媒体年度经营分析报告

关键词： 联系性 媒体 经营 工作

媒体年度经营分析报告（通用8篇）

篇1：媒体年度经营分析报告

公司年度经营分析报告

20xx年，我公司在分公司党委总经理室的领导下，以“严管控，防风险，抓队伍，促发展，优结构，增效益”的十八字方针为指引，很抓业务发展，和公司文化建设，公司和各项工作均取得了一定的成绩，现将公司20xx年度的分析报告上报：

一、业务完成情况分析：

从柱状图上分析，我公司20xx年的各项业务指标除短险外，均出现了大幅度的增长，其中增幅较大的为：总量全年实现xxxx万元，增幅为18.9%，首年新单实现xxxx万元，增幅为xxxx，首年期交实现xxxx万，增幅达到xx%，趸缴业务实现xxx万，增幅达到xx%。

但是短险业务令人感到惋惜，出现了负的增长，短险全年实现xxx万元，这是公司业务发展上的一个名显的不足，也是公司影响公司长期发展的`一个短板，我公司将在今年的工作中，克服这一不足。公司短险赔款xxxx万，培付率为xxx%。

二、公司费用完成及执行情况

费用提取情况

费用支付情况

从费用提取和支付情况分析公司的经营情况，公司今年亏损xx万元，但今年公司短险仅只完成xx万元，公司提取费用为xx万余元，若公司短险多发展xxx万元，在赔付率不变的情况下，公司经营就可以实现不亏的状态。因此公司在新的一年中要正确规划好自已的短险目标，为公司经营扭亏为盈打下良好的基础。

从公司的工资性及统筹来分析，公司今年为xxxx万元。而20xx年为xxx万，增长了xxxx%，其中工资xxx年为xxxx万，20xx年为xxxx万。增长了xxx%，社会统筹保险费20xx年为xx万，20xx年为xxx万，增长了xxx%。在公司发展的同时，让全体员工享受到发展的成果。

三、人力发展情况分析

公司人力去年也呈现出明显的增长的态势，总人力达到xxx人，较去年增长了36%，其中个险xxx人，增长了24%，中介xxx人，增长了470%，实现了中介队伍的大发展。

在和同业队伍的比较上，我公司尽管在数量上仍占优势，但我们仍然感到压力，下同是同业人力的饼状图；从图上我们可以分析出，其它同业的发展也快，我们只有时刻保持对市场的警醒态度，敢于拼搏，千万不可麻痹大意，以老大自居，否则我们很快就会落后。

四、个险业务发展及队伍现状分析

1、业务发展月线状图

从线状图上分析个险业务的发展，表现在月发展上极不均衡，3月份，6月份的业务呈高峰状态，而4月，7月，10月份的业务发展又表现为低谷，反映出业务发展的不均衡。分析其原因在于业务的发展依赖于公司推动，团队自主发展的意愿和建立良性的业务发展循环系统是我们必须重视的问题。

2 、个险业务佣金及津贴柱状图

从柱状图上分析，我公司直接佣金和津贴的绝对值不是最多的，但其增长率在全区却是最高的，分别达到18%和52%，反映出公司全体伙伴在致富的路上又迈进一步。

在公司伙伴的收入中，高绩效xx人，人均首年佣金收入xxxx元，中级效人员为xxx人，人均首年佣金收入xxx元，低绩效xxx，人均首年佣金收入xxx元，其中农村业务员低绩效人力占比过大人均产能过低，公司业务员人均收入达到xxx元。关注低绩效人力的产能提升将是我们常抓不懈的工作。

篇2：媒体年度经营分析报告

――绥中支行

（2011.01.06）

2010年，绥中农行在市行党委的正确领导下，结合实际贯彻落实了市行年度工作会议精神，在重点推进不良资产处置进程的同时，努力拓展存款业务和中间业务营销，各项工作取得了长足发展，较好地完成了全年任务。到年末，人民币各项存款时点增量23325万元，完成计划的175％，其中个人存款时点增量26576万元，完成计划的354％；中间业务收入341万元，完成计划的64％，其中银行卡业务收入241万元，完成计划的93％，代理保险手续费收入46万元，完成计划的102％。

一、积极拓展存款营销，实现历史跨越

存款工作历来是基础工作，今年我行坚持存款立行的经营理念，早部署，早行动，在个人存款营销上突出了三抓：

第一，抓好春天行动工作。按照市行关于2008年春天行动综合营销通知精神，我行及早制定部署行动方案，明确了考核办法，细化了任务目标。在春节期间通过电视台、电台等媒体，以拜年方式点播连续剧、歌曲，广泛宣传我行的各项金融产品，大范围提高社会知名度；统一制作以“伴你成长”为主题的条幅、灯笼标语，组织人员身

1披彩带在营业大厅和繁华地段发放宣传单2万多张，进行咨询解答和宣传，营造了声势；与移动公司、联通公司强强合作，发送手机短信5000多条次，重点推介了金钥匙、金e顺等特色品种。春天行动前后历时100多天，取得了显著成效，各项存款时点增量11318万元，完成计划的141％，其中储蓄存款时点增量10838万元，完成计划的181％，同业存款时点增量1049万元，完成计划的131％，实现了首季开门红，为全年发展打下了牢靠基础。

第二，抓好全员营销。充分发挥我行人力资源丰富的优势，出台了以职务级别定基数、以日均时点定考核、以优胜罚劣为激励的全员揽储方案，在全辖掀起了揽储高潮，系列开展了家庭营销、亲友营销、服务营销等多种活动。至年末，全员揽储9000多万元，人均35万元，其中有17人揽储日均余额达到100万元以上，同比增加200％。

第三，抓好网点转型。积极推进精细化管理，落实大堂经理制度，对亿元以上网点及新装修网点配备了大堂经理，使网点服务能力和服务形象得到进一步提升。大力发展VIP优质客户，在营业部开创了大户室，在多数网点增设了贵宾窗口，实行了特色优质服务。年末新增个人优良客户13514户，同比增加33％，进一步优化了客户结构及存款结构。

