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。

(2) 建工集团内部项目管理工具应用问题:一是项目策划及施工组织薄弱:主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式, 没有起到指导作用, 不能很好的提升管理效率和效果, 不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理, 项目工地相关成本数据收集困难, 无法做到准确的分析和预测, 成本控制做不到“标价分离, 量价分离, 管理和劳务分离”。

(3) 企业信息化管理薄弱:目前建工集团没有统一的信息交流平台, 各单位和部门之间的信息交流不畅, 协调性差, 增加了管理成本, 项目经验缺乏累积, 不能做到知识共享。

(4) 项目绩效考核不匹配:建工集团沿用生产企业绩效考核方式, 不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法, 对项目人员的激励作用有限, 对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。

3 项目总承包建立采取的措施

面对当前新形势, 必须做到与时俱进, 顺应变化, 不可墨守成规, 固步自封, 这就要求采取科学的调整, 及时的转变, 提高工作的针对性、灵活性, 并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施:

(1) 从思想上明确确定项目总承包战略定位:总承包是建筑企业的发展方向和趋势, 是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高点的必然, 是打造建筑企业“百年基业”的根本要求, 从而锻造基业长青。

(2) 引入现代项目管理方法:建工集团作为平煤集团建筑业务群, 积极组织项目管理培训, 培育高层次项目管理人员, 设立各专业岗位, 明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具, 建立和完善项目管理体系, 编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》, 提升项目管理能力。

(3) 理顺项目总承包管理流程:打破传统的建设项目管理流程, 引入现代项目管理方法, 建立“以计划为龙头, 以目标为基础, 以考核为手段, 以预控为方法”的项目管理流程, 其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等, 包括整体构思整个工程项目, 全面安排, 协调有序, 事前策划, 事中控制, 统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段, 从而达到“利益相关方满意”的目的, 尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。

4 项目总承包的实施

(1) 全面推行总承包:第一阶段是依赖内部市场发展, 选取试点项目, 由建工集团组织, 采用现代项目管理方式管理总承包项目, 积累经验, 培养人才, 规范管理。

(2) 总承包项目部认真研究图纸, 制定施工措施, 引进世界上最大型的钻机设备, 采用了先进的钻井法施工。运用此法, 在降低工程造价, 提高工程质量, 缩短工程周期, 节省能源方面取得了显著成效, 这也充分显示了总承包管理的巨大优势, 充分调动了资金、技术、人员各个环节, 提高了分包方的社会专业化程度的分工, 引领了技术进步。

(3) 在平禹九矿项目施工中, 建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难, 使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面, 使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务, 减少了业主的管理工作, 充分发挥了总承包方优化资源配置的特点, 减少了资源占用与管理成本。

通过推行总承包项目管理, 建立了总承包项目管理组织机构, 完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系, 提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能, 梳理与项目部的管理定位, 建立项目部绩效考核机制, 建立项目信息协同平台, 其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持, 建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验, 提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变, 它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统, 是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全, 保证项目的成功实施, 达到项目寿命期技术和经济指标最优化, 为项目代建制创造条件。目前, 建工集团总承包部已派出专人, 进驻新疆、山西进行实地考察, 搜集外部资料, 为成立外部分公司做前期准备。

5 建工集团推行项目总承包的重大意义

建工集团进行项目总承包体系的构建与实施, 将加快建工集团资源整合的步伐, 优化资源配置, 改变企业经营格局, 实现“1+1>2”的倍增效应, 增强核心竞争力, 拓展市场发展空间, 提升市场竞争能力, 扩大企业经营规模, 推进“战略、组织、文化”三大转型, 进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系, 理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系, 打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强, 专业优势突出, 技术领先, 资金雄厚, 管理先进的大型建筑集团, 锻造基业长青, 为集团公司超千亿做出更大的贡献。

参考文献

[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析, 山西建筑, 2007/08.

[2]李靖.论总承包管理在电力工程建设中的应用, 中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011/09.

篇4：黄河建工集团项目管理新探索

2011年，公司各项经济指标创历史新高，社会工程承揽总额8亿多元，经济总收入4.02亿元，新增经营性固定资产1482.59万元，缴纳税金1455万元，在职职工年人均工资连续三年递增20%。

目前，公司在建工程22项，合同总额突破16亿元。其中，南水北调工程合同额12亿元。在强化项目管理中，公司采取了以下措施。

一、加强领导和监督，防止管理漏洞

凡重点项目都由班子成员挂帅，主要领导每月多数时间在工地现场办公，就地处理施工中出现的各种问题。同时，选好项目负责人，把责任感强、善管理的人选进项目班子，确保各项措施的落实。项目管理由事后追究转为过程监督，建立联合督查制度，由联合督查组对工程质量、安全、进度、资金、利润、合同等情况进行巡回督查，及时提出问题并督促各项措施的落实。

二、狠抓制度建设，实行规范管理

落实了《河南河务局重大施工项目管理办法》和《河南河务局企业重大工程项目巡视督查制度》等有关制度，并出台了《施工项目管理精细化实施办法》等7项管理制度，规范了管理。成立会计核算中心，对生产单位及项目部账户实行统一管理，加强监管，降低资金风险。

三、推行“量价双控”项目管理模式，多级预算控制成本

全面推广“量价双控”项目管理模式。首先，对主要材料、设备、机械、关键岗位统一管理，对劳务实行最低价格分包，注重量价双控，实行比价竞价采购，控制成本。其次，实行多级预算，根据合同条款、施工条件、材料价格等情况，由多个部门和项目部分别测算材料消耗和管理成本，确定项目利润，把成本管理落实到项目管理的每个环节。

四、整合内部资源，建立激励机制

一是从机关抽调20%的人员到一线任职，接收大学生，补充人员不足，缓解 “人才荒”。二是将90%以上的工作用车派往项目部，满足施工需要。三是减少非生产性开支，投资开展“标准化工地”建设，改善一线工作生活条件，分配制度向一线倾斜。四是建立激励机制，重奖重罚。南水北调穿沁项目部实行“一仓一评比，一仓一奖罚”，员工劳动积极性得到提高。

