财务管控（精选十篇）
财务管控 篇1
一、企业集团财务管控中存在的问题分析
当前财务管理中存在的问题主要表现在财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面。
1. 财务管控制度不够全面, 管控效果不佳
财务管理是企业集团向下属各公司的会计核算、资金运用以及预算编制等活动所采取的管理方式。企业集团集权式财务管控方式下, 能够在遵循企业集团整体发展目标的基础上, 促进各个子公司的发展, 有助于强化企业集团的管理职能, 促进企业集团的发展。但是在实际的企业集团财务管控过程中, 却存在着管理制度不够明确, 管理效果难以得到突出的问题, “一支笔”签批制的问题普遍存在。尽管当前很多企业集团中建立了授权审批、集体审批会签等制度, 但是在实际应用的过程中会存在着形同虚设的问题, 不利于企业集团各项经济活动的有序开展。
2. 信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差
现代科学技术快速发展的时代背景下, 各类现代信息技术软件开始在企业集团财务管理中得到应用, 但是很多企业集团中却存在着信息化管理技术较为欠缺的问题。现代信息技术在企业集团财务管理中的应用, 有助于提升财务管控的总体质量与效率, 明确企业实际发展情况, 并结合企业发展需求和未来发展方向制定明确的发展规划。信息化技术的欠缺会使得企业集团整体发展受到限制, 财务信息落后, 对企业集团的可持续发展十分不利。
3. 风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高
当前很多企业集团中的相关管理人员对财务风险管控的关注程度较差, 没有深入意识到财务管控风险评估的价值。现代经济环境下, 财务管控中的风险普遍存在, 而企业集团没有加强对风险的评估和管理, 则会使企业在激烈的市场竞争环境下, 面临更多的发展危机, 企业集团的风险承受能力、应对能力也会相对下降, 严重的情况将会直接造成企业集团倒闭等问题, 所以加强对企业集团风险管控风险的评估十分必要。
二、企业集团集权式财务管控的方式研究
新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 构建良好的企业集团发展环境。
1. 完善财务管理制度, 加强财务集中管理
企业集团集权式财务管控方式下, 可以按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理模式。其一, 集团企业可以根据所核实的融资规划, 统一管理企业集团内部的各项外部融资, 重点分析各个项目的开展价值, 注重集中性的综合授信额度工作, 切实发挥企业集团的信誉优势, 进而达到降低企业集团运行成本的目的。其二, 企业集团还可以借助统一结算模式, 子公司中职能在财务公司中设立基本结算账户, 并由财务公司提供资金核算、理财服务等等, 企业集团需要定期检查子公司中资金的流动情况, 并检验子公司的发展状态, 通过财务流水来综合判断子公司的发展情况, 借助财务管控活动实现资金的监督与企业的管理。其三, 统一净额结算。企业集团可以采用“现金池”等当前国家社会中普遍较为流行且深受好评的资金管控方式, 将外源性融资转变为内源性融资, 通过集团公司进行资金的合理调度, 进而最大限度的提升企业集团的各项资金使用效率。
2. 加强信息化管理, 构建会计核算体系
现代科学技术快速发展的时代背景下, 企业集团也需要结合时代发展的特点加以创新, 将现代信息技术软件灵活融入到企业集团发展过程中, 促进企业集团的全面发展。
比如企业集团可以依托信息管理平台, 实施全程监护, 集团企业需要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
同时, 企业集团需要构建高度集中的会计核算体系。企业集团内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”, 由会计科目级次到编码等活动, 均由企业集团建立统一的编码体系标准, 各个子公司都需要按照要求执行各项活动, 企业集团中可以委派优秀人才到子公司中进行辅助, 通过定期轮岗、教育培训等多种方式, 不断提升企业集团的集中化财务管控模式。企业集团还可以通过计算机远程控制等方式, 实时了解子公司中的各项财务管理情况, 完善会计信息核算制度, 保证各项数据的准确性及有效性, 实现企业集团中财务活动与核算的有效连接, 不断提升企业集团的财务管控总体质量。
3. 注重风险的评估, 构建财务预警机制
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。新时期背景下, 企业集团必须加强对各项财务管理活动的重视程度, 注重风险的评估和防范, 积极探索适合于企业集团的风险评估方式, 构建完善的财务预警机制。
企业集团的相关管理人员需要加强对风险评估活动的重视程度, 并结合企业集团的实际发展规划, 制定明确的财务预警制度。比如企业集团可以构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念, 注重企业集团的财务集中化管理。企业集团需要注重对各类风险的科学评估, 明确财务风险管理中的关键问题, 明确各类关键控制因素, 为企业集团的全面财务控制与管理奠定良好的基础。同时, 需要加强对各类风险的分析和识别, 及时发现问题, 做好各项准备活动, 完善风险管控的信息系统, 通过各个部门之间的努力, 将企业集团发展中所面临的风险降到最低, 将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
三、结束语
企业集团集权式财务管控的方式, 是时代发展的必然要求, 也是企业集团发展的重要保证。新时期背景下, 企业集团集权式财务管控可以通过完善财务管理制度, 加强财务集中管理;加强信息化管理, 构建会计核算体系以及注重风险的评估, 构建财务预警机制等方式循序渐渐的开展, 改善当前财务管理中财务管控制度不够全面, 管控效果不佳;信息化管理技术欠缺, 管理透明度较差以及风险管理意识较为薄弱, 管控风险较高等方面的问题, 构建良好的企业集团发展环境, 促进企业集团的可持续发展。
参考文献
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[5]孙连才.集团财务管控建设之二集权有道分权有序--企业集团财务管控对策[J].中国石油石化, 2010, 14 (17) :82-83.
