班组精细化管理（精选6篇）
篇1：班组精细化管理
班组精细化管理
ID #56
精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华
一、精细化管理之班组建设的意义
企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。
企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。
二、目前班组管理中存在的主要问题
1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。
2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。
3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。
4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。
5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。
6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。
这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。
三、如何搞好精细化管理的班组建设
1.班组长任免
当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”
班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。
二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。
三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。
2.推进人本化
精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。
思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。
3.班组人员管理
对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。
4.班组生产管理
合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。
5.班组成本核算
（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。
（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜
绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。
（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。
（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。
6.班组安全管理
班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
7.班组质量管理精细化
生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。
（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。
通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
（2）在关键点进行质量监控。
除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。
（3）开展交流，激发质量创新意识。
开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。
（4）区分两个概念：工作质量，产品质量
工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管
理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。
（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；
不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；
产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；
一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；
质量管理是每个班组成员的本职工作。
8.班组验收考核精细化
建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。
9.班组科学管理工具运用精细化
班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。
结语
在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才
能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。
篇2：班组精细化管理
班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。
让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。
在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。
班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：
1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。
这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。
篇3：班组精细化管理
精细化管理,是相对于一般管理所提出的高级管理办法,即运用各种精细化手段,如程序化、数据化、标准化将管理工作进行细分,来达到管理工作更为精准、高效的目标。精细化管理是随着企业在社会的发展而对管理模式提出的更高要求,与以往管理原则有着本质上的不同。首先,精细化管理强调从企业发展战略角度实现战略细化,不仅要从宏观把握资源的配置,更要注重对细节的关注;其次,精细化管理要求对管理层级实现人员精简,将更好的组织结构运用在企业管理中,提高工作效率;再次,精细化管理理念应当贯彻于生产各个环节,引领全体员工的基本态度与职业价值观;最后,精细化管理注重服务细节,将更为高水平的服务作用于客户。
2 精细化管理要点分析
2.1 核心内涵
在管理工程的划分下,精细化管理具体被分为“五精四细”,这不仅在内涵上使精细化管理得到了更大地充实,同时也在一定程度上使企业管理更具活力。具体而言,“五精”即精华,在长期发展过程中企业逐渐积累下来的独特的管理文化以及生产技术;精髓,企业的优秀管理者与经营策划者;精品,通过加强管理,提升产品质量;精通,即由企业所开拓的产品销售渠道以及与客户之间所建立的良好关系;精密,产品生产各部门、环节之间的精密合作。“四细”即根据不同市场需求对客户进行细致划分,以便于对产品的定位生产;根据不同的岗位要求,对岗位责任制进行细致的制定;对每个管理项目的目标、计划、任务等进行细致划分;对企业管理各环节以及每一道程序进行细化。
2.2 管理方法
精细化管理方法有很多种,常用的主要有以下几种:(1)细化。在开展精细化管理的过程中,其中各个细节都是经过了数次纵向及横向的划分后,得出的最小工作单元,这些工作单元的划分以及完成是精细化管理的具体体现。细化主要分纵向、横向、责任以及衔接细化。在这里要注意的是,细化工作的好坏并不是以细化的数量来决定的,而是看其是否抓住了工作中的关键细节。(2)量化。即通过数学工具,将收集到的信息数据进行计算、衡量。(3)标准化、流程化、实证化。标准化方法即对管理的数量、质量、规格较为注重。流程化就是通过对工作任务的纵向划分将其分为前后相连的2个不同的工作单元。实证化即要求管理者本着实事求是的态度来开展管理工作。
2.3 变电检修班组精细化管理重点分析
通过以上对精细化管理核心内涵以及管理方法的分析,笔者发现精细化管理具有细而广的特点。变电检修班组应用精细化管理开展工作重点实施内容包括:(1)革新管理理念,通过对先进精细化管理理论的学习,来指导规范班组管理方式,使班组管理目标更加明细,提升班组管理效率的提升。(2)班组长要通过模范带头作用的发挥,通过严格要求自己来影响他人对精细化管理的实施,责任到人,避免变电检修工作事故的发生。
3 变电检修班组管理存在的问题
(1)变电检修组员工精细化管理意识欠缺。许多工作人员认为精细管理只是作用于班组而与自己无关,自己的重要任务在于生产,精细化管理只停留在理论,尚未形成一种观念并得到实施,造成建设初期意识形态的欠缺。
(2)精细化管理形式化。变电检修班组在发展过程中已经开始注重精细化管理,制定出初步的精细化管理方案,但是由于员工自身素质不能够认识并实施这些方案,在日常工作中没有培养起细节意识,对工作缺乏热情,不能够精益求精,因此,精细化管理在当前一定程度只是一种形式。
(3)管理方式通常与绩效考核紧密相关,但由于精细化管理在各个环节的工作中尚不完善,导致许多管理量化标准比较模糊,使得绩效考核材料不能够更加具体完善,员工对于努力方向也不够明确。
4 优化变电检修班精细化管理措施
(1)加强对变电检修班工作人员精细化管理意识的灌输。要想在企业中实现全面精细化管理,应当首先转变固有思维,打破传统的管理模式束缚,帮助企业员工树立起精细化管理意识。具体到变电检修班,应当从领导层级进行理念的树立,将精细化管理理念切实贯彻进具体工作的决策与管理中,让员工能够在具体操作中感受到精细化管理对于工作各个环节与质量所带来的变化。除此之外,供电局应当对工作人员实现定期培训,一方面,对工作人员的专业技能与素质进行培训,保证其专业技术能够跟上时代发展步伐,保证更加先进的技术与知识能够运用到电力工作中;另一方面,对企业员工进行管理理念的培训,让其更能适应新的管理模式,保证每一阶段每一环节的工作效率。
(2)实现变电检修班组工作全面量化。第一,目标量化管理措施。班组目标的量化,能够让员工清晰地认识自己的岗位职责,明确自己的职权范围,保证员工能够掌握自身的职业生涯,并对其有良好规划。对于目标的量化工作,首先,变电检修班组应当制定合理可行的工作目标,该目标应当与企业发展、具体工作强度与班组具体业务相联系,兼顾合理性与可挑战性。其次,要将目标进行分解,做到宏观与细节并重,各个具体的工作目标均能进行量化,并将量化纳入岗位责任中,企业对各个岗位进行定期目标检查与把控,更能了解其工作任务的完成情况。
第二,能力提升管理措施。首先,应当依据目标进行各部门管理体系的制定,明确管理层级与班组横向与纵向管理关系,利用现代化手段建立网络信息平台或数据库,提高各级工作的严谨性与系统化。其次,对于各个部门的具体工作应当进行系统化管理,从工作人员、工作办法、工作环境等各个方面进行策划,杜绝重复化工作形成的各种资源浪费,切实降低生产成本、提高生产成本,实现供电部门的盈利目标。
第三,完善绩效考核机制。根据各个环节的工作量化标准完善绩效考核机制,使得绩效规则的每一条款项与实施办法都能够具有针对性,执行力度更加完善。首先,要对班组内部的工作进行量化评估,考核标准向更辛苦、更劳累、更危险进行一定程度地倾斜,对于请假制度等工作分配上的绩效评估进行进一步量化,依据个人表现进行打分考核。其次,绩效考核也要根据企业与个人发展目标的配合程度进行调整,体现按劳分配,突出群体与个人的贡献差异,对于量化考核结果进行全程透明化处理。最后,绩效考核机制应当在不同阶段进行不同的调整,随着班组的发展实现不同的反馈与反思,更好地应用于班组管理过程中。
近年来,供电企业在进行改革的过程中不断突破,较过去有了巨大的进步,各项工作也朝着更加规范、标准的方向前行,但随着社会经济的不断发展,许多新的问题也在考验着供电企业的管理模式,变电检修班组也在这个过程中不断转型,力求更加完善,保证供电企业的正常运行。
摘要：电力企业发展与国家经济紧密相连,关系着民生事业。随着电力技术的不断发展,变电站所进行的工作日趋复杂,这对变电检修工作提出了新的要求,不仅表现在设备与技术的更新,更体现在将管理模式的更新纳入未来发展目标中。文章具体分析了精细化管理在变电检修班组管理中的应用。
关键词：精细化管理,变电检修班组,管理措施
参考文献
[1]侯喜梅.浅析企业如何推行精细化管理[J].河北企业,2011(7):35.
[2]杨显贵.企业精细化管理体系设计与方法探析[J].企业家天地,2010(1):67-68.