五、保安全、保质量、保工期，打造经典工程

一是对安全生产实行一票否决制，重点放在汛期安全、行车安全、用电安全等关键问题上。沁河倒虹吸项目投资47万多元，确保了安全生产需要。二是实行质量可追溯制度，全员持证上岗，规范管理，严格执行“三检制”，开展“样板仓”、“样板管段” 评比，使质量管理常态化。三是以进度控制为中心，倒排工期，各工序交叉进行。实行“5+2、白+黑”工作法，人员24小时轮流作业，沁河倒虹吸工程进度在45个南水北调中线河南直管段中一路领先。

六、以创新为手段，解决难题，提高工效

穿沁项目经过技术攻关，解决了深基坑降水、混凝土温控等难题。论文《倒虹吸管身冬季施工温控仿真分析及应用》被美国《工程索引》数据库收录。

篇5：建工集团工程管理办法

为规划“扁平化”项目部材料管理工作，增强材料工作计划性，严肃材料工作程序，节约材料采购成本，避免材料浪费，达到降低工程成本的目的，特制定本细则。

一、组织机构：

项目部经理：负责“扁平化”项目部全面材料工作

工长：负责工地材料使用工作

预算员：负责材料采购工作

接料员（兼库工）：负责接收材料及管理材料工作

二、材料计划：

1、大宗材料（钢材、水泥、木材、红砖、砂石）

由“扁平化”项目部预算员在接到图纸后一周内提出，项目部工长、技术员配合，计划提出项目部经理审批。

2、成品、半成品（门、窗、通风道等）

由“扁平化”项目部技术员按项目部经理要求及时提出计划，计划提出后，报项目部经理审批。

3、机具设备

由“扁平化”项目部技术员提出家伙，报项目部经理审批。如需入固定资产的设备，报公司经理审批。

4、其他材料（五金、化杂、水、电等）

由专业及工长提出计划，由“扁平化”项目部经理、材料员、接料员及提料人各一份。

6、提料人必须严肃认真，确保所提计划准确无误。

1、大宗材料，半成品、机具、设备、五金化杂中用量比较大的，在公司经理同意后，均由“扁平化”项目部经理负责采购。

2、其他材料及零星材料由“扁平化”项目部经理指派项目部材料员采购。

3、以上材料采购必须按材料计划进行。

4、材料人员采购材料过程中要比质、比价，尽最大努力降低材料采购成本。

5、坚决杜绝回扣，以次充好，开空头发票的现象发生，如有此类违规、违法事件发生，视情节轻重处以罚款、免职及送交司法机关

四、材料验收：

凡进入施工现场的任何材料、机具设备、周转工具等均要由项目部接料员确认验收，落地入库。

1、大宗材料接料员必须清点数量，向项目部经理、工长请示堆放地点，然后开出接收票据，接收票据要经项目经理或工长确认。

2、库内材料必须由库工清点数量、规格，然后开出接收票据，接收时同材料计划比对，如开误，通知项目部工长。

3、材料验收入库时，接料员或库工必须在清点数量的同时，还要把质量关，如对质量不能确认时，要向项目部经理报告。

4、接料员（库工）在每天晚上必须汇总进料台账。

5、材料验收时坚决杜绝开人情票，或向供料人员勒、卡、要现象发生，如有发生，一经发现立针严肃处理。

1、大宗材料由项目部施工人员（项目经理、工长）根据现场材料相关规定使用。

2、机械、设备、周转工具等，由分包队伍使用、保管。

3、库内材料，领料人员必须持工长签字的领料单，领取使用。

4、工长在批准领料单时，必须有限额或根据工地实际情况，节约使用。

5、对成品、半成品因使用损坏，必须确认责任人并形成书面报告，（库工留存损坏报告，报告由工长负责起草，责任人签字，项目经理签字）。

6、项目经理要进刻掌握进场材料，特别是大宗材料的使用情况，一旦发生有超耗现象，要及时找出原因，采取措施，把起耗材料节约下来。

六、废旧材料处理：

1、项目部一切废旧材料处理均由项目部经理决定，处理废旧材料所得资金，由项目部交到核算员，核算员把收入款项列出明细交分司出纳员备查。

2、任何人无权么自处理工地材料及废旧材料，更不允许监守自盗，一经发现将严肃处理。

七、工地所有材料、设备、工具等均不允许送人、出售，如有主管部门及必须的人情关系，必须由项目部经理批条，工地接料员方可付货，项目部经理批条接料员要留存备查。

项目部以项目部经理为首的全体管理人员要人人员负起责任，把工地材料管理好，接料员在没有项目经理批条的情况下，拒绝付经任何人材料。

八、材料盘点入库：

1、工程竣工后，由项目部经理负责组织采购员、接料员及项目部其他管理人员对工程剩余材料、设备、机械、周转工具等进行盘点入库。

2、入库过程要认真清点，丢失、损坏要确认责任人，并形成书面材料。

九、材料评价：

工程竣工后或非当年工程冬闭期，要对项目部进行材料使用评价，此项工程由公司经理主持，项目部经理、材料员、接料员、预算员等人员参加。从工程材料预算入手，同工地方实际情况对比，总结经验，吸取教训。有时显损失严重的分找出原因，同时确认责任人并给预处罚。

十、本规定于下发之日起开始执行。

篇6：建工集团工程管理办法

机关各部室工作人员述职竞聘公告

公司所属各单位、部室：

在公司党委领导下，在全司广大职工共同努力下，通过公平、公开、公正竞争，圆满地完成了机关部门负责人竞聘工作。为进一步提高公司机关工作效率，建设一支精干、高效的职工队伍，经公司党委研究决定：在全司范围内开展公司机关工作人员述职竞聘工作。现将有关事项通知如下：