集团管控之多层次的财务管控体系 篇2
多层次财务管控体系的构成
华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。
财务管控体系结构如下图所示：
一、财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:
1、委派制
企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
2、指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
3、监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
4、集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，
财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
1、财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:
预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。
预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。
预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。
通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:
财务管控 篇3
关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
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A电力公司管控模式及财务管控手段 篇4
一、管控模式概述
(一) 管控模式的概念
管控即管理与控制, 就是要通过一套管理制度和管理方法来保证公司的战略目标和战略使命在整个企业集团的顺利实现, 其中很大一部分就是如何处理集权与分权的关系。其中不仅包括集团公司对下属企业的管控模式, 还包括公司治理结构的确定、集团公司的角色定位等。
(二) 管控模式的类型
管控模式整体可以分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。总体来说, 操作管控型是集权的一个极端, 而财务管控型是分权的另一个极端, 战略管控型则处于中间状态。三种管控模式各有特点, 详见表1。
(三) 管控模式的选择
1. 选择原则
要以企业战略目标的实现、推进集团战略的贯彻实施为中心来合理选择管控模式。比如, 对于一些下属企业, 它们的运营与集团主业发展方向相关, 那么为了确保上下的战略协同, 集团可以选择操作型管控模式;而对于另一些与集团主业发展方向无关的下属企业, 较分权的模式将会具有更好的效果。并且, 集团通常不会死板的采用单一的管控模式, 而是要使所选的管控模式与企业总部的战略定位及组织机构相匹配。集团公司为了满足下属公司在业务方面的不同 (核心业务、新业务和未来业务) 采用不同的控制方式。总之, 集团公司要根据自身实际情况进行选择。
2. 选择依据
一般来说, 可以从企业的发展时期、企业规模、总体战略、业务布局、资源关联度、总部管理能力及其信息化水平等因素来综合分析, 进行管控模式的选择。如图1。
(四) 管控的手段
1. 操作管控型的管控手段
战略方面, 母公司负责战略制定, 而子公司仅负责战略实施;人事方面, 由集团公司来任命各子公司领导层的正职, 再通过职工选举产生副职, 母公司负责劳动工资总额的管理;财务方面, 财务管理体系要由集团公司制定并富足而对子公司的监督, 帮助子公司进行筹措, 其中, 全资子公司实现的全部利润归集团公司所有, 子公司无权占用, 之后由集团公司负责进一步的利润分配, 而对于控股、参股子公司的利润分配, 母公司将会通过在子公司董事会中的代表行使其拥有的决策权;业务方面, 子公司的重大业务均由母公司统一管理, 且没有对外投资的决策权。
2. 战略管控型的管控手段
战略方面, 首先由母公司确定一级利润中心的发展方向、把握发展速度、控制发展规模;人事方面, 确定一级利润中心重要领导及主力成员的组成;财务方面, 母公司制定统一的会计政策 (包括资金政策和财务报表政策) , 要求各企业统一执行, 杜绝假帐等, 并且负责各利润中心经营成果的考核, 审核和批准各公司上报的预算。
3. 财务管控型的管控手段
战略方面, 母公司不再制定战略方案, 而是由子公司负责其制定、落实和实施, 但母公司会其方案进行审批, 再实施过程中适度监督, 最后进行战略效果与预期差距的评估;投资方面, 子公司无权进行投资管理, 只能对母公司制定的投资计划进行实施;人事方面, 全部由子公司进行管理, 但是, 董事长和总经理必须由母公司进行任命, 并进行考核与监督;财务方面, 母公司财务公司负责子公司的财务管理、预算以及对外融资等, 但利润分配方案可由子公司自行拟定, 通过母公司审批即可。
总之, 无论选择哪种管控模式, 都应使集团公司与下属企业之间尽可能多的共享资源, 并在不破坏各自利益平衡的同时, 也可以达到二者共同利益的最大化, 保证二者协同效应的最优化。值得注意的是, 集团公司不应死守着一种管控模式不做变化, 当企业内外部环境有变化时, 应该及时根据这种变化判断现有管控模式是否符合当前环境, 即灵活的对管控模式进行调整。
二、A电力公司管控模式选择
(一) 选择原则
集团的功能定位是确定管控模式的一个“纲”, 它在管控体系确定中起到关键作用。功能定位为具体管控模式的选择、组织形式的确定等提供了有力的依据, 并且可以使总部与下属公司间的相互关系和界面有了明确的界定。
公司2007年工作报告将本部定位为战略决策中心、资源调配中心和运营指挥中心。由此可以将公司本部的功能确定为引导方向、资源整合、协同支持、运营管理、风险控制、管理输出六方面。分别指战略制定、资源的配置与分享、战略与财务协同、生产销售等过程的管理、财务及运营等风险的控制, 管理输出则包括总结经验、推广技术、培育企业文化、下属业务单元业绩考核等。
为了对本部与下属公司间的相互关系和界面给出清晰的界定, 管控模式的选择要与A电力公司的总部功能相一致, 这样也可以明确各部门的职能的定位及具体职责的划分。
(二) 选择依据
发展时期方面, 目前公司发展正处于新一轮发展期的初期阶段 (即转型期) , 需要选择新的管理模式, 建立符合这一特殊时期的管理流程及标准。
企业规模方面, A电力公司是一家单一城市电力公司, 截至2006年底, 公司资产总额达到近400亿元, 供电面积1.68万平方公里, 职工总数超过了9000人, 主营业务收入270多亿元, 32个下属单位的规模均小于大部分省级电力公司。
总体战略方面, A电力公司的主营业务明确突出, 其核心业务是对A地区电网进行建设运营, 即保证A地区的电力供应的正常运行及销售和输电、变电、配电设施的建设。可以看出, A电力公司仍属于一体化经营战略。
业务布局方面, 由于新的电力法尚未出台且三级电力市场建设也尚未实施, 而根据现行《电力法》有关规定:一个营业区域只能有一个供电主体。因此, A地区是公司业务的全部范围, 尽管还存在其他区域供电公司, 但A电力公司整体仍属于单点布局。
资源关联度方面, 由于在建设运营电网过程中的各项业务环环相扣, 联系紧密 (比如电网建设、生产运营、营销服务等业务) , 业务关联度极高, 即使是公司的多经公司、辅业单位业务也离不开与电力供应的联系, 因此资源关联度极高。
总部管理能力方面, 在建制调整前, 公司采用车间式管理模式, 对于本部来说, 在战略制定、资源调配、运营指挥等方面不存在主动决策权。而建制调整后, 公司正在探索新的模式, 但是没有足够的经验, 管理能力不足, 其协调配合能力有待加强。
信息化水平方面, 以国网公司SG186工程中心, 公司正在逐步加强信息化建设, 比如, 营销管理、人力资源管理等信息系统已经在建设之中。可以看出, 为了符合公司长远的发展战略, 信息化水平正稳步提高。
由图2可以判断, A电力公司的7个方面均符合操作型管控的判别标准, 应采用操作型管控。
三、管控手段———对财务的管控
对财务的管控在管控体系中最受关注, 因为财务数据指标是公司管控是否成功的重要标志, 也是管控的核心。
(一) 管控目标
通过对下属单位进行财务管控, 降低公司运营成本、提高资金使用效率, 以保增长、提质量、控风险、促发展为根本任务, 坚持稳健和积极相结合的财务策略, 夯实财务管理基础, 推动财务管理创新, 提高财务管控能力, 全面建立规范、稳健、高效的集团化与集成化财务管控体系, 确保财务综合绩效显著提升以及财务目标的顺利实现。
(二) 管控关键
1. 全面预算管理
