安全生产管理新模式

关键词: 夯实 建设 模式 管理

第一篇:安全生产管理新模式

探索安全管理新模式,夯实“五大”建设安全基础(模版)

探索安全管理新模式,夯实“五大”建设安

全基础

在“三集五大”体系建设中,泰州供电公司以“责任体系全落实,保证体系全覆盖,监督体系无盲点,业务流程无梗阻”为目标,不断思考探索安全生产管理新模式,为“五大体系”有序运行提供了可靠的安全基础。

一、健全完善安全生产管控体系

针对“三集五大”机构调整和业务变化,清晰责任界面,修订安全生产职责规范,逐级签订安全生产责任制,完善领导干部和管理人员到岗到位标准。清理制度流程,制订、完善安全生产规章制度,加强制执行情况监督检查,规范安全生产流程秩序。清通反馈渠道,着力加强调整单位之间的沟通联系,畅通省检修公司泰州工区与泰州公司、县域检修分公司与县公司以及市公司之间的沟通渠道。有效落实事故防范措施,清楚责任追究,强化过程监督管控,严格安全工作质量和完成情况的检查考核。

二、强化安全生产末端治理

准确把握“三集五大”体系建成后的管理重心,将侧重点和着力点放在了加强配农网安全生产管理上。组织编制了《配网作业现场安全风险辨识与控制手册》,列出风险项目393项、典型控制措施998条,分5个专业印制口袋书9000多册,发放到每个作业人员手中,指导一线人员辨识、控制现场安全风险。“三集五大”体系建设后,县域检修公司的安全也是必须重点关注的方面。公司组织对四个县域检修分公司进行监督性巡查, 巡视变电所、进行红外测温,检查作业现场安全组织措施、技术措施的落实,以及安全工器具的规范使用等基础工作,掌控基础班组安全动态,全面提升现场安全管理水平。

三、加强“交圈”作业安全管理

突出抓好改扩建工程安全管理,修订改扩建工程安全管理规定,明确管理职责,强化流程管控,并对关键环节的严格监督。加强春、秋等集中检修作业的组织协调,认真执行现场作业风险预控卡,抓住作业关键环节和关键节点,制定并落实现场作业、运行操作的安全措施和技术措施,多层次、多角度控制交叉作业风险。重视工程及生产业务的外包管理,严把“四关”(准入关、计划关,许可关、验收关),全面强化配农网外包工程的安全管理。2012年1-10月份,泰州公司共组织外包人员专场安全培训84批次,培训人员1428人次,组织工作票“三种人”安规考试48次,考试人员1387人。

四、开展班组安全日示范活动

针对专业工作实际和当前电力生产特点,建立了调控、输电、运行、检修配电、农电及施工等专业安全日活动示范班组。各级负责人和专职人每周轮流交替走入不同班组,开展安全活动的指导和督查工作,了解班组安全生产现状和员工思想动态。组织各市(县)供电公司、县域检修分公司相关人员到示范班组进行观摩交流,相互学习、排找差距、共同提高,使班组安全活动真正成为提高员工安全防范能力、开展业务培训交流的重要阵地。

五、政企联手,共同开展电力设施保护。

针对泰州的民俗特点,从源头防范孔明灯。联合经信委、公安局等5部门联合发出《关于禁止生产、销售和燃放孔明灯的通告》,发放80000余份《通告》和10000份电力设施保护宣传手册,组织专项巡查和联合行动。孔明灯挂线今年发生21起,比去年下降249起。结合季节性特点,积极采取措施对线下树木进行治理。公司会同市、区政府召开了专题会议,落实了线下树木的处置措施。

收获安全,方能收获发展,泰州公司将认真做好“五大建设”安全保障,以踏实的精神全力冲刺年度安全生产“零事故”目标。

第二篇:长春市积极探索校车安全管理新模式的主要做法

长春市积极探索校车安全管理新模式的主要做法 发布日期:2012/03/13 近年来,长春市在推进校车安全管理的过程中,进行了积极探索,并取得了一定成效。目前,长春市农村义务教育阶段学生接送车主要采取三种模式:一是按照市政府和区政府8:2的比例,为双阳区和莲花山开发区农村学生直接购买学生接送车,计划购买349辆宇通牌校车;二是长春市城区城乡结合部采取“宽城模式”,市、区两级政府给予补助,学生收费不超过60元;三是四县(市)以落实“农安模式”自主解决,成立或依托“校车公司”进行接送车运行,市政府根据省政府的补助进行配套补贴。截止目前,长春市共有农村学生接送车482辆,乘车农村学生29009人.

