企业内部沟通机制流程（共8篇）
篇1：企业内部沟通机制流程
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企业沟通机制——提升内部沟通机制
只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。
上海英才网认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：积极聆听
聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。
聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。
管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。
非正式沟通更轻松
正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。
非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。让沟通深入而平等
优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。
排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。
优化内部组织机构
机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。
一：组织架构设置应以实现企业目标为原则
二：各分支机构要讲求协调性
三：要对组织机构进行“体检”
根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。
健全沟通渠道，完善沟通制度
沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。
部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。
要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。改善沟通环境，注重信息化建设
开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。
如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。
信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。
建立沟通反馈机制
完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。
信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。
评价，总结，持续创新
上海英才网认为： 在建立长效沟通机制的过程中，需要坚持定期总结沟通机制产生的效果，并在原有基础上改进不足，不断完善和优化，要广泛征求员工意见，鼓励全体员工进行沟通创新，拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。
篇2：企业内部沟通机制流程
主讲人:汪燕红
什么叫沟通? 所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通在企业管理中的作用 沟通有助于改进个人以及群众作出的决策 企业解决问题流程 沟通在企业管理中的作用 沟通促使企业员工协调有效地工作 沟通在企业管理中的作用 沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气 员工激励方法 金钱激励 尊重激励 目标激励 参与激励 感情激励 荣誉和提升激励 榜样激励 企业中常见的四堵沟通墙 第一堵墙：别人听不懂的“语言” 企业中常见的四堵沟通墙 第二堵墙：使用对方无法接受的语言和方式 企业中常见的四堵沟通墙 第三堵墙：不同的听众，不同的理解 企业中常见的四堵沟通墙 第四堵墙：拒绝“妥协与退让” 组织中影响沟通的因素
一、组织机构过于宠大、中间层次过多。导致：信息失真、浪费大量的时间、无法保证信息传递的及时性
二、个人沟通障碍 个人沟通障碍
1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人沟通障碍
2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。个人沟通障碍
3、个体记忆不佳所造成的障碍。个人沟通障碍