全面预算管理指利用对公司年度经营目标编制预算, 并以此作为经营基准。主要包括预算编制、预算执行和预算分析, 也会包括预算调整和预算奖惩等, 涉及到公司投资、成本、收益、费用等各方面的内容, 因而将影响到公司的各个方面。在全面预算管理中, 要注意预算管理与战略目标的结合, 预算管理与风险控制的结合, 形成强化预算管理意识, 强化预算的严肃性。
预算编制时, 要对销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等方面进行全面的预算编制, 使公司的预算符合公司未来的生产经营, 实现对公司经营管理过程动态控制;预算执行时, 要求财务部门在审核资金支付时, 除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外, 还应将资金预算作为控制的依据;预算分析时, 除把本单位完成年初预算、本期预算、时间进度情况作为分析重点外, 对于指标未完成的原因更要进行深层的探讨, 并且寻求解决方案。
2. 资金统一管理
资金统一管理的目标是公司通过对资金流和资金信息的集成化, 实现对资金的统一监控, 提高资金使用效率, 锁定经营风险。第一, 出于对资金占用和资金成本的考虑, 要采用多种融资来源进行融资以便使利益最大化;第二, 资金利用率方面, 要对资金使用过程进行合理的控制、调配与监督, 比如为了不使资金浪费, 可以实行资金审批报账制度;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势, 合理安排短期借款和长期借款的结构, 以确保资金占用和资金成本最低。
3. 强化结算管控
对电价和电费的收集手段进行完善并对结算的管理控制进行强化。电价管理中的上网侧电价电费管理、销售侧电价电费管理可以对购售电明细信息进行归集整理, 在此基础上, 使电价测算、电价分析、购售电预算管理等核心应用得以实现。通过两级数据中心实现与营销、交易系统数据集成, 流程贯通和业务协同。通过财务管控系统建设, 成功实现了新营销系统与财务信息系统的无缝集成, 实施传递电费明细数据, 数据共享。
4. 完善企业财务风险预警和监控措施
改变传统的工作方式, 增强现代理财意识, 提高企业对风险的应变能力;为了定期对财务风险进行预警, 建立财务风险预警评价组织, 为投融资决策提供依据;增强财会人员职业判断力, 及时准确估计和发现潜在的财务风险, 并能提出解决方案;加强企业间的合作, 实现信息资源共享, 增强抗风险能力。
四、结语
通过上述分析, A电力公司在此发展背景下, 应采用操作型管控模式。他可以实现公司的优劣互补及协同效应, 并对人事、财务等方面进行统一管理、集中管理;而对于一些核心业务, 比如营销、配电等, 进行专业化的管理, 这样既可以表现出公司本部的管理职能, 又可以使基层单位的主观能动性得到调动。
选定管控模式后, 公司应该建立与之相适应的组织架构及其配套的企业管理制度体系, 使其实行时保持与企业的组织架构、业务流程体系的紧密联系。这样才能充分发挥管控模式的作用, 尤其是对财务方面的管控。
总之, 管控模式的选择与运作是企业管理活动中的重大战略举措。在实际应用中, 要坚持“切勿急于求成, 谋定而后动”的原则, 充分考虑组织变革的承受能力, 在整体规划的基础上分步骤、分阶段的实施, 最终实现公司的战略目标。
摘要：文章在阐述相关管控模式理论的基础上, 结合A电力公司发展实际, 对其如何选择管控模式及如何运用财务管控手段提出建议, 同时, 为发展转型期的公司在实施集团化运作, 提升管控能力提供了思路。又重点分析了管控手段中对财务的管控, 强调财务管控的重要性。文章主要针对狭义的管控模式进行分析。
关键词：管控模式,管控手段,财务管控
参考文献
[1]李群.浅谈公司财务分析实现公司管控目标[J].管理学家, 2014 (03) .
[2]姚远.沈建荣河南开心一方公司财务管控模式探讨[J].中国乡镇企业会计, 2012 (05) .
[3]张国华.完善财务风险预警和监控机制提高公司财务管控力[J].商业会计, 2010 (11) .
集团财务管控能力 篇5
财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。
财务管控主体
对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。
企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。
财务控目标
财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：
第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化
第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。
这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。
集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。
财务管控客体
对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。
基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。
财务管控方式
企业集团实施财务控制的主要方式有：
健全财务制度
全面预算
对现金进行有效的控制
对企业的资产和负债的控制
财务风险的控制
强化内部审计监督制度
其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，
五、财务管控环境
集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。
八大功能支撑财务管控能力
集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。
一、规范管控
二、融资管控
三、投资管控
四、资产管控
资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。
五、资本运营管控
集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。
六、资金管控
集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。
七、费用管控
集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。
八、收益管控
收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。
对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：
财务管控能力的基本构成要素
财务管控 篇6
【关键词】集团公司；财务管控；措施
前言
今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。
一、集团公司加强财务集中管控的必要性
财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题
1.各项财务集中管控制度尚不完善
我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。
2.全面预算管理体系尚不健全
目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。
3.财务分析控制不到位
我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。
4.财务管理信息手段不足
集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。
三、加强集团公司财务集中管控的措施
1.建立健全集团公司财务集中管控制度
首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。
2.全面加强集团公司预算管理
实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。
3.提高财务分析控制力度
要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。
4.加强资金的管理
资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。
结语
综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。
参考文献
[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.
[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.