一、工作人员岗位设置

1、经营部：5人

2、工程部（安全生产部）：4人

3、财务部：6人（包括主办会计1人）

4、省外市场发展部：2人

5、技术中心：1人

6、政治部、人力资源部：2人

7、办公室：3人

8、企管部：1人

9、物业处：11人

10、监察审计科：1人

11、离退休办（含工会工作人员）：2人

二、形式

1、部室工作人员竞聘原工作岗位，采取述职形式进行。

2、部室工作人员竞聘其它部门工作岗位和基层单位员工竞聘部门工作岗位，采取公开述职形式进行。

三、竞聘人员资格条件

（一）坚持四项基本原则，拥护和执行党的路线、方针、政策，认真实践“三个代表”重要思想，遵纪守法，品行端正，讲团结，顾大局。

（二）具备一定业务理论知识，工作能力强、熟悉业务、有协调能力、精明能干、爱岗敬业，有较强的工作事业心和责任感、团队意识、合作精神。

（三）现任部门职务的此次不报名参加竞聘的人员，工 作另行安排。

四、时间安排

（一）、4月6日发布述职竞聘公告，开始报名：4月7日 报名结束。

（二）、资格审查。由公司竞聘小组对报名人员资格进行审查。

（三）、4月8日进行部门述职。部室工作人员竞聘其它部门工作岗位和基层单位员工竞聘部门工作岗位的于4月9日进行。

五、工作程序

部门工作人员述职由分管领导、部门负责人组织进行，并将述职、考评结果报公司竞聘领导小组。参加部门工作人员岗位竞聘述职人员由领导小组组织相关部门负责人进行。

篇7：建工集团中层领导人员管理办法

第一章 总则

第一条 为规范企业领导人员选拔任用工作，推进选拔任用工作科学化、制度化、规范化，造就高素质的企业领导人员队伍，加快推进建设具有国际竞争力的新型企业集团，根据《中国共产党章程》（以下简称《党章》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《市市属国有企业领导人员管理暂行规定》（以下简称《暂行规定》）和有关政策法规，结合集团实际，制定本办法。

第二条

选拔任用企业领导人员，必须坚持以下原则：

（一）党管干部的原则。

（二）德才兼备、以德为先的原则。

（三）民主、公开、竞争、择优的原则。

（四）出资人认可、职工群众认可、市场认可的原则。

（五）分层分类管理的原则。

（六）依法合规的原则。

第三条集团公司党委及党委工作部按照管理权限和公司章程，履行选拔任用工作职责。接受市国资委党委及企业领导人员管理部门对选拔任用工作的监督指导。

第四条本办法适用于由集团公司选拔任用的下列人员：

（一）集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师及同职级领导人员。

（二）集团公司本部部门正副职领导人员。

（三）集团公司管理的二级企业领导人员：党委（直属党总支）书记、副书记，纪委书记，作为班子成员管理的工会主席；全资公司董事长、副董事长、董事、监事，集团公司出资的控股公司和参股公司中由国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，监事长（监事会主席）、监事；事业部和全资公司总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师等经理层成员；集团公司出资的控股公司、参股公司中按国有股权比例推荐的经理层成员；集团公司管理的国有独资企业经理层成员；集团公司向二级企业委派的财务总监。

（四）按照中层领导人员进行管理的其他人员。

第二章 职数设置

第五条根据《党章》、《公司法》以及公司章程等，结合行业特点和企业规模，合理确定二级企业党委会、董事会、经理层职数。

集团公司管理的二级企业党委（直属党总支）委员职数一般不超过9人；设书记1人，可设副书记1-2人。纪委设书记1人。

集团公司管理的二级企业董事会职数一般不超过13人，设董事长1人，可视需要设副董事长1-2人。

集团公司管理的二级企业监事会职数，一般不超过7人。集团公司出资的全资、控股企业经理层职数，一般不超过8人。

第六条 按照“双向进入、交叉任职”的原则，集团公司全资、控股企业的党委书记、副书记、纪委书记、工会主席可以通过法定程序分别进入董事会、监事会；董事会、监事会、经理班子中的党员可依照有关规定进入党委会。党委书记、董事长符合条件的可由一人担任；董事长、总经理原则上分设；集团公司参股企业的党委书记、纪委书记、工会主席和按国有股权比例推荐的经理层成员可以通过法定程序分别进入董事会、监事会；集团公司全资、控股公司和独资企业党政主要领导可以交叉任职。

第三章 选拔任用条件

第七条

企业领导人员的任用，须符合把领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导班子的总体要求，选好配强为企业科学发展建功立业，得到职工群众衷心拥护，具有创造力、凝聚力和战斗力的领导班子。

第八条

选拔任用企业领导人员应注重领导班子的年龄、知识、专业等结构的合理搭配，形成优势互补的整体合力，年龄要形成梯次配备。

第九条 企业领导人员应具备以下基本条件：

（一）具有较高的政治素质，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚决执行党的路线方针政策和上级党委的决策部署，坚持企业的社会主义方向，全心全意依靠职工群众办企业，维护企业和谐稳定，具有搞好企业的强烈事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任。

（二）具有较突出的工作业绩，熟悉现代企业管理，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；主要领导人员要具备战略思维、知人善任和驾驭全局的能力，开拓创新精神和市场竞争意识强。

（三）具有履行岗位职责所必需的理论知识和专业素养，熟悉国家经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况。

（四）具有良好的职业道德，遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，忠诚企业，廉洁从业，作风形象和职业信誉好。

（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。第十条 企业领导人员应具备以下任职资格：

（一）具有累计五年以上企业工作经历或者与企业经营管理业务、党政工作相关的经历。

（二）一般应具有大学本科（含）以上文化程度，中级（含）以上专业技术职务。

（三）新任企业领导人员一般应距法定退休年龄五年（含）以上。

（四）担任党委书记、董事长、总经理等主要领导职务，一般应在本级副职或在相当本级副职岗位工作两年以上；未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历；同时担任两个职务的，应具备两个职务的岗位素质要求。

（五）担任监事会主席或专职监事的，一般应具有五年以上从事财务、审计、监察、法律等相关业务管理工作的经历。

（六）担任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师，一般应具有机关部室、事业部、二级单位正职或相当岗位工作两年以上工作经历；未满两年的应当具备中层正、副职累计五年以上的工作经历。

