医院沟通协调机制（精选12篇）
篇1：医院沟通协调机制
医院信息化工作沟通协调机制
为推动医院信息化建设各项工作，促进各科室在信息化建设中的沟通联系，及时协调解决信息化建设中遇到的问题，建立医院信息化建设科室沟通协调机制，从而确保医院信息化建设顺利进行。特制定医院信息化建设科室沟通协调机制：
一、由信息科组织，定期召开全院信息化建设沟通协调会，要求各科室领导参加。各科室
提出本科或相关科室在信息工作中存在的问题，进行分析讨论，制定出解决方法或方案，最终使问题得到解决。
二、信息化建设沟通协调会应根据事由的大小和需求程度，可召开全院性协调会，也可召
开局部讨论会。全院性协调会每年两次，局部讨论会每2月一次。
三、在医院信息化建设工作中，遇到紧急问题或突发事件，由信息科组织相关科室召开紧
急临时会议，参会科室互相进行沟通协调和紧急部署。
四、在日常业务工作中，涉及信息方面需要科室之间互相协调的事由，可以由科室与科室
间直接联系，相互协调解决。
五、建立联络员制度，由信息科负责。各科室指派一名工作人员作为本科信息化建设工作
联络员。联络员的职责：负责向信息科反映或报告本科室信息系统应用中出现的问题和需求；负责向本科室传达医院信息化建设协调方面的任务部署、信息及通知。
六、医院信息化建设，需要各科室紧密配合，相互支持。各科室要顾全大局，通力合作，解决存在问题时，应做到不抱怨、不敷衍，不推诿、不扯皮。
七、各科室应与医院信息管理部门加强沟通联系，双方通过相互沟通、相互交流，分析工
作中存在的不足，提出意见和建议，共同推动医院信息化建设进程。
八、信息科设有专人负责全院各科室信息化工作沟通协调事宜
篇2：医院沟通协调机制
为了建立科学、规范、合理的信息管理机制，指导临床使用,增强与临床工作的互动，及时反馈临床信息系统功效，确保信息系统安全畅通有效，结合我院工作实际，特制定此制度。2 协调的范围
2.1在医院信息化工作运行过程出现的各种状况，都在协调范围之内。这些状况按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是信息科与各职能科室的各种矛盾的协调，属于内部协调；医院与其它组织的矛盾，属于外部协调。
2.2在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：
2.2.1上下级之间的工作关系，包括信息科与上级有关部门之间的工作关系； 2.2.2同级之间的关系，包括信息科与各职能科室、临床科室、医技科室之间的工作关系；
2.2.3区域公众之间的工作关系，包括信息科与外部业务往来单位之间的关系。3内容
3.1协调的方式方法
3.1.1进一步明确信息科与各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确与信息科沟通的人员，做到有岗有职、权责分明。
3.1.2在内部的协调工作中，各职能科室负责人要搞好科室工作人员与信息科的协调工作。
3.1.3当信息科职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要信息科与多个职能部门负责时，或出现的新任务、新项目信息科职能涵盖不了时，应以信息科为首牵头并与其它部门共同协办，必要时由综合职能部门的院办公室负责职能部门之间的协调。
3.1.4在信息科协调出现困难时，由分管领导出面协调，必要时通过协调领导小组研究解决。
3.1.5在外部的协调工作中，重要的是建立起畅通的信息沟通渠道，互通情况，加强联系，遇到困难时应及时地向信息科主管领导或院领导通报情况。3.2信息科协调工作职责基本分工
篇3：用法治思维改善医患沟通协调机制
习近平依法治国理念提出:对各类社会矛盾, 要引导群众通过法律程序、运用法律手段解决, 推动形成办事依法、遇事找法、解决问题用法、化解矛盾靠法的良好环境。坚持法治国家、法治政府、法治社会一体化建设, 构建符合社会发展规律的社会矛盾化解机制, 为形成有利于政治、经济、文化发展的稳定的社会环境提供保障。这就为如何建立和谐的医患沟通协调机制指明了方向:用法治思维创新改善医患沟通协调机制。
在我国, 当医患双方出现医疗矛盾和医患事故纠纷时, 患者及其家属通常可以采取三种方式进行维权:直接与医疗机构进行调解, 明确是非, 达成赔偿协议, 以解决医疗纠纷;向卫生行政等部门提出调解申请, 实行第三方调解;直接向人民法院提起民事诉讼。医疗纠纷诉讼可以说是所有医疗纠纷的最终解决方式, 对于不想通过调解解决或者对调解解决结果不满意的医疗纠纷案件, 都可以通过医疗诉讼的方式解决。在现实生活中, 患者及其家属在遇到问题时, 往往忽视了正确的维权方式, 直接采取过激方式。更有甚者, 为了获得更多赔偿, 患者及其家属直接由受害者转变为“医闹”, 干扰正常的就诊秩序, 极端情况会出现伤医、杀医事件。医患双方遇到问题未有效利用法治思维进行有效的沟通, 制约着我国医疗卫生事业的健康发展。
