效率管理

关键词： 前提条件 效率 技能 管理

效率管理（精选8篇）

篇1：效率管理

“减少身边的浪费”征文

优化流程管理提升管理效率

“唉，总会计师怎么又出差了？都来了好几趟了，这个字还没签着！”“领导开会去了，看来又得在这等半天了！” „„

在办公楼里听到这样抱怨声恐怕都快让人习惯了，但对签字办手续的人来说，确实一件十分烦心的事，跑来跑去字签不着，不仅自己累得够呛，事情的进度也只能一拖再拖，还谈什么“办事高效”呢？为此，大家也想了很多办法，有提前打电话到隔壁办公室打听领导在与否的，有拜托人通风报信的，也有守株待兔的，但没有一项措施能从根本上解决问题。

在我们身边，像这种把时间浪费在“跑腿”和等待上的，也许还不远不止签字这一项，有时是等待上级的指示，上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办；有时是等待外部的回复，我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等；有时是等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查，没有监督，只是被动地听下级的汇报，然后作决定或向上级汇报，出了问题，责任往自己的下级身上一推了事„„如此种种，在大力提倡“管理创效”的今天，显得越来越格格不入了。那究竟有什么方法可以减少这种时间上的浪费，从而减轻管理人员的负担，提升管理效益呢？

我认为，优化创新流程管理是十分有效的方法之一。兵装集团公司董事长徐斌在总经理培训班上曾强调，要实现管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单数据化，结合我们公司的实际，我认为我们不仅要在制度流程化上下大功夫，而且要大力优化现有流程，使我们的管理流程能简单实用，真正使管理人员把时间花在做事上，提升管理效率。

就拿签字一事来说吧，如果我们能优化现有签字审批流程，我们以后签字审批，就不必亲自等候总会计师或有关领导了，我们只需要将要审批的单据整理分类，写一个轻重缓急说明，交给总经理秘书就可以了，剩下的工作由总经理秘书跟进，我们只需要在约定的时间取回自己的单据就是了。这样不仅避免了领导一回办公室，甲也找他，乙也找他，办事效率大受影响，也使员工顺利地把事情办好了，落得个两全其美。

管理大师戴明说过：“员工只须对15％的问题负责，另外85％归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。而改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

现在管理创效在我们公司越来越受到重视，不管是精益管理的推行、“管理提升活动”的开展，还是“创新管理 强化执行”口号的提出，都使我们的管理者看到了新的希望，希望我们能以此为契机，不断优化管理流程，如果所有的岗位都进行了流程优化，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，我们公司的管理效率真不知要提高多少倍，那我们实现“两个确保”、“两个提高”的目标也一定不再遥远！

篇2：效率管理

管理，提高工作效率。对于我公司的现状及未来，乃至个人的修养，个人自我管理能力的提高，都将是一件幸事。

特印发给大家，以咨参考，指导工作。

个人效率管理

1、如何处理危机事件

目的：消除危机事件发生之可能

方法：A、先判别是不是危机事件

1．将危机事件及发生原因列表观察一个月

2．将相同原因造成的危机分类，例如：

 因自己本身规划不当、协调有误或后续处理不当

 员工或成员小组训练不足

 沟通不佳

 无法预期防范的因素

3．采取任何措施之前先考虑是否：

 自己立即处理

 指派他人处理

 稍后处理

 不必处理

4．建立一套处理危机微兆的模式以防杜危机

5．每天处理事情依照轻重缓急顺序，以使自己有从容的时间处理突发状况

6．全心专注处理十项工作中前二项最重要的工作

7．预留时间给突发状况

8．将截止日期、时间提早以便预留时间给未预期的偶发状况

9．危机事件过后，检讨发生之原因及未来如何预防

B．改善计划流程以便处理危机

1．制定杜绝危机计划并定期追踪以确保该计划之成效

2．比较实际花费时间与预计时间

3．在行事历上注明每一件可预期之事项

4．每天预留部份时间以例处理偶发事件

5．规划每件重要事项，并拟定进度表

6．追踪每个步骤所花的时间以供日后参考

7．仔细检查每个工作步骤是否有需要改进的地方

8．善用时间规划技巧以便有效管理时间

9．每天拨出一些时间做工作计划

2、如何应付工作优先次序突然变更

目的：在计划有所变更时，能按照预置之不理进度进行

方法：如何有效回应工作优先次序突然之变更：

1．通知所有由此而牵连的相关单位及人员

2．在进行其他工作前先完成重要项目

3．依重要、紧急及普通等原则将事情分类

4．依事情之重要性设定优先次序

5．接受他人请托前先评估该项事情的重要性及自己的工作量

6．告诉对方何时可完成或可协助那些部份

7．若无法帮忙时，适时且得体

8．了解自己的目标并列举三项优先原则

9．每天都尽全力做好每一件事

3、如何改善拖延习性

目的：消除拖延工作进度的藉口

方法：A、如何克服自己拖延的习惯

1． 认清那些事情因为自己太忙或者工作太复杂而想逃避

2． 过滤那些事情需花费自己很多时间来完成3． 将自己大部份的精力集中于处理重要事情上

4． 优先处理重要事项

5． 学习如何分辨“重要”或“紧急”工作

6． 不要让琐碎不重要的事延误正事

7． 列出自己拖延的藉口：如休息或白日梦

8． 为每项工作设定合理时间表并严格遵守

9． 将不容易处理或琐碎的事情分为数个步骤处理

10． 每完成一件艰难工作后搞赏自己

11． 汲取他人处理事情的方式与经验

12． 了解自己的工作量及能力，如果无法做到，有技巧地婉拒他人的请

求，不要拖延

方法：B、如何杜绝下属的托延

1． 让属下了解我本身工作上优先次序，并且设定进度时间表

2． 教导属下如何设定目标

3． 想办法在我与属下间相互了解对方工作时间表

4． 利用书面流程报告以追踪工作进度

5． 要求属下如果有困难无法如期完成一定要事先告知

4、如何处理干扰状况

目的：有效控制外界的干扰

方法：A、如何应付“意外的访客”