（七）担任集团公司机关部门正职，一般应具有基层工作经历，在本级副职或相当本级副职岗位工作两年以上；未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历。

（八）担任集团公司机关部室、事业部和二级单位副职，一般应具有机关部室、事业部和二级单位下一级正职或相当岗位工作三年以上经历；未满三年的应当具备下一层级正职和下一层级副职累计五年以上的工作经历。

（九）担任下列职务的，还应符合以下要求：

担任党内领导职务的，还应符合《党章》及有关规定的要求。

担任集团公司副总工程师或副总经济师、二级企业总工程或总经济师职务的，一般还应具有高级工程师或高级经济师专业技术职务，从事专业岗位工作时间累计不少于五年。

担任集团公司副总会计师和二级企业总会计师或财务总监职务的，一般还应当具有注册会计师、国际注册内部审计师等执业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职务，从事财务会计或者审计等相关岗位工作时间累计不少于五年。

（十）新任职领导人员，一般应当经过集团公司党校及其他认可的培训机构三年内累计两个月以上的培训，确因特殊情况在提任前未达到培训要求的，应当在提任后一年内完成培训。

（十一）符合《公司法》、《党章》、《暂行规定》及其他有关规定的任职要求。第十一条

提拔担任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师等同职级领导职务的，一般应当从中层正职领导人员中产生。

第十二条 特别优秀的或者工作特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。组织选拔领导人员需破格和越级提拔的，按照有关规定履行相关程序。

第十三条 面向海外招聘人才，按照国家、市的有关规定，根据需要明确特殊的任职资格条件。

第十四条 面向社会或企业内部公开招聘、竞聘上岗的，由招聘单位依据上述要求提出任职资格条件，履行相关程序。

第十五条 有下列情形之一的，不得担任企业领导职务：

（一）无民事行为能力或限制民事行为能力。

（二）犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产、破坏经济秩序等罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年。

（三）因经营管理不善破产清算的企业领导人员，并对该企业破产负有个人责任的，自该企业破产清算完结之日起未逾三年。

（四）担任因违法被吊销营业执照的企业法定代表人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年。

（五）个人所负数额较大的债务到期未清偿。

（六）法律法规、党纪政纪另有规定的。

第四章 选拔任用方式

第十六条 集团公司选拔任用领导人员，主要采取组织选拔、内部竞聘（竞争上岗）、公开选拔（社会招聘）和人才引进等方式进行，也可以采取委托人才中介机构推荐和人才引进等方式进行。对集团公司管理的领导人员应当逐步加大市场化选聘力度。

第十七条 集团公司选拔任用领导人员，主要采取选任制、委任制和聘任制。

（一）对集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师及同职级领导人员，集团公司本部部门正副职领导人员实行聘任制或者委任制。

（二）对集团公司纪委副书记、工会副主席、团委书记以及二级企业党委（直属党总支）书记、副书记、纪委书记、工会主席按照党章、工会章程、团章和有关规定实行选任制或者委任制。

（三）对集团公司全资公司董事会成员实行委任制；对集团公司控股公司和参股公司国有股权代表出任的董事会成员实行选任制或者委任制。

（四）对集团公司全资公司、控股公司和参股公司（按国有股权比例推荐的）经理层成员实行聘任制；对集团公司管理的国有独资企业经理层成员实行委任制或聘任制。

（五）对集团公司委派的财务总监实行委任制。

第十八条 集团公司二级企业进行党委换届，按照有关规定，由集团公司党委对有关人选进行审批。

第五章 动议与提名酝酿

第十九条 集团公司通过组织选拔方式选拔领导人员，应认真做好动议工作。有关职位出现空缺、需要提拔或交流领导人员时，一般由集团公司党委工作部动议提出选拔任用初步工作方案。

党委换届和公开选拔（社会招聘）、内部竞聘（竞争上岗）、委托人才中介机构推荐和人才引进产生人选的，由集团公司党委研究提出工作方案，按有关规定办理。第二十条 选拔任用和交流企业领导人员的提名主体：集团公司机关中层副职以上领导人员的选用由集团公司主要领导在听取分管领导和有关方面意见的基础上，经沟通酝酿提出建议人选；二级单位副职领导人员的选用以二级单位党委提名为主，听取集团公司分管领导意见，召开党委会集体研究决定并书面报集团公司党委；二级单位正职领导人员的选用以集团公司提名为主，听取集团公司分管领导和二级单位党委意见；交流提拔领导人员以集团公司提名为主；领导人员交流由集团公司党委工作部根据有关文件规定、本人实际情况和岗位需求提出建议名单，提交集团公司党委常委会研究审定。各类提名主体要按照规定的条件推荐提名人选，严肃提名纪律，严格责任追究，努力做到责任明确，惩戒具体，查究到位。

第二十一条 对于集团公司二级企业重组改制或主要领导人员已经明确即将离任，确因工作需要提拔、调整领导人员的；越级提拔企业领导人员的；个别特殊需要的领导人员人选，不经民主推荐、由组织推荐提名的，在选拔任用工作启动前，以书面形式向市国资委党委请示，经批复同意后进行。

第六章 选拔任用程序

第二十二条 采取组织选拔方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）沟通情况，酝酿提名。

（二）通过民主推荐的方式确定考察对象。

（三）发布考察预告并进行考察。

（四）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（五）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（六）进行任前公示。

（七）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会审议。

（八）审议通过后履行相关任职程序。

第二十三条 采取内部竞聘（竞争上岗）方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）集团公司党委工作部拟定工作方案，履行相关审批程序，对于一次性内部竞聘（竞争上岗）职位数量较大的，工作方案报市国资委企业领导人员管理部门备案。