通过走访调研, 发现我国在创新改善医患沟通协调机制方面还存在以下几个方面的问题:
(一) 医疗机构法治思维配套服务落后, 管理服务不健全。医生和医院在每天高强度的诊疗过程中缺乏与患者的沟通, 医生除本身医疗专业问题为患者提供答案外, 没有时间关注患者及其家属心理状态, 同时在患者就诊前医院没有相关服务对其进行沟通说明, 以致有些患者在遇到医疗纠纷时不知该找谁解决。有些医院还存在推诿的现象, 在患者遇到问题时找不到相关负责人进行及时沟通反馈, 因此部分患者就采取极端方式, 认为闹得越大医院越重视, 实际情况有时也确实如此, 患者闹得越大医解决得越快越满意, 这又变相鼓励了医闹的存在。因此, 患者及其家属在遇到问题时首先想到的不是依法依规进行维权, 而是通过干扰正常就诊秩序、殴打医护人员等方式表达诉求。
(二) 患者及其家属法治意识薄弱, 法律观念不强。大部分的患者及其家属对医院和医护工作者是心怀感恩的。在遇到纠纷的时候能通过正常途径进行维权。但是, 近年来受到不良实例和媒体报道的影响, 部分患者及其家属在遇到医疗矛盾时, 不与医院沟通, 直接采取过激方式, 认为“只要闹我就有利”, 甚至有些患者和家属在明知自己属于过错方的情况下仍打算通过“闹”的方式获得赔偿, 部分患者及其家属在利益的驱使下无视了法律法规, 忽视了道德约束, 归根到底是法律意识淡薄的表现, 从根本上未认识到其行为已经违反了相关法规甚至已经触犯法律。
(三) 媒体报道存在片面、误导等现象。个别媒体和一些网络大咖在报道医患纠纷案例时, 出发点只是为了博眼球, 片面的追求报道的及时性, 未就整个医疗纠纷的发生过程进行详细调查了解就片面报道发表文章。媒体报道医院和医护人员负面新闻较多, 忽视了正能量的有效传播, 也忽视了对改善医患关系法制层面的引导。尤其是在新媒体快速发展的今天, 公众获得信息的速度不断加快, 大量负面和片面报道的产生对改善医患关系是尤其有害的, 甚至有时会对患者及其家属产生误导。
(四) 第三方调解的公信力有待加强。在走访过程中, 通过对患者及其家属进行访谈, 发现部分患者在遇到医疗纠纷时不愿向卫生行政等部门提出调解申请实行第三方调解, 认为“医院和卫生行政部门是一家的”, 对第三方的调查结果持怀疑态度, 认为第三方机构存在不公正的现象。还有部分患者认为申请第三方调解时间太长, 相关机构不能迅速处理相关纠纷, 不如“按自己的方法来”直接有效。
(五) 法律制度有待完善。事物是不断发展的, 我国的法律制度建立完善需要一个过程, 而现实生活中的医疗纠纷每天都在发生, 一些现有法律无法解决的医疗纠纷仍会出现, 法律制度完善相对落后, 导致有时无法客观判定双方责任。
针对以上问题, 提出以下对策建议:
(一) 医院应建立专业的医疗帮助小组, 解决医疗纠纷。医疗机构学会运用法治思维进行有效沟通, 健全与患者的就诊前、就诊中和就诊后的沟通服务, 正确引导就诊患者和家属在就诊前明确诊疗环节, 在就诊过程中有效沟通, 就诊后遇到问题时第一时间与医院沟通服务部门进行直接沟通, 无法妥善解决的可以主动帮助患者寻找第三方机构进行调解或者建议患者直接去法院起诉。医院还可以通过购买服务的形式, 成立专门的与患者沟通的工作小组, 在患者遇到医疗纠纷时主动提供帮助, 解决患者与家属在当时情境下的心理需求。
(二) 加强对患者及其家属的法制教育。医院、媒体、政府等方面各自发挥自己的优势, 正向引导教育广大医患及其家属, 提高其在遇到问题时如何运用法律法规解决问题的能力, 使法治思维深入每个患者及其家属的意识中, 建议患者及其家属在遇到医疗纠纷时能够冷静对待, 通过正常途径进行维权, 主动寻求律师等法律相关人士的帮助, 依法依规维护个人权利。
(三) 加快相关法律制度的建立与完善。在有效解决医疗纠纷的基础上, 严惩医闹, 在保护患者利益的同时保护好广大医护工作者的切身利益和医院的正常诊疗秩序, 为医护人员治病救人创造良好的工作环境, 以此增强医护人员的职业安全感、自豪感和使命感。
(四) 加快体制改革, 增强第三方调解的公信力。加快医疗体制改革, 才能够从根本上增强公众对政府卫生管理部门的信服程度。加快医疗体制改革也是转变政府职能的重要体现。政府职能转变后, 卫生部门对医疗机构的直接管理转变为监管监督, 有利于培育患者及其家属对第三方调解的信心。
面对中华民族复兴重大历史机遇, 医患关系的健康发展关乎现阶段我国的国计民生, 坚持运用法制社会矛盾化解机制的基本原则构建和谐医患关系, 坚持法治国家、法治政府、法治社会一体化建设, 构建符合社会发展规律的医患矛盾化解机制, 为形成有利于政治、经济、文化发展的稳定的社会环境提供保障, 为建设和谐社会主义努力奋斗。
参考文献
[1]董春玲.医患矛盾的思考与对策[J].辽宁中医药大学学报, 2010.4.