篇4：班组精细化管理
一、掘进一队班组精细化管理建设概述
（一）区队基本情况简介
新窑煤矿掘进一队共有职工120人，设6个生产班组，1个放料班组，1个检修班组，正（副）班长16名。自成立以来先后完成了9个工作面的巷道掘进，连续实现安全生产3000多天。
（二）班组精细化管理建设的目标
1.总体要求：以“区队自主，班组自治，员工自律”为班组建设总体要求。
2.班组目标：实现班组建设“科学化、制度化、规范化、精细化”，把各类班组建设成为“学习型、安全型、技能型、效益型、和谐型”的“五型”班组。
3.班组长目标：把班组长培养成为“政治强、业务精、懂技术、会管理”的基层管理者。
（三）班组精细化管理建设的定位
1.安全定位：班组是确保安全生产的基础，是安全生产第一道防线，是贯彻落实安全法律法规、强化现场安全管理、狠反“三违”、排查隐患的主体和直接实施者，抓好安全生产是班组的第一责任。
2.工作定位：班组作为区队各项工作的最基层组织，强化安全是第一责任，完成任务是第一要务，保质保量是第一原则，严守进度是第一目标，创造绩效是第一要义。
3.学习定位：班组担负着组织学习、推动学习、提升素质的重要职责，大力主张在班组建设中发展职工的特长，鼓励职工自我提高、自我完善、自我实现。
二、掘进一队班组精细化管理建设的主要做法
（一）抓学习教育，增强班组安全意识
围绕员工素质提升，着力在安全理念灌输，安全思想监督上出措施、下功夫，强化安全意识。
1.抓学习、强意识。积极灌输“三为六预”、“事故可防可控”、“四不伤害”、“隐患就是事故，容人不容‘三违’”等安全理念，积极引导每名员工制定个人素质提升计划，充分利用“每日一题、每周一课、每月一测、每季一考、每年一赛”的“五个一”安全教育机制和班前会持续开展超前预知、预想教育，让员工预知隐患点、预想危险源。
2.抓监督，求实效。坚持落实职工安全档案“三合一”管理制度，班组成员之间严格执行自保联保互保制度，及时开展安全不放心人排查活动。把身心疲惫、情绪波动、安全意识淡薄、出勤不正常等情形的成员列为重点监护对象，制定“一帮一”、“多帮一”等帮扶措施，明确帮教对象，完善帮教台帐，采用谈心、亲情感化等措施为其树立信心，端正态度，最大限度地减少了班组的不安全行为。
（二）抓现场管理，提升班组工程质量
围绕现场管理细节，坚持抓工程质量，劳动竞赛，促使班组全员上标准岗、干标准活。
1.抓细节，严标准。在矿工程质量验收标准的基础下，队内制定班组工程质量验收标准，要求班次工程质量达到巷道成形、支护美观安全，无隐患；风筒、电缆、风水管和轨道“四条线”平直，间隔距离一致；机电设备、矿车、制度排版、文化灯箱、材料等编码挂牌管理。
2.抓执行，提质量。以细化岗位责任制为内容，建立健全劳动管理、文明生产、质量管理、跟班盯岗、走动巡查等7项班组管理制度。实行班组安全联保制以及安全抵押金加倍奖罚制，签订联保合同，按月考核，季度兑现。
（三）抓技能培训，建塑班组模范队伍
围绕岗位激励，开展劳动竞赛和主题实践，大力塑造岗位能手，促使班组整体技能水平的提升。
1.抓练兵，强技能。该班致力实现零事故、零“三违”、零返工、质量优“三零一优”目标，坚持实用、管用、好用的原则，突出提高员工实际操作水平，重点强化现场技能练兵，进行标准流程操作考核。每班次由带班副队长现场进行“岗位描述和手指口述”抽查考核，每周进行集中考试，每月评选1个“班组明星员工”。
2.抓竞赛，争优秀。该班组以劳动竞赛为抓手，大力开展“比安全、比质量、比工效、比进尺，创一流”的“四比一创”劳动竞赛活动，通过“党员责任区”、“党员示范岗”、“党员先锋队”、“党员攻关小组”等活动积极创先创效，建立了班组“掘进能手”、“支护能手”、“检修能手”等先进典型亮相制度，实行月度统计，“首奖末罚”措施，激发了全员的工作积极性和竞争意识，有效地凝心聚力。
（四）抓管理创新，强化班组管理水平
围绕班组管理创新，学习借鉴、应用创新班组管理方法，激发班组创新创效的热情，促使班组管理水平上台阶。
1.抓创新，求突破。以打造“学习型、安全型、技能型、效益型、和谐型”班组为目标，加强班组基础管理建设，不断创新班组管理方法，丰富班组建设载体，深化班组管理创新，在认真学习借鉴“白国周班组管理法”的基础上，坚持“以点带面、典型带动、全面推进”的原则，通过长期实践探索、持续改进，逐步总结提炼班组管理法，形成了“三三”标准整治法、“班清控制法”、“四述”标准操作法、“五达标”质量管理法、优质高效竞赛法、岗位能手塑造法、团队亲和凝聚法等一套行之有效、内容丰富、科学规范的班组管理方法，被集团公司命名为“刘金贵班组管理法”，在全集团公司进行推广学习和实践，得到了广泛赞誉和认同。