通过实行以人为本的营销策略，我行存款余额实现了突飞猛进增长，年末储蓄存款余额首次突破10亿元大关，占县区四大商行总额的52％，增量占58％，市场份额双占第一，创造了历史最好成绩。

二、努力创新中间业务，实现多元创收

中间业务风险小、收益高、创新潜力大。今年我行在创新中间业务品种和营销方式上大做文章，以春天行动为契机，重点加大了对代理保险、银行卡及代销基金的出击力度，隆重推出了效益增长型、潜力发展型产品，取得了显著成效，使中间业务成为了我行重要的盈利增长点。

一是创新激励机制。在建立目标考核责任制的同时，实行全员参战、前台为主的上下互动营销格局，本着多劳多得和“谁办理，谁收益”的原则，出台中间业务营销奖励办法，重点提升对代理保险和银行卡营销的激励比重，奖励工资全部打入个人账户，防止了吃大锅饭和吃等食的现象，极大刺激了全员营销的积极性，基本消灭了等待观望的消极思想，变被动营销为主动营销。

二是创新营销技能。针对营销意识薄弱、营销能力较差的实际，全年举办高层次业务培训4期，培训银行卡、代理保险、代销基金业务骨干256人次，整体营销能力特别是柜台营销水平得到大幅提升，单笔业务营销成功率达到了90％以上，客户认可程度日益加深。

三是创新产品品种。代理保险业务今年在品种更新上得到了进一步发展，寿险代理了中国人寿、生命人寿等四家大公司的6个优良种类，财险代理了华安、都帮等三家大公司的产品，品种选择上做到了最新、最全，满足了多数群体的需求。银行卡业务形成了以电子化手段为依托、覆盖城乡的服务网络，总体完善了借记卡、贷记卡和准贷记卡存取现金、转帐结算、消费理财、预借现金、免息还款等服务功能，上半年推出的集多功能为一身的国际旅游卡，深受市场欢迎，月

平均销售额达到412张，年底完成计划的261％。

四是创新服务理念。深化“客户是上帝”的服务理念，通过临柜营销和外出营销等方式，强化与客户的沟通交流，以诚换诚，以真情换信任，实行定期回访和售后服务，做到了服务周全得体、深入人心，努力把“上帝”变成朋友。同时，坚决克服畏难情绪，加强客户群体特点分析，注重平台示范、疑难讲解效果，让客户真正感到我行服务的优质、高效和实惠，使之成为长期忠实客户。

篇3：媒体年度经营分析报告

一、跨媒体整合, 多元化发展

新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。虽然只是从报纸起家, 其现在已拥有包括福克斯电影公司、英国BSKYB、《泰晤士报》、道琼斯等诸多世界知名媒体。自成立的五十多年来, 新闻集团运用了大量跨媒体资源, 建立起一个遍及四大洲、涵盖多元领域的强大的传媒帝国。根据新闻集团2008年年报, 其业务范围分为八个领域:电影、电视、有线电视节目、直接到户卫星电视、杂志及杂志广告、报纸及信息服务、书籍出版及其他。

资料来源:新闻集团年报, 2008。

数据来源:新闻集团年报, 2008。

从以上图表可以看到, 新闻集团的资产广泛地分布在电影、电视、报纸及信息服务、数字技术服务等各部门, 几乎涵盖了传媒业的各个领域, 实现了真正的跨媒体整合、多元化发展。对于新闻集团而言, 跨媒体整合不仅是它不断扩展业务范围、扩大客户群的长远战略, 更是它实现有效利用资源、降低生产成本的经营之道:

1. 跨媒体整合有利于全面渗透市场、多方位扩张发展领域, 从而扩大客户群, 增强全球影响力。1999年, 新闻集团与Yahoo达成了技术推广协议, 成功地完成与Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面的合作;2003年, 新闻集团斥资66亿美元控股Direc TV卫星广播集团, 并利用其1 100万用户来加强旗下Sky TV和Star TV等卫星传媒的传播力量, 以帮助新闻集团登上世界卫星电视业务霸主的宝座。这不仅进一步加强了新闻集团的全球影响力, 也让迪斯尼、AOL时代华纳以及其他传媒公司的市场竞争压力进一步增大;2005年, 新闻集团以5.8亿美元收购著名社交网站My Space.com的母公司Intermix Media, 从而踏进了网络、博客及网络社交领域。此举使新闻集团在美国的网络流量增加近1倍, 为集团扩展网络业务奠定很好的基础。

2. 跨媒体整合有利于达到规模经济效益, 提高资源和生产能力利用率, 降低生产、经营成本。微观经济学理论指出, 规模的扩大导致长期平均成本的降低以及经济效率和收益的提高。由于传媒产业的特色, 电视、报纸、杂志甚至网络等信息服务在生产、经营模式上具有一定的一致性, 因而可以在信息资源、技术、设备、传输网络、人力甚至生产经验等方面实现共享。一方面, 有利于扩大信息产品的生产规模, 有效提高资源和生产能力的综合利用率;另一方面, 有利于摊薄固定和可变成本, 大幅降低生产成本和经营费用。

从最初的报纸起家到如今的传媒帝国, 新闻集团的扩张过程时间之短、速度之快令人瞩目。纵观新闻集团的发展历程, 新闻集团的跨媒体整合战略的实施主要依靠两种资本运营方式:收购和投资控股。

1.收购:新闻集团的成长史也是它不断收购其他公司、壮大自身的历史。从它最早于1956年收购《帕斯星期日周刊》, 到收购泰晤士报业集团和太阳报, 到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司, 到2007年收购道琼斯, 新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败, 最终成长为传媒巨头。

