XXX公司内部沟通管理办法

关键词： 感触 公司 沟通 故事

XXX公司内部沟通管理办法（精选14篇）

篇1：XXX公司内部沟通管理办法

XXXXX内部沟通管理办法

一、总则

（一）制定目的建立公司内部正常、顺畅的沟通管道。

（二）适用范围

公司内部涉及到文件沟通、会议沟通及其他形式沟通时均适用。

二、内容

（一）规定

1.总则

公司组织内部的正常沟通管道有如下三种形式：

（1）正式的文件(含文书)沟通。

（2）会议沟通(例行会议、临时性会议)。

（3）非正式场合、形式的沟通。

2.文件(含文书)沟通

（1）规章、制度类文件

A.规定各种规章制度及作业程序、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

B.公司制定的制度规章，由行政部颁布、发放。

（2）联络、通知类文书

A.进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档

1年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

B.各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用OA系统《任务书》或《联系单》形式体现、传递。

（3）签（呈）、报告、报表类文书

A.下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、签呈及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

B.须定期呈报有：

 周工作总结计划、工作任务书（联系单）完成量统计等；

C.不定期呈报

 专项工作报告；

 具体事项呈报核准。

3.会议沟通

（1）会议类别

A.例行性会议； B.临时性会议。

（2）例行性会议

（3）临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时动议召集

（4）会议管理

A.例行性会议如有变更原则上应提前半个工作日通知，如无变更则不另行通知；

B.临时性会议原则上应至少提前1小时通知参加人员；

C.会议参加者必须准时出席并签到，因故无法到会者,事先须向主持人请假并取得许可，或派代理人出席(代理人应向主持人报备)，迟

到、早退者须向主持人报备,取得谅解及同意；

D.会议应事先明确主题，与会人员应依据本职工作做好各种准备(包括资料、数据)；

E.主持人应控制会议时程，尽量在规定的时间内结束会议；

4.非正规场合、形式的沟通

除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确地制定相关政策，原则上：

A.总经理、部门主管等直接部属每个月应有一次交谈沟通，总经理同下级部属，每季度应有一次交谈沟通；

B.经理同直接部属每周应有一次交谈、沟通，同其他部属每月应有一次交谈、沟通。

5、团队建设活动的沟通

不定期的开展团队建设活动，加强员工间的沟通，建立良好的团队合作意识。

本办法自 XXXX 年XX月 XX日起施行。

XXXX

二○XX年X月X日

篇2：XXX公司内部沟通管理办法

劳务市场待岗管理规定

第一条为加强企业管理，实行企业员工内部待岗制度。企业内部待岗人员范围：

（一）生产任务不足，人员结构调整后无合适岗位；

（二）员工自愿申请待岗，经批准同意的；

（三）不能胜任现任工作岗位的富裕人员。

第二条企业内部待岗人员待遇

（一）内部待岗人员的待岗工资以本人待岗前工资标准减除岗位工资和考核工资，根据其待岗期限按不同比例计发，即待岗1个月以内的（含1个月），按70%计发；待岗1个月至2个月的（含2个月），按60%计发；待岗2个月至3个月的（含3个月），按50%计发，最低工资不低于xxxx市最低保障工资，暂定为1500元。

（二）内部待岗人员在待岗期间的实际收入计入个人台帐，并作为缴纳社会保险和福利，按国家规定由企业和内部待岗人员共同缴纳。

（三）与企业签订有固定期劳动合同的内部待岗人员，合同期满时，依法办理终止劳动合同手续。

第三条员工在待岗期间，其劳动合同期满或本人提出与企业解除劳动合同的，企业按照有关规定按其在本企业工作年限，每满一年发给相当于本人工资标准一个月的经济补偿金，最多不超过3个月。工资标准按本人终止、解除劳动合同前12个月平均工资计算。

篇3：XXX公司内部沟通管理办法

近日, 达科 (Datacraft) 宣布, 他们协助中国能源生产商———国投新集能源股份有限公司实现了使用最先进且价值百万美元的思科网真视频会议系统。该项目的思科网真解决方案全部由达科公司设计并实施完成。

新集能源计划在远程煤炭产区广泛采用网真系统以便与当地的员工进行交流沟通。该系统能够对提高生产率和工人的安全方面起到至关重要的作用, 并且可以对很难接触到的地区提供有效的管理与保障。

达科公司设计并实施了思科网真的解决方案来满足客户的需求。该项目连接了公司总部和八大煤矿, 横跨200平方公里的区域。这一方案通过结合思科网真的尖端技术, 为远程参与者提供面对面的交流机会, 让来自不同区域的人们感觉在同一房间中进行真实的沟通。达科公司根据每个地区的特殊需求, 采用各式各样的思科网真系统, 包括能够最多满足六人同处一室的真实会议场景的思科网真系统CTS3000、能够最大限度容纳18人同处一室的网络会议产品CTS3200和适用于网络小组会议的CTS1000。此外, CTMS和CCM也都可以确保试听交流的顺利进行。

篇4：论公司内部战略沟通模式

关键词：战略沟通；战略执行；平衡计分卡

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013202

1合理的战略沟通模式

事实上，战略管理者一直在强调战略沟通，问题是他们常常错误地把战略信息的传递等同于沟通。而传递只是战略沟通的一部分，在企业中只有传递而没有沟通的情况屡见不鲜，信息只有为接收者所理解了，沟通才能算是完整的。那么该如何有效的实施企业内战略沟通呢?整个战略体系的构建要从行为主体的精神层面(如企业文化)切入，在良好的沟通环境中(主要是物理渠道的支持)，通过完备的沟通模式的设计，最终回落到行为主体的具体操作上，从而形成一个“闭合回路”。

在这个模式中，信息的发出者通常是上级、部门、员工等，而信息的接收者通常是下级、横向部门、员工，通过合适的途径和渠道来传递信息，而传递的内容是公司的战略和具体的指标等。在这个过程中必须有信息接收者的反馈和再学习后，整个沟通才算完成，这个过程是循环和反复的，因为战略沟通不是一步完成，而是逐步地向企业的员工传递战略信息，需要不断的沟通、回馈、再沟通。杰克•韦尔奇曾经说过：“每当我有一个希望贯彻到公司里去的注意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断的重复、重复、再重复……”。在沟通方向上，应强调双向沟通，即：既有从上到下的传达，也有从下到上的反馈，当然，横向的跨部门甚至是事业部门之间的沟通也是必不可少的。

2战略沟通的原则

战略沟通需要将企业的战略意图清晰地传达给员工，让企业各部门了解共同努力的方向和目标，从全局出发，让企业在实施战略中更加有效和顺畅。为了让战略沟通得以发挥效用，战略沟通本身也需要遵循一定的原则。

（1）战略沟通是一种正式沟通和非正式沟通的结合。

战略沟通的实施，事先需要有完整的规划，在战略沟通的过程中，也需要有计划地进行。而非正式沟通也是必不可少的，非正式沟通是正式沟通的补充。

（2）战略沟通是企业各个层次全面的沟通。

要在整个企业中形成对企业战略方向和目标的了解，而不是只局限在管理层，或者仅局限在与战略制定相关的某些部门中实施沟通。而是公司各个层次各个部门都要进行沟通。

（3）战略沟通应该是持续性、长期性的。

企业战略具有长期的指引作用，引导整个企业的各个部门朝着共同的目标和方向努力。在此前提下，沟通也需要持续性、长期性。

（4）战略沟通应与企业绩效管理评测工具结合在一起。

战略沟通需要与企业战略相关的企业绩效管理评测工具，例如：平衡记分卡的主要内容结合在一起，教育企业员工如何运用和理解这些相关的测评工具来衡量和估计战略执行的效果，以提高企业员工对绩效评测过程和工具的认知度的操作性认识，使之与企业绩效结合在一起。