[2]田士忠.浅析化解医患矛盾的途径[J].中国医院管理, 2008.28.8.
篇4：浅议思想政治工作沟通协调机制
摘 要：当前，电网企业实施“三集五大”体系建设、农电体制上划、主多分开等三项改革任务，对各层级进行资源整合、业务重组、人员优化和流程再造，牵涉到机构设置、人员和利益的重新调整。如何做到“三项改革”任务下，既顺利完成工作任务，又妥善协调好各种利益关系，全面掌握员工思想动态，及时化解各种矛盾，确保队伍和企业稳定，给新形势下思想政治工作带来挑战，本文从三个方面对政工工作进行了阐述。
关键词：思想政治；沟通；协调机制
1 要实现传统政工向“新型政工”的跨越
一是明确思想政治工作领导职责。
建立思想政治工作联席会议制度，由主要领导担任组长，分管领导、专业部门、党群部门、党支部负责人共同参加，负责思想政治工作重要事项的研究、重大方案的制定、重大任务的布置、重大活动的协调和重点任务的分解，及时汇总各专业部门、各个渠道关于思想政治工作、干部管理、党风廉政、员工思想动态等方面的情况反映、来信来访、举报及监督意见，实时掌握、了解公司队伍稳定和员工思想动态，通过梳理问题、分析具体情况，提出针对性的解决措施和方法。
二是完善思想政治工作考核机制。
牢牢树立起人人有责的理念。通过全员发动、各方联动、载体驱动，落实思想政治工作“一岗双责”。通过开展“政工干部进班组”等主题活动，进一步落实党员责任区和员工思想动态分析、定期报告制度，巩固“三会一课”、班组会等有效思想政治工作载体。围绕中心工作的完成，开展季度支部达标检查和年度考核，将队伍稳定、作风建设、企业文化、党建和思想政治工作纳入单位年度绩效考核和中层干部考核中。
三是拓展思想政治工作新载体。
在思想政治沟通过程中，注重“内树典型，外展风采”，拓展思想政治工作新载体。逐年推出“我身边的榜样”、“我身边的感动”、“我身边最美员工”主题系列活动，发掘身边的好人好事。同时积极参与“长兴县模范集体”、“长兴榜样”、“劳模创新工作”创建活动，弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，实现上下联动、内外互动、全员行动，充分展现国家电网品牌形象。
四是延伸思想政治工作开展领域。
注重发挥工团组织在思想政治工作中的积极作用。针对新进外地员工群体日益扩大的趋势，由团委组织开展“新进员工沟通日”，解决语言沟通、生活习惯、思想意识等方面的实际问题。针对部分员工长期在外工作，家属产生担忧情绪等问题，举办“青年员工及家属沟通会”，组织年轻员工家属到工作现场观看工作环境，促进家属对员工工作的理解。公司工会关爱员工身心健康，开展“三送一促”慰问，编印《科学养生手册》，组织员工体检、疗休养，既营造了良好的工作氛围，又增强了思想政治工作的吸引力、感染力和凝聚力。
2 要实现问题“事后解决”为“事前沟通”
传统的思想政治工作比较倾向于“事后解决”的工作方式，大部分的精力集中在处理已发生的问题，在员工思想出现波动或受到伤害后采取干预行动。这种工作模式在员工思想上已造成深层次伤害烙印可能无法彻底消除，容易产生不同程度的“后遗症”。对此，要及时转变工作理念，前瞻预控，变传统的“事后解决”为“事前沟通”。
一是月部署。
在每月工作会上，领导同时部署思想政治沟通工作，职能部门及各党支部同步落实工作任务，填报当月思想政治沟通协调工作计划，并将计划完成情况纳入月度经济责任制考核，使该项工作定位更加清晰，落实过程更加精细，落实措施更为扎实。
二是季沟通。
根据各阶段工作重点及形势任务，每季确立沟通主题，同时不设任何限定条件，让各单位自行上报沟通对象，党政主要领导与员工面对面座谈，倾听员工心声，抓主要矛盾，抓关键问题，把作用发挥在决策前、落实在执行中、渗透到管理上。同时把影响大局、群众关心的难点、热点问题作为工作的突破口，让员工的思想问题得到直接有效的关注与解决。
三是月报告。
建立每月报告制度，各支部收集、分析员工思想动态，党群部门对员工集中反映的各种问题进行汇总。通过完善党团员责任区活动、政工干部进班组、一人一事“访谈”等举措，做好员工思想状况分析和反馈工作，提出针对性预防措施，将各类思想问题和隐患消除于萌芽。同时在局域网上开辟“局长信箱”、“书记谈心窗”，有效解决了传统沟通方式存在的时滞性问题，为问题及时反映、及时解决提供了有力支撑。
3 实现解决思想问题与解决实际问题并重
篇5：药剂科与临床科室沟通协调机制