1969年, 新闻集团收购世界新闻和太阳报。

1981年, 新闻集团以1 200万英镑收购了《泰晤士报》和《星日泰晤士报》, 使得新闻集团成为英文报业的巨头。

1993年, 新闻集团以8.5亿美元巨资收购李嘉诚之子李泽楷创办的香港星空卫视。而从日后的运营状况看, 此举并非成功手笔。

2003年, 新闻集团斥资66亿美元收购Direc TV卫星广播集团, 登上世界卫星电视业务霸主的宝座。

2005年, 默多克新闻集团以5.8亿美元现金收购著名社交网站My Space.com的母公司Intermix Media公司, 从而踏进网络、博客及互联网社交领域。

2006年, 新闻集团以1.88亿美元收购德国SP (服务提供商) 公司Jamba, 利用其在华拥有的SP业务, 加大在中国SP市场的话语权。

2007年, 新闻集团以56亿美元收购道琼斯集团, 从而将以商业、财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道、市场评论的道琼斯有线新闻社拥入囊中。

金融学理论指出, 并购有利于直接获得具有完善框架的企业组织, 得到专门的人才、技术、商誉、特权、资产、先进机制等重要资源, 节省本企业时间、资本方面的投入以及相关经营风险, 继而较快地产生效益, 快速扩张市场相关领域。借助收购, 新闻集团相继将泰晤士报业、福克斯电影公司、道琼斯集团等各领域巨头归入旗下, 直接获取被收购企业完善成熟的运作机制和长期累积的重要资源, 可谓以收购“一小步”完成成为某领域领军企业的“一大步”, 快速有效地打造出一个传媒帝国。

2.投资控股:1996年, 新闻集团旗下的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。五年后凤凰卫视实现了运营平衡。如今, 凤凰卫视是默多克在中国最成功的投资之一。

1999年, 新闻集团与Yahoo签订合作协议, Yahoo?按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务, 从而扩大了新闻集团的宣传渠道。2000年, 新闻集团又和Yahoo合作建立起多家新闻、医疗和电子商务网站。

1999年, 新闻集团旗下的卫星电视与香港电信成立各占40%与60%权益的合营公司。新公司融合了卫视的数码电视平台和香港电信的互联网和互动电视服务, 可谓完美的结合。然而该公司以停止经营告终。

2000年, 新闻集团旗下卫星电视与台湾和信超媒体成立各占50%权益的合资公司, 共同开发台湾地区互动电视服务平台, 为逾100万用户提供服务, 并逐步普及至全台湾的有线电视用户。

通过投资控股, 新闻集团运用较少的资金达到控股目标公司的目的。由于控股后, 被收购公司的原有股东不变, 企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体, 有利于借助目标公司的既有资源迅速开拓市场, 这无疑成为新闻集团进军并迅速占领美国、亚洲和拉美等地区和国家市场的有效方式。

翻开中国传媒发展史, 国家允许传媒组建传媒集团始于1994年, 并以全国第一家报业集团《广州日报》试点挂牌拉开中国传媒集团化的序幕。20世纪90年代中后期, 集团化成为中国传媒改革的主旋律, 传媒集团成为传媒经济的主力军。进入21世纪后, 跨媒体得到了国家政策的积极支持。2001年, 中国颁布“17号文”:“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。该文件打破了国家对传媒业不准跨媒体经营的严格限制, 为中国传媒业的跨媒体整合、多元化发展打开了机会。2000年12月底, 中国第一家省级广播电影电视集团在湖南宣告成立。此后, 各地广电业相继重组, 全国广电集团达到十余个。其中, 规模最大的是2001年12月成立的中国广播电视集团。其合并之初有员工2万多人, 固定资产214亿元, 年收入111亿元。

就中国传媒业而言, 尽管近年来资本市场上出现了传媒业与证券市场结合以拓宽投资、融资渠道等新亮点, 但绝大部分企业尚处于单一种类、单一形式的阶段, 资本运营的战略和手法如兼并收购、投资控股等仍欠成熟, 广播影视、出版集团等还处于探索、成长期。这一方面跟国内相关政策的管制有关, 另一方面也与中国传媒企业自身的国际化视野和管理水平密切相连。随着全球化进程的加速, 单一形式媒体的生存将受到前所未有的挑战。中国传媒业不仅面临着对综合性、多样性信息服务要求越来越高的消费者, 更面临着来自国际传媒业的野心勃勃、实力强劲的竞争者。顺应世界传媒业发展趋势, 向跨媒体、多元化集团的方向发展, 广泛运用跨媒体资源, 提高资本、人力和生产能力的有效利用率, 降低生产成本和管理费用, 扩大企业经济规模, 加强市场话语权和全球影响力, 应是中国传媒业的重要课题。新闻集团在跨媒体整合方面的成功之道, 为中国传媒业提供了生存样本。

二、经营战略集中化

新闻集团在全球范围内推行跨媒体整合、多元化发展的战略过程中, 则将战略重点放在电影、电视、报纸及信息服务的经营上。经营战略集中化, 是新闻集团的又一重要经营理念。从新闻集团近年财报中可以看到, 集团长期保持着围绕这三个重点领域提供资金、人力支持, 使这三方面始终保持在同行业中的领先地位。2007年和2008年, 电影、电视、报纸及信息服务三个部门的资产比重之和分别占到新闻集团总资产的40.19%和44.74%。值得一提的是, 由于近年来网络数字技术的迅猛发展, 新闻集团对该领域的资金支持不断加大, 显示出其在网络业务和数字媒体市场等新媒体和新市场的野心。

经营战略集中化, 有利于集中使用整个集团的资源, 有重点、有针对性地发展特色、优势领域, 避免成本扩散, 提高资源的有效利用率。新闻集团近五年的年报显示, 电影、电视、报纸及信息服务一直是最盈利的前三个部门, 且呈现逐年稳步上升的良好趋势, 年平均增长率分别为6.74%、3.72%和17.08%。

新闻集团2008年年报显示, 在其2008年的总收入中, 有来自电影的收入约6.7亿美元, 占到20.3%;电视的收入约5.8亿美元, 占到17.6%;报纸的收入6.3亿美元, 占到18.9%;三个部门收入总额达到18.7亿美元, 占到整个集团总收入的56.8%。

数据来源:新闻集团年报2008, 2007, 2006, 2005, 2004。

(单位:百万美元)