一、“两级政府采购模式确保两区农村学生安全出行

由长春市政府和双阳区、莲花山区共同出资,为双阳区和莲花山开发区农村学生购买学生接送车。双阳区现有8600名农村学生需乘车上下学,校车行经线路112条,共需不同大小的校车数量为286辆;莲花山区现有1988名农村学生需乘车,运行线路43条,需要接送车63辆。截止目前,双阳区与宇通客车公司签订了100辆购车合同,其中50辆3月1日前开始运行,其余50辆4月份到位运行。此外,为确保校车平稳运行,双阳区成立了专业化管理校车机构——校车管理中心。该中心为独立法人,设置主任一名,副主任两名,内设四部,六个车队。工作人员从教辅人员和分局机关人员中抽调,并面向社会聘用部分技术人员。运行中,实行“四定”:定时,即接送学生时间固定;定点,即接送学生地点固定;定人,即接送学生名单固定;定线,即运行路线固定。

二、“宽城模式确保城乡结合部农村学生安全出行

由政府出面租赁公交公司车辆,并负担部分学生接送车费用,学生每月交纳费用不超过60元的做法。截止目前,共有217辆接送车解决了11072名农村学生上下学交通问题。

三、“农安模式确保外县、市农村学生平安出行

采取政府组织、社会化运作、公司承运的模式推进接送中小学生上下学乘车安全工作。截止目前,农安县校车公司已购进130辆专用校车,座位总数4896个,现已在全县农村乡镇投入运营,采取往返接送学生的方式,可解决近万名学生乘车的问题,做到校车全覆盖的有12个乡镇。取代个体车辆近400辆。另外,校车客运公司还额外为每位乘车学生购买了20万元的人身意外保险。同时,在国家现行政策范围内,农安县采取先收后退的办法,减免了校车公司车辆的车船使用税。在确保完成规定教学活动时间的前提下,采取错时制上下学轮回接送学生等方式,以减轻学生接送车辆运载压力。学校为校车公司车辆在校内提供乘降点和等候室,指派专人负责按时做好乘车学生的交接工作,对学生接送车每次运载学生的情况进行查验,保证学生乘车安全。校车公司在2011年已运营了4个月,运送学生54.5万人次,行驶总里程71.7万公里,实现了“百万人次,百万公里”无一例交通事故的既定目标,得到社会各界的好评。

除此之外,其他县、(市)以落实“农安模式”自主解决,成立或依托“校车公司”进行接送车运行。榆树市委托客运公司购进专用校车50辆,进行市场化运作;德惠市实施市场化运作、合作化经营运行模式,成立两家校车公司,目前已购置校车34辆。

第三篇:《管理的新模式

《管理的新模式》(New patterns of management)《管理的新模式》(New patterns of management) 作者:美伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903-1981):行为科学家、支持关系理论的创始人 首次出版:1961年 全书名:《管理的新模式》(原书名:New patterns of management)又译:《管理新模式》、《管理新型态》、《管理的新型态》、《新型的管理模式行为科学家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持关系理论”显示出强大的生命力,经过了一系列实践的检验,证明确有其明显的实用性和优越性。《管理的新模式》及作者简介领导是管理活动的重要方面,管理过程学派认为,领导职能是管理职能的基本组成部分,它侧重于对组织中人的行为施加影响,发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用,以便更加有效地完成组织的目标与任务,领导工作具有人与人互动的性质,领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程,促使组织成员更有效地实现组织的目标。以伦西斯·利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心从1947年开始,通过对大量企业的调查访问和长期试验研究,提出了领导行为的理想类型和与此相关的三种基本概念。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》和《人群组织》两部著作当中。伦西斯·利克特是美国现代行为科学家,他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

《管理的新模式》的主要内容《管理的新模式》一书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业管理特点,提出了一种“新型管理原理”,并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。书中提出的“支持关系理论” 显示出强大的生命力,其原因在于理论源于企业管理实践的研究,更在于利克特始终坚信并坚持的:管理以人为中心。

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作,该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论

利克特认为,在所有的管理工作中,对人的领导是最重要的中心工作,其他工作都取决于它。各个企业,即使是同一行业的企业,既有生产率高的,也有生产率低的,造成这种生产率差异的原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式,管理人员强调的是工作中的人际关系,只进行“一般性的”而不是“严密的”监督,结果不但生产率较高,而且团体中的内聚力高,士气高,职工中不安情绪者少,跳槽者少。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式,管理人员注意的中心是生产,他们对工作的技术方面更感兴趣,对职工监督过于严密烦琐,往往对职工施加不必要的压力,对琐碎的事情横加指责,动辄予以批评和处罚。结果,团体的内聚力低,士气低,职工中不安情绪者多,跳槽者多,因而生产率也较低。