一、协调机构组成及分工
成立临床药学工作领导小组，并分工负责。
组长（药剂科分管院长）：负责临床药学工作总体安排与协调。
组员1（医务科科长）：负责确定需要临床药师参加进行药物治疗讨论的病种，且在讨论这些病种时通知临床药师参加；负责临床药师继续教育、培训工作的安排与协调。
组员2（药剂科主任）：负责临床药学与临床科室之间的沟通协调；负责临床药师工作的考核管理、工作量评估等。
组员3（临床科室科主任、护士长）：负责病区与临床药学工作之间的沟通协调。
二、协调机构工作方式
1、纵向协调
举行协调工作会议，对临床药学工作开展中出现的问题进行讨论解决。领导小组负责对临床药学工作监督、指导、调度及协调，对具体工作的规划和安排，对当前的临床药学工作进行监督、总结和协调，发现问题并讨论解决，对下一阶段的工作进行调整和安排，不断促进临床药学工作的开展和提高。
2、横向协调
各部门之间存在有需要商量解决的问题，可通过部门自我协调、部门之间
相互协调达成共识进行密切配合，从而解决问题。
篇6：医院沟通协调机制
我院举行多部门沟通协调会议 提高医院医疗护理质量 为进一步提高医院的医疗护理质量，切实做好创“二甲”工作，2011年4月7日，我院召开了临床、医技、职能部门、后勤科室之间的工作沟通协调会，会议由杨文元副院长主持，各临床医生、医技科室及相关职能部门负责人参加了会议。
此次会议以“寻找问题、重在解决、加强沟通、提高效益”为主题，围绕临床和医技部门如何进一步加强沟通和协作，切实提高工作效能，如何抓好科室的“两个效益”等问题进行了热烈的讨论。会上，各临床和医技科室负责人积极探讨，踊跃发言，他们在感谢其它科室支持的同时，也检讨了本科室存在的不足，客观地反映了科室面临的困难，并且表达了加强科室间相互沟通与支持的愿望和要求，并针对近来医疗工作运行中经常出现的临床和医技科室间沟通不畅、协调不好、不利于工作等问题进行面对面的分析与沟通，临床部门结合创“二甲”工作，就狠抓医疗核心制度的落实，进一步增强医疗安全意识，保证医疗质量和医疗安全，提出了不少好的意见和建议，得到了参会者的认同。医技部门也纷纷表示，要进一步加强科室管理，严格按制度及规程执行各项检验操作，努力加强与临床科室的协调与配合，一切从工作需要和病人的利益出发，为临床诊断提供更准确的依据。后勤部门也表示将加强后勤管理工作，以便更好地服务于临床。大家还就如何深挖现有潜力，积极开展新技术，寻找新的经济增长点，在确保社会效益优先的基础上大力提高医院的经济效益等问题上进行了探讨。本着“谈细节、查问题、找原因、补措施、创实效”的原则，院分管领导及相关科室负责人对各自提出的问题及建议进行逐一解答和解决。
整个会议气氛热烈，通过沟通与协调，真正达到了沟通带来理解，理解促进工作的目的，收到了良好的效果。
篇7：医院多部门、多科室协调机制46
严重多发伤、复合伤、疑难病例的发生率及死亡率、伤残率居高不下，已成为当今一个重要的健康和社会问题。如何缩短多发伤、复合伤、疑难病例患者得到确定性治疗的时间是提高救治水平的关键，多发伤、复合伤、疑难病例患者的院内紧急救治在国内尚无规范和标准可循，但医院多部门、多科室协调联动机制为广大医务人员所认同。我们通过强化管理、制定流程、统一指挥、规范操作，基于多学科医师组成的多发伤、复合伤、疑难病例急救队伍，制定了多发伤、复合伤院内紧急救治协调机制。
一、在院党委的领导下，成立严重多发伤、复合伤、疑难病例院内多部门、多科室紧急救治协调领导小组。
组长由医院院长担任，副组长由副院长担任，领导小组成员由医务、护理、院感办、药剂、设备、总务及各临床、医技科室主任担任。领导小组负责协调、指挥、决策，组织医疗救护，协调抢救设备、药品、救护人员的调配，紧急情况下向上级有关部门汇报请求支援，负责信息发布及秩序维护和后勤保障。
2、专业分组及职责：
（1）分管医疗、护理业务副院长牵头，由医务科、院感办、护理部负责人主要职责：负责全院应急人员的调配；对外协调，组织院内、院外专家会诊，负责各项规章制度及应急预案执行情况的检查、督导。
（2）分管医疗、护理业务副院长牵头，由医务科、护理部、各
临床科室主任及护士长主要职责：负责多发伤、复合伤、疑难病例抢救的组织实施、转诊，对危重伤员进行及时有效的抢救及手术。
（3）分管院感、公共卫生的副院长牵头，由护理部、院感办负责人主要职责负责院内感染管理及疫情上报；
篇8：医院沟通协调机制
一、何为项目沟通的成功?