（二）在集团范围内公布竞争职位和职位说明书。

（三）集团公司党委工作部按照公布的报名条件和资格进行资格审查，审查合格者准予参加笔试。报名人数与选拔职位的比例一般不低于3：1。

（四）进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试。

（五）进行民主测评。

（六）根据综合测试成绩及民主测评情况，实行差额考察。

（七）发布考察预告并组织考察。

（八）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（九）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（十）根据测试和考察情况，研究确定拟任人选，并对拟任人选进行任前公示。

（十一）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会讨论决定任职人选，依法履行任职手续。

内部竞聘（竞争上岗）人员的基本条件和资格，应当符合本办法第三章的规定。

第二十四条 采取公开选拔（社会招聘）方式选拔企业领导人员的一般程序：

（一）集团公司党委工作部拟定工作方案，履行相关审批程序，报市国资委企业领导人员管理部门备案。

（二）通过一定的渠道和方式面向社会发布竞争职位、职位说明书。

（三）按照公布的报名条件和资格进行资格审查，报名人数与选拔职位的比例一般不低于10：1；海外留学人员需审查其经国家有关机构认证的海外学历学位。

（四）进行知识、能力、素质、心理健康等方面的综合测试。进行笔试的，根据笔试成绩从高分到低分确定面试人选，面试人选与选拔职位的比例一般为5：1。

（五）根据测试结果确定综合成绩，从高分到低分确定考察对象，考察对象与选拔职位的比例一般为３：1。

（六）对考察对象进行全面考察了解，采取以下形式：到考察对象所在单位进行组织考察或向其单位党组织发函了解情况；通过人才中介机构进行背景调查或者通过其他渠道以适当方式了解人选情况；上述两个条件都不具备的，采取由被考察对象以书面署名形式向组织（人事）部门如实说明自己工作、学习及任职考察要求的有关方面情况，并至少提供一名证明人的书面证明材料。其本人承担不如实说明情况的责任。

（七）征求纪检监察部门及有关方面意见。

（八）综合分析，形成考察材料，提出任用建议。

（九）对考察人选进行任前公示。

（十）公示期满未发现问题的，提交集团公司党委常委会讨论决定任职人选，依法履行任职手续。

根据选拔职位对人才的需求和选拔优秀年轻人才的需要，可适当放宽公开选拔（社会招聘）报名人员的职务层次、任职年限等资格条件。但报上一级职位的，需任本级职务满一年；越一级报名的，应当在本级职务任满四年；不得越两级报名。

第七章 民主推荐

第二十五条

组织选拔任用领导人员，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐，一般应同时采用，对两种推荐结果进行综合分析，互为补充，相互印证。民主推荐的结果在一年内有效。

第二十六条 民主推荐由集团公司党委工作部负责组织，应当经过下列程序：

（一）召开推荐会，公布推荐职位、任职条件、推荐范围，提出相关要求。

（二）填写推荐票。

（三）统计推荐票，进行综合分析。

（四）向集团公司党委汇报推荐情况。

集团公司党委根据民主推荐情况研究确定考察对象，确立考察对象时，应当把民主推荐的结果，作为重要依据之一，同时防止简单以票取人。推荐结果不够集中的，可进行二次推荐。

第二十七条

个人向党组织推荐领导人员人选或者本人自荐的，必须负责地写出推荐材料并署名，经集团公司党委工作部审核后，按照规定程序进行民主推荐。所推荐人选不是所在单位多数群众拥护的，不得列为考察对象。

第二十八条 个别特殊需要的领导人员人选，可以由组织推荐提名，作为考察对象。

第二十九条 参加民主推荐人员范围：集团公司机关中层副职以上领导人员的选用，由集团公司党委工作部会同人力资源部组织该部门全体人员、强相关部门代表、本系统代表进行无内定人选的民主推荐；二级单位拟内部提拔副职以上领导人员，由集团公司党委工作部会同人力资源部到该单位组织中层副职以上领导人员、部分职工代表进行无内定人选的民主推荐；交流提拔领导人员由集团公司党委工作部会同人力资源部到拟交流提拔人选所在单位组织中层副职以上领导人员、部分职工代表对该同志进行拟提拔任职的民主测评。

第八章 组织考察与征求意见

第三十条 对确定的考察对象，集团公司党委工作部会同人力资源部按照管理权限，进行严格考察。依据选拔任用条件和领导职位职责要求，全面考察其德、能、勤、绩、廉情况；既看德才表现，又看工作实绩；既看工作取得的效果，又看工作开展过程中采取的方式、方法；既看显绩，又看潜绩，正确评价考核干部，全面准确识别干部，不断提高考察质量。考察中要注意听取工会和职工代表的意见。

对一个职位可确定2人以上为考察对象，进行差额考察。第三十一条 考察拟任人选，应当经过下列程序：

（一）组织考察组，制定考察工作方案。

（二）发布考察预告，在考察对象所在单位以张贴、网上通知等形式发布考察预告。

（三）采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、实地考察、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况；

（四）请考察对象填写个人有关事项报告，撰写和提交工作业绩报告。

（五）考察组听取考察对象所在单位的党委（直属党总支）主要领导意见。

（六）考察组对考察对象进行实绩分析和综合评价，形成考察材料，提出任用建议初步方案，向集团公司党委报告。

第三十二条 个别谈话、征求意见的范围主要包括了解、熟悉考察对象的集团公司有关领导人员、所在单位领导成员和中层负责人、职工代表等，其中职工代表应包括先进模范、党代表、人大代表、政协委员、专业技术骨干及考察对象所在部门工作人员等有代表性的人员。

第三十三条 对在现工作单位任职不满三年的考察对象，一般要通过适当方式到其原工作单位进行延伸考察。

第三十四条 考察拟任人选，必须形成书面考察材料，建立考察文书档案。已经提拔任职的，考察材料归入本人档案。考察材料必须写实，全面、准确、清楚地反映考察对象的情况，包括下列内容：

（一）德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和主要特长。

（二）主要缺点和不足。

（三）民主推荐、民主测评情况。

（四）考察结论。

第三十五条

考察拟任人选，应当听取纪检监察部门的意见，并请纪检监察部门出具考察对象廉洁自律书面材料。对需要进行经济责任审计的考察对象，应当委托审计部门按照有关规定进行审计。

第三十六条 集团公司党委派出的考察组由两名以上成员组成。考察人员应当具有较高素质和相应资格。考察组负责人应当由政治素质好、有较丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。