1． 长话短说，并告知对方你有多少时间会客

2． 告临时访客稍后方便的时间再与之会唔

3． 训练自己在被打岔后能立即回到正题工作

4． 安排定期会议与部属或组员沟通及解决问题

5． 在开放式的工作区中避免大声呼唤他人，说话时亦请留心轻声细语，以免干扰他人

方法：B、建立访客管理制度

1．设立一段“请勿打扰”时间，并告知所有相关人员及单位

2．每周安排定期会议与属下讨论或告知他们有哪些重要事情

3．鼓励员工自行解决问题，除了有必要求证答案，不要来找你

5、如何处理电话干扰

目的：将电话变成“节省时间”的利器

方法：A、控制“外拨”的电话

1．尽量将要用电话联络的事情安排在一天的某一或两个时段一起处理

2．通话前先预估要花多少时间

3．将每天所拨的电话通数及所花的时间记录下来，以评估时间的控制

4．尽量在一天中较安静的时段回电

方法：B、尽量节制通话时间

1．自我克制通话时间，勿怪罪他人

2．学习技巧地终止通话：如

 在恰当时间开始将后续步骤做结论

 直截了当告知对方必需挂断

3．将每天或每周通话时间记录下来，用以评估在电话上所花费的时间

6、如何授权与增植部属

目的：适度、有效的授权给属下

方法：A、先区分哪些事项可以授权给属下

1．在做一件之前，先弄清楚：

 这件事一定要自己处理吗？可以全部或部分由属下代劳吗？  如可授权属下处理，最坏的状况如何？

 有什么建议可提供给被授权人以避免发生状况？

2．将可临时授权他人处理的事项列表出来

3．将部份事情授权属下处理。

4．先检视不同工作之重要性，而只授权那些你认为值得授权的工作

B、训练属下担负责任

1．个别与属下讨论责任担当的训练计划与目的2．将计划做成书面资料并定期检讨成效

3．将目的及重要性告知被授权者，并且详述您所期望的处理结果

4．让属下了解被授予予的责任及权力

5．充份提供属下完成任务所需的资料

6．定期检讨进度及排除障碍

7．随时徵询他人的意见及建议

7、如何更有组织效率

目的：组织工作以节省时间

方法：A、保持桌面整齐

1． 将每件工作所需的资料用贴有标签的档案夹分类

2． 设置一个“未处理”档案柜存放资料

3． 桌上永远只放一个最重要的卷宗，处理完毕后再更换下一个重要事

项

4． 订立收文及发文规则

5． 与秘书或属下讲座工作目标以获得他们的协助

6． 将所有零散如待阅、留意后续发展等文件归类成一个档案

7． 每天抽空处理收文，只看一次并加注立即处理、归档、指派他人处

理、传阅或销毁等，而不再另行处理

8． 利用行事历代替小纸片来记录每一件待处理事项

9． 每天检视你的行事历或备记录

10． 将常用的资料放在固定的地方以便随时取用

方法：B、改进档案管理方式

1．区分内容，丢弃不需要的文件

2．将正在进行的工作文件与归档的文件分别存放

3．将所有文件分类编号

4．若资料分散于多个档案，做索引卡以便资料外借或更动位置时追查

5．依你取用资料的习惯来分类

 将文件档案用明显的彩色标签分类

 将常用的资料另外分别归类

 将一般资料依人名、事项、区域或字母分类

 若一份档案超过40页，将其细分为更小的类别

 保持档案标签整洁一致

6．将所有档案列举明细并随时更新，如果你身为主管，保有一份属下的档案清单

方法：C、如何使信件理更有效率

1．每天抽出部份时间处于是邮件

2．将所有邮件分类为重要、普通、或垃圾

3．处理信件时立刻决定要亲自处理、归档、由他人处理、传阅或丢弃，而不再另找时间处理

4．将所有不是很急的信件主席在同一个“待读”档案夹中，也可分为“当天有空才看”，或“周末才看”。

8、如何使会议更有效率

目的：使会议更有效率

方法：A、主持有更有效率的会议

1．先考虑这个会议是否有举行的必要

2．决定会议的主旨-解决问题、决定事情、做计划、报告或提案、反应或评估

3．将所有资料收集做成会议议程

4．只邀请必要人员与会，并事先分送议程以方便与会者事先做准备

5．事先指定每个与会者所应负责的项目

方法：B、如何使你更有效率地出席会议

1．确认你有必要参加该项会议

2．如果可能的话，只出席你需要在场的部份会议时段

3．全神贯注，不要太早做任何评断

4．避免被卷入“否定性质”的讨论或行为

5．提早到达会场，确保准时

6．提出反对意见时要避免攻击个人

7．专心参加会议

9、如何养成自律习惯

目的：提升自律心态

方法：

1． 按季，按年检讨自己个人及工作的目标

2． 每周规划自己或工作上所需处理的重要事项次序

3． 每天定时评估重要事情的处理状况

4． 在进行新的工作前，先检视哪些部份需最先处理

5． 每天结束前回顾当天的成效

6． 与你的主管共同讨论工作目标

7． 事先安排会议程序，并严格遵守时间，因为如果不按照预定时间完成开会，会影响每个人的工作或约会

8． 将会议用心安排在一天的最恰当的时刻举行，以确使会议准备时开始

及结束

9． 考虑以“站立式”简短的会议代替正式的会议以求速战速决

10． 若有人岔离主题，随时提醒他会议的目的11． 指定专人记录后续重要事项并控制时间

12． 将所讲座的每件事情做综合结论并敲定下一个步骤

13． 指定或要求自愿者负责后续工作

14． 将注意事项或工作分配做成书面资料并注明完成时间

篇3：效率管理

从企业走出来的我更了解企业对员工的要求,结合自己的工作经历,在班主任工作中引用了现在部分企业正在使用的管理模式———全面质量管理。全面质量管理是一个组织(班级)以质量(人的培养)为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客(家长、企业)满意和本组织(班级)所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