（5）战略沟通要提供持续的信息。

在沟通过程中，需要定期提供在达成战略目标过程中的组织业绩和进度信息，以帮助员工了解企业在战略过程中的业绩和不足，而持续改善计划是战略和战略执行不偏离市场变化的重要保障。

3战略沟通的内容

（1）战略是什么。

根据研究表明，随着组织层级的降低，企业战略和目标被了解得越来越少。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和管理者，尽管他们对于客户和业务机会等与经营决策相关的信息有较深入的了解，但他们很难与整个企业的战略构想、运营模式和赢利能力等总体目标联系在一起。员工必须对公司的愿景和战略有清晰的认识，只有让员工知道我们的战略是什么，他们才不会迷失方向，自己的行为才能和公司的战略目标结合在一起。

（2）战略制定的依据是什么。

战略的制定和选择是一个非常复杂的决策过程，其背后必须有强大的逻辑依据做支撑。但成型的战略常常只做一些定性的描述，员工只知道是什么(what)，但却不知道为什么(why)要这么做。显然这样不利于培养员工的忠诚和调动他们的积极性，不利于整个战略的协凋。企业应向员工说明我们公司的自身情况、宏观环境和行业环境、技术实力、市场状况、竞争状况、消费群体等这些制定战略的依据，员工知道了战略的由来，会提高员工的参与热情，发挥自身的潜力，以积极的心态参与到企业的发展中来。这里边还牵涉到一个信息泄露的问题，公司应该根据不同的沟通信息和对象制定不同的防范措施。

（3）怎么样实现我们的战略。

为了实现这个战略我们每一个部门和员工要达到什么样的目标，要达到这个目标我们应该怎么办。利用平衡计分卡进行目标细化，把模糊的战略目标和每个员工的日常工作生活联系起来。这一步是十分关键的一个环节，这一步的目的是目标的具体化和明确化。

4战略沟通渠道设计

（1）管理会议。

会议是公司组织最主要的传达途径之一，它是从上至下的一种形式，具有相当的严肃性、权威性，是传达思想，明确、分配任务及交流意见的最好场所，所以以会议的形式进行具体战略和目标的宣传，可以使全公司组织上下迅速的进入角色，更快的创新，适应新的变化。

（2）宣传手册。

公司员工人手一册的内部宣传手册，使员工以简单易懂的方式更加明确公司的战略及自己在战略执行中的定位，这不同于企业平时向外发布的宣传画册，其内容是描述企业的战略目标及其量变指标，可以更为深入的是，它还可以向每个员工说明他们的行为可以最终影响战略的执行。

（3）员工的教育和培训。

教育和培训有很强的针对性，可以针对实际战略沟通和实施过程中的问题进行培训，促使员工把战略目标转化为实际的行动。

（4）公司内部刊物。

这不仅是员工学习的工具，也是员工展示自己的平台，员工可以在上面表达自己的看法和建议，定期的分析和互动可以使得战略执行更有计划，更加有条不紊。

（5）企业内部网络。

随着信息技术的高速发展，信息化系统(如ERP、OA)成了现代企业产生核心竞争力的基础，因此需要将平衡计分卡融入企业局域网中，让企业网络为战略实施服务。

（6）核心职员小型讨论会。

这是企业战略产生和完善的核心机构，首先在这些核心职员内部思想和行动要保持统一，才能形成一种感召效应。

参考文献

［1］宝利嘉顾问.战略执行——平衡计分卡的设计和实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2003.

［2］黄惠琴.基于平衡计分卡的战略沟通［J］.特区经济，2005，（1）：245246．

［3］迈克尔•古尔德，安德鲁•坎贝尔．公司战略——不惜一切代价追求协同［M］．北京：中国人民大学出版社，2004：8284．

篇5：公司内部沟通管理制度

一、制定本制度的目的

为促进公司各部门及工作人员之间的交流，培养一种正确的沟通心态，把积极地沟通变成一种习惯，使每一个岗位对上对下的沟通都变成一种需求，在沟通中提高工作效率和准确度，减少误解和矛盾，融洽工作关系，增进同事及上下级感情，建立和谐的工作关系，同时建立良好、健康的问题反映及解决渠道，特制定本制度。

二、沟通前的心态改变

良好的沟通首先要从改变心态开始。

1、健康的心态

我们在整个团队中倡导坦率、真诚、相互信任、相互帮助的沟通氛围，倡导全体员工树立端正的沟通心态！要使沟通基于工作本身，让沟通帮助整个团队提高工作准确度及效率；在工作中要保持积极畅通的沟通交流，发现问题时通过正确的渠道反映，而不是背后议论与传播；在谈工作中的问题时，要就问题谈问题，不要包含太多个人情感倾向；在他人向自己反映工作中存在的问题时，要乐于接受，积极改善。

2、需求的心态

每一个人都要把沟通变成一种需求：对上级来说，下级工作的优秀表现或是不足，下级思想与生活的动态，都要变成自己的沟通需求，积极与下级去沟通；对下级来说，本部门工作中的各种问题，上级管理工作中出现的问题，也都要变成自己的沟通需求，积极与上级去沟通；对于同事以及各部门之间，积极地沟通也要成为一种需求，以促进工作效率与效果；每一名员工对公司的沟通也成为一种需求，对公司具有代表性问题的提出与建议，对公司改革、发展的建议和意见，都可以通过各种方式进行沟通。

3、实事求是的心态。

沟通基于事实！公司各级管理干部要养成倾听来自一线声音的

并积极改进。

8、对于未发生以上情况的员工，也须保持最少每个月一次的沟通。

（三）每一名工作人员

1、当工作中出现需要与上、下级或同级同事沟通的事项，要立即沟通，以促进工作成效。

2、不同部门从事相同或类似工作的人员，彼此之间要加强沟通，促进业务技能的提升与信息的传递。

3、对于本部门的工作有任何意见或建议时，可与上级进行沟通，促进改进。

4、对于本公司的发展与变革有较好的意见或建议时，可通过上级逐步上报，或越级上报，以促进企业发展。

（四）公司及各部门

1、在各项与员工相关的管理制度下发之前，要充分沟通，了解员工对制度的意见或建议。

2、在各项与工作相关的制度和流程下发之前，要和相关岗位的员工充分沟通，听取他们的分析，了解他们的意见和建议，提高制度与流程的准确性与可执行性。

3、公司下发的文件，各部门要通过召开会议等方式及时、准确地向本部门员工表达。

4、工作中需得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题。

（五）其他：

篇6：XXX公司内部审计实施方案

一、以前年度内部审计情况

内审部对XXX公司最近一期审计工作系于201X年X月对被审单位201X年至201X年的各项制度的建立与执行、财务收支及会计核算等情况进行了内部审计（报告详见内审字［201X］第00X号）。在此之前，内审部自公司成立当年起，每年均会对本部的财务收支、财务内控建立及执行、会计核算等情况进行一次常规内部审计工作。

二、本次审计目的与期间

本次审计目的系对公司财务状况与经营成果分析；经营目标与预算完成情况；会计核算规范性；内控制度建立健全与执行情况；重大诉讼事项及现场关注到的其他重大事项进行检查。本次审计期间定为201X年1月1日至201X年12月31日。