2.抓革新，增效能。从安全管理创新、安全技术操作、设备技术改造、生产工艺革新“四个方面”，研究制定绩效考核制度。通过应用各类新技术、新设备，对生产工艺流程进行优化设计，努力改进锚网索支护技术，学习运用软岩巷道支护技术。
三、班组精细化管理建设的几点体会
1.班组精细化管理是一种观念。班组是矿井安全生产的最小单元，班组建设的好坏直接影响矿井各项规章制度的落实。班组精细化管理建设，就是根植精细化观念，科学控制班组建设中的细节问题，时时刻刻想到精细化，工作处处体现精细理念，让管理的每个环节发挥最大作用，助推班组安全生产，才能实现班组精细化管理建设有序推进。
2.班组精细化管理是一种责任。面对煤炭市场的“寒冬”形势，煤炭企业“提质增效”、“修旧利废”等应对措施落实的关键就是班组，这对班组建设，尤其是班组精细化管理建设提出了更高要求。把班组精细化管理建设当作岗位责任，形成“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”责任体系，切实落实各项责任，不断提升班组管理水平和能力，才能确保班组精细化管理建设落到实处。
3.班组精细化管理是一种文化。班组精细化管理建设是实施“以人为本”管理思想的重要方面，是企业一项重要的基础工作，更是构建班组文化的重要载体。
总之，煤矿班组精细化管理建设工作是一项长期而艰巨的任务，班组精细化管理的好坏直接关系到煤矿安全生产的成败，只有打造一支技术过硬，心理素质稳定，安全应变能力强的基层班组队伍，才能推动安全工作实现长足进步。
（作者单位：新窑煤矿党群工作部）
篇5：班组精细化管理方法
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：
一、工作安排精细化。一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。
二、安全管理精细化。一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
三、验收考核精细化。一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。
四、人员管理精细化。一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。二是注意有效沟通，以情感人。班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不
篇6：钳工班组精细化管理
采矿—李建兵
自推进精细化管理工作，努力实现两降一升以来，和鑫矿业采矿车间钳工班积极响应车间即公司领导的号召，强力推进精细化管理，成效显著。
为把精细化管理理念传达给班组的每位职工，钳工班组织了2个小组进行讨论，就目前采矿车间的设备检修、维护、管理中存在的问题进行分析，并一一找出解决办法。他们组织员工对车间的精细化管理理念和模式，进行了学习和认识，并结合自身情况，对班组如何开展精细化管理提出意见和建议。经过讨论，采矿车间对原有的规章制度进行了修订和完善，制定了班组精细化管理考核细则，并要求每位成员落实到位。
经过一段时间的实践，班组精细化管理工作，渗透到了班组管理的各个环节。钳工班在安全生产管理、班组人员管理、设备管理等方面都进行了明确规定。班组考核由以前的“结果考核”转化为现在的“过程考核”。各组长每天对生产过程进行跟踪检查，从安全生产、劳动纪律、消防安全等方面进行全面监督，把生产过程中的每一个细小环节都纳入考核范围。
钳工班细化了检修、定修标准，做到了事事有章可循。过去，在接到抢修任务时，人员、工具、材料安排很容易出问题，现在钳工班针对设备常见故障制定应对措施，并针对关键设备、易出现问题的设备制定了新的检修标准。检修工作时间安排、检修内容责任细化到人，检修、定修后作业后及时做好维修记录。
钳工班还细化了备件即各种材料的管理，一直以来不断降本增效。他们负责的170辆矿车，每个月都要更换数量众多的轮子、轴承，每个月都要消耗大量的板材和各种型钢来修理矿车车架，如果全买新的，那么成本将十分巨大。他们在管理细则中明确规定，职工修旧利废有奖。员工们就时时刻刻绞尽脑汁，想尽一切办法，把所有废旧的材料利用起来，为车间减少成本，提高效益。