财务管控 篇7
(一)国家电网公司以“六统一、五集中”为主线,以“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”为目标,深化财务集约化管理,拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度,推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行
工作前端,明确成本费用列支归口部门、列支标准,与业务部门逐项梳理,分析每类成本费用特点和规律,共同研究制定成本费用入账规范和进度计划。过程中强化原始凭证审核把关,确保支出合规[1]。财务部要求各部门加强协同配合,深化实时监督管理,细化落实2015年总控目标和各专业明细项目,加强预算统筹平衡,优化财力资源配置,确保实现稳增长目标,深入贯彻落实中央“八项规定”,合理确定费用水平,严控“三公”经费。
(二)房山供电公司根据上级预算管理工作部署,结合房山公司实际,提出了“以业务财务融合为保障,强化预算全链条管控,实现成本费用合规、均衡支出,提升资源管控效益”的预算管理工作目标[2]
预算管控范围包括可控成本和资本性支出项目成本,涉及业务部门和财务部门,达到预算全口径、全员、全过程管控。
(三)针对年度预算管理工作目标,制定了保障目标实现的5项指标
1.可控费用执行率100%。计算公式=年度实际完成可控费用/下达可控费用金额=100%。
2.可控费用执行进度偏差率5%。计算公式=月份/12-月度实际完成可控费用/年度下达可控费用金额≤5%。对于执行偏差超过5%的责任部门提出考核意见,纳入次月对该部门的月度绩效考核。
3.可控费用执行率月度通报及分析率100%。即每月定期向公司领导和各类预算归口管理部门发布执行结果,并分析问题提出改进措施。
4.四项严控费用支出合规性100%。全面落实中央“八项规定”,四项严控费用(会议费、业务招待费、差旅费、公务用车费)年度发生额度不得超过单项严控费用额度,每一笔费用支出严格执行计划、申请、执行、审核程序。
5.预算全链条管控平台使用率100%。积极宣贯预算全链条管控平台,公司领导、涉及资本性支出项目的部门负责人和专责人对预算全链条管控平台知晓率达到100%;财务部门每月定期通过预算全链条管控平台展示资本性支出项目进展进度,定期与发展策划部共同组织研究分析滞后原因,督促项目组织实施部门有针对性的提出改进措施。
(四)过程中强化原始凭证审核把关,确保支出合规
1.房山供电公司自2014年10月1日起执行《国家电网公司全面预算管理办法》和公司相关报销规定。
2.各专业部门是预算管理责任部门,在预算管理办公室的指导下,组织开展业务预算编制;归口执行分解下达的可控费用预算和项目预算;建立健全预算执行相配套的工作流程和管控措施[3]。年初房山供电公司将全年预算进行精益化管理,对年度预算进行部门和项目分解下达,并经党政联席会通过、执行。
3.房山公司各职能部门按照年度预算分解情况,编制公司各部门《可控费用预算月度分解执行情况表》,按照计划、时间进度均衡发生资金。
4.各专业部门按照预算执行计划,每月底上报次月资金计划,并填写《月度集中支付审批表》。次月业务部门按照审批表规定日期,将相关报销资料送到财务部进行支付。财务部对资金进行集中支付、管理,实现对资金的有效控制。
5.公司财务部按照月度资金计划和预算执行计划,依照有关报销管理办法进行审核并支付[4]。对于未申报、少报的资金项目预算不予支付。
6.财务部月度、年度对预算执行进行分析和监督检查,定期通报项目预算执行进度,组织专业部门分析项目执行过程中存在的问题,研究解决措施并对相关职能部门实施预算考核与奖惩。
二、如何实现财务实时监督管理
(一)财务实施监督管控
1.分类分析环节。按照预算管理内容,将全口径成本费用分为单项可控费用、其他管理费用、修理费用和资本性支出成本三个类型。根据三类成本费用的特点,财务部门与业务归口部门共同梳理业务流和资金流,再根据每类成本费用的业务管控要求和财务入账规定,分类制定预算执行规定和入账规范。
2.进度分解环节。重点是业务部门根据年度费用预算和项目成本预算,结合业务与项目实际编制里程碑计划和预算进度计划,实现每项业务对应每项预算,每项业务及预算都有里程碑计划和预算执行计划。计划一旦形成,经公司预算管理委员会审定后下达,强化执行刚性。推动业务部门形成“项目需储备、进度编计划、支出有标准、过程有控制”的项目管控理念和预算意识。
3.预算执行环节。一是业务部门根据里程碑计划组织实施管理业务和投资项目,并根据预算执行计划提出月度资金计划;财务部门做好资金计划与预算执行计划的核对和差异分析,督导业务部门分析管理业务和投资项目实际进度与里程碑计划的差异原因,并提出需要改进的方案或提出需要协调解决的问题。二是财务部门根据业务资金计划,按照每类成本费用入账规范和集中支付均衡性要求,制定每月成本费用报销的日工作计划,确保已经发生的成本费用及时入账,收审财务报销手续过程中,业务部门和财务部门根据入账规范,分别做好业务人员自审、业务负责人审核、财务人员复审三道审核程序,确保成本费用合规入账。
4.通报改进环节。重点是建立定期通报、差异分析、沟通协调三项机制,确保问题及时发现、及时研究、及时解决,改变原有业务部门之间相互条块分割,有问题相互推诿或“谁都不管、谁都不理,坐等问题恶化”,业务部门与财务部门衔接不畅等问题,形成流程明确、界面清晰,业务流、信息流、资金流、信息流同步协同。
5.绩效考核环节。重点是按照考核指标体系,对擅自开展未纳入预算业务、未经批准超预算发生费用、预算执行超进度偏差、制定整改方案不落实等问题责任部门、责任人员提出考核意见,经预算管理委员会审定后纳入责任部门月度业绩考核。
(二)专业管理的人力资源保障
依据公司预算组织管理体系,根据上述预算精益化管理流程明确公司预算管理委员会、财务部门、业务部门在分类分析、进度分解、预算执行、通报分析、业绩考核五个环节的责任界面和工作标准。
(三)保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
房山公司制定了《房山供电公司费用资金指导手册》、《房山供电公司工程资金指导手册》,明确了各类成本费用及资金使用范围、支出标准、责任主体、入账规范、审核要点。房山公司编制了可控费用预算月度执行计划表、实际进度及偏差表,运用预算全链条管控平台按月、按环节展示、通报各类项目进度与预算完成进度。
三、问题与改进
(一)管控管理中存在的问题及改进
1.房山公司2015年预算精益化管理基于北京市电力公司下达预算,侧重与预算执行过程中问题的解决与预算执行精益化管控程度,在预算编制的可行性和科学性方面尚未开展深入的工作,对资源优化配合和预算效益最大化方面需要进一步关注。
2.房山公司2015年预算精益化管理初步构建了主流程、职责界面、工作流程、指导手册,但因岗位人员变动、人员胜任能力等因素,还需进一步研究编制以业务流和资金流为导向,以流程节点操作标准和风险管控要点为主要内容的操作手册。
四、结束语
深化财务实时监督管理是提升财务管控水平的重要途径。而预算精益化管理—业务与财务融合,能够有效推动业务部门预算意识、财经纪律意识、流程意识、工作计划意识的培育和强化,前段管控,过程控制必须加强财务与业务的融合,必须明晰各部门职责界面,建立健全沟通分析机制和协同力度。从而更加全面、更加深化地做好资源分配、实现资源效益最大化。
摘要：近年来,国家电网公司大力推行财务集约化管理,公司财务工作的广度、深度和细度大大拓展。对供电公司而言,推进业务与财务融合,实现成本费用合规、均衡支出是关键。房山供电公司深入贯彻国网北京市电力公司工作要求,以业务财务融合为保障,明确成本费用列支归口部门、列支标准,与业务部门逐项梳理,分析每类成本费用特点和规律,共同研究制定成本费用入账规范和进度计划。过程中强化原始凭证审核把关,确保支出合规。齐抓共管、深化财务实时监督管理,努力构建精益高效的预算管控体系。
关键词：集约化管理,拓展
参考文献
[1]巩春先.财务信息化对提升财务管控能力的作用探究[J].中国乡镇企业会计,2014(11):242-243.