4、对信息的态度不同所造成的障碍。个人沟通障碍
5、相互不信任所产生的障碍。个人沟通障碍
6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。个人沟通障碍
7、直觉选择偏差所造成的障碍。第三部分 有效沟通的建立 建立有效沟通的渠道和方法
1、信息传递要贯彻多快好省的原则。
2、传递信息要区分不同的对象。一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。
3、要适当控制信息传递的数量。建立有效沟通的渠道和方法
4、要控制使用直接传递与非正式渠道。比如，第一，为了迅速处理管理中的重大问题； 第二，由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效。第三，时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报； 第四，涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立 总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理 压力，以便对信息传递进行控制。
二、服务人员对待抱怨应有的态度： 有效地预防、及时地处理顾客的抱怨事件，不仅对我们的经营工作事关重大，同时也是每一个服务人员义不容辞的责任。
二、服务人员对待抱怨应有的态度： 售前、售中、售后服务的提供以及顾客抱怨的处理不是由某个部门或某个人来完成的，而是需要企业所有员工的共同努力；
二、服务人员对待抱怨应有的态度：
顾客将在产品使用过程中遇到的问题向服务人员倾诉，并不是给我们找麻烦，相反是为我们提供树立形象、建立口碑效应的绝好机会
二、服务人员对待抱怨应有的态度
服务人员应该想到自己是给顾客带 来满意的人。为什么顾客会产生抱怨
有期望才会有抱怨 顾客的抱怨是珍贵的情报 只要我们认真记录、及时汇总顾客的抱怨，我们就可以不断地改善自身的不足之处，并不断的完善产品功能以及服务策略，使顾客对我们更加满意。顾客在抱怨时想得到什么 ? ◇ 希望受到认真的对待 对公司造成的影响
◇ 公司信誉下降 对服务人员的影响
◇ 收入减少 认同
篇3：公司战略的内部沟通机制研究
关键词：公司,战略,沟通
灵活性已成为企业开展战略管理所必需的组织特征。遗憾的是, 企业在战略实施过程中往往会陷入困境。制约企业灵活性的主要原因之一是内部缺少鼓励员工公开谈论战略实施真相的有效沟通机制。对此, 必须公开对抗阻碍揭露公司战略弱点真相的氛围。普遍地, 关于公司弱点的真相总是被掩盖或掩饰, 要对这些问题进行公开讨论极其困难, 也非常痛苦。但为了增强凝聚力, 公司高层领导必须鼓起勇气去面对使公司陷入困境的真相, 推动组织学习和变革。本文针对公司内部战略对话机制, 提出框架性建议。
1 有效战略对话的特征
大多数主动进取的管理者都没能成功地发现公司衰退的真相, 他们推行360度绩效评估、聘请外部顾问与员工开展深度访谈, 甚至安排员工与主要经理或总裁直接进行面对面交流, 但最终结果仅仅是表面变化。管理者遭遇变革挫折的原因在于:事先没有让员工确信公司高层希望获得不经粉饰的真相, 并且已经为行动做好准备。可见, 要在公司范围内进行有效的战略对话, 关键在于使参与者能完全坦诚、公开地议论导致公司战略受挫的深层原因。
战略对话要经历前期宣传、征询意见等几个回合。一些高层管理者倡议新的发展方向后就急于为改革设计方案, 忽视其他部门的重要员工对新焦点的理解。也有少数温和的领导犯了相反的错误:不提出发展方向, 而是发动一大群经理参与探讨公司的发展方向, 自己仅仅倾听和质问, 这两种做法都容易导致全面挫败。事实上, 部门经理和员工们都指望高层领导清楚地阐述公司未来发展的方向, 使大家能做出针对性反应。因此, 有效的战略对话要具备如下特征:
第一, 紧扣最关键的议题。为了使公司更具活力, 战略对话必须关注最重要议题, 例如影响公司绩效的优势和劣势等。公司领导很容易陷入日常运营管理的细节, 而对公司获得长期成功具有决定意义的根本性问题缺少认真和坦诚的探讨。例如, 有关公司是否拥有部门经理们所相信的独特的商业战略, 公司是否有能力执行这项战略, 公司的领导力是否有效等问题通常被排挤到战略对话的边缘。
第二, 在公司范围内公开进行。公司朝战略方向发展, 需要同时改变各个独立行动者的一整套世界观和行为, 从首席执行官, 到高层领导团队, 再到部门经理。缺少公司范围内的集体、公开对话, 改变不会发生。战略对话应该横跨重要职能部门和价值链所涉及的各个管理层。