三、本次审计内容与方法

本次审计采用现场审计，具体内容与方法如下：

1、财务状况与经营成果分析

通过对财务资料及相关业务资料的审计，核查公司财务收支情况是否符合法律、法规及公司制度规定；结合公司实际情况对各项财务指标进行分析，并对整体经营状况进行评价。

2、经营目标及预算完成情况

在对公司财务状况与经营成果进行分析的基础上，依据公司财务预算方案与经营目标考核任务，分析评价公司预算执行情况及经营指标完成情况。

3、内控制度建立健全与执行情况

通过询问、检查、分析、测试等程序，检查公司内控制度（范围包括但不限于公司授权管理、资金管理、资产管理、费用管理、合同管理、投资业务管理、融资业务管理、抵押担保业务管理、专项资金管理及其他业务管理等）是否建立健全并有效执行，对重要流程或制度执行现状进行描述，对执行过程中存在的问题进行描述、评价并提出合理化建议。

4、会计核算规范性

检查各项会计核算、会计科目使用及会计报表列报等是否符合企业会计准则及公司财务制度要求，重点对货币资金、金融资产、长期股权投资、长短期借款、专项应付款、其他应付款、应交税费、资本公积、营业收入、投资收益、期间费用等重要报表项目核算的准确性、完整性进行检查。

5、重大诉讼事项

通过查阅相关法律文书及其他与诉讼有关的资料，核实公司重大诉讼事项的起因、进度与现状，检查相应的财务处理是否准确，揭示潜在风险。

6、现场审计关注到的其他重大事项

在现场审计过程中，审计人员关注到的其他重大事项，描述其成因与现状，检查其合法、合规性，揭示潜在风险。

四、审计时间与人员安排

本次审计开始日为201X年XX月XX日，现场审计时间为XX月XX日至XX月XX日；报告初稿提交时间拟订于XX月XX日。

本次审计小组成员：XX、XX、XX、XX

内审部

篇7：公司内部沟通制度

为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。

一、沟通形式

（一）周汇报沟通：公司建立内部周汇报制度。

1、逐级汇报

部门：部门职员、主管、副经理向经理汇报。项目部：项目管理人员、项目经理、工程部经理逐级汇报。

公司：各部门经理、总经理助理、总监各自逐级汇报。

2、汇报内容：本周从事和组织完成的具体工作、下周工作计划，提出工作中存在的问题及建议及下周对本周未完成工作的落实情况说明等。要求工作汇报内容具体，语言简洁，对工作的安排有具体的时间节点。

3、汇报时间：部门、各项目部汇报在本周五17:00前报至总经办（节假日除外）。

4、汇报形式及要求：

（1）部门、各项目部汇报均采用公司内部统一文件格式书面汇报；

（2）公司汇报通过公司内部系统中“周工作计划表”、“项目工程周报”汇报。如有特殊原因不能及时汇报，需提前向总经办说明原因，以其它方式汇报（例如委托他人上报，传真等），不得漏报、并报。出差人员有条件的应及时上报，确无条件的应在出差结束第二天9:00前补报。

（二）月/季工作计划及工作总结报送

1、上报对象：各总监、各部门主管领导。

2、上报内容：工作计划及工作总结分为月度和季度（其中包括）。

月度：下月度工作计划及本月度工作总结；

季度：下季度工作计划及本季度工作总结；

：半年（或全年）工作总结和下半年（或下一）工作计划。

3、上报时间：每月末的25日前；当月度与季度或总结和计划出现重合时，上报季度/总结和计划。

4、上报内容：总结上月（年）工作情况，包括重要项目进展情况，存在的问题，安排下月（年）工作计划和实现计划的具体措施。

5、上报形式：报送到总经办包括（纸质文件和电子版）。

（三）信息沟通：通过公司内部文件的分发和公司网站“员工天地”传递达到沟通。各部门要加强网上沟通，充分利用公司网站提供的沟通平台。

1、主要功能：公司网站信息是重要的沟通方式，主要发布公司重要事件、存在问题、项目重大事项及形象进度的及时报道等，为中高层人员提供各类信息参考。为便于各部门工作联络，公司为各部门设置了部门邮箱以供使用。

2、网站内容：

①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿； ②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③工程管理部对在施项目的重大事项及形象资料负责，及时提供项目图片以及项目规模等资料，以便公司及时报道。

④总经办负责网站日常管理、招聘信息的发布和收集及公司发文的文件上传。⑤先进部门和优秀员工进行表彰和奖励。

⑥其他重要信息。

3、上报方式：各部门信息要求由部门负责人报送，将信息发送到总经办邮箱内，统一进行编发。

4、发布方式：总经办将根据信息内容和发送对象，选择在“新闻动态”、“员工天地”等版块中发布。现公司要求各员工每周登陆公司网站至少两次，以便对公司及上级主管部门的要求及时了解。

（四）会议沟通

1、见公司有关会议制度方面要求。

2、会议纪要均以邮件形式发送到各中层领导个人邮箱。

二、行文要求

（一）标题格式

各类工作总结及计划、汇报材料，标题一律采用“部门名称+月份（）工作总结（或月份（）工作计划）”的形式。

（二）落款格式

在各类工作总结及计划、汇报中均应有落款注明，落款注明包括部门（人）的名称和行文日期。

（三）编号格式：见公司有关方面要求。

三、文件报送及建议（意见）回复时限要求

1、公司下发到各部门的文件，需要报相关材料的，以要求报送的日期为准，截止日期前没有报送的，不再以任何形式进行通知，并且对相关部门给予通报批评及处罚。对于各类建议、意见，接收人应在两日内向提出人予以明确答复；对未采纳内容要阐述原由。

2、要求报送的相关材料均应附上电子版，并发送至总经办邮箱。

3、公司内部公文的格式严格按照公文模板书写。

四、制度的监督执行

总经办负责每月对公司汇报、工作总结与计划上报和信息采用情况统计，对未提前说明原因又未按要求执行上报的人员，在“员工天地”中予以通报，并按相关制度扣罚。

五、本制度自下发之日起执行，由总经办负责解释。

附：各部门及部门负责人邮箱

总经办doris402@chinarhc.com

行政人事部xzb@chinarhc.com

财务部cwb@chinarhc.com

国际贸易部gjmyb@chinarhc.com

市场经营部scjyb@chinarhc.com

经营核算部jyhsb@chinarhc.com

技术管理部jsglb@chinarhc.com

物资管理部wzglb@chinarhc.com

工程管理部gcglb@chinarhc.com

个人邮箱：

名称邮箱地址

占总zhanronghai@chinarhc.com

饶显明raoxianming@chinarhc.com

李兵libing@chinarhc.com

王瑞平wangruiping@chinarhc.com

武健wujian@chinarhc.com

华道伟huadaowei@chinarhc.com

马越mayue@chinarhc.com

陆旭光luxuguang@chinarhc.com

刘金生liujinsheng@chinarhc.com

晋蕾jinlei@chinarhc.com

段立耘duanliyun@chinarhc.com

占小雄zhanxiaoxiong@chinarhc.com

各部门及个人的初始密码均为123456，请做更改。

总经办

篇8：公司战略的内部沟通机制研究

关键词：公司,战略,沟通

灵活性已成为企业开展战略管理所必需的组织特征。遗憾的是, 企业在战略实施过程中往往会陷入困境。制约企业灵活性的主要原因之一是内部缺少鼓励员工公开谈论战略实施真相的有效沟通机制。对此, 必须公开对抗阻碍揭露公司战略弱点真相的氛围。普遍地, 关于公司弱点的真相总是被掩盖或掩饰, 要对这些问题进行公开讨论极其困难, 也非常痛苦。但为了增强凝聚力, 公司高层领导必须鼓起勇气去面对使公司陷入困境的真相, 推动组织学习和变革。本文针对公司内部战略对话机制, 提出框架性建议。