[2]胡静.电网企业深化财务集约化管理研究[J].江西电力,2014(06):36-37.
[3]李连华.国有企业集团财务管理提升工作探讨[J].中国远洋航务,2013(01):76-77.
电网智慧企业财务管控研究 篇8
“智慧企业”的提法源自于IBM提出的“智慧地球”战略。这一战略是将新一代的信息技术充分运用到各行各业中, 并且通过互联网将信息交流共享, 从而站在全局的角度认识问题并解决问题, 利用信息的实时获取, 促进资源的有效配置, 从而实现全社会领域的长远目标。
2 电网智慧企业的实现路径
2.1 设计标准会计报表体系
所谓标准会计报表, 是根据企业历史经营状况确定, 并结合行业整体情况的标杆式会计报表, 它代表企业在理想状态下的最佳财务状况, 通过以下三个步骤建立:
历史数据的挖掘——通过充分搜集和挖掘企业和行业的历史会计报表数据, 整理企业和行业的各项历史财务比率, 如资产负债率、毛利率等。
健康区间的建立——根据已经收集的历史数据和资料, 确定企业各项指标的健康区间和数值, 从而建立本企业的以绝对数和相对数表示的标准会计报表。
重要数据的更新——标准财务报表的各项指标并非一成不变的, 而是根据企业经营环境的变化不断进行充实和完善, 以更好地反映过去, 检测现在, 引导未来。
具体来说, 标准会计报表可以从以下两方面促进企业智慧化管控的实现:
(1) 建立稳定标准。为了了解企业资产的流动性、偿债能力以及盈利能力等情况, 通常采用比率分析法、趋势分析法以及综合指标分析法来评价企业的运营状况。然而在运用上述方法进行分析时, 往往无法判定这些信息本身的高低以及资产结构是否合理。标准会计报表正是建立了这样一个可获得且较为稳定的参考系。一方面, 企业的历史数据是可以获得的, 通过对企业历史最优数据结合对行业以及社会期望目标值的挖掘、分析和整合, 可以确定一个企业最佳财务状况的标准。其次, 最佳财务状况的标准实际上是企业的一个长期目标, 这一目标的建立有利于激励企业更加关注长期利益。
(2) 实现动态优化。标准的“稳定”并不意味着“固定”, 而是在保持战略导向不变的情况下不断调整以适应环境变化的过程。因此标准会计报表实质上是一个不断自我完善的愿景。一方面, 企业通过建立标准财务报表, 形成参考系, 可以不断地发现问题, 改进行为, 向着最优的状态前进;另一方面企业标准财务报表并不是一成不变的, 企业根据对社会、市场以及政策环境的变化的预测不断地完善和改进标准会计报表, 从而实现动态优化。
2.2 应用企业价值动态分析模型
企业价值动态控制模型以杜邦分析体系为基础, 将涉及企业价值的平衡计分卡、作业成本管理法等管理工具容纳进来, 通过模型对资源质量、盈利能力等进行动态监控, 以解决资源与能力的动态优化问题。
2.2.1 传统杜邦分析模型及其缺陷
传统的杜邦财务分析体系以净资产收益率 (ROE) 为核心指标, 将其分解为销售净利率、总资产周转率以及权益乘数三者的乘积, 进一步将这三个指标层层分解, 直至其可归属于各个职能部门, 从而找到问题的症结并且将责任落到实处。然而传统的杜邦分析体系存在以下几个问题: (1) 传统杜邦分析体系的核心指标是ROE, 指标的分子是税后净利, 是收入与成本费用配比之后的产物, 这里的成本费用扣除了债务资本的成本, 却没有扣除权益资本的机会成本。 (2) 传统的杜邦财务分析体系仅局限于财务指标, 注重反映其盈利性、偿债能力及营运能力, 没有包含反映企业发展能力的指标。
2.2.2 企业价值动态分析模型
(1) 与EVA相结合——容纳机会成本。针对传统的杜邦财务分析体系中不曾考虑资产的机会成本这一不足, 可以考虑引入经济增加值 (EVA) 并以EVA为基础构建核心指标——权益资本经济增加值 (EVAOE) 。EVA是企业总得资本收益与资本成本之间的差额。在引入EVA的基础上, 重构杜邦财务分析体系的核心指标是EVAOE。其分解架构如下:
(2) 与平衡计分卡相结合——完善价值评价。在上述杜邦分析模型中, EVA是一个结果指标, 具有滞后的特性, 不能很好地预测未来及其未来增长机会, 若想保持EVA的持续增长, 就应该了解反映价值的先导指标, 考察非财务性价值驱动要素, 对企业的战略发展作出评价, 所以可以将EVA业绩评价系统与平衡记分卡相结合形成EVA综合计分卡, 不仅仅可以克服和弥补传统业绩评价系统存在的缺陷, 更是不断适应变化着的经济环境而进行的一种理性选择。
EVA综合记分卡融合了平衡计分卡和EVA方法的长处, 前者根据企业的战略来制定当前、近期及未来需要关注的最重要的目标;而后者作为股东价值衡量的终极标准, 将其他财务和非财务指标、短期绩效和长期财务绩效紧密地联系在一起, 并最终指向价值的创造。
将平衡计分卡的思想纳入到新型杜邦财务分析体系, 可以全面地反映企业的偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力, 弥补了传统杜邦财务分析体系的缺陷, 实现了对企业四种财务能力的分析。同时, 在新型杜邦财务分析体系中, 引入现金流量表或现金流量相关指标, 并对相关财务指标进行重新界定和分解, 实现对企业现金流量的分析。
(3) 与作业成本相结合——实现动态改善。作业成本法是以作业为中心, 根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中, 然后根据产品和服务所耗用的作业量, 最终将成本分配到产品与服务。作业成本法与杜邦分析体系结合主要体现在以下两个方面:
一方面, 通过作业细分, 将杜邦分析体系考核评价的落脚点深入到各项作业中去, 从而使一线的信息与公司的综合指标、战略有效对接, 极大缩短信息传递的时间, 实现实时动态评价。
另一方面, EVA改进的杜邦分析体系也将机会成本的概念延伸到了作业成本法中。作业成本法的一个缺陷是仅考虑了资源消耗的成本, 却忽视了资源占用的成本。而企业要想实现真正的盈利, 不仅需要弥补经营成本还要弥补机会成本。
2.3 建立动态内部控制机制
电网企业的智慧管控, 不仅需要合理参考标准、完善的评价机制, 还需要对过程的实施监控, 即动态的内部控制机制。内部控制的动态控制模型是保证企业健康平稳的经营和发展前提。