第三, 参与者要坦诚以待。有诸多原因证明, 有关公司内部冲突、领导力缺陷等话题都不会被公开讨论。大家或是惧怕过于坦诚可能会危及自己的职业发展;或是担心高层领导遭遇难堪后会产生防卫, 导致整个对话中断, 并加剧公司混乱。由此, 对公司绩效提升非常重要的“人人都可以自由参加的战略研讨会”无法有效开展。可见, 公司领导只有仔细构建, 才能成功进行诚实而又全面的战略对话。
2 有效战略对话的程序
首先, 有效的战略对话要从领导层开始。公司高层领导团队是组织结构的中轴, 分管着实施公司战略所需的不同部门。然而, 组织中轴正遭受破坏。高层领导并没有完成组织所期望的基本工作, 例如设定公司发展方向、协调组织优先权的冲突、营造情境和组织文化等。模糊的战略和冲突的优先权妨碍了绩效提升, 这在部门经理和员工看来, 是无效率的领导团队。员工会认为高层领导只会评论结果、关注具体问题、纠缠日常事务, 却不懂得挖掘和解决根本的战略议题。又如, 有些公司的高层领导会议上, 人们习惯打断他人发言, 忽略他人意见, 频繁卷入双边对话。结果, 整个领导团队无法就公司战略、争议性问题达成共识, 更不能及时做出正确决策。可见, 高层管理团队要负责开发公司战略, 起草发展方向的声明, 以此作为组织战略对话的基础。为达到消除战略实施障碍的目的, 战略对话要坦诚, 能暴露高层领导的分歧。每个领导都要对公司战略进行独立思考, 包括公司的目标和愿景、市场威胁和机会, 公司的价值定位, 实施战略所必须的组织能力等。
其次, 任命专家组召开内部战略对话并收集数据。收集战略执行和组织问题数据有两种传统方法:大规模匿名访谈或聘请外部专家展开调研。许多公司领导相信只有匿名访谈或外部专家才能获得客观、真实的数据信息。这种假设暴露了一个严重的问题:高层领导一开始就将自己与战略执行者或问题遭遇者区别开来。这种区别会使高层领导低估甚至拒绝问题, 并延迟采取行动。许多案例表明, 高层领导已经拥有大量的战略执行数据, 却没有采取行动, 最终什么也没学到。我们建议, 专家组成员由高层领导团队共同任命, 最好是最有效率的、公司重要职能部门的经理组成。由此向全公司发出一个清晰的信号:公司高层领导团队对揭露真实信息和进行变革是严肃认真的。为确保专家组代表公司主持战略对话, 可以授权专家组挑选足够的相关人员接受访谈, 被访谈者也要由代表性人员组成, 包括对战略实施责任最大的部门经理。战略对话前要营造一种氛围:战略对话是由专家组独立地代表公司负责, 不受高层领导控制。值得强调的是, 对话要紧紧围绕公司战略实施的优势和障碍, 而不是获取雇员满意度和忠诚度的数据。访谈对象要限于公司价值链中的重要部门经理或员工。公司内部员工或许会怀
参考文献
[1]许胜.企业领导战略管理思维与企业文化关联性研究[J].中国集体经济, 2010, (36) .
篇4：浅析企业内部有效沟通
本文通过对企业内部沟通的概述，简述其特征和重要性。进一步分析我国企业内部沟通的现状，现阶段企业沟通所采用的主要方式，以及企业沟通所存在的主要问题。针对这些问题，提出如何建立企业内部有效沟通的机制。
关键词：企业内部有效沟通；现状；问题；机制
一、有效沟通的概述
在管理理论中，沟通是管理工作的基础，是人力资源管理中极其重要的环节。沟通是将我们的观念、想法、意见和感觉传达给他人；沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程。沟通，就好比是人体内部的血液循环，血液向人体细胞提供氧气；没有氧气，细胞就必然会技能失常甚至导致死亡。类似地，沟通则确保组织内的各部门、各个人等获得工作所需要的各种信息，并且增进同事们相互间的了解和合作。缺乏必要的沟通，组织内各部门、各个人的工作将发生混乱，这样整个组织的运转也会发生故障。如在企业中，管理者可以通过沟通把上级的规定﹑指令传达下去，员工的绩效、生活困难以及对企业管理现状的不满等都可以通过一定的沟通渠道反馈到管理层。作为企业的管理层，激励员工的积极性和协调员工的行为方式是至关重要的，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。
二、有效沟通的特征
（一）准确清晰。沟通的主要目的在于信息的互通，因此在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。工作人员希望接收到的是准确又简单的指示，一旦信息传递失真或者信息过于琐碎，员工就难以及时准确的了解工作的任务和要求，那么这样的沟通也就成了无效沟通，也会因此影响到员工的工作效率，影响到整个企业的发展。