1 有效战略对话的特征

大多数主动进取的管理者都没能成功地发现公司衰退的真相, 他们推行360度绩效评估、聘请外部顾问与员工开展深度访谈, 甚至安排员工与主要经理或总裁直接进行面对面交流, 但最终结果仅仅是表面变化。管理者遭遇变革挫折的原因在于:事先没有让员工确信公司高层希望获得不经粉饰的真相, 并且已经为行动做好准备。可见, 要在公司范围内进行有效的战略对话, 关键在于使参与者能完全坦诚、公开地议论导致公司战略受挫的深层原因。

战略对话要经历前期宣传、征询意见等几个回合。一些高层管理者倡议新的发展方向后就急于为改革设计方案, 忽视其他部门的重要员工对新焦点的理解。也有少数温和的领导犯了相反的错误:不提出发展方向, 而是发动一大群经理参与探讨公司的发展方向, 自己仅仅倾听和质问, 这两种做法都容易导致全面挫败。事实上, 部门经理和员工们都指望高层领导清楚地阐述公司未来发展的方向, 使大家能做出针对性反应。因此, 有效的战略对话要具备如下特征:

第一, 紧扣最关键的议题。为了使公司更具活力, 战略对话必须关注最重要议题, 例如影响公司绩效的优势和劣势等。公司领导很容易陷入日常运营管理的细节, 而对公司获得长期成功具有决定意义的根本性问题缺少认真和坦诚的探讨。例如, 有关公司是否拥有部门经理们所相信的独特的商业战略, 公司是否有能力执行这项战略, 公司的领导力是否有效等问题通常被排挤到战略对话的边缘。

第二, 在公司范围内公开进行。公司朝战略方向发展, 需要同时改变各个独立行动者的一整套世界观和行为, 从首席执行官, 到高层领导团队, 再到部门经理。缺少公司范围内的集体、公开对话, 改变不会发生。战略对话应该横跨重要职能部门和价值链所涉及的各个管理层。

第三, 参与者要坦诚以待。有诸多原因证明, 有关公司内部冲突、领导力缺陷等话题都不会被公开讨论。大家或是惧怕过于坦诚可能会危及自己的职业发展;或是担心高层领导遭遇难堪后会产生防卫, 导致整个对话中断, 并加剧公司混乱。由此, 对公司绩效提升非常重要的“人人都可以自由参加的战略研讨会”无法有效开展。可见, 公司领导只有仔细构建, 才能成功进行诚实而又全面的战略对话。

2 有效战略对话的程序

首先, 有效的战略对话要从领导层开始。公司高层领导团队是组织结构的中轴, 分管着实施公司战略所需的不同部门。然而, 组织中轴正遭受破坏。高层领导并没有完成组织所期望的基本工作, 例如设定公司发展方向、协调组织优先权的冲突、营造情境和组织文化等。模糊的战略和冲突的优先权妨碍了绩效提升, 这在部门经理和员工看来, 是无效率的领导团队。员工会认为高层领导只会评论结果、关注具体问题、纠缠日常事务, 却不懂得挖掘和解决根本的战略议题。又如, 有些公司的高层领导会议上, 人们习惯打断他人发言, 忽略他人意见, 频繁卷入双边对话。结果, 整个领导团队无法就公司战略、争议性问题达成共识, 更不能及时做出正确决策。可见, 高层管理团队要负责开发公司战略, 起草发展方向的声明, 以此作为组织战略对话的基础。为达到消除战略实施障碍的目的, 战略对话要坦诚, 能暴露高层领导的分歧。每个领导都要对公司战略进行独立思考, 包括公司的目标和愿景、市场威胁和机会, 公司的价值定位, 实施战略所必须的组织能力等。

其次, 任命专家组召开内部战略对话并收集数据。收集战略执行和组织问题数据有两种传统方法:大规模匿名访谈或聘请外部专家展开调研。许多公司领导相信只有匿名访谈或外部专家才能获得客观、真实的数据信息。这种假设暴露了一个严重的问题:高层领导一开始就将自己与战略执行者或问题遭遇者区别开来。这种区别会使高层领导低估甚至拒绝问题, 并延迟采取行动。许多案例表明, 高层领导已经拥有大量的战略执行数据, 却没有采取行动, 最终什么也没学到。我们建议, 专家组成员由高层领导团队共同任命, 最好是最有效率的、公司重要职能部门的经理组成。由此向全公司发出一个清晰的信号:公司高层领导团队对揭露真实信息和进行变革是严肃认真的。为确保专家组代表公司主持战略对话, 可以授权专家组挑选足够的相关人员接受访谈, 被访谈者也要由代表性人员组成, 包括对战略实施责任最大的部门经理。战略对话前要营造一种氛围:战略对话是由专家组独立地代表公司负责, 不受高层领导控制。值得强调的是, 对话要紧紧围绕公司战略实施的优势和障碍, 而不是获取雇员满意度和忠诚度的数据。访谈对象要限于公司价值链中的重要部门经理或员工。公司内部员工或许会怀

参考文献

[1]许胜.企业领导战略管理思维与企业文化关联性研究[J].中国集体经济, 2010, (36) .

篇9：XXX公司内部沟通管理办法

读了阿尔默公司内部沟通的故事后，感触颇深。这个故事虽然发生在阿尔默公司，但是对所有的企业都具有相当的共性。

根据笔者的经验，阿尔默公司内部沟通问题的产生，有可能存在四个方面的原因：

一是传播部与人力资源部的角色不清，两者的职能可能有混淆、交叉、遗漏、重叠。通常来说，负责公司内部沟通事务应该是由人力资源部，而不是传播部，尤其是员工满意度调查、员工投诉和申诉、员工的意见反馈、沟通活动的组织和公司热点问题的调研等等。所以，如果解决这个问题，就有必要重新调整部门职能。

如果部门职能不做调整，那么，就必须再次明确哪些内部沟通工作由人力资源部负责，哪些由传播部负责，尽量避免工作上的“真空地带”，做到责任、权限分明。

如果继续维持原来部门的结构，建议将传播部在公司内的角色再次定位，即传播部除了要负责公司的对外的沟通工作以外，更要发挥“信息情报部”、 “决策参谋部”、 “宣传部”、 “对外联络部”的作用。

作为“信息情报部门”，传播部应该着意于建立广泛的内部联系和通畅的信息网络，发挥“耳目”、“桥梁”、“纽带”的作用。通过对信息的收集和整理，了解员工和企业现状，预测趋势，适应变化。

作为“决策参谋部”，由于员工沟通工作关系到企业的稳定，关系到公司高层与员工的感情沟通，关系到企业战略目标的实现，因而它不仅仅是一般的职能管理部门，而是企业高层管理者的“智囊团”、“思想库”。传播部虽然不能代替人力资源部，但它在采集、整理、分析信息的基础上，要为高层领导提供可供选择的决策方案，协助决策层进行经营和管理决策，站在组织目标和员工需求的立场上，综合企业的活动或决策，即将或已经引起的社会效果，维持企业内部的动态平衡。

当然，成为“宣传部”是传播的一个基本职责。一个组织要获得员工的了解、理解和信任，取得员工的支持和合作，需要不断地向员工宣传组织的政策，解释组织的行为，增加组织的透明度。传播部作为员工的沟通桥梁，在一定程度上来说，它就是企业的“喉舌”。