2.3.1 信息的实时获取
动态的内部控制模型首先需要解决的问题是数据的实时查询和获取。“实时”包括两重含义:一是业务活动发生时, 相关信息就必须进入信息系统, 二是在需要查询某一业务活动相关信息时, 能够迅速的定位到其关键控制点上去。因此这不仅需要企业加强员工对信息系统的操作能力, 更需要企业根据自身的特性以及经营决策的特点来制定自己的信息仓库和决策模型, 只有这样, 才能真正实现“实时”。
2.3.2 预算的全面控制
企业“智慧化”管控的目标不是“发现问题, 然后解决问题”, 而是将风险控制在可以接受的范围内。因此, 与其将内部控制系统视为治疗手段, 不如将之喻为免疫系统。这就要求企业必须对未来的风险有先见性, 并将管控的活动前置。因此, 企业应该尤为重视预算体系, 打造以全面预算为基础的动态内部控制机制。
2.3.3 责任的落实到位
任何管控都应该落实到负有责任的岗位部门, 否则就会出现权责不清、互相推诿的现象。智慧企业的内部控制模型要求企业理清每一个业务指标与业务岗位的相关性。每一个职能岗位对自己可控的指标负责, 有利于强化预算指标的控制和引导效果。通过责任的合理细化, 也使得信息利用的效果增强, 从而加快企业利用信息实现持续优化的步伐。
参考文献
[1]钟玮, 唐海秀.内部控制系统要素功能耦合与动态演进[J].审计研究, 2010.
浅谈分子公司财务管控 篇9
企业集团是一系列法人企业的联合体, 多数集团公司是以资产或其它方式为纽带对其它企业 (即子公司) 实行统一的经营管理, 以达到合理配置资源, 取得规模效益的目的。我国企业集团正处于发展的初期, 集团公司制定的集团发展战略尚未得到分子公司的认同和贯彻执行。企业集团管理层次过多, “子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割, 相互缺乏信息联系和数据集成, 产、销、购、存信息脱节, 原本集成连贯的业务被人为地割裂成了多个环节, 明显不适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。大多数企业内部没能形成高度集中的资金管理和费用支出管理指挥系统缺乏统一规范的财务资金调控和费用支出管理制度, 没有统一的信息平台, 信息传递渠道不畅, 财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来, 费用支出不明确, 致使企业决策者难以及明准确全面掌控生产经营全过程的相关信息, 无法实施有效的监督管理和控制。受各种人为因素的制约, 规章制度只是挂在墙上, 停留在本本上, 缺乏强有力的手段来保障制度的有效执行, 没有硬约束, 硬程序, 有章难循, 有章不循, 致使管理想硬也硬不起来。
二、加强分子公司管控的目的
每个集团的发展都应有其自身的特色, 这与如何满足客户个性化需求息息相关。传统的集团管控模式因为信息沟通不顺畅、监管不到位, 无法实现差异化产品和服务的复制, 总部与各分子公司无法形成规模化生产, 并保证其为客户提供的产品和服务是同质的。中国企业集团化发展中有两个决定性的组合驱动因素, 那就是“战略+执行”。战略是企业管理的核心, 执行是战略管理的关键。管理的真正目的是确保集团乃至分子公司的执行力与集团战略保持高度一致。只有通过财务管理模式的变革来推动公司管理体制的完善, 弱化集团运营管理职能, 强化会计监督监控职能, 将分子公司管控作为链接集团“战略”与“执行”的桥梁, 才能确保集团公司的财务目标、战略目标的实现。
三、加强分子公司管控的措施:
采用“集中管理、授权经营”的模式, 重构总部职能, 重点把握发展战略规划、投融资决策、重要干部任免、考核评价等事宜。集团总部向IT、供应、生产技术、科技研发、法律等共享服务中心转变, 分子公司则作为市场主体和生产运营主体, 以“成本+利润中心”加以考核。
(一) 推行资金和费用的全面预算管理
1、根据年度财务预算和集团公司有关要求, 对各分子公司年度资金预算的编制、执行和调整等活动进行的管理。
集团网银集中资金, 形成资金池, 通过网银系统的自动归集和补足功能实施日常营运资金的限定余额、集中管理。
2、制定大额支出会签制度和专项费用审批制度。
特别是差旅费、业务招待费等要进行限额管理, 事前审批。
(二) 大力应用计算机信息技术为财务管控提供有力保障
借助IT平台, 对集团大量的会计信息进行处理, 对会计报表进行分析, 注意与其他信息系统的衔接、同步和协同, 确保信息传递的统一和高效, 使收入、成本、费用的构成清晰化、透明化, 及时、准确、真实地反映集团的运营状况, 为集团管理决策提供支持。
(三) 推行内部审计制度
要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督, 前移监督关口, 变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督, 围绕企业集团的发展目标和年度预算, 对分子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施过程的跟踪和监控, 定期检查, 及时反馈预算执行中的突出问题, 并给予纠正和处理, 确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现
(四) 对大宗物资和设备采购实行归口管理, 集中转账, 从而堵塞了转账方面的漏洞
集团公司财务部对计算机耗材、办公用品、宣传推广等费用, 制定了采购限额, 超限的一律不给结算, 对部分物资也实行了专项审批制度。通过这些制度的实施, 有效地堵塞了各种漏洞, 为集团公司整体效益的提高和战略发展规划的顺利实施在资金筹措方面发挥了积极的作用。
(五) 完善分子公司的核心经营管理人员激励机制的建设