（二）双向、多层面沟通。很多企业管理者发现，每一次跟下属员工进行沟通的时候，都会浪费很大的精力，不厌其烦的一次又一次下达指令，仍然不能准确的传递信息，根本无法进行高效率的沟通。原因何在呢？由于受到传统思维模式的影响，受历史文化背景的影响，很多企业管理者已经习惯了传达命令的单向沟通模式，而忽略了下属对信息或工作任务的意见和反馈。这种单向的沟通模式不仅不利于信息的传递和企业的发展，反而可能会导致下属的不满，不利于企业的有效沟通，严重打击员工的工作积极性。
（三）高效的沟通。沟通是处理管理过程中出现的各种矛盾的重要工具，如果沟通效率过低就无法及时合理的对内部矛盾进行处理。提高沟通的效率关键在于明确管理中的主要矛盾，也就是需要抓住沟通的方向和目标，对症下药才能避免沟通的盲目性和低效。
三、我国企业内部有效沟通存在的问题
（一）传统文化环境——潜移默化。虽然在商业化的洗礼
下，员工的传统文化意识日渐淡薄，但几千年积淀下来的传统思想、意识、习惯还是再潜移默化的影响着员工的行为方式。在交流上，中国人讲究的是“讲者有意，听着有心”、“心有灵犀一点通”的微妙境界。反映在企业内部就是管理层对某些事情发表意见时，往往是蜻蜓点水式的，不够明确，有时会导致下属执行有偏差。
（二）职业语境缺失——标准模糊。到目前很多企业仍没有完成完全意义上的职业化环境。一方面是由于企业在真正市场化的环境中运作时间较短，对市场化的运作标准、术语等没有形成统一的认识；另一方面企业素质教育有瑕疵，各自为战，没有形成比较统一的职业语境系统。造成企业内部各个部门、单位之间语言标准不统一，需要多次沟通谋求统一，成本巨大。
（三）高层领导权威——一言九鼎。企业壮大往往离不开一个很有能力的创始人，他对于资源、机会的把握是企业在创业期获得快速发展的根本保证，这也往往奠定了他在企业中的崇高地位。在企业进入稳定发展期后，由于忌惮于他的领导地位，各级员工往往是唯其马首是瞻。如果处于领袖地位的人本身又比较强势，现象就更加严重。表现在管理上就是命令式和授权式，员工对企业管理、决策参与程度较低。
（四）管理者风格不同——上下错节。虽然很多中小民营企业也陆续引进职业经理人，但由于文化背景不同，没有形成上下一致的管理理念和風格，每个层面上的管理者都自行其是，同样一句话由不同阶层管理者讲出来往往能让人听出不同的意思，从而形成“言者无意，听者有心”或者“言者有意，听者有心”的沟通尴尬，影响工作效率。
四、如何建立企业内部有效沟通机制
我们一切理论研究的目的最终都要回归到方法论的总结和实际运用中去。因此对于企业有效沟通的特征，重要性以及存在的障碍的分析和研究，最重要的在于寻找解决问题的办法，寻找企业有效沟通的技巧，提高企业沟通的效率，保证企业的上下级以及各部门之间的沟通更顺畅，从而是管理者更好的管理企业，使企业的发展得到进一步的保障。
（一）管理者注意转变角色。管理者作为沟通活动的主题行为者，应切实转变自己权威型的沟通角色，不仅要对下级一视同仁，还应该做到自己和下属一视同仁，沟通各方的相互理解、尊重、信任是实现有效沟通的前提，只有真正对下级理解、尊重和信任，才能实现由过去单向的下行沟通方式改为平等、双向的交流方式，实现组织内部的有效沟通。不仅如此，企业管理者还应该对沟通做充分的准备。管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标，并据此制定相应的计划。
（二）培养“听”的艺术。沟通要讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图，可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲，有利于了解员工的真是想法，寻找问题的根源所在，增加沟通的有效性。善于倾听的管理者要在谈话中表现出对对方的谈话内容感兴趣，要全神贯注而不能从事与谈话内容无关的活动，比如说看报、看时间、思想不集中等，这样容易让对方认为你对他的谈话内容不关心，从而打击了对方沟通的积极性；谈话时尽量不要打断对方，不要过快的做出判断，草率的给出结论，这不但能体现你对谈话者的尊重，也可以给对方留下稳重含蓄的印象，在提高对你的信任度的同时也提高了沟通的效率。
（三）重视双向多层次沟通。在企业中正常的沟通应该是双向的，而不是单向的。真正做到双向沟通才能使沟通的工作达到理想的结果。首先，员工应该主动与管理者沟通。在企业中，管理者要考虑的事情很多，而且在做决策等方面或许有不到之处，他们的许多时间都不由自己控制，无法做到时常与员工下属进行沟通。管理者在对许多工作下达命令后，自己并没有亲自参与到具体的工作中去，因此不能切实的体会到员工在具体实施工作中会遇到什么样的问题，总以为自己的决策命令是十分正确的，没有什么差错，最终导致缺少主动与员工的沟通意识。作为员工应该树立主动与领导进行沟通的意识，将在具体实施工作中遇到的问题一一向管理者进行陈述，从而让管理者就工作中的遇到问题进行解答，使工作效率提高，也弥补管理者因工作繁忙或意识的忽视等原因造成的沟通失灵。其二，管理者应该积极和下属沟通。许多管理者喜欢高高在上的，缺乏主动与下属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视了沟通。作为管理者应该时不时地主动与员工就工作中的相关问题以及他们在生活中遇到的困难等做必要的了解，从而做出有效的措施来提高工作效率，提升员工的对公司的忠诚度。