如果传播部想做好“喉舌”，那就应该把更具体的工作做好。比如，要及时公布公司政策、人事方面的决定、外地分支机构的成绩和新闻等等, 解释公司规定、回答员工问题；发挥内部刊物传递公司信息的作用；组织各类宣传活动；开通热线电话，并做好管理；定期组织圆桌会，听取员工意见；计划和组织员工民意测验和员工满意度调查；加强意见箱的管理和意见处理（比如，要求每天定时开箱、收到意见后必须在24小时内回复）。

而所谓的“对外联络部”的作用，其实并不是广义上的对外，而是要通过培训、参加讨论会、案例介绍、经验分享等形式，建立和加强与分公司和与其他企业的联系。同时，加强与员工家属的联系，比如组织参观公司、大型团聚活动、组织“家庭日”、为员工子女办各种培训班或夏令营、年终发奖邀请家属参加并代领奖等。

阿尔默公司发生内部沟通问题的第二个原因，可能是传播部的员工素质无法满足企业管理的需要，招聘时没有寻找到合格的人员。因为，“这个岗位上已经换了不知多少人，而李曼也一直在为这方面人才的匮乏而苦恼。”

解决这个问题，首先要建立健全一整套强化内部沟通的规章制度，明确传播部内每个岗位的责、权、利，尤其是《岗位说明书》的更新和完善，并强化对专职人员的培训，提高沟通的专业技能；加强对传播部员工工作的指导、监督和考核，奖惩分明。

另外，要招聘真正有工作经验的人担任这项工作，不合格的不要上岗，宁缺勿滥；同时，还可以学习其他企业在内部沟通方面的先进经验、具体方法，参观取经，取长补短。

阿尔默公司的沟通问题看上去好像是传播部没有做好员工内部沟通工作，但实际上根子却在中高层管理者，在于公司整体的沟通工作没有做到位。这是阿尔默公司内部沟通问题发生的第三个可能的原因。

作为公司最高层的管理者，杨总虽然自己在沟通上做得还不错，但是杨总并没有把沟通的理念向下传递，带好一班人，也没有给予传播部更明确的工作目标和升级目标，也没有制订出有效的、好的考核措施，甚至没有与传播部固定的汇报会或例会。

中层经理对沟通不重视，认为沟通是人力资源部门或传播部门的事，他们的责任只是完成销售任务，而没有意识到，自己首先是“第一人力资源经理”。而且，很多中高层经理来自不同的国家，员工跟他们进行直接交流和沟通是很困难的。

对于这个问题，我的建议是：

一是对中高层管理人员进行系列培训，强化他们对人的管理意识，提高团队沟通的技能；

二是加强对中高层管理人员的行为目标和管理目标的考核，例如团队建设、团队沟通、员工激励、下属培养、管理创新、学习能力等，而且每一项考核都要尽可能的量化；

三是对做得好的管理人员或部门要树立标杆，相互学习，实施奖励，作为晋级晋升的前提。而对于那些做得不好的管理人员要督促检查，限期改进，必要时予以一定程度的惩罚；

四是建立内部沟通的多种渠道，例如内部网、BBS、定期员工满意度调查、总经理对话制度等；

五是鼓励员工对公司存在的沟通问题提出合理化建议，并要求所有的管理人员及时接待处理员工投诉、申诉，认真对待和思考，及时给予反馈。

阿尔默公司内部沟通发生问题的第四个可能的原因是，人力资源部门的管理薄弱，工作出现严重漏洞。

从这个案例中，我们看不到人力资源部门的作用，似乎所有涉及员工沟通的工作全部由传播部做了。这种模式导致了一系列的问题，例如，为什么员工不知道向人事部门投诉或反映，而只能给传播部员工打电话？为什么公司长期出现一种奇怪的现象——没有人把员工的想法当回事儿？公司进入中国已经10年，为什么第一次想起来对员工进行满意度调查？李曼是位具有十几年丰富经验的沟通管理专家了，进入阿尔默公司五年，为什么也没有组织过员工满意度调查？

解决这个问题的建议是，建立健全沟通的流程和制度，及时处理各种纠纷和意外事件，对辞职的员工一定要实施离职面谈，了解深层次的原因；强化沟通与交流的管理，下大力进行沟通领域的升级，例如，全面提升对内和对外的沟通技巧；为员工提供有关公司福利、法律和心理等方面的咨询服务；成立员工自发性的团体、俱乐部和社团组织等等。

“阿尔默公司应该建立一个长效的内部沟通制度，明确各部门及各岗位的沟通职责，努力创建良好的内部沟通机制和企业文化。”

阿尔默公司没有完善的内部沟通制度是导致上述情况出现的最主要原因。案例中提到的营销总监、部门经理、人力资源部和传播部等都有各自的沟通职责，对出现上述情况都有不可推卸的责任。

首先，人力资源部的沟通职责是积极促进各部门间的沟通，并给予中层管理以上人员相关沟通技能的培训，定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的当前工作的状态和需求。而案例中提到，“这是公司第一次对员工满意度进行调查……”

其次，保障公司信息和员工意见在内部流通，促进公司方向整体一致性，形成统一的企业价值观和文化是传播部的职责。换句话说，传播部有责任保障公司内部沟通渠道的畅通。

再次，对于包括营销总监、部门经理在内的管理层来说，应该接受人力资源部提供的有关沟通技巧的培训，履行他们的沟通职责。作为管理者，他们需要经常与员工进行沟通，对员工的工作做出评价，表扬其优点，指出不足，让员工感受到关怀；当员工工作绩效不佳时，应及时与员工沟通，帮助员工调整心态，保持工作方向与公司发展方向一致；随时了解员工对自己管理方法的看法，认真听取员工的建议，并积极改正。

案例中，部门经理认为沟通是传播部的事，他们只要完成销售任务就可以的说法是错误的。一个职业人士所需要的三种能力依次是：沟通技巧、管理技巧和团队合作技巧，一个成功的管理者必须具备冲突管理技巧和沟通管理技巧的能力。

健康、幸福、高效的员工是企业的最大财富，而在上面的案例中，阿尔默公司的管理层并没有意识到这一点。他们以一时业绩为重，对员工缺乏人文关怀。此次员工集体离职危机的导火线是阿尔默公司营销总部做出在三个部门开展销售竞赛活动的决策，尽管案例中没有明确说明，但从字里行间可以了解到管理层做出如此重大决策并没有与员工进行有效的沟通，员工的合理建议和意见或上达不到管理层，或没有及时反馈。以致于员工不明白公司的战略意图，不能将个人发展方向和公司发展方向保持一致，形成统一的公司文化和企业价值观，造成人心涣散，离职率上升。对于员工来说，员工工作满意度调查数据显示“直接或间接向公司提出意见和建议的员工占到70%，而其中有80%的人没有得到回复”，说明员工从下到上的沟通一方面不能上达管理层，另一方面即使到达管理层也大部分得不到反馈。王哲的遭遇也说明阿尔默公司内部沟通从下到上的渠道并不畅通。从平级沟通来看，在实行销售竞赛活动之后，阿尔默公司营销总部三个部门间的员工出现了相互敌视的情况，甚至一言不合就会吵起来，也说明阿尔默公司内部沟通的平级沟通也出现了问题，营销总部的员工大都缺乏归属感而疏离感强烈。

对于阿尔默公司而言，接下来要做的事情是通过导入冲突管理，尽快做出补救，以免危机继续扩大，造成更大的损失。当务之急是尽快与员工进行沟通，说明事情真相，阻止诸如案例中“被别的公司挖走”之类的谣言，稳住员工的心。