一、全员参与———班级是我家,人人都爱她

全面质量管理的第一关键点是全员性。所谓全员参与,即企业的全体人员都参加管理,并各负其责,质量管理是全员的事业,与人人有关,人人都有职责。

班级是我们的家,每个人都是主人翁,也都是责任人。开学初期,我们就会依据班级的专业特点、学生特点制定明确的规章制度、班级考核细则、班级学生成长档案、班级学生德育千分考核等。

为了调动大家的积极性,确保全员参与不是一句空话,我们做了很多细致而明确的分工。以班级的卫生为例,除了常规的值日表外,班级的63块地砖、382块墙砖等分包给具体的责任人,责任人要时刻保证所包干区域的整洁。因为细致、有比较,所以能保证班级的每一个角落都很清洁。

众人一条心,黄土变成金。班级是全班同学的家,与每个人的成长息息相关,全员参与,共同监督,才会共同进步。

二、PDCA循环———问题要跟踪,事事有解决

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。

中职学生有其特殊性,问题总是不可避免的,这时,我会用PDCA循环来处理。我们班有个叫陈鹏的学生,该生比较老实,肯吃苦。本学期他的学费一直未交,我就和他父亲联系,知道刚开学时他父亲就已经把钱给他了。我当时的感觉就是他把钱全花光了———通过过去一年的相处,我知道他家境很不好,父亲长期在外打工,因为对他期望较高,对他比较严格,陈鹏有时不敢讲真话。我便用了第一个PDCA循环,想好了和他谈话的时间、地点、语气后,把他叫到教室外面,问他钱的事,他说在卡里,明天出去取来交给我,第二天我便开了个出门证让他外出。不出我所料,他说卡丢了,要回家取身份证挂失。和他家长联系后,我同意他回家取身份证。他来后,再找他谈话时,他仍坚持钱在卡里。通过和家长的多次联系,我和他父亲说出了自己的想法,并劝其父用平静的态度对待此事。然后,我采用了第二个PDCA循环,把他叫到一楼大厅里,我的咄咄逼人让他即刻承认钱已经早被他花光了,他说慌了,现在交不上钱,他害怕了。知道这件事后,他父亲将学费重新交上,我再次找他谈话是在校园的草坪上,他很平静地跟我讲了许多,最后他说:“老师,我这一次花钱买了个教训,我没想到我爸这次对我这么宽容,这比挨爸爸的打更让我铭记!”

PDCA循环可以大环套小环,第一个循环结束后,可进入下一个更高级的循环,总结经验,永不停止,把学生的德育工作看做一个永不停止的、不断获得小进步、小提高的过程。

三、5S管理———整理、整顿、清扫、清洁,提高素养

5S起源于日本,在企业得到广泛运用,通过整理、整顿、清扫、清洁规范现场,营造一目了然的环境,培养良好的习惯,最终达到提高人的素质的目的。

学生刚进校时,我们就规定班级的桌子要靠地上的瓷砖线对齐,要求人走时将椅子放在桌子下,抽屉里的书和作业本要按规定摆放……我们班人手一块抹布,清洁自己的抽屉、桌椅,每周三下午的大扫除进行全方位的清洁。

有人曾说八九七十二天,一个习惯就会养成,我们会坚持一个学期,借5S管理方法、明确的规章制度、规范的考核细则、详细的学生成长档案,使学生在第一个学期就能认认真真地对待每一件“小事”,养成良好的习惯。在以后的管理中,班主任只要适当督促,不规则地抽查就可以了,形成了良好、有序的班级常规。

四、班级文化———关注环境育人,创和谐班风

为什么人一进肯德基就会情不自禁点餐呢?这得益于他的文化感染。这些企业往往十分关注文化的作用,在班级管理过程中,班级文化建设十分重要。

1. 开展主题班会

利用每周二下午的主题班会,开展主题教育,通过树立集体利益至上的大局观,让学生明白凡事要从大局出发,把国家和人民的利益放在第一位;通过树立无私无畏的献身精神,培养学生的奉献精神;通过树立“言必信,行必果”的诚信意识,让学生明白诚信是立身之本,要以诚信作为最基本的道德底线,自觉地维护社会道德秩序;通过树立学习艰苦朴素的品质,让学生在生活中养成朴素、节俭的好习惯,过低碳、环保、健康的生活;通过树立学习勤劳实干的作风,让学生形成脚踏实地、自立自强的优秀品质……

2. 设置班级读书角

阅读是“随风潜入夜,润物细无声”的一种无言的教诲,无声的教育方式。在旧书摊为同学们买来书籍,建立班级读书角。通过一个个真挚、感人事例拨动学生心灵深处的那根弦,用一句句经典名句熏陶每一根已经有点麻木的神经。在我所带的班级中,每个学生都知道《读者》是我们班的必读杂志,学生人手一册,可以在下课的任何时间阅读,有的学生还将其中经典的语句、意味深长的小短文摘抄下来,有的学生还每周写读书心得……荀子曾曰:“蓬生麻中,不扶而直;白沙在涅,与之俱黑。”班级是全班学生健康成长的文化土壤,班级文化氛围对学生健康成长起着不容忽视的作用。《青年文摘》、《意林》、《成功学》、《特别关注》,一本本励志书籍是学生陶冶情操、发现力量、放飞梦想的源泉。