一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素:客户管理层的大力支持, 客户实施层的积极配合, 客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目, 能完整地理解客户需求, 按照预计的项目进度时间实施完成, 并达到预期设计的量和质的结果, 都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系, 既要按规定统一的计划执行, 又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。
二是内部沟通, IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素:用好人、做标准事和快速反应突发事件。
用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键, 因为项目能否顺利地、圆满地完成, 人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行, 这样就算计划再好, 也是纸上谈兵。
项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程, 也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床, 标准化的项目过程, 使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。
再者, 沟通顺畅主要还表现在能及时地发现突发事件, 能群策群力快速地提出解决措施, 这是沟通无界限的最好表现。
二、如何建立内外部成功的沟通协调机制?
(一) 客户沟通
“以客户为导向”的观念, 在项目协调过程中是一个良好的客户营销模式, 保持并推崇这种观念, 会让项目实施事半功倍, 对个人信誉和企业信誉都是一个良好的提升, 随着现在IT系统逐步变得更加复杂, 我们需要不断去开拓项目管理的范围, 吸引一些其他学科的观念去发展项目管理内容, 才会让我们所承接的项目尽可能地达到按质量计划实施效果。
一般而言, 在一个比较完整的沟通管理体系中, 客户沟通应该关注两大方面的内容:
第一, 关注项目本身的沟通, 沟通项目计划编制、项目信息分发、项目绩效报告和项目管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求:谁需要什么信息, 什么时候需要, 怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息, 包括项目进程状况报告、完成预测等等。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后, 需要进行收尾, 管理收尾包含项目结果文档的形成, 包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果 (成功或教训) 进行的分析以及这些信息的存档 (以备将来利用) 。
项目沟通计划、项目绩效报告和项目管理收尾是项目整体进程中的非常重要的部分, 作为一种高效的体系不应该只在大脑中存在, 也不应该仅仅依靠口头传授, 落实到规范的编制很必要。因而, 在项目各阶段不同的沟通计划或是状况汇报更应该对用户提交书面的正式文档, 这是客户最看重的被尊重的体现, 但也往往是项目经理经常遗忘的沟通形式。
第二, 关注客户本身的沟通, 与客户的沟通要保持平和的、经常的频率, 不能有事就见面, 无事躲着走。关于沟通, 除了正式文书上的表达, 通过个性化语音的谈话强化也是促进关系和谐的重要手段, 因此, 项目经理应该围绕项目的实施过程逐步建立起客户沟通的关系环。通过对客户要求的剖析发现, 客户关注点不外乎是项目进度、产品质量、承诺的功能范围、系统可操作性, 以及项目资料的规范性和齐全性等。如果项目经理在项目实施过程中充分把握住了这几点, 并充分产生与客户谈话沟通的环境, 项目就离成功不远了。
综述, 要在项目实施和管理过程中, 获得客户的持续满意, 并最终达到双方的共同目标, 项目参与人要关注、改进和把握好如下事件:
1.售前, 不作过分承诺, 售前的每一项与客户的承诺作为项目经理全都知晓并都能传达给项目组的每一个成员, 这是建立起双方互相了解的诚信机制。
2.在充分明确客户项目需求的基础上, 项目经理要擅长用文书的表述方式与客户确认, 这是不仅仅是对客户的一种最高尊重, 也是最有效的档案记录形式。
3.项目经理要建立起定期与客户方相关负责人正式沟通和非正式沟通的计划, 随时关注了解客户的需求和变化, 根据变化做好相关的协调。
4.项目实施过程遵循标准规范, 项目资料编写规范和齐全。
5.项目组成员齐心努力, 以技术过硬和规范化的实施, 赢得客户的信赖, 取得客户的认可和支持。
6.项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议, 并在里程碑点交付客户。
7.虚心地、及时地听取客户意见和建议, 争取客户的信任是项目成功最好的外部资源。
(二) 团队沟通
任何领导者都总想找一个或几个有能力的人才独挡一面, 又有极高忠诚度的人才减轻自己的负担, 使企业达到最佳的运作状态。可是, 这只是一个理想的状态。因为每一件事情的完成不能仅仅信赖其中的一小部分 (而且这一小部分的忠诚度也有待考虑) , 更多的是信赖于整个团队的能力, 团队和谐沟通主要做法可以考虑几个方面:
第一, 了解和理解项目中每一个沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。
第二, 项目经理要擅长用“高同感力”来凝聚力量, 不能忽视项目过程中每一个合作伙伴的利益和尊严, 这正是取得沟通成功的保证。
第三, 项目经理要多使用“大拇指”, 因为被肯定的行为的当事人会时时保持一种积极向上的态度, 有了这种态度, 项目过程中的每一个细节问题才有可能被挖掘出来。因为挖掘项目问题的人不是项目经理, 而是每一个与项目经理配合的团队成员。
第四, 项目经理要学会鼓励每个人都应抱有一颗“宽宏大量的心”, 善于理解和原谅别人。这使得项目过程中碰到的问题能快速的“由大化小, 由小化无”。
第五, 建立有序的部门沟通会议机制, 这是一个正式的沟通平台和沟通环境, 加强团队的正面沟通, 方能利用集体智慧, 同时也促进团队精神的养成。
第六, 特殊情况下, 把握好一种迂回的事件处理方式, 就是在批评或纠正团队成员的正式沟通之前, 先进行私下的沟通争取事先取得思想一致, 也就是常说的通通气。这样做的好处, 一是回旋余地大;二是不破坏良好的团队合作氛围。
第七, 项目经理要把握好并公开项目过程中被肯定或被否定的行为事实, 不能随心所欲, 想骂就骂, 想说就说, 这是致使沟通失败的沃土。
第八, 内部沟通不放松, 或许有的部门主管还没意识到, 跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属, 或者相反, 都会增加合作的摩擦, 减轻效率。因此, 保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必须的。
第九, 项目经理有能主动承担的责任心态, 所有的企业中, 不论部门之间的权限怎样清晰划分, 都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带, 各个部门都可管可不管, 便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益, 因此, 主动地处理并承担一些小的责任, 一定会利人利己。
第十, 主动沟通是对沟通的一种积极态度, 需要鼓励。在项目中, 我们极力提倡主动沟通, 尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。主动沟通不仅能建立紧密的联系, 更能表明项目成员对项目的重视和参与, 会使沟通的另一方满意度大大提高, 对整个项目非常有利。
摘要：项且组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功, 组织协调具有重要作用。协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。良好的组织协调能够营造高效、精干、和谐的项目团队, 能够提高项目的经济效益, 提高企业的市场竞争能力。
关键词：软件项目,组织协调,高效精干
参考文献
[1]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.