数据来源:新闻集团年报, 2008, 2007, 2006, 2005, 2004。

数据来源:新闻集团年报, 2008。

横看全球电影、电视、报纸领域, 新闻集团行业巨头的地位似乎不可撼动。旗下福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》、道琼斯工业指数, 都是同行业中的佼佼者。经营战略集中化这一战略在新闻集团的运用可谓卓有成效。

对跨媒体整合、多元化发展尚不普遍的中国传媒业来说, 新闻集团的集中化经营战略依然具有巨大的启迪意义。在不同地区、不同领域寻求多元化发展的同时, 也需要集中资源将优势、特色产业做大做强, 形成支柱产业, 尽快实现利润的增长。这看似是一个矛盾的命题, 而事实上需要企业对自身定位、发展战略、市场形势等诸多问题作出清晰的思考。新闻集团从报纸起家, 几十年发展过程中始终坚定不移地围绕电影、电视、报纸三大重点领域提供资金、技术和人力支持, 将这三个部门分别发展成全球范围的领军者, 不仅牢牢奠定了新闻集团在传媒业界的巨无霸地位, 更为其在书籍、杂志、广告及网络互动等其他领域的发展提供了强大支持。反观国内传媒业, 曾有不少传媒企业全然丢弃自己多年经营的传统项目、优势项目、特色项目, 转战全新的热门领域;也有不少传媒企业在各领域内广拉战线, 却始终未能找到自己的特色和优势, 未能制定出适合自身的发展方向和品牌战略, 经营几年而业绩平平。缺乏清晰的自我定位, 缺乏具有优势、特色的支柱产业, 是这些传媒企业无法做大做强的共同原因。在全球化的大潮中, 中国传媒企业尤其需要认清自我、审时度势, 制定合理的发展战略, 在依靠优势产业站稳市场的基础上, 寻求更广阔的发展空间。

参考文献

[1]新闻集团年度报表[R], 2004—2008.

[2]李晓枫.中国电视传媒资本运营[M].北京:中国广播电视出版社, 2006.

[3]谢耕耘.中国传媒资本运营的历史与现状[R].2009.

[4]大众报业集团投资管理部.2007年中国传媒业资本运营的N种方法[R].中国新闻传播学评论 (CJR) , 2008.

[5]林晓芳.国际收购大战带给中国出版业的启示[N].出版参考, 2007.

篇4：媒体年度经营分析报告

在中国连锁经营协会“2011年度中国特许经营投资景气调查” 中发现：2011年，加盟店的增速基本保持在10%以上，有三分之一的企业将加盟开发速度设定在20%以上。被调查企业普遍认为，人工成本和房租上涨是2011年的最大难题，而加大新产品开发力度，则是确保企业可持续增长的主要手段。

儿童消费和服务市场被普遍看好。儿童教育培训已连续3年被特许总部、加盟商和专家一致首推的最具发展潜力且投资回报率最高的行业；婴幼儿用品零售业务也被特许双方视为具有潜力和投资价值的行业。

在2011年最具成长性的前10位中，网上购物排名第二，上升幅度最大。受益于电子商务的高速发展，快递服务业也被推选为最具成长性前10位行业，但目前连锁经营方面还处于摸索和起步阶段。

以汽车养护美容和汽车租赁为代表的汽车后市场服务业也得到业内人士的青睐，汽车养护美容的发展前景和投资回报水平都位列第三，但市场的不规范问题也较为突出。

家政服务是国家重点扶持发展的行业，但家政服务连锁的盈利能力，还没有找到突破口。随着城市化进程的推进，家政服务的前景依然值得期待。

餐饮业是推动特许加盟发展的主要力量，火锅、中式快餐和休闲饮品是其中最活跃的部分。在本次调查所涉及的餐饮业8个细分业态中，火锅的投资回报处于领先，中式快餐的发展潜力最大，休闲饮品则孕育着整合机遇。

经济型酒店与便利店仍然被投资人看好。但投票结果显示，经济型酒店、便利店与房屋中介未来将最可能发生并购重组。这几个行业的连锁化程度相对较高，在发达城市的网点密度和竞争程度已接近白热化。便利店的投资回报水平在被调查的45个行业和业态中处于低水平，房屋中介受房地产政策的影响，经营压力骤增，市场进入洗牌阶段。

美容美体、化妆品专卖也是特许企业较为关注的行业，一是其发展前景和投资回报被看好，二是该领域不规范现象也较为突出，特别是消费安全。

篇5：媒体年度经营分析报告

一、2016年主要产品产量、成本控制目标完成情况或亏损控制目标完成情况预测

上半年的生产整体保持了连续稳定高产，生产任务完成指标比去年同期增加，造成单位成本摊销减少，截止2016年7月31日，成矿卤水累计供给16200万m3，完成年计划28000万m3的57.9%，溶剂补给累计15800万m3，完成全年计划25000万m3的63.2%，生产成本共计发生7041.37万元，占全年计划15060万元的46.76%，成矿卤水单位成本0.44元/m3,与股份公司下达的全面预算数0.54元/m3相比节约了0.1元/m3。目前已进入高产季节，产量稳中有升，预计年底可完成成矿卤水供给29400万m3，溶剂补给25000万m3.成本将控制在2016年年初测算指标15060万元范围之内。

二、2017年主要产品产量、成本控制目标或亏损控制目标预测

2017年度，预计可完成成矿卤水供给29000万m3，溶剂补给30000万m3，成矿卤水单位成本可控制在0.56元/m3;生产成本预计可发生16240万元。

三、测算依据和测算情况说明

1、卤水指标:2016年8-12月份剩余生产任务指标为13200亿m，平均每天生产任务量为86.27万m，如果考虑自然蒸发量的因素，为提高盐田高蒸发季节的晒矿量，按照夏季8-10月份每天按110万m左右计，能完成10120亿m，剩余两月平均每天3