篇4：效率管理

与以前的教研组管理相比,说年级组管理极大地提高了学校管理效率,恐怕没有多少学校管理者予以反对。从年级组管理的优势来看,主要体现在以下三个方面:

其一,年级组管理属于任务型管理模式,有利于学校管理任务的落实。年级组在学校并不是固定的组织,它随着学校教学任务的变化而不断重组,随着学校教学任务的完成而完结;它的存在本身就不是永恒的,它没有永恒的宗旨,但却有着非常明确的组织目标:提高当前年级的教育教学业绩。既然年级组管理的目标是唯一的,那么年级组管理的标准也就是唯一的,就是凡是有利于年级组教学业绩提高的行动,就是年级组应该采纳的。可是,在教研组管理模式下,教研组不但要提高当下的教学业绩,还要考虑教研组的长远发展;教研组管理标准既要照顾到学校管理决策,还要照顾到组内的专业标准。所以,两者相比,不管在完成学校教学任务,还是服从与落实学校管理决策,年级组的管理效率比教研组都要略胜一筹。

其二,年级组管理属于同质型管理模式,有利于学校管理决策的规范与统一。在传统的观念中,学校管理的功能就是规范与统一教师的教育教学行为;但是,为了追求管理的有效性与针对性,就必须为“规范与统一”寻找到依据。在教研组管理模式下,规范与统一的依据是同一学科;在年级组管理模式下,规范与统一的依据是同一年级。同一学科是基于教师个人的能力与专业而定的,对教师教育教学行为的规范与统一,是基于教师个人自治与专业自律而存在的;同一年级是基于同样的学生水平与教学任务而定的,对教师教育教学行为的规范与统一,是基于统一的教育策略与教育环境而存在的。相者相比,年级组的依据明显更有利于学校管理的统一与规范,学校对教师教育教学行为的引导与监督也更具针对性。

其三,年级组是“行政性质”的管理机构,有利于行政权威的树立与落实。校长究竟是管理专家还是教学专家,经过这么多年的讨论也没有得出一个公认的结果,但就这个讨论的话题我们就可以分辨出,学校中至少存在两种权威体系,一是行政管理的权威体系,一是教学专业的权威体系。按照这样一种权威体系的划分,不难发现,教研组是以教学专业为标准,按照教学专业权威体系而形成的专业管理组织;年级组是以行政区划(年级)为标准,按照行政管理权威体系而形成的行政管理组织。在教研组管理模式下,学校中遵奉的权威是专业权威,教师讨论教育教学的原则是以教学专业为标准,但教学专业标准本身就难以统一;与此相应,年级组遵奉的权威是行政管理的等级体系,教师开展教育教学行为的原则以学校管理决策与教学规章制度为标准,这自然回避了教研组管理在标准上的缺失,更容易增加学校管理决策与教学规章制度的执行力。所以,年级组管理既有利于学校管理者权威的树立,也有利于学校管理决策的落实。

年级组管理模式的确有利于学校管理效率的提高,但学校是教育教学专业机构,而不是行政管理机构。对学校长远发展来说,不但要提高学校的管理效率,更重要的是,还要通过学校管理效率的提高,来促进学校教学效率的提升。既然学校是专业机构而非行政机构,那么衡量学校管理的优劣,并不是看学校管理效率有多高,而是看学校教学效率有多高。在专业机构中,管理效率只是一种手段,教学效率才是学校管理的最终目的。回顾近十年来的年级组管理,的确为学校管理的科学化与有序化做出了不小的贡献,甚至可以说,年级组管理将学校原本存在的“科层管理模式”,推进到了更高的层次,推进到了更细的组织之中。走进这些学校,给我们的印象是井然有序,学校内部政令畅通,令行禁止。

其实,当我们将教研组管理转化为年级组管理时,远不只是管理体制的变化,而是学校管理文化的变化,是学校办学理念的转变。在教研组管理体制下,学校管理者相信学校发展依赖的是教学专业水平的提升;但在年级组管理体制下,学校管理者将学校发展更多地依赖于学校管理效率的提高。前者相信专业文化是学校的主导文化,而后者相信管理文化是学校的主导文化。在专业文化体制下,教师们以讨论专业问题为已任,教师们以取得专业成绩为荣,在专业上取得教学业绩与研究成果的教师,成为大家羡慕的对象。在管理文化体制下,教师们发现讨论专业问题显得那么的不合时令,备课组长与教研组长在学校中承担着更多的专业职责,但他们并不具备与此相应的决策权利与影响力,他们更多时候是学校专业发展的花瓶,而不是学校发展的支柱。当教师看见自己学科的带头人只是以花瓶而非支柱的形式在学校生存与发展时,理性的他们很自然地将关注的重点转向了学校管理。因为大家在学校管理上的努力,更容易导向成功的终点。但是,当教师们把更多的时间与精力花在学校管理上时,毫无疑问,学校管理效率必然大大提高,可是在一个教育教学的专业机构,当丧失了专业进取心,丧失了教育教学效率时,大大提高的管理效率又能够为我们带来什么呢?