[2]李克逊.政府信息化项目沟通管理研究[D].广西大学, 2008.
[3]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].对外经济贸易大学, 2006.
[4]周永军.项目管理现状与发展研究[D].东北师范大学, 2006.[5]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学, 2007.
篇9：医院沟通协调机制
[关键词]软件项目；组织协调；高效精干
在IT项目的实施过程中会碰到很多需要解决的困难，然而这些困难当中，有两个“最难”——最难满足的是客户需求，最难保证的是项目进度。经过多年的项目积累，普遍认为要解决这两大难题，最有效的药剂就是：沟通。若沟通不畅，是项目失败的最大威胁，若沟通顺畅，是项目成功的催化剂。
一、何为项目沟通的成功？
一是外部沟通。IT项目外部沟通成功的三个关键要素：客户管理层的大力支持，客户实施层的积极配合，客户方明确的需求表达。这三个关键要素全都需要依赖于良好的沟通技巧。每一个IT项目，能完整地理解客户需求，按照预计的项目进度时间实施完成，并达到预期设计的量和质的结果，都会有一定困难的。作为项目经理必须有效地把握“客户”这一外部因素和“团队成员”这一内部因素以及其他众多有关方面进行综合协调管理。项目实施前客户需要的沟通、项目启动时客户明确需求的表述、计划实施阶段的费用申请、实施过程中的进度控制和加建需求、采购风险的预期等所有环节无一不与客户保持着最密切的联系，既要按规定统一的计划执行，又要通过无数次的与客户各阶层的沟通以随时掌握客户需要动态的变化。沟通途径和方法的不妥都会导致如上各阶段实施的计划性和有效性。
二是内部沟通，IT项目内部沟通顺畅同样需要关注三个关键要素：用好人、做标准事和快速反应突发事件。
用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目沟通顺畅最基本的是用一个具备沟通能力或技巧的人在合适的项目岗位上十分关键，因为项目能否顺利地、圆满地完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
项目管理过程中所有项目参与者都能遵循标准的项目管理流程，也就是做“标准的事”是项目沟通顺畅的温床，标准化的项目过程，使沟通成本减至最低以抬高项目成功的机率。一套标准化的项目实施流程的有效性执行又离不开团队中每一个项目成员的积极交流和及时沟通。
再者，沟通顺畅主要还表现在能及时地发现突发事件，能群策群力快速地提出解决措施，这是沟通无界限的最好表现。
二、如何建立内外部成功的沟通协调机制？
（一）客户沟通
“以客户为导向”的观念，在项目协调过程中是一个良好的客户营销模式，保持并推崇这种观念，会让项目实施事半功倍，对个人信誉和企业信誉都是一个良好的提升，随着现在IT系统逐步变得更加复杂，我们需要不断去开拓项目管理的范围，吸引一些其他学科的观念去发展项目管理内容，才会让我们所承接的项目尽可能地达到按质量计划实施效果。
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，客户沟通应该关注两大方面的内容：
第一，关注项目本身的沟通，沟通项目计划编制、项目信息分发、项目绩效报告和项目管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括项目进程状况报告、完成预测等等。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。
项目沟通计划、项目绩效报告和项目管理收尾是项目整体进程中的非常重要的部分，作为一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的编制很必要。因而，在项目各阶段不同的沟通计划或是状况汇报更应该对用户提交书面的正式文档，这是客户最看重的被尊重的体现，但也往往是项目经理经常遗忘的沟通形式。
第二，关注客户本身的沟通，与客户的沟通要保持平和的、经常的频率，不能有事就见面，无事躲着走。关于沟通，除了正式文书上的表达，通过个性化语音的谈话强化也是促进关系和谐的重要手段，因此，项目经理应该围绕项目的实施过程逐步建立起客户沟通的关系环。通过对客户要求的剖析发现，客户关注点不外乎是项目进度、产品质量、承诺的功能范围、系统可操作性，以及项目资料的规范性和齐全性等。如果项目经理在项目实施过程中充分把握住了这几点，并充分产生与客户谈话沟通的环境，项目就离成功不远了。