第三十七条

实行考察工作责任制。考察组必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

第三十八条

经民主推荐、组织考察、征求意见，拟任人选需调整的，应再次进行提名酝酿。

第三十九条 对集团公司具体负责领导班子和领导人员队伍建设工作的党委工作部正职领导人员的任免实行任前备案。集团公司党委履行相关程序后、决定任职前向市国资委党委报送任前备案请示（需注明任职理由），并附拟任人选《企业领导人员任免审批表》、考察材料（一式2份），根据答复意见，按照有关规定办理任职手续，任职后将任职通知报市国资委党委备案。免职由集团公司党委负责，免职后将免职通知报市国资委党委备案。

第四十条 集团公司纪委副书记、纪检监察机构正职，由集团公司党委提出人选、组织考察并研究决定，任命前征求市国资委党委意见。

第九章 讨论决定

第四十一条 集团公司选拔任用领导人员，按照干部管理权限，由党委常委会集体讨论作出任免决定，或者决定提出推荐提名意见。第四十二条 党委常委会讨论任免领导人员一般应采用无记名投票（票决）方式作出决定。到龄免职退休事项、军转干部安置事项和接收上级安排的挂职干部事项仍可沿用口头表决或举手表决方式。坚持不对未经民主推荐的人选进行表决，不对未经组织考察的人选进行表决，不对意见分歧较大或有重大问题未查清楚的人选进行表决，不对在拟任免人选被否决后而临时提出的人选进行表决，确保领导人员选拔任用工作的质量和效果，全面增强选人用人的公开性和透明度。

第四十三条 党委常委会讨论任免领导人员和票决工作由党委书记主持，须有三分之二以上的党委常委会成员到会，以超过半数应到会成员同意形成决定。票决一般按照“汇报人选情况、讨论审议、集中票决、现场计票、现场公布得票情况和票决结果”的程序进行。

第四十四条

严肃票决工作纪律。讨论审议干部任免事项，涉及与会人员本人及其亲属的，本人必须回避。审议后，回避的党委常委会成员参加投票表决。与会人员要严格遵守保密纪律，不准泄露提名、讨论、投票等情况，对违反规定的，根据具体情况追究有关人员的责任。党委常委会讨论任免干部时，主要领导成员要树立民主作风，认真听取意见，集思广益，服从集体领导。其他成员应开诚布公地发表意见，充分反映自己的真实想法，表达自己的真实意愿，维护集体决定的权威。

第四十五条 本办法规定企业领导人员范围内所有人员的任免，需要报集团公司备案的，应当按照有关规定及时向集团公司党委工作部和有关部门备案。

第十章 任前公示与任职

第四十六条实行企业领导人员任职前公示制度。在民主推荐、组织考察等工作结束之后，提交集团公司党委常委会讨论决定前，通过一定形式在一定范围和期限内对人选进行任前公示，听取党员和群众意见，接受监督。

（一）公示对象。拟提拔任职人选或其他需要进行公示的人选。

（二）公示内容。主要为公示对象的姓名、性别、出生年月、民族、籍贯、学历学位、专业技术职务、参加工作时间、政治面貌、曾任主要职务、现任职务、拟任职务等基本情况及近期免冠彩色照片，拟提拔对象近三年的工作业绩，公示的起止时间，受理群众反映问题的机构和联系方式。

（三）公示方式及公示期。拟任人选的公示通告，需在人选所在单位张贴并通过单位网站进行发布。拟提拔任职人选的工作业绩在其所在单位（部门）张贴。有条件的，还可以通过单位局域网等进行公示。对在现工作单位任职未满三年的拟任人选公示通告，应当在其现工作单位和上一工作单位同时张贴。公示期从发布公示通告之日起计算，一般为七天。

（四）公示程序。拟定公示材料，将公示事宜通知有关单位、部门；发布公示通告；受理个人和单位反映的情况及问题；归纳整理反映的情况和问题，填写干部任前公示来电（信、访）情况登记表，并根据需要进行调查核实；结合调查核实情况提出处理意见。

（五）公示及调查结果的处理。公示结果不影响任职的，履行相关程序；公示结果影响任职的，按有关规定办理。

第四十七条 集团公司主要领导或集团公司党委指定专人同拟任职领导人员进行任职前谈话。

第四十八条 集团公司按照选拔任用领导人员的职务类别办理相应任免手续：

对拟任党群工作领导职务的领导人员，按照《党章》、《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》、工会和共青团章程等选举产生的，任职时间自当选之日起计算；由集团公司党委任命的，任职时间自党委常委会决定任命之日起计算。

对拟任集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师等同职级领导人员，集团公司本部行政部门正、副职领导人员，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由董事会或总经理办公会依法履行聘任程序，任职时间自董事会或总经理办公会决定聘任之日起计算。

对拟任集团公司本部党群部门正、副职领导人员，一般由集团公司党委常委会讨论通过后，履行聘任程序，任职时间自党委常委会讨论通过之日起计算。

对拟任二级企业董事、董事长、监事、监事长（监事会主席）职务的领导人员，一般由集团公司党委提出建议人选，由集团公司董事会决定委派，任职时间自董事会决定任职之日起计算。

对拟任集团公司事业部、全资企业的经理、副经理、总工程师、总经济师、总会计师及其他相当职务人员和控股、参股企业按国有股权比例推荐的经理层成员，设董事会的，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由董事会或总经理办公会推荐，二级企业董事会履行聘任程序，任职时间从二级企业董事会决定聘任之日起计算；未设董事会的，一般由集团公司党委常委会讨论研究，提出建议人选，由集团公司董事会或总经理办公会履行聘任程序，任职时间自决定聘任之日起计算。