篇5：效率管理

对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚;或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。

事实上，管理工作看似简单，实则繁难;看似轻松，实则艰辛;看似风光，实则委屈;看似可有可无，实则是企业灵魂所在。就象国家一样。几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途;然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。似乎专家不是人人都可以当的，官员却是谁都可以当得好的。企业管理与国家管理一样，管理得不好，管理者固然难辞其咎，难逃众人的口诛笔伐;管理得好了，人们又看不到管理者的作用，觉得管理者可有可无。历史上不乏这种现象：值治乱之世，人人痛骂昏、暴之君;值太平之世，人们又击壤而歌，不知有尧，不知有舜。

之所以如此;首先是因为管理不是一门单纯的学问，而是一种综合性学问。拿一个高科技现代企业来说，管理者既要对科研、经营和管理三方面都既有所了解，又能撮举其要，提纲挚领;又要对这三方面善于综合、善于协调，使其能围绕公司的总体目标发挥其最大能量，产生最大限度的合力。其次，也是因为管理不仅仅是一种技术，更主要的是一种艺术。管理工作没有一定之规，它要因时而异、因地而异、因事而异、因人而异。自古以来，有治人无治法，说的就是就是这个道理。由于以上两点，就要求管理者既是通才，对所管辖的工作的各方面都有相当程度的了解;又要善于综合，善于抓住主要矛盾。这就象十个指头弹钢琴一样，既要十指齐动，又不能手忙脚乱，顾此失彼，因小失大，要弹出优美和谐的音乐来，否则就只会产生噪音。同时又要求管理者的头脑十分灵活，善于权变，具体问题具体对待，一切以时间、地点、条件为转移，这样才能在任何时候都立于不败之地，

认识到管理工作的重要性和管理工作的艰难，才谈得上如何搞好管理工作。正是因为一些人不能真正认识到管理工作的重要和艰难，所以对管理工作未能认真对待、认真研究、认真措置。走上管理岗位的人们，都有各自的独特经历。有的人来自内地，有的人来自特区，有的人来自国外;有的人来自机关，有的人来自研究院，有的人来自高校，有的人来自工厂，有的人来自其他公司。这种种人的管理，不可避免地都会带有自己以往经历的色彩。在实际工作中我们经常看到，有的人由于来自科研单位或高校，工作中就不免带有浓厚的纯科研单位中一个教授带几个研究生搞课题的特点，难以适应企业搞科研的特点和要求;有的人来自机关，其行事就不免带有机关色彩，有时就流于形式主义，文牍主义;有的人来自内地国营企业，其作风不免死板、僵化、迟钝、缓慢;有的人来自小公司，工作上往往表现得缺乏大公司应有的胸襟和魄力;有的人来自商贸公司，其工作中往往带有太多的商人气息和商人作风……如此等等。这种种人的工作都有其各自的优点，但如果不认真研究自己现在所处企业、所处职位的特点和要求，盲目地以经验主义的态度来管理公司或者自己所处的部门，必然是管理不好的。这就要求我们的管理者一方面认真钻研现代科技企业管理理论，摈弃经验主义，把自己以往可贵的、适合本公司和自己职位要求和特点的经验上升到理论高度;另一方面认真研究本企业的特殊性和特殊要求，同时把这两方面很好地结台起来，理论联系实际地做好自己的管理工作。

篇6：猪场生产效率管理

效率 = 收益 / 投入

收益 = 收入 — 成本

影响猪场效益的因素很多，如猪场的工艺选择，猪舍结构，母猪品种，人力资源的配置与利用，资金等。猪场可以通过技术或管理手段改善某些因素，从而增加收入或降低成本并最终增加收益，提高猪场效率。比较常用的方法一是通过母猪膘厚的控制来提高繁殖能力以增加产量，提高收入；二是类似于木桶原理，以最低一块木板为标准，降低其它木板的高度，即通过分析妊娠设施，产仔设施与育肥设施之间的配置是否合理，减少生产能力高出部分的设施，以更低的成本保证同样的产量进而提高效率。

1.通过技术手段提高生产能力，增加猪场收益

统计商品猪场的生产能力有2种方法：第一个方法是用于比较猪场间水平差异，将生产能力确定为猪场每年断奶仔猪数。这种方法，使存栏配种母猪数及其生产猪的效率成为影响生产能力的主要因素；第二个方法用于评定影响单个猪场生产量的因素，是以每批断奶仔猪数为基础确定生产能力，来比较批次间水平差异，具体指标有：母猪的非生产天数，断奶至配种间隔天数，配种分娩率，总产子数，产活仔猪数，断奶成活率，每个仔猪分摊母猪饲料量等。母猪的膘厚影响母猪繁殖能力，通过对母猪膘厚的调整可以较好的提高母猪繁殖能力。

2.通过管理手段降低成本，提高收益。

提高措施如下：

提高母猪单产 + 降低饲料费用 + 提高经营管理水平提高母猪单产措施：1.降低母猪的非生产天数；

2.提高母猪配种受胎率；

3.提高仔猪出生重；

4.提高母猪泌乳力；

5.提高仔猪成活率；

6.提高仔猪断奶窝重。

降低饲料费用措施：1。提高饲料利用率；

2.降低饲料消耗；

3．多种经营综合利用；

4.青饲料的合理利用；

提高经营管理水平：1.技术管理提高；

2.经济管理提高。

篇7：效率管理

为提高会议质量和效率，规范工作程序，实现会议管理规范化、制度化、科学化，特制定本会议制度。

一、乌鲁木齐市气象局实行党组会议、局长办公会议、局务会议、局长碰头会议、气象工作会议、全局大会等会议制度。

二、局党组会议、局长办公会议、局务会议、全局大会、局长碰头会议、气象工作会议等按照相应会议制度召开，会议的组织工作由办公室负责。

四、会议纪律：

1、局内召开的各种会议要贯彻精简、高效、节约的原则，尽量压缩会议时间，精减会议人员；

2、参会人员必须严格遵守会议纪律，迟到、早退均处以30元罚款，请假视事由根据岗位津贴发放办法处理，旷会按矿到处理。

3、会议期间不得随意走动、聊天喧哗，更不得随意接听电话，需要接电话时，向会议负责人请假离开会场，否则每次处以30元罚款。开会期间手机铃每响一次处以30元罚款。

市气象局全局大会制度

全局大会是我局全体职工及时了解上级的各种文件精神、全局工作进展情况和工作部署及其他重要事项的重要聚会。

一、全局大会由全体局领导、全体工作人员参加，由局长或局长委托其它局领导召集和主持，办公室秘书担任会议纪录。

二、会议的主要任务是：

（一）传达上级党委、政府等的重要文件；

（二）部署局内重要工作；

（三）总结半年、全年工作；

（四）其它应在全局大会通报的事项和内容；

三、全局大会一般每月至少召开一次，或视情况召开。

市气象局党组工作制度

为坚持和健全党的民主集中制，规范党组工作，充分发挥集体智慧和领导班子整体功能，防止和减少工作失误，确保对重大事项的慎重、科学、正确决策，提高工作水平和议事质量，根据党章规定精神，特制定以下制度：