第四篇:未来企业管理新模式

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈,市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一,“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器,1991年,“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观点》的研究报告,在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间,以市场为导向建立动态联盟,以便能够充分利用整个社会的资源,在激烈的竞争中取胜。1992年,William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义:“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手,通过信息技术联成临时的网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室,也没有正式的组织图,更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见,虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成,成员之间可以是合作伙伴,也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系,而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质,曾有台湾学者精辟地指出,“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限,延伸企业的企图,借用外部资源进行整合,倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员,企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小,以适应对市场的快速响应,从而获得全球竞争优势”。我们认为,所谓虚拟企业,是当市场出现新机遇时,具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场,共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息,分担费用,联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为,企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用,当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时,企业的边界就定格于此。所以,传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论,使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道,企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言,外部协调和外部治理要比内部协调重要得多,这直接影响到企业治理结构的安排,向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体,不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟,组成虚拟企业,这些企业可能是供应商、顾客,也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限,使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式,这使得企业的管理链条过长,缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性,导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同,它通过社会化协作和契约关系,使得企业管理组织扁平化、信息化,削减了中间层次,使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”,组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥人能动性和多方面才能的过程小组,使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大,在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成,以战略为中心建立网络组织,通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要,不断进行动态演化,以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理,突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中,往往处在十分复杂的动态变化中,经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上,而是鼓励打破常规的探索性试验,是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制,是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂,具有很大的刚性,当某部门没有存在必要时,就面临着艰巨的组织结构变革,如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的,是个动态的联合体,可能是临时性的,也可能是长期性的,其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决,不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统竞争观念是击败对手才算赢,有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到,没有竞争对手、没有上下游供应链的配合,就没有企业生存的条件。这样,昔日“你死我活”的竞争对手,面对共同的生存需要和长远利益,今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语,成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时,作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势,而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源,这种经营理念经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段,而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段,同时,还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型:

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化,而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式,其耐克鞋,只有气垫系统由耐克公司自己生产,其余业务均由外部供应商来完成,而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来,也根本没有属于自己的厂家,整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动,是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合,以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧,科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是,由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加,即使是大型企业,要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此,越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言,任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而,在企业内部,总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些,有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下,企业可以实施功能虚拟化策略,即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的,全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的,需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护,以提高其知名度、美誉度和忠诚度,赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离,它使生产者更专注于生产,从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来,专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始,耐克决定把精力主要放在设计与营销上,具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家,以此降低生产成本,正是这种虚拟经营,使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司,既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源,彼此的市场有某种程度区隔的公司,为了彼此的利益进行战略联盟,交换资源,以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面,IBM则是久负盛名的PC制造商,双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场,获得竞争优势,一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟,而大部分零件均采用外包加工方式生产,本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合,配合低价策略,使它迅速进入个人电脑市场,成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标,即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而,企业自发要求突破自身组织界限,与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟,共建虚拟企业,这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们,只有企业拥有较强的核心竞争力,才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化,借助外部资源实现优势互补,获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次,借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径

第五篇:90后员工管理新模式

备受关注的90后毕业大军开始声势浩荡的迈向社会,对于娇生惯养、家中宠儿的90后,他们能否适应职场要求?作为职场的新生代,他们有哪些特点?作为企业的管理者,原有的管理模式和方法对于90后新生员工是否还能奏效?这些都值得我们思考和印证。关于90后应届毕业生,社会舆论的评价褒贬不一。他们的学习能力强,思想束缚少,对新鲜事物的接纳更加开放,有着更强的创造力和想象力,多数人经济压力不大,但心理承受能力、抗挫能力相对较弱。

在今年公司招聘的众多90后应届毕业生中,张某在最初的招聘面试过程中表现得非常优秀,语言表达能力强,思维敏捷,各方面给人感觉都很不错,于是3月中旬便进入公司开始实习。

在公司岗前培训及实习过程中,张某也表现非常优秀,已被公司列为重点培养对象,但5月份他却意外地提出离职。当问及离职原因时,他愤愤不平地表示公司管理有问题,很抠门,待人不公平,让他有种被冷落的感觉。

当询问他为什么会有这样的感觉时,反馈的情况居然是由于他所在的办事处宿舍房间的灯泡坏了很久,公司一直也没人管,并表示已经忍了很久,现在实在忍无可忍,最终决定辞职

这个辞职理由着实令人吃惊,于是继续反问他,既然看到宿舍的灯泡坏了,为什么不向宿舍管理员或领导反馈这个问题呢?他说:“宿舍管理员又不是看不到,而且宿舍里不光我一个人,其他人应该提过了,我就没提。”与宿舍管理员了解的情况却是并没有人向他反映宿舍房间的灯泡坏了,宿舍管理员有公司拨付的专用经费,灯坏了,只要打个招呼,最迟第二天就会将好的换上。