篇5：内部沟通机制
医管三期马晓衡
医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。
1．沟通的概念
沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。
内部沟通有多种形式，按照沟通工具可分为电话沟通、会议沟通、书信沟通和新型电子技术沟通；按照沟通程序是否经过组织事先安排可分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通根据沟通的方向又可分为纵向（自上而下或自下而上）、横向和斜向的沟通。按照沟通方向的可逆性分类，沟通还可分为单向沟通和双向沟通
2．内部沟通的意义
判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。
内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，保证决策的时效性、针对性和准确性，使医院决策得到准确理解，迅速得以实施，从而提高医院运行效率，实现预定目标。
医院内部良好的沟通，尤其是畅通无阻的上下沟通，医院不同层次的员工畅
所欲言，可以起到振奋员工士气的作用。通过沟通对员工的出色工作给予及时的肯定、奖励或赞赏，可直接调动员工的积极性，激发员工的斗志，起到良好的激励作用。可以说没有沟通就没有激励。
在有效的沟通中，各种信息情报、资料、知识在医院内部准确、可靠、迅速地流动，沟通者互相讨论启发，共同思考，互相学习，往往能迸发出新的创意或思想。
绩效管理是一种改善绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间应该保持着持续的双向沟通，它是双方共同学习和提高的过程。对于下属员工来说是提高绩效，而对于上级来说是提高管理能力的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就在于双向沟通，沟通的结果就是提升医院的绩效管理水平。
良好的内部沟通氛围，有助于员工之间彼此了解，相互宽容和忍让，共同承担压力和困难，消除不满情绪。通过沟通及时传达重要消息，可以使信息在内部流通顺畅，避免信息系统不健全和不对称而造成冲突。医院内部良好的工作环境和氛围，减轻环境的压力，使大家明确权责，避免工作模糊，减少冲突发生的可能性。
3．内部沟通机制的建立
我院成立时间较短，内部沟通机制比较简单，大致有如下几部分：
3.1 建立沟通标准
任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意义，组织必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。我们通过制定一些制度、管理规定、发展计划等，明确目标，进而建立了一定的沟通标准。
3.2 强化内部培训
强化培训是为了在企业的内部构建一种统一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成大家都能理解的东西，保证沟通的有效性。我们主要是通过各种例会、聚会、新员工培训等形式，完成沟通模式的建立。
3.3转变领导意识
领导者首先必须转变过去的思维模式、行为模式，不能让所有的员工都围着领导的想法转，而是让企业各级管理者都能根据企业总体战略目标的要求担负起
责任，员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责。
具体来说，我院首先通过企业文化建设，打破等级制度，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。其次，建立健全有效的沟通渠道。建立周一例会制度，定期开展座谈会、召开形势通报会、开展联欢活动。领导尽可能与下属员工多联系，多谈心，增进了解和信任，通过双向交流和信息互动反馈，使内部沟通渠道畅通无阻。通过意见箱、内部办公网络系统等形式上情下达、下情上传，做好信息收集。第三点，做好思想沟通。遇到沟通障碍时，不管是个人与个人之间还是部门与部门之间，双方要批评与自我批评，换位思考，肯定对方的长处，善于聆听各方面的看法和意见，即使自己有理也要谦让三分，不要得理不饶人，要给他人一个改正错误、统一认识的机会，要帮助辅导对方而不是打击报复。