一、党组按民主集中制原则开展工作，主要研究和决定下列事项：

1、研究贯彻党的路线、方针、政策和市委、市政府及区气象局的决策、重要指示及工作部署；

2、全市气象事业发展规划、工作计划、目标任务、和改革等重要的政策措施；

3、市气象局党风廉政建设、组织思想教育、群团工作、作风建设的重大问题以及精神文明建设的重要事项；

4、局机关和各单位的机构设置与调整、职能分工和人员编制；

5、局机关和其他科级干部的调整配备和干部的培养、选拔、交流和奖惩、人员调动、涉及职工晋级、调资及处级后备干部的培养、推荐等重要事项；

6、以市气象局名义评选、表彰的先进集体和个人，推荐地厅 2 级及其以上等级的气象工作先进集体和个人；

7、财务预决算、重大项目的立项；

8、向自治区气象局和市委、市政府的重要请示和报告；

9、党组学习计划；

10、其他需要党组讨论的重大问题。

二、党组研究工作主要通过召开党组会的形式进行

（一）、党组会议由党组书记和党组成员组成。党组书记召集和主持，办公室主任列席会议。书记不在时可委托副书记召集会议，根据议题需要，可安排调研员、助理调研员和有关科室负责人列席，列席人员只有发言权，没有表决权。

（二）党组会议一般每月召开一次，如有需要可临时召开；

（三）召开党组会议前要做好以下准备工作：

1、党组书记确定会议日期和议题，除临时召集的会议外，一般应当提前通知党组成员。其他党组成员如有什么问题需上会讨论，可提前向书记提出。

2、有关科室要在广泛征求各方面意见、认真调查论证基础上准备好相关材料，并于会前按党组成员分工分别审核、把关，报党组书记复核后列入议题，并印发与会人员。

3、党组成员应在会前认真思考、充分准备，必要时及时沟通，交换意见。因故不能出席会议的党组成员，对会议的议题如有原则性意见和建议，可在会前提出。

（四）党组会议必须有党组成员半数以上出席(讨论决定干部任免事项，必须有三分之二以上的成员到会)才能举行。紧急情况下，党组成员不足半数也可以处理决定重大问题，但事后应及时向党组其他成员通报有关会议决定。

（五）办公室负责党组会议的组织、服务和跟踪督查工作。主要是：起草会议通知、安排议题、分发会议材料、做好会议记录、起草会议纪要、建立健全会议档案资料、做好会议议定事项的督查督办工作，定期或不定期检查会议决定的事项贯彻落实情况，并及时向党组书记报告

（六）党组书记和党组成员在党内是平等的，具有同等的发言权和表决权。党组讨论决定问题，实行少数服从多数的原则。决定重要问题，要进行表决。党组集体的决定，任何个人无权改变。个人有不同意见，可以保留，但在党组未改变决定以前，必须无条件服从，并在行动上积极执行。

（七）党组成员应支持书记的工作，接受书记对自己工作的检查督促，同时还应自觉维护班子团结，互相支持、互相谅解、互相帮助、互相监督。

（八）党组成员和参加党组会的相关人员，要严格遵守保密纪律，注意内外有别，凡属不应公开的事情，不准向外泄露。因向外泄密造成严重后果的，要追究当事人的责任。

局长办公会议制度

一、局长办公会议由局长确定议题和召开时间，并主持召开；局长不在时，可委托副局长主持召开，负责某一方面问题的决策，会议议题必须经主管局领导批准，并在提交会议前首先论证，提出论证意见。