综述，要在项目实施和管理过程中，获得客户的持续满意，并最终达到双方的共同目标，项目参与人要关注、改进和把握好如下事件：
1.售前，不作过分承诺，售前的每一项与客户的承诺作为项目经理全都知晓并都能传达给项目组的每一个成员，这是建立起双方互相了解的诚信机制。
2.在充分明确客户项目需求的基础上，项目经理要擅长用文书的表述方式与客户确认，这是不仅仅是对客户的一种最高尊重，也是最有效的档案记录形式。
3.项目经理要建立起定期与客户方相关负责人正式沟通和非正式沟通的计划，随时关注了解客户的需求和变化，根据变化做好相关的协调。
4.项目实施过程遵循标准规范，项目资料编写规范和齐全。
5.项目组成员齐心努力，以技术过硬和规范化的实施，赢得客户的信赖，取得客户的认可和支持。
6.项目阶段成果要让客户参与评审并听取客户的意见和建议，并在里程碑点交付客户。
7.虚心地、及时地听取客户意见和建议，争取客户的信任是项目成功最好的外部资源。
（二）团队沟通
任何领导者都总想找一个或几个有能力的人才独挡一面，又有极高忠诚度的人才减轻自己的负担，使企业达到最佳的运作状态。可是，这只是一个理想的状态。因为每一件事情的完成不能仅仅信赖其中的一小部分（而且这一小部分的忠诚度也有待考虑），更多的是信赖于整个团队的能力，团队和谐沟通主要做法可以考虑几个方面：
第一，了解和理解项目中每一个沟通对象。因为良好的沟通是建立在沟通双方相互了解和理解的基础之上的。
第二，项目经理要擅长用“高同感力”来凝聚力量，不能忽视项目过程中每一个合作伙伴的利益和尊严，这正是取得沟通成功的保证。
第三，项目经理要多使用“大拇指”，因为被肯定的行为的当事人会时时保持一种积极向上的态度，有了这种态度，项目过程中的每一个细节问题才有可能被挖掘出来。因为挖掘项目问题的人不是项目经理，而是每一个与项目经理配合的团队成员。
第四，项目经理要学会鼓励每个人都应抱有一颗“宽宏大量的心”，善于理解和原谅别人。这使得项目过程中碰到的问题能快速的“由大化小，由小化无”。
第五，建立有序的部门沟通会议机制，这是一个正式的沟通平台和沟通环境，加强团队的正面沟通，方能利用集体智慧，同时也促进团队精神的养成。
第六，特殊情况下，把握好一种迂回的事件处理方式，就是在批评或纠正团队成员的正式沟通之前，先进行私下的沟通争取事先取得思想一致，也就是常说的通通气。这样做的好处，一是回旋余地大；二是不破坏良好的团队合作氛围。
第七，项目经理要把握好并公开项目过程中被肯定或被否定的行为事实，不能随心所欲，想骂就骂，想说就说，这是致使沟通失败的沃土。
第八，内部沟通不放松，或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减轻效率。因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必须的。
第九，项目经理有能主动承担的责任心态，所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地处理并承担一些小的责任，一定会利人利己。
第十，主动沟通是对沟通的一种积极态度，需要鼓励。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明项目成员对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
[参考文献]
[1]徐晖.政府采购信息系统项目的沟通管理研究[D].上海交通大学, 2010.
[2]李克逊.政府信息化项目沟通管理研究[D].广西大学,2008.
[3]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].对外经济贸易大学,2006.
[4]周永军.项目管理现状与发展研究[D].东北师范大学,2006.
[5]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学,2007.
[6]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京交通大学,2009.