领导者和下属双方坦诚平等的交流各自的思想和看法。领导的心胸要开阔些，品德要大度无私，不要与下属斤斤计较，工作作风要正派，以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务。第四点，公正及时的解决问题。首先要及时掌握事态的来龙去脉，分析原因，对症下药。当问题出现时，不要急于判定谁是谁非，不要让它扩散传播，尽可能控制在一定范围内，否则只会进一步扩大问题。在解决问题时，要尊重事实，尊重人性和个性差异，要有理有据有节，争取双方都能接受，不计前嫌，握手言和。第五点，有效运用手中掌握的文化网络。组织文化网络是组织内部一种非正式的联系手段，网络中人没有等级的界限，他们通过非正式渠道传递并解释企业的各种信息，有机而又无形地把企业的各部分员工联系起来。网络中人有其特殊的身份和作用，他们一头与企业高层关系密切，一头直接活动在员工之中对话，可以起到上情下传、下情上达、左右辐射的信息载体作用。第六点，对权力和制度的思考。现代企业管理中，企业文化和价值理念等软约束力对员工的规范作用已经超越了过去过分信赖的权力、等级、制度等硬约束力。领导者要与时俱进地树立以人为本、让员工自主管理的理念，对下属的管理主要体现在工作方向和团队目标上，手段体现在文化引导和人格魅力感染上，合理运用手中的职权。信任下属并放权给他们，让他们在组织统一价值理念和整体目标的前提下，放开手脚自主地开展工作，以激励他们的主动性、创造性，锻炼他们独立办事能力，充分发掘自身潜能。同时要扩大下属的知情权和参与权，在用人上要有公开、公正、平等、择优的竞争机制，打破“论资排辈”、“平衡照顾”的陋习。
4．现阶段存在的问题
我院的沟通机制虽然已经初步建立起来，但由于时间较短，以及行政体制上存在一些固有的问题，沟通过程中存在不少问题，有些一时还无法解决。
部分领导者仍沿袭以前的工作方式，不注意与下属的沟通。分管领导过多考虑自己小团伙的利益，不能从组织整体利益出发，与其他部门之间沟通不畅等问题时有发生。医院薪酬分配机制存在不合理形象，未能充分体现医务人员自身的专业知识价值，简单地以门诊人次、住院天数作为计量单位，对于病人病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险、医务人员在劳动中不同的技术含量没有得到反映，使科室之间的奖金分配结构不尽合理。工作质量和效益指标考核弱化，不能衡量科室业务发展和质量水平。虽然医院都建立了自己的管理规章制度、工作常规、工作守则。尽管这些制度制定得非常专业，非常细致，但都缺少相应的评审考核制度，缺少医院管理特性和服务特性的描述，各部门、科室之间接口问题未明确。缺乏对患者就医满意和不满意信息的监视，以及有效持续改进制度的建立。这些问题的存在，极大影响了内部沟通的效果。
篇6：企业内部沟通机制流程
第一章 总则 第一条 目的
加强公司信息沟通和资源共享，用沟通来促进管理，融洽关系，增进理解。
第二条 沟通类型：请示与汇报、文件与信息沟通、会议沟通、内刊沟通、员工成长沟通
第三条 适用范围：公司全体员工 第二章请示与汇报 第四条 请示、汇报的范围
1、请示范围：超出自己的职责权限范围或自己职责权限内的重大的可能影响到本公司权益的事项，需要得到上级指示后才能进行的工作应向上级请示。
2、汇报范围：
下级向上级汇报下列事项： ●上级布置工作的完成情况；
●在工作过程中遇到的难点或产生的新问题； ●工作上的建议或意见； ●其他认为应该汇报的事项 第五条 请示汇报方式
可根据事项的重要性和紧急程度选择使用下列方式向上级请示汇报：
1、口头请示、汇报；
2、书面请示、汇报。书面请示汇报及书面请示的批复保留存档。第二章 员工成长沟通
员工成长沟通可以细分为“入职前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作调动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
第六条 入职前沟通
招聘选拔面试时，招聘主管负责人对企业拟引进人员进行企业基本情况介绍等初步沟通，包括企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
第七条 岗前培训沟通
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
第八条 试用期间沟通
1、沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。
2、沟通责任者：人事行政部、新员工所属直接和间接上级。人事行政部主要负责对部门管理人员进行试用期间的沟通；部门管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其直接上级负责。