鉴于阿尔默公司内部沟通渠道不畅通，内部沟通陷于瘫痪，以及长期出差员工得不到关心，公司信息匮乏，员工缺乏归属感的现状，建议阿尔默公司，在广泛听取员工的建议和意见，对诸如“销售竞赛”之类的决策做出调整的基础上，建立一个长效的内部沟通制度，明确各部门及各岗位的沟通职责，清除障碍，努力创建良好的内部沟通机制和企业文化。

近年来，诸如阿尔默公司所出现的因非能力要素导致的管理问题越来越显象化，给组织和员工都带来了不可忽视的负面影响，而为数不多的国内组织所导入的员工帮助计划（Employee Assistance Programs，简称EAP），从心理学的视角，也是决此类问题的富有借鉴意义的方法。

坚信，在阿尔默公司的努力下，其员工将不再孤独，迎接他们的是花开的春天。

（北京易普斯咨询公司对本文亦有贡献）

“不要误认为内部传播是人力资源部门或传播部门的职责。内部沟通的主要参与者和执行者，是所有的经理人，不管他们处于管理层的哪一个级别。”

内部沟通在许多企业中也许还是一个比较陌生的职能部门。什么是内部沟通？在许多人的眼里，也许只是简单地发发通知，定期出一些内部刊物。而这些只是内部沟通非常表面的体现。

内部沟通的部门其实承担着把公司的使命、文化、战略、行动传达给员工，并且为员工表达心声和喜怒哀乐的责任。

此案例当中提及的许多现象，例如，阿尔默公司的内部沟通，究竟是人力资源部还是传播部应该关心的问题；如何妥善地传达公司销售部门的新决定；内部沟通专业人员在目前中国市场上的缺失；员工有问题向公司反映，而公司不给予及时的答复；经理层对内部沟通的不重视以及片面的理解；无法具体地考核内部沟通的成效；地域和语言、文化的差异，等等，都是内部沟通工作面临的种种挑战。

也许，在阿尔默公司营销部目前出现的种种问题，包括员工离职，不可能仅是内部沟通不畅引起的。但是，不可否认的是，内部沟通起着至关重要的作用。

但我想指出的一个重点是，不要误认为内部沟通是人力资源部门或传播部门的职责。内部沟通的主要参与者和执行者，是所有的经理人，不管他们处于管理层的哪一个级别。

对于一个经理人来说，首先应该把内部沟通作为自己每日工作的重点之一。做不好内部沟通，那就不能成为一个称职的经理人。而内部沟通部门的职责是和经理层制定出内部沟通的战略导向，提供沟通的途径和工具，为经理提供有效的帮助和咨询，帮助每个经理人更好地完成内部沟通工作。

所以，内部沟通不是沟通范畴的问题，而是企业管理范畴的问题。

让我们重新回到阿尔默公司的销售部门。对于一个销售经理来说，他们的内部沟通的内容和范围应该包括两个大方面：第一是与销售活动、目标有关的沟通，第二是与销售本身没有直接关系的沟通。

对一个销售经理来说，肯定会参与第一种沟通，因为这与他们的日常工作是息息相关的。但是即使在这种沟通工作上，阿尔默公司也没有做好。一个销售竞赛，如果与员工事先沟通好了，并且在沟通前制定好所有的沟通重点和方法，阐明销售竞赛的主要目的和为公司及员工所带来的好处，那么造成员工间相互仇视、集体辞职的可能性就相对会小。相反地，如果只是简单地宣布公司将开展销售竞赛，那么阿尔默公司的现象将不可避免。

从案例中提供的信息来看，阿尔默的经理们更没有认真地做好第二种沟通。其实，对于企业的员工来说，他们有权利知道，除了跟自己工作以外更多的信息，如公司今年的目标完成得怎样？公司长远的发展方向是什么？其它国家的同事们在忙些什么，竞争对手在做什么？他们也本应该向经理们反映自己的心声，并得到经理们的及时回复。

所以，对于阿尔默公司如何解决内部沟通问题，我的建议是：

第一、重新定位内部沟通部门的职责：与经理层一起制定出内部沟通战略，提供沟通的途径和工具，为经理提供有效的帮助和咨询，帮助他们更好地完成内部沟通工作。

第二、把内部沟通的参与和执行交给经理们来完成。

第三、根据每位经理在内部沟通方面的表现，将内部沟通工作放入那些表现不佳的经理的年度工作目标中。目标可包括：参加内部沟通培训，提高内部沟通的意识和技能，每周和每月花多长时间进行内部沟通工作等等。

第四、确定内部沟通工作的重点，因为经理们不可能把时间都花在对所有事情的沟通上。

第五、鼓励员工继续参与内部沟通，及时向经理反映个人的喜怒哀乐。

第六、定期考量。可通过正规的员工调查或非正规的员工访谈。找出需要提高和改进的地方。

篇10：内部沟通办法[推荐]

一、沟通原则

自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）；

自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）；

沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以解决问题为主，对事不对人； 职责明确，各层次间的沟通应以电子邮件方式为主，做到及时、准确、真实；

下级对上级的请示或建议、应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

为节省资源、提倡环保，公司正式的上下级沟通方式以邮件方式为主，邮件往来记录需妥善保持。

二、沟通方法

1.下行沟通

管理层通过电子邮件将公司政策、运营状况、工作要求等发送至各部门，各部门需及时作出邮件回复；

2.上行沟通

下级通过电子邮件形式将工作报表、报告、计划、方案以及领导要求的其他工作材料发送至上级领导，同时需抄送总经理；

上级领导在对下级邮件作出回复时应采用“全部回复”方式，使总经理知情；

3.平级沟通

部门间通过电子邮件形式将文件联审、征求意见、工作配合需求等正式沟通内容以电子邮件形式发送至相关部门，同时抄送总经理；

相关部门作出回复时应采用“全部回复”方式，使总经理知情；

部门间沟通的最后方案如需报送总经理，则将部门间的沟通意见连同最后方案一同发给总经理审阅。

经审批过的通知、要求、规定、制度等内容需各部门遵照执行的则通过发送群邮件的形式使各部门接收知晓，同时接收部门需作出收到回复。

三、说明

篇11：内部、外部沟通管理制度

一、内部沟通

1、质量方针、质量目标及其它有关本公司发展方向的重大决策，通过书面文件或会议的方式由上向下层层传递。

2、通过质量例会，布告栏，会议，计算机局域网，内部刊物等，就质量管理体系的过程及有效性，包括质量要求，质量目标的完成情况以及实施的有效性进行沟通，并向员工灌输以客户为关注焦点的理念，达到相互了解，相互信任，提高员工意识。

3、员工可通过各种记录、报告、总结或谈话的方式向有关人员反映信息。

4、实行部门内部的碰头会、不同部门的交流会，或通过出版简报、公布栏、内部刊物、电脑联网来交流信息，日常工作或其他方面的交流随时进行，以实现部门内和部门间的沟通。

二、对外沟通

1、本公司的产品信息，以质量目标、口头、书面或广告等方式让客户了解。

2、市场部和工程部主动掌握客户的需求或客户需求服务时，由承办人员填写《内部联络单》，反映给部门主管签核，以确定客户服务的需求。业务人员针对《内部联络单》之需求，适时处理客户需求，并将相关部门所回复的处理结果填入《内部联络单》呈部门主管核阅，将处理结果以电话、传真或邮寄方式回复客户确认，是否满足其客户需求。