构建高激励的薪酬与职业发展系统, 提升“战略执行愿力”。激励机制特别是薪酬管理体系的机制, 必须要达成以下目标:第一, 确保分子公司核心经营管理人员的利益与集团公司的业效挂钩。以确保分子公司核心经营管理人员注重于创造长期的集团公司价值。第二, 确保能够推动所在分子公司业绩的大幅提升。与分子公司业绩挂钩的变动薪酬要占到核心经营管理人员总薪酬的相当比重, 才能达到激励效果。同时, 分子公司核心经营管理人员薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上, 而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标相一致, 以确保薪酬激励效果的最大化。第三, 确保能够吸引并保留最优秀的人才。虽然企业文化、企业远景等因素是吸引、保留人才的重要基础, 但是激励机制才是致胜的关键, 设计和应用合理与有效的激励机制是重要的根本保障。股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感, 成为争夺和保留人才的最有效手段之一。
四、如何在分子公司顺利推行统一的财务管理
集团财务管理体系的建立, 可以应用了管理技术转让的手法。因为传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多, 在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。财务管控的流程才容易被接受, 落到实处, 提升战略的“执行能力”。
首先, 集团负责会计体系的主管经常前往分子公司, 为会计人员讲解集团会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为集团的分子公司需要遵守的会计准则, 并反复与会计人员确定当地的特殊会计政策、税法的细节、统计报告时间、规定, 以及是否具有可以协商的灵活性等等;
其次, 组织业务、财务软件的培训、指导, 同时搜集和确认了当地的相关信息。软件系统是全球联网, 设置相同的会计科目, 使用相同的供应商和客户数据库, 使用与全球一致的会计准则, 并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整, 以便在此基础上, 提供能够满足本地法律要求的财务报表, 还有更难的工作, 比如:与当地的会计人员一起同税务机关商谈, 使政府主管部门同意集团统一的缴税方式、税收优惠。无论在系统、技术、人员还是政策层面, 都扫除了障碍, 建立了与集团一致的会计信息系统。
会计核算体系统一之后, 集团派来的财务人员就离开分子公司.这些人员的工资原来都是由集团总部支付, 避免了子公司的抵触, 节省了子公司的费用, 集团总部获得了掌控子公司的权利和机会, 并促使了本地与集团的顺利接轨, 应该是双赢的局面, 财务管理风格与理念的形成, 奠定了日后的集团管理指示的被接受和有效落实的基础, 所有的财务都是接受这种管理风格、管理思想与管理方式, 认为只有这样的做法才是正确与有价值的, 这使得管理很到位, 执行力非常强。
在资金集中管理方面可以先做协助各个分子公司管理资金的助手, 利用集团强大的实力和信用, 与合作的大银行谈优惠条件的贷款 (每个子公司单独都不能拿到集团的优惠贷款) , 集团与各个分子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件, 同时提供结帐信用担保。这样, 分子公司就直接使用了集团提供的资金管理方面的服务, 最后, 分子公司完全依赖集团方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念, 提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。
最后也是最重要的部分, 就是财务管理不是财务部一个部门的事情, 需要集团所有后援部门的鼎力配合和集团领导的大力支持, 在战略上、财务上、人力资源上、文化上群策群力把营销、研发、品牌、制造、供应链串起来。集团后台通过研发、创新, 设计出强有竞争力的产品, 提供法律、IT援助, 整合供应商, 营造企业文化, 给分子公司以归属感、荣誉感、依赖感, 母子公司才能一条心。母公司为子公司服务, 解除后顾之忧;分子公司作为触角, 开拓市场, 实现“战略+执行”的无缝对接, 上下一体, 共创辉煌, 打造出常青式的企业集团。
摘要：应用管理技术转让的手法, 在分子公司推行统一的财务制度, 通过全面预算、信息技术平台、内部审计、激励机制等手段加强分子公司管控, 强化会计监督监控职能, 确保集团财务目标、战略目标的实现。
关键词：集团,分子公司,财务管控
参考文献
[1]王斌, 财务管理, 中央广播电视大学出版社, 2002年.[1]王斌, 财务管理, 中央广播电视大学出版社, 2002年.
[2]柴修军, 集团对子公司管理方法探讨, 2006年[2]柴修军, 集团对子公司管理方法探讨, 2006年
企业财务风险管控探讨 篇10
关键词：财务风险,类型,原因,措施,管控
从狭义上看, 财务风险是指企业由于过高的负债比率或者说是不合理的长期负债经营导致企业失去盈利甚至偿债能力, 最终走向破产的可能性。而从广义上看, 企业财务风险是指由于各种可能发生的内外部原因, 企业实际经营状况与财务预算结果发生偏离, 从而造成企业收益的不确定性。然而无论从哪个方面来看, 一旦企业财务风险不可控, 企业的生产经营活动就会出现问题, 直至超出企业承受范围。因此, 如何加强企业财务风险管控, 是企业持续发展的一项重要工作。
一、企业财务风险类型及形成原因
从不同角度分析, 企业财务风险可分为不同类型, 本文从业企业发展及生产经营两个方面探讨企业财务风险类型, 即筹融资风险、投资风险、资金回收风险、物资积压风险, 并分析其形成的主要原因, 旨在涵盖企业整个运行过程, 使风险管控措施的研究依据充分可靠。
(一) 筹融资风险
筹融资风险是指企业在筹措资金过程中可能存在的风险, 它主要可分为两个方面, 一是贷款筹资风险, 企业通过贷款筹资时, 面临的主要风险是无法确定未来收益, 因此可能出现到期无法偿还本息的情况;二是通过上市等方式融资而产生的风险, 企业因需要扩大规模而通过上市等一系列举措吸引资本家进行投资, 企业如果经营不善, 无法创造收益, 投资者可能大规模撤资, 企业将瞬间垮台。