第四十九条

实行任职试用期制度。对企业本部通过公开选拔（社会招聘）、内部竞聘（竞争上岗）、人才引进和委托人才中介机构推荐担任企业领导职务，以及组织选拔担任集团公司本部部门领导职务和二级企业经理层领导职务的（不含选任制职务），试用期一年。试用期满后，经考核胜任的，正式任职，试用期计入任职时间；不胜任的，免去试任职务。

第五十条 企业领导人员的任期根据所任职务，按照《党章》、《公司法》、《暂行规定》或任职公司章程的有关规定执行。

第十一章 交流与回避

第五十一条 完善集团公司中层领导人员交流制度。中层领导人员的交流应有计划地在集团范围内各企业、各事业部以及集团公司机关各部室之间进行。坚持有利于实现人才资源合理配备的原则，合理、有序地进行企业领导人员的交流。

第五十二条 交流的对象和范围：

（一）需要通过交流丰富领导经验、提高综合素质和领导能力的。

（二）在一个企业、部门或岗位工作时间较长的。

（三）为改善领导班子结构，发挥干部特长及因工作需要交流的。

（四）按照规定需要回避的。

（五）因其他原因需要交流的。

第五十三条 有下列情况之一者，一般不进行交流：

（一）距法定退休年龄不满3年的。

（二）在任职聘期内的（如有特殊情况需要交流的，按管理权限和法定程序进行）。

（三）因健康原因影响正常工作的。

（四）经考核、考察确定为不称职的。

（五）因涉嫌违法违纪或经济问题正在接受审查尚未做出结论的。

（六）其它原因不适合交流的。

第五十四条

中层领导人员交流按照下列程序进行：

（一）拟定交流方案，提出交流人选。

（二）征求调出、调入单位意见。

（三）党委常委会集体研究决定。

（四）与交流人员本人谈话，听取意见，做好思想工作。

（五）办理调动手续。

第五十五条 交流工作可以结合企业领导人员聘任期满、领导班子换届改选、企业机构调整等工作进行。

第五十六条

实行企业领导人员回避制度。领导人员任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得在同一单位担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务、物资管理等工作。

第十二章 退出

第五十七条 健全企业领导人员退出机制，完善企业领导人员辞职、免职（解聘）、撤职、退休制度。

第五十八条

建立企业领导人员辞职制度。辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。

（一）自愿辞职，是指企业领导人员因身体原因或其它原因不能正常履行岗位职责，主动提出辞去领导职务。自愿辞职，必须写出书面申请，按干部管理权限上报。有关部门收到自愿辞职申请，应在三个月内予以答复。未经批准，不得离职。擅离职守造成经济损失等严重后果的，依据有关规定追究其责任。

（二）引咎辞职，是指企业领导人员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任等，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。

（三）责令辞职，是指企业领导人员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人未提出辞职的，通过一定程序责令其辞去现任职务。

第五十九条

建立企业领导人员降职、免职和撤职制度。企业领导人员有下列情形之一的，根据实际情况，分别予以降职、免职（解聘）或者撤职：

（一）不能认真贯彻执行上级的指示、决策，不能顾全大局，有令不行，有禁不止，影响全局工作或造成不良影响的。

（二）拉帮结伙，搞小圈子，制造矛盾，难以与领导集体其他成员合作共事，或对领导班子严重不团结应承担主要责任的。

（三）不能认真贯彻民主集中制，重大问题不经集体讨论，个人说了算，导致决策失误，对工作造成较大损失的。

（四）缺乏事业心、责任感，精神不振，工作敷衍，因主观原因较长时间打不开工作局面，甚至与原来工作相比有明显滑坡的。

（五）聘期内未完成经营业绩考核目标或者连续两年未完成经营业绩考核目标，且无重大客观原因的。

（六）因企业财务信息严重失真或者提供虚假信息导致经营业绩考核结果严重不实的。

（七）在考核中，民主测评不称职率超过30%，或连续两年民主测评不称职率均超过20%，经考察确属不胜任现职的。

（八）聘期期满未被续聘（任）的。

（九）因健康原因不能坚持正常工作连续一年以上的。

（十）因严重违纪违法被追究责任的。

对于不胜任现职的企业领导人员，集团公司党委工作部会同相关部门在一定范围内广泛听取意见，核实情况，弄清问题，进行实事求是的评价，提出降职、免职、撤职建议，按照管理权限和有关法定程序，由集团公司党委常委会作出降职、免职和撤职决定。

第六十条 企业领导人员达到规定的退休年龄，应当免职并及时办理退休手续，其在下属企业所兼任的其他职务也应当一并免除。

第十三章 纪律和监督

第六十一条

选拔任用企业领导人员，必须严格执行本办法的各项规定，并遵守下列纪律：

（一）不准超职数配备。

（二）不准临时动议决定领导人员任免。

（三）不准个人决定领导人员任免。

（四）不准拒不执行上级调动、交流领导人员的决定。

（五）不准在机构变动或主要领导成员工作调动时，突击提拔调整领导人员。

（六）不准在选举中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动。

（七）不准在领导人员考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论领导人员任免的情况。

第六十二条

集团公司党委每年专题报告选拔任用工作情况，并在一定范围内接受对集团公司党委选拔任用领导人员工作和新选拔任用领导人员的民主评议。

第六十三条 集团公司管理的二级企业主要领导人员，在聘期期满或者聘期内办理调任、免职、辞职、退休的，以及企业改制重组的，依照有关规定进行经济责任审计。根据企业领导人员的具体情况，在任职期内也可进行任中审计。

第六十四条 实行领导人员报告个人有关事项制度。中层领导人员中的中共党员要按照管理权限向集团公司党委报告个人有关事项；中层领导人员中的非中共党员需要报告有关事项的，应当报告。

第六十五条

实行选拔任用工作责任追究制度。用人失察失误造成严重后果的，应当根据具体情况，追究主要责任人及其他直接责任人的责任。

第六十六条 集团公司党委工作部按照干部管理权限会同纪检审计部等相关部门及时了解和掌握领导人员在思想政治、履行职责、工作作风、道德品质、廉政勤政等方面情况，发现问题及时进行提醒帮助或警示谈话；对于经过警示谈话仍无改进，群众反映较大，或已出现轻微违纪行为，尚不构成纪律处分的人员，在报请集团公司党委同意后给予诫勉，或采取必要的组织调整措施。