3任务量为50.49m就可完成全年的任务指标。

溶剂指标：通过实施那棱格勒河引水和涩聂湖钠溶剂工程，以及下半年盐田老卤排放量的增大，完成计划目标2.5亿m只需每月1840万m，按照目前每天生产量稳定在80万m左右完全可3

33能保证完成全年生产目标。

采矿分公司 年8月18日

篇6：媒体年度经营分析报告

一、2009年主要工作回顾

一年来，集团公司在市委、市政府的正确领导下，深入开展学习实践科学发展观活动，按照“党员干部受教育、人民群众得实惠、企业发展上台阶”的要求，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，通过全体干部员工的共同努力，城市热力、自来水、污水处理事业蓬勃发展，圆满完成了上级下达的各项任务，为城市建设城市建设和经济发展做出了重要贡献。

在上一年里，我们努力降低金融危机、7〃5事件等不利因素的影响，及时调整经营策略，积极应对各种挑战，挖潜增效，大胆创新，通过向科技要效益，向管理要效益，集团公司经营业绩实现了全面攀升。回顾过去，我们主要做了以下工作：

（一）加强基础设施建设步伐，各项工程投资取得新成就 集团公司按照年初市委提出的城市建设总体目标, 紧紧围绕“高起点规划、高水平建设、高效能管理”这一工作思路，通过精心设计、精心施工、精心管理，实现了工程项目优质高效的工作目标，建成项目被业内人士称之为“黄金组合”，取得了显著的投资效益。

1、积极争取项目资金，确保完成建设任务

2009年，是国家4万亿投资的“一揽子”计划开始实施之年，集团公司高度重视此项工作，不等不靠，克服各种困难，安排专人积极申请项目，争取资金，全年共争取国家资金4080万元。为保证工程建设顺利进行，尽量减少资金缺口，使资金筹措多元化，我们向银行成功申请贷款3800万元，解决了集

团公司建设资金的困难，确保了工程顺利完工。2009年共完成投资1.25亿元,其中：

---热力项目投资4165万元,扩建二热源工程；新建四热源工程；建设换热站18座；敷设管网9.4公里；

---自来水项目投资2754万元,改扩建二、三、四水厂，新建清水池3座及附属设施；

---污水处理项目投资5600万元，扩建东区污水处理厂，二期土建工程基本完工；西厂二期工程前期准备工作全面展开；完成管网敷设94公里。

2009年还相继完成了热电联产项目配套管网可研报告的初审，锅炉炉窑改造可研报告的报批工作；完成供污水处理二期管网可研批复工作；并启动了地表水厂项目前期可研论证工作。

2、加强工程建设管理，项目效益成效显著

2009年集团公司紧紧围绕热源、水厂和污水处理厂改扩建项目，以建设优质精品工程为目标，严格控制工程造价，努力节约建设资金，在疆内同类工程建设中取得了投资省、效益高、设备好的成果。我们的主要做法是：

一是严格项目管理。公司按照工程建设廉政工作八项制度，对各公司项目的招投标活动，进行全过程管理和监督；按照《城市建设国债建设项目管理办法》严格使用国债项目资金，确保项目资金规范化操作；为确保各项工程建设顺利进行，公司还专门成立了工程建设管理部，全面统筹协调各项工作，在时间紧、任务重的情况下，保质保量地按时完成了建设任务。

二是优化设计方案。在确保质量和不增加概算的前提下，通过优化原定方案，增加了设备，扩大了服务面积。如在第三热源建设中，我们做到了单位面积投资最低，设备最好，自动

化程度最高，同类工程造价最低，仅此一项，节约建设资金1500万元。

三是加强设备自主安装能力。为降低工程建设费用，充分发挥一线技术骨干队伍作用，在热源厂、水厂的建设中，公司技术人员利用自身技术优势，自行安装了大量新设备，改进了旧系统，节省了大量工程建设开支。

通过以上工作，全市集中热力能力由上一年的520万平方米增加到700万平方米，新增自来水能力3万立方米∕日，污水处理覆盖率达74%，全年拆除大小锅炉61台，年减少粉尘排放150吨、二氧化硫排放20余吨，取得了良好的社会效益和环境效益。

（二）加强设施运营管理，确保热力、供污水处理系统正常运行。

向全市提供高效、优质的热力、供污水处理服务，设备安全是保证正常运行的关键。集团公司始终把做好热源厂、水厂、污水处理厂以及管网的安全运行当作核心工作来抓。

1、为确保热力稳定运行，热力公司建立了以厂长负总责，班组为单位的运行机制，狠抓停暖期间检修养护工作，对所有热源、换热站、管线进行拉网式检修排障，设备消缺率达100%。公司严格执行标准化作业程序，从生产车间、管道输送、站区服务三个环节入手，全力确保正常运行。通过不断总结经验，形成了“安全经济、优质高效”的运行机制。

2、为确保全年自来水正常，自来水公司狠抓各水厂设备运行管理，根据上年度设备运行情况，经过认真的总结、分析和研究，制定了科学合理的管理方法，运行水平得到了较大幅 3

度的提高，确保了所有设施设备“零故障”运行，保证了全市生产生活的用水需求。

3、为确保城区污水处理设施安全正常运行，污水处理公司全力做好污水处理管网疏通和污水处理工作，通过不断加强实地抢修演练，及时处理系统故障，进一步提高机械化养护效率。在资金十分紧张的情况下，投资40万元购买了一台高压冲洗车，全年累计清洗污水处理管道450余公里，修复受损检查井150座，应急抢修150余次。污水处理质量达到了国家排放标准。

通过以上工作，集团公司各系统运行水平全面跃升，确保了热力、供污水处理业务正常进行，全年未发生一起因设备原因造成的停供现象，为城市建设的经济发展和社会稳定做出了应有的贡献。

（三）加强企业管理，努力提高经营利润

经营利润是企业的命脉，集团公司以提高经营利润为工作中心，始终坚持科学发展的经营理念，按照现代企业的发展要求，不断创新管理模式，采取一系列符合企业发展实际的举措，攻坚克难，挖潜增效，努力提高经营业绩，使企业走上了良性循环的发展之路。