二、局长办公会议由局长、副局长，纪检组长出席，办公室主任列席，其他列席会议人员根据会议需要确定。

三、局长办公会议的议题主要是：

1、落实局党组会议议定的事项；

2、为需上局党组会议、局务会议议决的事项提出可行性意见；

3、听取和督促检查重要工作的进展；

4、落实市委、市政府和区气象局领导对某些问题的具体批示、指示；

5、确定处理日常工作中出现的困难和问题；

6、气象事业费及各专项资金分配；

7、协调处理突发性、紧急重要问题的重、大事项；

8、研究各单位创收及职工福利分配方案；

9、需向市政府、区气象局请示、汇报的重要事项；

10、审查各类会议，重大活动方案；

11、有关专项工作需要布置或需开会协调、研究的事；

12、审定重要文稿。包括代市委、市政府起草的重要文稿，向市委、市政府和区气象局上报的重要材料，局领导重要讲话；

13、其他需要局长办公会议研究的事项。

四、局长办公会议由局办公室负责会议通知、记录、服务和督查工作，程序按局务会议的规定执行。

五、局长办公会议在认真讨论问题的基础上，实行行政首长负责制。参会人员、列席会议人员要充分发表意见。最后，由会议主持人归纳讨论意见，做出决定。

六、局长办公会议要提高效率，在讨论方案时，有关部门负责人可以受局领导的委托，简要汇报制定方案的依据，介绍有关方针、政策以及上级的要求，忌冗忌长。

七、上会议案要主题鲜明，重点突出，凡涉及资金分配事项 5 的要做到政策明确、资金来源明确、拨付使用对象情况明确。

八、局长办公会议决定的事项必须坚决贯彻执行。会议决定事项的落实工作由分管局长和办公室主任具体负责，需要督办的问题，由办公室负责督办，并将督办情况及时向局长反馈。

局务会议制度

局务会议是乌鲁木齐市气象局的最高行政会议，是讨论和研究全局重大问题的会议。

一、局务会议由局长确定议题和召开时间，并主持召开。一般情况下每季度召开一次。

二、局务会议由局长、副局长和调研员、助理调研员及机关、直属事业单位负责人组成，与议题有关的单位负责同志列席会议。

三、局务会议讨论和研究的议题范围主要是：

1、传达中央、区市及区气象局有关重要会议精神、指示和决定，研究贯彻意见；

2、全市气象工作方针、政策；

3、全市气象工作的中、长期规划；

4、全市气象工作改革与发展的重大举措；

5、地方性气象法规、制度、规范性文件；

6、全局财务预、决算；

7、重要基建项目；

8、对工作中发现的重大问题的处理；

9、需经局务会议议定的重要问题和重大事项。

四、凡需提交局务会议研究的议题，先由申报科室填写议题 6 单，经分管局领导同意并签字后，交办公室汇总，由局长确定。

五、议题一旦确定，申报科室应在充分调查论证的基础上，就申报议题形成上会材料，按会议规定的份数，交办公室收存。

六、会议材料要主题鲜明，重点突出，内容翔实、文字简练、准确。提出的意见要观点明确，论据充分。

七、与会人员收到议题、材料后，应认真阅读，熟悉情况，畅所欲言，充分发表意见。

八、局务会议由办公室负责会议的组织、服务工作。主要是：起草会议通知、安排议题、分发会议材料、做好会议记录、起草会议纪要、建立健全会议档案资料、做好会议议定事项的督查督办工作，定期或不定期通报会议决定的事项贯彻落实情况。

九、会议纪要起草后，由办公室主任审查，报会议主持人审定签发，根据工作需要确定发送范围。

十、虽应提交局务会议审议，但所设议题时间过紧，来不及召开会议研究的也可采取以阅代议方式处理，即由局长、副局长和其他局级领导传阅审定。但是，重大问题的审议一般不采用以阅代议方式。

局长碰头会议制度

一、局长碰头会议是市气象局领导班子安排、协调、研究、总结市局近期工作，相互交流沟通情况的办公例会。

二、局长碰头会议，由局长主持，副局长、纪检组长参加，办公室主任列席会议，可安排有关科室人员列席。

三、局长碰头会议根据情况由局长或主持工作的副局长决定。

四、局长碰头会议对下列事项进行研究：

1、传达自治区气象局或市政府有关会议精神及领导指示，研究贯彻意见；

2、安排部署市局近期工作，研究工作中的重要事项；

3、听取各局长最近工作汇报和总结，讨论工作中存在的问题；

4、协调各副局长、纪检组长的工作安排和公务活动；

5、各局长、纪检组长相互交流工作情况，对一些重要问题沟通思想，统一认识；

6、其他需要局长碰头会议研究的事项。

五、局长碰头会由局长或主持日常工作的副局长主持，办公室具体负责会议通知、会议记录、督办工作。

六、局长碰头会议要提高效率，忌冗忌长。

七、局长碰头会议研究确定的事项必须坚决贯彻执行。会议议定的事项由分管局长具体负责，需要督办时，由办公室负责督办，并将进展情况向主管局长反馈。

篇8：强化精益管理提高效率效益

1 以“大营销”体系建设为纲, 实现业务更集约、管理更专业、机构更扁平

坚持“一型五化”大营销体系建设方向, 做到“规定动作不走样, 自选动作有创新”。

(1) 业务集约控风险。强化账务、核算、业扩、计量业务的向上集约, 把控重点业务和关键环节, 防范经营风险。在市公司成立农电账务班、核算班, 全面规范电费结算、电价执行和账务处理;统一业扩管控模式, 由县公司归口负责城乡专变新装、增容、变更等关键业务;深化计量管理的县级集中, 各县公司成立农电计量班, 通过对农电专变、关口计量装置的归口管理, 实现对农电高压线损的有效监控。

(2) 专业管理强基础。整理、修订专业管理制度42项, 梳理业务流程49项, 与国网公司、省公司制度体系全面对接, 实现了业务、流程和岗位“三个全覆盖”。健全市、县、所三级对口管理网络, 将各级、各专业的管理职责落实到岗, 明确到人, 将专业检查、培训、考核等工作落实情况纳入绩效管理, 基本建成了横向协同、纵向贯通的城乡同质化管理机制。

(3) 机构扁平提效率。强化“大中心”运作, 逐步完善以计量室为技术支持体系、专业管理室为监控考核体系、其他各专业室为执行体系的专业管理模式。农电管理由专业部室按照职责分工实行同布置、同检查、同考核。夯实“分中心”管理, 县客服中心直管供电所业务, 减少中间环节, 确保各项工作要求能够及时有效的传达落实。

2 以提高效率效益为先, 全面优化经营业绩指标

(1) 落实三年降损目标, 向管理要效益。结合公司实际编制“三年降损”工作方案, 用好“一把手负责制、责任到人制、政企联动制”3把利剑, 实现降损增效的突破。

坚持领导挂帅。公司领导班子成员分头挂点客户服务中心、县公司, 客户服务中心、县公司领导班子成员挂点供电所、营业片区。领导带队对频繁跳闸线路、高损线路及台区开展全线巡视、跟班稽查, 摸底供电所线损管理现状, 指导落实台区降损闭环管理。