通过简单地沟通,发现问题的症结居然是张某不善与人沟通,过分苛求他人,遇到点小问题、小困难时,首先想到的不是如何解决,而是退缩、轻言放弃,究其深源则是本位主义,以自我为中心,心理承受能力、抗挫能力弱。

时代总是由年轻的一代所创造,虽然90后新生代有着这样或那样鲜明的特点,但未来的时代,毕竟属于这些年轻的新生代们,无论我们是否喜欢,都无法改变这一历史趋势。我们的父辈也曾经看不惯我们身上种种“不良行径”,但事实证明,今天的我们已经远远超越了他们那一代人。因此,如何实现对90后员工的高效管理,已成为管理者面对和解决的一个问题。

目前,中国企业主要采用的是西方管理理论,在管理思路上强调更多的是制度化、规范化,对员工实行家长式批评教育,并形成了惯性思维。这些对于90后的新生代们,往往很难被接受。遗憾的是,目前有很多管理者对待90后新员工仍采用以往的惯性思维,在激发员工时存在很多误区。作为管理者,在管理和领导这些年轻人的时候,应该注意哪些方面?管理者在遇到90后的下属时,试着走入和理解他们的世界,不要做局外人,多发现他们的优点,多给予赞扬,发挥他们的长处;多与他们谈谈人生理想和追求,不要抱怨他们的“现实和物欲”;多利用管理者的个人影响力,多发挥领导力,而不是权力;在管理中松紧适度,既要施压,也要解压,逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力,不要一下压垮,也不能听任放纵。

推而广之,管理者可以从90后管理的新模式中深入思考,将其应用到更加广泛的员工管理中去。

西方管理理论在改善员工管理者及组织三者关系的过程中,企业的管理流程虽然起着关键作用,但笔者认为相比之下,管理者的赏识和激励更为重要。作为管理者,既要懂得鼓动、激励和褒奖员工中20%的佼佼者,也要善于调动其余80%员工的积极性,保持引导整个团队持续向前的动力。曾有一项调查表明,员工从顶头上司那里获得的鼓励与褒奖的作用,要比他们从高层领导那里获得嘉奖的作用大得多,他们会因承受了顶头上司的好意而努力工作。反之,也会因感受到顶头上司的冷漠而消极懈怠。

作为管理者,如何激励下属,也有一些技巧,如在日常工作中多了解员工,并记下一些比较有价值的事情,多注意员工的办公室、汽车、办公隔间或其他工作的地方内放有什么东西,以及员工在私人空间所摆放的东西,这些东西可以反映出他们的个性。把员工的想法、好的建议、生日、结婚纪念日等记在笔记本上,管理者会发现这些日常生活中的生活细节,将成为日后赏识和褒奖员工时的最佳素材和调料。但要想达到预期的效果,奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比,要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住,价值并不仅仅是一个有效奖励的取向,重要的是这份回报应该是有形和实在的,并且是有纪念意义的。给予有效赞扬的几个要素是及时、具体、诚意、充分准备。

那么,隔多长时间给予员工一次正式与非正式的嘉奖与赞扬呢?通常情况下,每周至少要向每一位员工表示一次口头表扬与感谢,这不一定要在公众场合下,但一定要拿出具体的事例来表扬,勿用空洞、冷淡的语言;对于非正式奖赏,从感谢卡到电影票,从公费旅行到请客„„至少一个月嘉奖一次那些为管理者创造了很大价值的员工,至少使被奖赏人的数目占核心员工总数的1/4;对于正式奖赏,如果某位员工成绩为公司开创了新的里程,那么对于这样的员工,公司就应该一年至少奖赏一次。

作为管理者,在团队或部门内设立清晰、具体的奋斗目标,要充分保证这个目标是与团队的现实和可行性密切相连的。最切实可行而且行之有效的方法,是通过管理者本人设定团队的目标,然后和员工充分讨论目标的合理性可行性。在管理中,要让员工认同领导者的能力并信赖领导者。值得信赖,是员工对领导的首选期望值;信誉是领导为官之本。这也意味着管理者在信誉的基础上,不仅要建立有价值的目标,还要有能力激活它们,努力实现它们。而且,管理者必须嘉奖团队成员自身拥有的价值,还有赏识他们通过努力而创造出的附加价值。

在当今时代,领导的工作日益复杂,管理者在很大程度上已经无法独立完成组织协调等各项工作,客观上需要发挥集体和团队的力量,能否有效调动团队成员的积极性,是检验一个团队是否有生命力、能否有战斗力的关键所在。只有管理者正确的对待员工、激发员工、关注员工,90后的新生员工们才会正确地对待他们的工作。

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