1、加强成本管理，努力减低经营支出。

按照成本管理制度，集团公司建立健全了定额成本管理和监督体系，经常性查找工作中的薄弱环节，杜绝管理漏洞。为降低热源厂热力运行成本，在2009年停暖后，公司利用煤市

淡季提前着手热煤储备工作，根据疆内煤价走势和市场供需情况，采取“早动手、低价位、高质量”的经营措施，防止热力高峰期煤矿提价。经过对多家煤炭企业进行对比，公司提前购进价格最低、发热量最高的热煤，最大限度地提高了热力效率，减少购煤支出，仅此一项，单位煤耗由上一年的每平方米3.83元降为每平方米2.79元，节约了大量经营支出。

为完善服务价格体系，使企业运行成本得到合理补偿，公司09年完成了污水处理价格调整工作，新的污水处理费征收标准将在2010年1月1日起执行。热力计量推广工作也取得实质性进展，全市10个新建小区完成了热表安装，为今后的计量收费工作打下了坚实的基础。

2、加强科技投入，节能降耗成效显著。

2009年集团公司共投入技改资金1200万元，完成了热力、供污水处理系统的技术改造。热力公司全面采用了分层给煤技术，完善了燃煤喷淋系统，对部分换热站加装自控、平衡、变频等设备；自来水公司先后完成楼房户表改造1898户，平房水表改造5000户；利用先进科技手段，对全市15年以上150公里主干管网进行了检漏，检出暗漏点24处；污水处理公司完成了自备水源用户安装计量设施，污水处理设施科技含量不断提高。通过以上措施，提高了设施的运行水平，有效地降低了管网 “跑、冒、滴、漏”带来的损失，全年检漏水量100万方，全年节约用煤15300吨，节约用电374万度，年节约资金共 计400多万元，取得了明显的经济效益。

3、加强制度建设，完善绩效考核办法。

集团公司以实施规范化、制度化管理为目标，进一步健全各类管理制度。2009年，公司根据近年来制度建设工作，充分借鉴和吸收当前国内大中型企业的先进管理经验，相继制定和完善了一系列制度措施，给每一位员工发放了《员工手册》，明确了公司基本管理制度和行为准则。结合近年来绩效考核工作经验，依据各单位部门的工作范围和职责，重新修订了绩效考核办法，将考核内容进一步细化，实行计分制，根据每月分值奖优罚劣。按照市委、市政府年初下达的工作任务，集团公司向各公司下达了年度绩效考核责任书，做到责任到人，制度落实。一系列新制度的出台，激励了集团公司广大员工干事创业的积极性和主动性，涌现了一大批爱岗敬业的先进模范队伍，成为集团公司各项事业发展的带头人。

4、加强人才培养，不断提高员工素质

集团公司始终把人才建设放在优先发展的位置，2009年选拔了一批责任强、业务精、素质全面的员工进入管理层和技术队伍，有效提升了工作效率。公司加大了“走出去、引进来”的人才工作机制，全年聘请了7位专家到公司 “传经送宝”，有计划选派8名技术骨干到外地学习培训。公司加强人才自培力度，充分利用自身技术环境优势，开展了一系列 “技术竞赛”“岗位练兵”“岗位成才”等活动，发现和挖掘出一批潜在的人才，造就了一支专业技术精、业务素质高的技术队伍。全年投入培训资金达30万元，培训电工26人，焊工15人，司炉工60人，为公司的可持续发展储备了充足的后备力量。

为最大限度的鼓励人才发展，公司今年还出台了人才奖励

政策，成立科技攻关小组，激发广大员工的工作积极性和创造力，在设备检修、炉窑改造和电器自控安装工作中，涌现出黄建勇、牛玉川、郝淼等一批“技术革新能手”，承担了主要的技术改造任务，最大限度地减少对生产厂家的依赖，为今后设备的运行提供可靠的技术保障。

5、优化服务设施系统，不断提升服务水平

公司牢固树立 “服务就是经营、服务就是效益、服务就是竞争、服务就是形象”，以优质服务作为切入点，使公司上下形成了浓厚的服务氛围。为适应用户对企业服务的不断需求，公司全面加强用户档案管理，不断完善服务热线功能，建立首问负责制，认真处理来电来访工作，24小时不间断受理用户投诉，延长营业时间，节假日不间断服务，最大限度地方便于民。为解决广大用户“交费难”的问题，集团公司通过加大投入，在全市建立了8个永久性收费服务站，在全疆率先开通了网上缴费业务。为提高居民主动交费意识，公司通过电视、网络、报纸等媒体广泛宣传，利用节假日到公共场所、街道小区发放宣传单。通过一系列的措施，在全市树立了良好的企业服务形象，2009年采暖费收缴率达到98％，水费收缴率达到95%，为企业正常经营提供了资金保障。

（四）狠抓“双安”工作，确保企业正常运行

一年来，公司坚持一手抓安全生产，一手抓安全保卫，始终把企业的“双安”工作作为一项重要的政治任务来抓。

为确保企业安全生产，集团公司定期召开安全生产会议，分析安全形势，制定相应措施，同各公司层层签订了安全生产责任书，严格落实领导责任制。一是加强安全教育与培训工作，结合 “安全生产月”活动，参加上级安监部门组织的安全培训6次，观看电教片5次，安全知识竞赛1次，安全知识考试16次，受训人员达1200多人次。二是加强安全检查。集团公司结合生产情况进行专项大检查，采取定期检查和不定期抽查的方式，2009年共进行各类检查52次，下发整改通知书12份，消除事故隐患12起。三是加大安全投入，为确保公司生产员工的人身安全，热力公司改变了传统的人工辅助上煤方式，购置2台小型挖掘机辅助上煤，使上煤工作完全实现机械化作业，确保了现场员工的人身安全。集团公司还更新了各厂区的灭火器、安全设备，在生产车间重新挂置了统一的 “双语”制度牌和安全警示标志，全年共投入安全资金约90余万元，通过各种举措，集团公司上下形成了 “人人讲安全、安全为人人”的良好氛围。