[作者简介]霍梓纲（1982—），男，广西人，广西德意数码股份有限公司研发中心副经理。
篇10：医院沟通协调机制
xx县人民医院
关于建立工作协调机制的通知
各科室：
为切实推进医院的创建工作，进一步明确责任、加强协调，确保我院各项工作的顺利进行，创建国家“三级乙等医院”一举成功，现就协调工作机制有关事项通知如下：
一、协调工作领导小组名单 组 长：
常务副组长:
副组长:
成 员：
领导小组下设办公室，xx兼任办公室主任，负责协调工作的日常事务。
二、协调工作领导小组的职能职责 负责对职能科室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的协调，加强组织工作和思想政治工作，统一认识、统一口径、统一目标、统一行动，同时加强监督检查，严格落实奖惩制度，尽最大努力地去实现和全面完成计划目标。
三、协调的范围和内容
领导小组主要协调的范围为：科室之间、科室与院级领导之间、医院与上级有关部门之间、外部业务往来的单位和个人之间的工作关系。
协调工作的内容为：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调责任奖惩等，督促各相关人员认真履行职责，主动为医院发展排忧解难，搞好服务，协调解决医院工作中遇到的困难和问题。
四、建立督查工作制度
由督查办对医院各项工作实施监督检查，对存在的问题限期进行整改，对遇到的困难协调有关部门解决，必要时报有关领导协调解决或党政工联席会议研究解决，督促工作的顺利实施，规范服务行为。
五、建立信息报告制度
加强各项工作的信息沟通，建立报告制度，各职能科室必须定期向协调领导小组报告工作情况，协调领导小组必须随时掌握工作进度并定期调整工作思路或做法。
六、严格落实奖惩
篇11：医院沟通协调机制
职能科室投诉协调机制管理办法
医院职能部门是在院长的领导下行使行政管理职能，直接参与医院各项工作的组织实施和管理的专门机构，为了医院各项计划目标的实现，各职能科室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，提高工作效率，促进医院正常运转和工作全面发展，结合医院实际制定本办法。
一、领导小组的职能职责是：
1、负责职能科室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的协调。
2、负责院级领导、职能科室、业务科室之间的工作协调，做到统一认识、统一口径、统一目标、统一行动。
3、负责各项工作的领导与协调，督促监督检查，严格落实奖惩制度，确保医院实现和全面完成计划目标任务。
二、协调的范围和内容
在医院工作运行过程出现的各种矛盾和冲突，都在协调范围之内。这些矛盾和冲突按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是各职能科室的各种矛盾和冲突的协调，属于内部协调；医院与其它组织、个人的矛盾与冲突，属于外部协调。在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：
第一，上下级之间的工作关系，包括职能科室与院级领导，临床与医技各科室、与上级有关部门之间的工作关系；
第二、同级之间的关系，包括职能科室与各职能科室之间、临床科室与医技科室之间、职工个人之间的工作关系；
第三、区域公众之间的工作关系，包括医院相邻的单位、部门、个人之间的工作关系，外部业务往来与医院部门科室和职工人人之间的关系。
三、协调的内容主要有以下几个方面：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调人际关系，协调责任奖惩等等。只有把医院内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好工作环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。
四、协调的方式方法
1、进一步明确各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确内部人员的岗位职责，做到有岗有职、权责分明。
2、在内部的协调工作中，各职能科室负责搞好科室工作人员的协调，按照职能职责办事，不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽，越职挣办。
3、当职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要多个职能部门负责时，或出现的新任务、新项目现有职能涵盖不了时，为首的职能部门应牵头与其它部门共同协办，必要时由综合职能部门的院办公室或党支部办公室负责职能部门之间的协调。
4、在协调出现困难时，由分管领导出面协调，必要时通过协调领导小组研究解决。
篇12：医院沟通协调机制
制
为了提高门诊服务质量，体现以病人为中心的服务宗旨，保证门诊医疗服务的方便、快捷，优化各个环节的服务流程，改善群众看病就医感受，做到合理检查、合理用药，为病人提供又快又好的服务，建立门诊协调机制。
一．定期召开门诊质量服务持续改进小组会议，解决门诊所属相关科室存在问题。
二．门诊出现意外或突发事件由门诊部召集相关科室召开紧急会议，必要时报告职能部门和院领导进行解决安排。
三．日常出现的一些问题由门诊部及时解决，或科室与科室间直接联系解决。
四．检验、检查预约时间
检验科、医学影像科根据门诊诊疗量情况安排及时的检验及检查，急诊患者提供24小时连续服务，需要预约检查的，按卫生部二级医院预约检查时限要求在规定时限内尽快安排检查。
五．检验、检查出报告时间
检验科、医学影像科出具结果时间是根据卫生部对检查结果出具时间的明确规定执行；血、尿便常规检验、心电图、超声自检查开始到出具结果时间≦30分钟，生化、凝血、免疫等检验项目自检查开始到出具结果时间≤6小时。向患者提供纸质检验、检查结果报告单。
六．门诊质量服务持续质量改进小组：
组长：赵泽华
副组长：段克进
成员： 门诊部及各临床医技科室全体管理人员。
威信县人民医院门诊流量监控措施
门诊流量监控是门诊管理工作的重要内容，门诊部对门诊流量的监测从以下几个方面实施；
一、通过信息系统统计就诊人数，从各个时段监控门诊流量情况，并根据各个科室门诊流量，对门诊量大的科室（如：儿科、妇科、急诊科、外科）重点监控。
二、每天实时统计门诊总人数，根据就诊量及日期评估门诊量增减情况。
三、对就诊高峰期门诊流量进行监控。在寒暑假高峰期前充分准备好应对措施，启动门诊高峰期应急预案、增加出诊医生及专家人数，增加预约挂号量，增开收费窗口，延长服务时间，保证门诊各个就诊环节顺畅。
对节假日门诊流量进行监测。双休日及节假日及时做好门诊量的实时监控，安排好门诊部及收费、医技及临床科室一、二线值班人员，发现门急诊量明显增加，超出医生接诊能力，门诊部立即通知科室增派医生支援，出现收费、取药、检验、检查排长队情况，立即通知、调配相关人员支援；保证流程顺畅。