3、由公司授权市场部或工程部负责与客户签订合同或合同变更，处理方式依《顾客要求评审控制程序》规定办理。

4、客户以书面或口头等方式，向市场部/售后服务部提出抱怨时，必须将抱怨事实依据《顾客信息反馈管理制度》规定办理。

5、市场部和工程部应定期调查客户对本公司产品/服务的状况，以了解客户的满意度或意见，参照《顾客满意监视和测量控制程序》执行。

6、客户抱怨的信息亦应适时宣导使员工知悉，以作为鼓励或激励的依据。

篇12：XXX公司工具管理办法

第一条：为规范公司工具的领用、保管、移交、废旧工具缴库、维修保养等工作，减少工具流失、交接手续不清、管理责任不明确等情况，提高工具设备的有效利用率，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条：本办法所称工具包括公司安装、维修、抢修等工作中所使用的工具、设备，不包括已列入固定资产的设备。

第三条：各职能部室、厂所需工具按公司《物资采购管理办法》统一采购办理入库后领用。公司财务部设立《工具领用台帐》，由专人根据仓储管理员传递的工具领用单登记公司各职能部室、厂所领用的工具。灯泡、锯片、插头、切割片等低值易耗工具不纳入台帐记录。

第四条：公司工具实行责任人管理制度，责任人对工具的管理、使用、维护负责。领用人领用工具自行管理使用的，领用人即为责任人；移交他人使用的，接收人为责任人；部门、科室、班组共用工具指定管理人的，指定管理人为责任人；特殊情况不能指定责任人的，所有使用人为共同责任人；可指定而未指定责任人的由部门（科室）负责人承担主要责任。各部门负责人对工具的管理使用具有监督管理职责。

第五条：公司各职能部室、班组及个人新增或更换工具，必须由科队长、部门负责人在领用单上签字并说明领用原因，更换工具注明“交旧领新”。

第六条：仓储管理员在发放工具时必须核对规格、品种、数量是

否与领用单相符，避免工具发放出现错、漏、重情况。

第七条：领用人应签字确认工具规格、品种、数量。对存在质量问题而不能发放的工具，仓储管理员即刻作好记录，贴上标识，单独存放，通知采购经办人与供贷方进行协商。

第八条：工具的更换需交旧领新，仓储管理员应检查旧工具是否属公司购入发放，是否可继续使用，在工具领用单上确认“已交旧领新”字样，登记回收记录台帐。

第九条：严格发放程序，对领用手续不完备的，仓储管理员不得发放。

第十条：公司内部工具移交、借用，应办理移交、借用及归还手续，移交、借用及归还时责任人应检查工具是否完好。工具移交、借用手续不清的，由原始工作凭据指向的责任人承担修复或赔偿责任。

第十一条：对工具的保管、使用、维护不当造成工具遗失或坏损，由责任人负责赔偿或修复。

第十二条：公司员工调动、退休、离职需办理工具移交，交接手续不清的，人力资源部不予办理相应手续，责任人对工具的坏损、遗失承担修复或赔偿责任。

第十三条：工具正常坏损或遗失应及时上报，未及时上报的，相关责任人承担修复或赔偿责任。

第十四条：第三方责任造成工具坏损或遗失，由责任人对第三方进行追偿，否则由责任人承担赔偿责任。

第十五条：对故意损坏或丢弃公司工具的，依照工具采购价格赔

偿并处以一倍的罚款。

第十六条：对需要进行日常维护保养的工具设备，责任人应对其认真做好日常维护保养工作，责任人未履行或未正确履行维护保养责任的需承担相应赔偿责任。

第十七条：禁止私自外借、外租公司工具。

第十八条：公司不定期由财务部汇同工具各使用部门对工具使用情况进行清理，对遗失、非正常坏损的工具，公司将追究责任人的赔偿责任。

第十九条：公司交旧领新后留在仓库的废旧工具，参照公司《仓储物资管理制度》第四节进行处理。

第二十条：本办法由公司财务部负责解释。

篇13：图书馆内部管理沟通实证研究

关键词：内部管理,有效沟通,图书馆发展

管理沟通其实是一门非常专业的科学分支, 主要内容是以基本的利益和共同行为目标为基础, 在此基础上互相协调的信息交流、愿望的实现和可能, 而我国图书馆的管理工作更离不开内部管理沟通的充分进行。

一、图书馆内部管理沟通的意义

图书馆内部管理沟通的目的是为了减少内耗, 增强各个环节的凝聚力。增强凝聚力, 减少内耗, 才能够充分的发挥工作人员在自有岗位上工作的主动性和积极性, 从而提高图书馆的管理质量和效率, 为图书馆在当下的环境中, 健康有序的发展, 提供了良好的保障和基础。

1. 提高改革效果。

在图书馆的管理工作中, 特别是涉及到图书馆改革的相关工作中, 在实际的操作和运营过程中可能会产生不确定性和模糊性。尤其是在工作岗位上, 由于上下级所处的位置和考虑问题的方式方法有很大的不同, 所以任何一个细微的改革变化, 都有可能影响员工的接受和理解, 而图书馆内部管理沟通的有效进行, 可以充分的缓解和避免这些问题。

2. 保障图书管理工作的有序进行。

图书馆内部同事之间、部门之间、上下级之间以及高层管理者之间均需要有效的沟通, 在这些重要的环节中, 任何一个出现了问题, 即便是非常细枝末节的问题, 都有可能影响正常的图书馆管理工作的有序开展和进行, 这就直接降低了工作的质量和效率。在必要的情况下有效地、及时的管理沟通可以创造民主和谐的组织氛围和工作环境, 可以最大限度的解决这些问题, 只有这样才能够极大的降低各组织、各部门在图书馆管理工作中的内耗, 为整个图书馆管理工作的顺利发展保驾护航。

3. 吸引专业人才。

随着我国精神文明不断提高和社会的不断进步, 就目前情况来讲, 图书馆的工作人员对精神层面提出了更高的需求, 呈现一种上升的趋势。传统的工作当中, 僵硬的、简单的管理方式已经不足以调动工作人员的主动性和积极性。只有通过刚柔并济的管理, 多种内部管理沟通的渠道共同作用, 才能够让这些图书馆的工作人员感受到良好的工作环境、氛围和凝聚力。一方面为留住优秀的人才做好了准备, 充分调动他们最佳的工作状态;另一方面针对图书馆未来发展的问题, 也可以提出有实际可操作性的建议。

二、图书馆内部管理沟通策略

1. 上级以询问的方式取缔命令。

上级对下级发布一个命令, 并使之为其做事是非常容易的, 但是在完成的过程中是否是心甘情愿的做好这个任务就有待商榷了, 作为股数管内部管理者, 需要充分尊重每一个员工, 尽量减少命令的口吻, 以询问的方式取缔命令, 这样既能够了解下级员工的心理活动状态和真实想法, 又能够让下级员工内心坦然的接受。

2. 谦和的态度始终贯穿平级的沟通当中。

平级之间不能使用命令或者是指令的方式来沟通, 在图书馆内部管理沟通当中同样适用, 平级之间不涉及到上下级的关系, 传递的是信息本身, 而这种信息是没有强制力的, 所以如果采用命令的口吻来沟通会事倍功半, 在个别情况下其困难程度要远远超过上下级沟通。谦和实际上是一种品性, 在平级的沟通当中起着举足轻重的作用, 只有博大的胸怀和包容心, 才能够获得平级之间的广泛支持。