为做好安全保卫工作，公司认真总结了过去安保工作经验，进一步完善了安全保卫工作措施。集团公司从安全防范入手，将责任、制度和技防措施层层落实，成立了以董事长为组长、各分公司经理为成员的领导小组，建立了领导长期备勤值班制度。集团领导坚持夜间带队巡查，尤其在“7.5”事件发生后，公司及时采取了相应的措施，抽调人员加强保卫力量，对重点部位加强了监控。一年来，集团公司克服了工程建设任务重、运行人员紧的工作矛盾，全体干部员工白天按时上班，夜间坚持备勤值班，全年未发生一起安全责任事故，所属厂区未发现一起影响安全稳定的问题，使安全保卫工作真正做到了常抓不懈、有备无患，为城市建设稳定工作做出了突出贡献，受到了上级领导的高度好评。

（五）扎实开展学习实践活动，不断推进党建和精神文明建设

2009年，集团公司继续坚持“围绕经济抓党建、抓好党建促经济”的工作目标，认真贯彻落实市委工作会议精神，按照科学发展观的要求，扎扎实实开展各项工作。

1、紧紧围绕深入学习实践活动主题，在全市用户当中广泛开展优质服务活动，按照让人民群众得实惠的要求，在解决用户困难方面，一年来集团公司本着为政府分忧，替用户解难，在自身经营资金十分困难的情况下，热力公司免费为用户提供分户改造和二次网改造技术图纸服务费，在矛盾突出、下岗员工较多的小区，公司减免了部分工程费用，承担了分户改造管材和二次网改造费用；自来水公司在全年的户表改造中，为减轻困难群众的负担，采用“用户出一点、公司拿一点”的办法，解决了部分用户的困难。集团公司全年累计投入相关资金300多万元。

针对集团公司员工多、负担重的情况，公司几年来积极为员工解决困难，努力提高工资水平。为解决员工的住房难问题，自来水公司想方设法，新建了员工集资楼；污水处理公司克服各种困难，挤出部分资金为员工购买了人身安全险，解除了员工后顾之忧。2009年，集团公司克服各种困难，努力提高员工的工资收入，平均工资收入较上一年增长20%。

2、根据市委的总体安排和统一部署，集团公司坚持党委中心组学习，努力做好干部员工的政治思想工作，组织全体干部员工重点学习了胡锦涛同志在边疆的讲话精神和自治区、州

市的会议精神。集团公司是一个多民族的单位，自“7.5”事件发生以来，集团公司及时召开会议，教育各族干部员工正确认清“7.5”事件的性质、背景以及危害性，通过开展“大揭批、大声讨”和“维护民族团结、维护社会稳定”等一系列民族团结教育活动，全体干部员工立场坚定，旗帜鲜明，团结友爱，未发生一起影响团结稳定的问题，集团公司保持了高度的稳定局面。

3、集团公司坚持 “两手抓、两手硬”的工作方针，以服务企业改革与发展为根本，开展了一系列精神文明创建活动。一是抽调党员干部25名分赴三个社区，协助社区居委会做工作；慰问了坚守在维稳一线的工作人员，并送去了价值2000余元的慰问品。二是积极开展“扶贫帮困，送温暖”活动，为联系点天山街社区解决价值2000元的过冬用煤；为学校捐书5000册；为抗震安居工程捐款12万元；为联系点克乡团结村捐赠电脑、打印机各一台；减免了部分特困户的水费、采暖费8万余元，累计捐款共计30万余元。三是通过开展“百日广场文化”“党员7.1奉献日”等活动，丰富了员工的文化生活，陶冶了员工的情操。通过以上举措，加强了对党员干部的教育，推动了精神文明建设迈上了新台阶。

2009年是集团公司经济大发展、精神文明取得丰硕成果的一年。经营总收入创历史新高，集团公司先后荣获“行风建设优秀单位” “学习实践科学发展观先进单位” “先进基层党委” 等荣誉称号；热力公司被评为“五一文明岗” “诚信单

位”；自来水公司被评为“2009年全国城镇给污水处理行业突出贡献奖”，并通过自治区精神文明三年届满验收；污水处理公司被评为“全国城镇污水处理厂优秀运营单位”。集团公司呈现出健康、持续、快速发展的良好势头，为2010年各项工作打下了良好的基础。

二、2010年的工作任务

2010年，集团公司的总体工作思路是：坚持以科学发展观为指引，深入贯彻落实城市建设委十一届七次会议精神，继续抢抓国家支持边疆发展、加大投入的良好机遇，创新发展思路，加快发展速度，提高发展质量，团结拼搏，共克时艰，以改革创新精神推进集团公司各项事业全面发展。

（一）继续加大工程建设投资力度，全面拓展经营业务 2010年集团公司计划总投资11709万元，继续建设四热源及其他相关配套项目，改扩建二、三、四水厂和西区污水处理厂工程，敷设管网110公里。全部工程完成后，集中热力能力由现在的700万平方米将达到830万平方米，日自来水能力增加到11.3万立方米，日处理污水能力增加到10.5万立方米，公司主营业务、经营业绩、经济实力将实现新的跨越。

（二）狠抓安全生产工作，确保系统平稳运行

公司将进一步加大安全生产管理，严格执行各项安全管理制度，认真落实安全生产责任制，加强重点部位预控措施，把标准化、规范化作业落实在生产流程的各个环节中，努力提升

公司安全管理的整体水平，确保实现全年安全生产无事故的目标。

（三）加强人才培训工作，推进技术革新队伍建设 2010年的工作将更加突出“科技创新”特色，公司着力培养技能型、实用性人才，加强技能操作训练，通过举办“岗位大练兵、技术大比武”等活动，培养出更多的技术骨干，全面提升员工的技术水平。

（四）完善绩效考核办法，促进执行力和效能建设 今年，集团公司将全面实施绩效考核机制，以市委与集团公司、集团公司与各公司签订的责任书为主要内容，结合年度各项工作的办结落实情况，予以综合考评，使集团公司执行力和效能建设迈上新台阶。