第六十七条 实行党务公开、厂务公开制度，扩大党内民主，加强民主管理。健全完善党代表任期制，坚持党内重大事项提交党委全委会审议并征求党代表意见；坚持和完善职代会民主评议企业领导人员制度；发挥党代表、职工代表、职工董事、职工监事在扩大党内民主和企业民主管理中的监督作用。

第十四章 考核及奖惩

第六十八条

考核企业领导人员应当坚持实事求是、客观、公正、注重实绩、群众公认、定性与定量相结合的原则，应当坚持考核结果与奖惩挂钩。

第六十九条 考核企业领导人员的基本内容：

（一）完成企业各项经济技术指标及资产保值增值的情况。

（二）社会贡献与管理成效方面的情况。

（三）综合素质（包括德、能、勤、绩、廉）方面的情况。

第七十条 根据企业领导人员不同岗位职责的要求，考核内容应有所侧重。对董事会成员的考核以国有资产的保值增值以及投资回报情况为主要内容；对监事会成员的考核以履行经营活动督察责任为主要内容；对经理层的考核以任期经济责任制、经济责任书中的各项经济技术指标的完成情况为主要内容；对党委主要成员的考核以党的建设和精神文明建设为主要内容。

第七十一条 对企业领导人员的考核按照管理权限分别实行任期考核、考核和日常考核。任期考核在任期届满前一个月进行；考核在次年第一季度进行；日常考核根据需要随时了解和掌握企业领导人员的精神状态、工作状况及各项经济技术指标的完成情况。

第七十二条 集团公司总法律顾问、董事会秘书、总经理助理、副总工程师、副总经济师、副总会计师，机关部室正副职领导人员的考核及奖惩按《集团公司机关管理人员绩效管理办法》的有关规定执行。

第七十三条 集团公司派出董事、监事的考核及奖惩按照《建工集团有限责任公司派出董事、监事管理办法（试行）》的有关规定执行。集团公司派出财务总监的考核及奖惩按照建工集团派出财务总监管理办法的有关规定执行。

第七十四条

集团公司事业部、全资、控股企业、事业性单位领导人员的考核，除按《建工集团国有企业经营者经营业绩考核管理办法》的有关规定执行外，应按照《建工集团基层单位领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》进行包括业绩考核、民主测评和管理绩效评价“三位一体”的综合考核，具体程序如下：

（一）民主测评。集团公司党委工作部每年年初负责组织对二级单位领导班子及领导人员的工作进行民主测评。民主测评按照建设“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”领导班子标准和高素质领导人员队伍要求，了解评价二级单位领导班子工作情况和领导人员素质、能力、履职状况，重点了解贯彻落实科学发展观的实际情况。

（二）业绩考核。集团公司人力资源部与民主测评同步负责组织相关部门对二级单位经营业绩完成情况进行考核。业绩考核主要考核二级单位当期效益和盈利能力，包括财务绩效和经营生产规模指标。

（三）管理绩效评价。集团公司人力资源部负责组织相关部门对二级单位战略管理、风险控制、人力资源、技术创新、安全生产、卫生防疫和保稳定等情况进行考核。

（四）根据需要向被考核单位及被考核人进行反馈。

第七十五条 建立企业领导人员的业绩考核档案，考核结果作为选拔任用、职务升降、奖惩的重要依据。

第十五章 培训

第七十六条

企业领导人员的培训要以提高政治和业务素质为目的，坚持理论联系实际、学用结合、讲求实效的原则，坚持脱产培训与在职培训相结合的原则。

第七十七条 企业领导人员培训内容，重点是马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想及科学发展观的教育培训；领导科学与领导方法的培训；社会主义市场经济知识和现代管理知识、金融、法律等知识的培训；与专业工作相关的业务知识的培训。

第七十八条 企业领导人员五年内参加脱产培训时间累计不少于30天。集团公司每年举办1—2期领导人员理论培训班。企业领导人员要按写出“述学”报告，建立企业领导人员学习档案。

第七十九条

采取多种措施加强对优秀中、青年人才的培养，把理论培训、实践锻炼与轮岗交流结合起来。

第十六章 附则

第八十条 各单位、各事业部可参照本办法，制定本企业中层领导人员管理办法。

第八十一条 本办法由集团公司党委负责解释。

篇8：建工集团工程管理办法

公司董事长、党委书记:蒙资飞广西建工集团第四建筑工程有限责任公司是广西最大规模建筑施工企业和全国五百强建筑施工企业之一。具有房屋建筑工程施工、市政公用工程施工总承包一级资质及16项专业承包资质, 是一家集土建施工、设备安装、装饰装修、市政路桥建设、地基基础、钢结构工程等为一体, 年产值超6·亿, 年施工面积超500万平方米的大型综合性施工企业。公司现拥有各类专业技术人员1500多人, 建造师300人。公司通过了ISO 9000国际质量体系认证和职业健康、环境国际体系认证。公司始终坚持"品质源于责任、诚信创造价值”的经营理念, 凭着丰富的施工管理经验、精湛的施工技术水平, 在自治区内外承建了一大批大中型工程项目。其中, 桂林的彰泰·第六园商住小区工程20栋楼齐获2013年度"中国建筑工程鲁班奖”;上海金玉兰广场获“上海白玉兰奖"、"全国优质工程银奖";柳州静兰小区、桂林兴进曦镇住宅小区工程荣获"国家MA级安全文明标准化诚信工地"等荣誉。继往幵来, 公司坚持发展大市场的经营方略、大胆改革、激活机制, 并以GB/T19001、GBf T 24001, GBAT 28001质量、环境、职业健康安全管理体系优化企业管理, 坚持"品质源于责任、诚信创造价值"的企业精神, 以诚信为本, 竭诚为广大客户服务。