坚持考核到人。建立以台区 (线路) 为单位的配网线损管理模式, 健全市、县、供电所三级配网降损责任体系, 将每一线路、台区降损目标落实到人, 按月对线路、台区线损完成情况进行考核, 并通报责任领导和责任人, 实行降损包干, 上下同责。

坚持依法维权。开展了声势浩大的反窃查违专项行动。对用电秩序恶劣的区域, 依靠地方政府, 联合公安机关严厉查处和打击窃电犯罪。整改农电体制改革中落聘村电工拒交电费等历史遗留问题109处, 刑拘、治安拘留窃电人员16人, 追补电费270万余元, 终止电量损失超过500万千瓦时。综合线损率同比下降1.2个百分点, 获评“2014年度省公司线损管理先进单位”。

(2) 深化信息系统应用, 用科技解难题。积极利用各种信息系统功能, 实现减员增效。

GPS智能抄表导航系统建设应用试点成功。完成20.7万块表计的定位和路网图采录, 精准派发补抄工单, 完整记录现场补抄轨迹, 解决了“抄表找表难”“抄表任务量化难”“抄表质量管控难”三大痼疾, 有效提升抄表效率, 人均抄表户数由12000户提高到25000户, 并实现该区域抄表工作“零投诉”。

核算异常闭环管理系统应用良好。作为国网科技项目, 核算异常闭环管理系统已成功应用3年, 经过运行比较, 可明显提高电费核算的精准率和速度, 核算员人数同比减少30%, 人均核算户数同比增加40%。

智能费控系统积极促进电费回收。积极应用智能电费系统和费控系统, 实施“先购后用”和电费实时结算, 从源头上防范电费风险。对政府关停的66家小煤矿等风险客户采取“一户一策”, 实时监控电量电费情况, 确保电费颗粒归仓。通过采集系统、短信平台实施自动停复电和信息告知, 提高工作效率, 人均催费户数城区达到10000~12000户, 县城达到6000~8000户, 农村达到3000~4000户, 主业抄表催费人员共精简分流52人, 缓解了结构性缺员和人员负增长等多方面的矛盾。

用电采集系统有效提升线损管理。对条件成熟的线路建立配网线损模型, 自动跟踪10k V高压线损。推广“台区线损日分析法”, 通过用电采集系统实时监控计量装置异常, 开展数据分析, “有的放矢”指导现场降损。

3 以服务优质为重, 创新服务方式, 丰富服务内涵

(1) 突出思想引领。结合党的群众路线教育实践活动, 深入开展形式多样的“供电服务大讨论”和“走台区、听民声、识民情、集民智、强服务”专项活动。重点对投诉较多、问题突出的区域进行现场走访调研, 对客户和基层反映的意见、建议一一解决回复, 编制下发供电服务典型案例学习手册, 强化干部员工“优质服务无小事”的责任意识。

(2) 创新服务手段。进一步完善“台区服务经理制”, 丰富服务内涵, 将投诉量、话务量、欠费停电率、停复电及时率、客户满意率、停电信息告知率等指标分解到人, 考核到位。推行24小时复电服务、建立客户95598诉求档案、台区经理与配抢联动等服务措施, 进一步加强细节管控。“开创电力客户服务新途径、全面推行台区客服经理制”入选国网公司“大营销”体系建设最佳实践案例。

(3) 健全协同机制。坚持“一把手”主持召开服务例会, 分析重点指标, 落实各部门责任, 解决突出问题。制定协同服务考核评价细则, 实行优质服务考核“五挂钩”, 形成了各部门齐抓共管、各专业各负其责的协同体系, 实现了话务量和投诉量由“管”向“控”的质变。圆满完成省公司95598全业务集约试点, 率先成立“配网故障抢修指挥中心”, 打破专业壁垒, 强化抢修末端融合, 提升服务质量。

4 以精益管理为要, 突出制度管人、流程管事

以同业对标为引领, 以反违章为推动, 构建引领与推动并举, 奖励与处罚并重的精益管理工作机制, 实现“小指标能成就个人价值, 大指标可分清单位优劣”。

(1) 加强工作质量管理。建立“专责牵头、专业组推进、县公司落实”工作机制, 实行营销服务综合评价和工作质量考核双轨并行的绩效评价机制, 进一步加大对县公司和供电所专业调研、检查和指导的频度、力度, 逐月推进73项重点工作任务。

(2) 持续改进同业对标。巩固和完善营业与电费、计量、市场及大客户服务“三大板块”专业化管理, 将同业对标指标进行层层分解和挂钩考核, 按月分析、排名、通报, 针对性地分析改进弱项和落后指标, 三大专业同业对标均实现了提升进位目标。

(3) 强势推进反违章。深化营销领域严抓严管, 加强稽查监控系统应用, 有序开展反违章稽查、专业化检查和供电所营销业务专项整治。以不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同、直奔基层、直插现场的“四不两直”与系统远程抽查相结合的方式, 持续开展对公司所有37个班组及50个农村供电所专项稽查, 核查计划完成率100%, 进一步夯实基础管理。

5 以队伍建设为本, 提升向心力、凝聚力和战斗力

(1) 营造全员“比学赶超、创先争优”浓厚氛围。以“优化机制、优化指标、优化业绩”为目标, 力求“凡工作可量化、凡工作可评价、凡工作可排名”, 创新全员绩效管理。实行“班组积分制管理”, 从同业对标、营销服务、关键业绩等指标及重点工作中提炼出99个指标, 层层分解到各个班组, 并量化落实到每一位员工, 实现了“业绩与绩效挂钩、收入与贡献结合”的内部竞争机制, 调动了员工创先争优的主动性和积极性。“营销班组绩效积分制”获得国网、省公司高度肯定, 计量专业《一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩》纳入国网公司绩效工作试点, 并被推荐为国网“三集五大”建设典型案例。