（五）进一步加强党组织建设，为企业实现科学发展提供坚强保障

篇7：媒体年度经营分析报告

关于召开集团上半年度经营分析会议的通知

HR[2013]021

集团下属各分店：

为保证本次经营分析会议效果、质量，现将本次会议主题及相关内容通知如下:

一、会议召开时间及地点：2013年7月22日上午9:30汇雅家具三楼会议室；

二、参会人员：XX XXXXXX XXX XXXXXX XXXXXXXXXXXXX以及各分公司经理级以上管理人员。

三、会议议题：

1、上半年度经营总结分析汇报；

2、下半年度工作计划分享；

四、内容要求：

1、发言内容及要求参照模版完成并按于7月18日之前上报集团审核后定稿；

2、参会人员提前10分钟到达会场，做好签到工作，保证会议效果；

3、发言内容要紧扣主题，避免谈论与经营无关话题，会议内容将形成会议决议下发执行，望引起重视。

五、会议议程：

1、9:00-9:05会议主持人宣布会议纪律及要求，开始会议；

2、9:05-10:05财务部做上半年度数据报告分析（顺序：XXX大酒店、XX大厦、XX家具、XX地产、）；

3、10:05-11:35集团、下属公司、分店总经理做上半年总结分析，下半年计划分享；（顺序：XXX大酒店、XX大厦 XX家具、XX地产、集团总经理）； 4、11:35-12:00集团董事长做总结发言；

特此通知

签发人：XXX

XXXX国际酒店集团

篇8：基于经营媒体的广播电视经营分析

新媒体给广播电视经营带来巨大冲击,目前对广播电视经营形式的改革创新工作成为广大传媒界备受关注的问题。但是,由于广播电视内部的工作机制部门之间缺少联系性,经营工作与整体工作比较脱离,机构工作人员对广播电视的经营工作缺少专业性的论点观点,多以广播电视经营的发展面临着一些列的困难。在经营媒体形式下广播电视的经营工作有很多新的挑战和新的机遇。

经营媒体介绍

可以说媒体经营是经营媒体中的环节之一,经营媒体不同于媒体经营,就“经营广播电视”和“广播电视经营”来说,“经营广播电视”是说电视的整体运作是根据经营的理念和方式进行的,按照经营的规律来实现播出内容、和广告等之间的互动。而媒体经营主要注重播放设备,注重电视的播放和广告的经营等,就像在经营广播电视来说, 其工作的重点是在对广播电视整体化的营销上面,并完善这个机构的营销管理工作。

关于经营媒体的构成,本文归纳了以下几点:首先在对员工、财务和社会环境等资源进行专业的整理和配置;其次是适当将广播电视“产品化”,向观众出售具有自己频道特色的栏目或者整体的频道观念,注重对“产品”的营销服务。最后还要关注整体的市场环境, 在市场竞争中要关注可以影响广播电视的各个因素。

总体来说,“媒体经营”是单方面的管理机制的运行,“经营媒体”则是宏观的、大范围的对运行机构进行考量,经营模式是整体性的、系统性的。

广播电视的经营现状

1.市场调查工作不充分,节目定位不合理

广播电视的额经营主要以电视节目为主,但是,由于人力和财力等方面的因素,在节目上映的前期工作中,电视广播机构并没有把市场调查工作视为经营的重点,所以在对播出的内容进行定位时,缺乏科学性和准确性,严重影响了广播电视的播出效果。

2.资源运用不合理,成本核算体系不完善

目前有很多广播电视太对自己所包含的频道和节目都没有进行详细、整体的资本核算或预算,也没有做出具体的成本规划,另外广播电视台内部各部门之间的联系性较差,为频道的整体性构造和主体观念的统一造成障碍。

3.播出形式单一,播放平台匮乏

广播电视媒体由于它特殊的地域性和文化差异性,长期以来都难以将竞争归属到电视发展的理念,所以,广播电视的市场竞争只是抽象化的存在于市场中,而其真正的线索和解决方案一直无从下手, 就是说各广播电视机构对自己“产品”的宣传只局限于对其进行预告,而专业的宣传推广做的并不多,即使做了推广,形式也非常单一,不会借入其他途径来对自己进行宣传;另外广播电视的项目众多, 而拥有专业的播出个、和发行的平台的节目却很少,大部分还是靠制作单位独立完成对电视项目的完成,很难实现电视节目的增值价值。这些现象直接导致广播电视的经营效果,阻碍了广播电视在市场中的发展。

经营媒体背景下广播电视的经营策略

1.加强市场调查,科学定位电视内容理念

所谓“知己知彼,百战百胜”,在广播电视的经营运行之前要进行深入的市场调查,根据社会需求和经济发展状态来改善经营策略,完善自身资源。首先要根据调查的情况对市场进行准确科学的定位,再设立初步目标,根据自身的实际情况对电视的内容、形式进行整理改革,最后再对广播电视机构的发展方向进行整体的定位。

2.完善广播电视的项目成本核算系统

对广播电视工作的成本核算要根据电视节目的类型来进行,不同的电视频道都追求一个鲜明独特的频道特色或专属于该频道的理念,就是明确频道节目的类型,那么对广播电视的成本核算, 就是根据这些不同类型的节目来进行的,例如根据节目的特点和运行规模、组成元素等来对该节目进行成本核算, 当发现各部门之间出现出资重复或者多余出资的情况时也可以明确及时的改正,从而减少浪费,为广播电视经营打好基础。

3.争取更多的播放平台,抓住网络时代带来的机遇

网络媒体的到来虽然给广播电视的经营造成一定的威胁,但是也带来了更多的发展机遇,广播电视可以将网络媒体作为新的经营载体,利用网络媒体进行宣传、播放和营销。将广播电视与网络传媒互相融合,把广播电视经营带入到网络中去,扩大经营范围和宣传力度。同时还要注重不同类型节目所带领出来的品牌效益,以此来提高广播电视的经营效益。

结束语