导致此风险的原因可以概括为“市场性因素”, 在企业成立初期, 决策者无法准确把握政策导向以及行业发展趋势, 此外, 企业税收政策的变动、节能减排的指标要求、国际贸易形势的变化都将对企业运行造成冲击。而且, 我国大多数企业决策者都不具备对风险的敏感性, 风险管控机制方面也存在诸多问题。
(二) 投资与个人借贷业务风险
当企业盈利状况较好时, 企业可能会进行外部投资以扩大自身利润额, 或者通过民间借贷的方式向个人放款, 在投资或放贷过程中, 需要承担因投资不善或个人借款无法追回而导致无法获得投资收益甚至无法收回本金的风险, 即为投资风险。
近年来, 我国企业热衷于投资与民间借贷业务, 然而大多数企业盲目跟从, 没有对被投资者与借款人的盈利能力、发展前景、偿债能力以及信誉等进行深入了解和评估, 致使投资失利。如果企业经营性利润大于0, 投资收益小于0, 致使经营性利润+投资收益小于0, 当期收益小于0, 说明企业的盈利情况比较差, 投资业务失利导致企业的经营性利润比较差, 企业的盈利能力不够稳定。
(三) 资金回收风险
本文所讲的资金回收主要是指应收账款的回收, 值得一提的是, 企业财务人员在进行账务处理时一般会根据谨慎性原则计提坏账准备, 此处的坏账准备即是应收账款中最不可控的部分, 此外, 应收账款金额较大时, 表明占用资金多, 企业客户管理工作及赊销内控机制有待完善。
企业对应收账款追收不力的主要原因是为了追求销售业绩对客户信用考察不到位, 导致应收账款长期挂账, 难以回收、清理, 严重影响企业的资产安全性和资金流动性。
(四) 物资积压风险
对于企业尤其是生产型企业而言, 可能出现存货过多的情况, 这就是物资积压风险。此风险表现形式为:企业库存原材料、商品、半成品、在产品大量积压, 给企业带来额外的储藏成本及管理成本。
从会计角度来看, 存货属于流动资产的一部分, 存货过多导致企业流动资金占比较少, 企业日常经营的灵活性受到制约。造成这一问题的主要原因是企业因业务扩展不力或营销策略失败导致商品销售遇到阻碍, 大量货物与原材料积压。
二、提高企业财务风险管控水平的措施
通过上述分析可以看出, 企业财务风险出现的原因主要是外部客观因素多变、企业管理主体风险防范意识淡薄、企业投资缺乏科学性、企业盲目追求利益等, 这些原因致使企业生产经营受到严重阻碍, 轻则增加企业运行成本, 重则导致企业破产。本文针对以上内容提出相应措施, 以期提高企业财务风险管控能力, 减少企业因财务风险而发生的损失。
(一) 建立财务风险预警机制
对于规模一般的企业而言, 在实际生产经营活动中, 政策导向、行业趋势是难以提前预知的, 因此企业需要建立财务风险预警机制, 设置多种灵敏性和可靠性高的财务指标, 如资产周转率、资产负债率、流动比率、速动比率、现金流量, 根据上述指标计提坏账准备以及预计负债, 以此为基础构建指标体系。同时, 需要建立财务风险预警小组, 专门负责监控上述指标, 以此达到预测企业财务风险并向企业管理主体提出建议的目的。
风险预警机制建立在企业信息化的基础上, 该机制的准确性以及科学性依赖于对企业信息的全面搜集, 比如企业报表、企业生产经营计划、企业投融资方案等, 预警小组需针对上述信息进行实时追踪分析, 在风险发生前建议管理者采取相应措施规避风险。风险预警机制需贯穿于企业财务风险控制和生产经营的整个过程。
(二) 培养和强化企业管理主体财务风险意识
建立风险预警机制等一些列风险管控措施的前提是企业管理主体具有相应的财务风险防范意识。对于大多数管理者而言, 企业是其安身立命的根本, 致使管理者较容易形成危机感从而逐渐形成风险意识, 企业管理者应针对企业实际情况, 加强日常风险意识宣传, 讲解财务风险的危害, 鼓励相关员工积极投身财务风险管控中。具体措施如下:进行财务风险知识培训, 使财务相关人员了解财务风险的类型及形成的原因;结合风险预警机制建立奖惩机制, 将风险管控的工作和责任具体到个人, 形成危机感、紧迫性以及凝聚力。
其实, 无论对于大型股份制企业还是小型企业, 公司领导者自身风险意识的形成是企业整体风险意识提高的关键所在, 这就要求决策者通过进修、自我提升等方式增强自我风险意识, 进而制定相应措施, 带动企业整体风险管控水平的提高。
(三) 制定科学的流动资金管理规划, 合理开展投资与民间借贷业务
企业投资失败以及个人借款无法收回的原因最终都可归集到企业流动资金管理不到位上, 提高企业流动资金的管理力度和管理能力, 有利于企业提升企业的整体流动资产的管理, 提升企业资金流动灵活性, 提高企业财务风险防范的整体素质与能力。因此, 企业需制定科学合理的流动资金管理机制, 将自身运营与外部投资及放贷进行整合分析, 制定分配比例体系, 使投资与放贷不影响企业的资产流动性。
同时, 企业在进行投资以及民间个人借贷业务时, 一定要进行必要的信誉考察、信息搜集、过程监督, 此外应建立风险回避机制与风险转移机制, 在不能详细了解市场形势的情况下, 应尽量避开股票等高风险投资与个人借贷, 转向政府基金、信誉企业, 并为企业投资购买保险, 减少风险发生时企业所面临的损失。需要注意的是, 整个投资体制的建立应与公司长期发展目标和长期预期收益相结合, 因此, 企业的发展规划与财务预算必须精确。
(四) 寻求稳定市场与客户, 建立客户筛选机制
以理性经济人角度来看, 如果外部因素不发生变动, 企业基本上可以较为合理的对自身发展以及可能面临的风险有一个直观的判断。但企业在追求利润最大化时, 实际工作人员可能单纯为了完成指标而简化对市场和客户的考察, 导致账款难以回收, 致使企业面临资金链断裂的风险。
因此, 企业应为销售部门制定严格的客户筛选制度, 并制定考核目标, 监督销售人员的执行行为, 将市场定位在优质客户的培育与扩展。同时财务风险管控人员应根据应收账款中处于长期挂账账款来源建立财务风险档案和客户信誉风险档案, 为销售人员排除潜在客户风险提供依据, 以提高客户质量, 从而保证企业的健康持续发展。
参考文献
[1]张娜.论企业财务风险的成因与防范[J].企业家天地 (下半月刊) , 2014 (3) .
[2]范文碧.论企业财务风险分析与防范[J].经营管理者, 2013 (5) .
[3]冯惠伟.如何防范企业财务管理风险[J].河北企业, 2010 (5) .