3. 沟通障碍的有效化解。

这里所说的沟通障碍指的是信息在交换和传递的过程当中, 由于误解或者是干扰信息本意, 导致的沟通无效或失真的现象。因为每个人的立场和观点不同, 所以每个人的忧虑也不尽相同, 才会出现图书馆工作中上下级沟通出现了问题, 存在着障碍, 这势必会在一定程度上影响决策者或者是管理者的决断。同样的道理, 在平级的沟通当中, 也或多或少会存在沟通上的问题和障碍, 如何有效的分析其原因, 并找到解决办法成为了图书馆内部管理共同的重中之重。

实际上如果出现了沟通障碍的问题, 最关键的是要及时的解决主观认识所产生的沟通偏差和障碍, 自古以来, 人们在进行沟通的过程中, 时常会受到自己思维方式和主管因素的影响, 从而产生一定的干扰和理解上的偏差, 只有多方位的吸收和听取别人的意见和建议, 反面的、正面的建议可以互相参照对比, 才能对事物做出正确的判断, 在图书馆内部管理沟通方面表现的尤为突出, 切忌自以为是的理解方式影响整个工作的环境和氛围。同时这也对图书馆内部管理沟通的执行人员和决策人员提出了更高的要求, 只有不断地提高自己、完善自己才能够适应岗位上的需求。

结语

图书馆的管理工作时非常复杂的, 中国有句老话, “攘外必先安内”意在说明如果一件事物要想正常健康的发展, 首先要处理好自身内部可能存在的问题和障碍, 由此我们不难发现图书馆内部管理沟通工作的重要性。管理沟通在某种程度上来讲是图书馆内部管理的生命线, 在提高工作效率, 确保各环节有序进行等方面起到了至关重要的作用。所以加强图书馆内部管理沟通工作势在必行。

参考文献

[1]吕振君.内部管理沟通重要性探讨[J].品牌 (理论月刊) , 2011, Z2.

[2]欧阳美林.大学图书馆领导力发展的几个问题[J].图书馆论坛, 2011, 2.

[3]韩双梅.完善图书馆危机沟通机制路径分析[J].图书馆工作与研究, 2013, 7.

[4]张龙.论高校图书馆如何做好评估工作——关于四所高校图书馆的调研报告[J].世纪桥, 2011, 13.

篇14：XXX公司内部沟通管理办法

质量负责人XXX

XXX环境监测站依据实验室资质认定评审准则工作的要求和2010年内审计划安排，以《实验室资质认定评审准则》、以及我站发布的质量手册、程序文件、作业指导书、相关技术标准及规范为依据，于2010年11月11－12日对XXX环境监测站自2009年11月首次通过计量认证以来管理体系运行的有效性和符合性情况进行了集中式的全面审核。

为做好本次内部审核工作，本次内部审核工作做了较充分的准备，审核实施前，内审组组织内审组全体人员学习站的管理体系文件，同时结合以往的内审情况，交流切磋体系审核的体会、审核要点以及审核的方法、判标合理性等，理清了在审核过程中模糊概念；对管理体系审核的方法和审核技巧有进一步的提升；同时就如何合理选择抽样的样本、审核记录、不符合项事实描述均作了充分的讨论和交流；做好内部审核前的准备工作，以此来提高管理体系内审活动的有效性。审核前各审核组长依据实验室资质认定评审准则和我站发布的管理体系文件，编写内审检查表，于11月11－12日对我站管理体系认可准则所涉及的所有要素、覆盖的部门、场所和涉及的人员实施了全面的审核。

首先，由审核组长主持召开了首次会议，向受审核方介绍了本次审核的方法，传达了审核计划，申明审核目的、范围和依据，强调了审核的原则，双方对不清楚的问题交换了意见，随后审核组分2个小组先后到站4个科室进行了现场审核，内审员采用面

1谈、提问、现场查看、调阅文件资料等方式，对站长、质量负责人、技术负责人、授权人签字人、监测室、分析室、质控室和办公室等进行了认真细致的检查与审核，对各部门体系运行情况进行了全面的检查，将检查结果详细地记录在事先准备的内审检查表中。

内审中，内审组对以前审核中发现不合格项的纠正措施实施情况进行跟踪验证，对2009年管理评审中提出的问题落实情况进行了检查，内审组发现本站建立的管理体系文件是一套文件化的完整的受控的体系文件。从2个内审小组的内部审核情况来看，站管理体系的质量方针、目标在相关场合用不同的方式得到了宣贯，站的管理目标已经分解到各部门，以保证站管理目标的实现。但是另一方面，由于体系建立的时间还不长，全体人员对于体系文件的内容的理解还有待加强，主要问题是员工对质量手，册、程序文件和体系的相关要求及规定的理解和掌握程度不够，对体系的一些细节要求方面执行情况还不是很好，比如设施和环境条件、设备的管理、现场的管理和原始的监测分析记录填写等方面还存在一些问题。

内审组成员经过认真的汇总与分析，并按照文件规定，对各部门在体系文件运行过程中存在的问题开出了不符合项报告，共开列不符合报告9项。审核组要求各受审核部门在规定要求的时限内认真地分析不符合发生的原因，采取切实有效的纠正措施，并认真地实施纠正，对未来运行过程中可能会出现的问题也提出预防建议。审核组在末次会议之前与被审核部门进行沟通，通报

了本次审核的结果，随后召开了本次内审的末次会议，审核组长宣布本次内审在管理者代表的指导下，审核前各部门负责人在内部进行了动员，使全体人员能认识到审核的重要性，在被审核部门的支持和各位同事的积极配合下，经过全体内审员的努力，审核进展顺利，圆满完成了各项任务，达到了预期的目的。审核结束后，审核组要求各部门负责人继续加强管理，办公室应组织相关程序内容的培训，监测室和分析室分别做好现场环境和设施管理工作，质控室要加强监测工作的质量控制和监督，使本站管理体系在有效控制下保持正常运行，促使本站真正提高实验室的检测能力，确保检测结果准确。

本次内部审核也具有明显的局限性。本次内审按部门采取集中的方式进行审核，多个要素重复检查，其缺点是深度不够。而且本次内审是我站管理体系2009年通过实验室资质认证以来的初次内审，内审组的审核经验欠缺，编制的检查表有片面和不足的地方，在以后的内审中需不断改进，提高工作水平和能力。

本次内审组成员经过认真的汇总与分析，本次审核未发现严重不符合项，一般不符合项6项，涉及的要素有2个管理要素和1个技术要素，涉及4个被审核科室。具体的不符合项统计见“内部审核不符合项分布表”。

通过开列的不符合项来看，部份科室对体系文件的学习还不够到位，致使实际工作与体系要求不相符，在原始记录填写方面还存在漏写、空项、涂改和记录数据不规范等情况，产生的问题有许多是共性的。所以，要通过进一步认真学习评审准则和质量

体系文件，加深认识和理解，管理部门落实好各项质量职责，部门负责人加强监督，保证质量体系正常运行，监测工作持续改进。审核组要求各受审核部门在规定要求的时限内认真地分析不符合发生的原因，采取切实有效的纠正措施，并认真地实施纠正。不符合项的责任部门必须于11月15日前制订出纠正措施计划，确定完成整改纠正措施的时间，并交内审组。审核组长组织做好对纠正措施实施情况的跟踪验证工作。

改进的建议：

1、领导要重视程度质量管理工作，认识到保持质量管理体系的正常运行，是自身生存和发展的基础，特别对重大项目管理过程加大监督检查力度，控制好影响监测工作质量的关键点，不断提高本站全体人员的质量意识，保证管理体系的有效运行和持续改进。

2、加强本站的内部管理，对本站管理体系运行情况进行监督、考核，不断提高本的管理水平，通过持续改进，加强监督机制，使本站监测工作不断进步，使本站的质量管理体系能够正常有效运转。