3、沟通频次要求： ● 人事行政部：
新员工试用第一个月：至少面谈1次（第一个月结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次。
● 新员工所属直接上级：可以参照人事行政部的沟通频次要求进行。
4、沟通形式：面谈、电话等方式外，人事行政部还应不定期组织新员工座谈会或其他形式进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
第九条 转正沟通
1、沟通目的：根据新员工试用期的表现，做出是否转正的建议和意见。若同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；若不同意转正或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后的改进建议。
2、沟通时间：
● 新员工所属直接上级：进行新员工转正评价并形成部门意见时。● 人事行政部：在审核部门员工转正并形成职能部门意见时。第十条 工作调动沟通
1、沟通目的：使员工明确工作调动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业。的工作之目的。
2、沟通时机：
● 人事行政部：在决定形成后正式通知员工本人前。
● 调动员工原部门直接上级：在接到人事行政部的员工调动决定通知后立即进行。● 调动员工新到部门直接上级：在调动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
第十一条 定期考核沟通
结合员工绩效管理进行（参照绩效考评制度相关规定进行）。第十二条 离职面谈
1、沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
2、沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或做出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办理妥善准备离开公司的最后一天，一般安排在结账前。离职面谈责任人：
原则上由人事行政部和员工所属部门负责人共同组织：
● 第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人事行政部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人事行政部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。
● 第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人事行政部进行第二次离职面谈。原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
4、离职原因分析：离职原因分析每半年应定期进行1次，由人力主管负责完成，报分管领导，以便改进人力资源管理工作。
第十三条 离职后沟通管理
1、管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职的员工。
2、管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
3、管理方式：
● 人事行政部负责员工关系管理的人员应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
● 离职时诚恳的要求留下联系方式。
● 一般应在员工离职后1个月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
第三章 会议沟通 第十四条 会议沟通的形式
例会、专题会、部门会议、公司全员会议等 第四章 文件沟通 第十六条 文件沟通的形式
文件沟通包括：通知、通告、通报等行政公文 第十七条 文件沟通的管理 第五章 附则 第十八条 其他沟通
第十九条 本制度由人事行政部制订并负责解释，自颁布之日起实施。
附：
（一）工作呈报流程：
1、公司业务凡需向总经理汇报、由总经理批示的事项，均须填写“工作呈报”表，由部门负责人、业务分管副总经理签署意见后，报总经理审批。
2、总经理审批后，“工作呈报”表原件由档案室编号存档，以备查考。
篇7：企业内部有效沟通
学家巴纳德认为“沟通是把一个组织，}，的成员联系在一起，以 实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。
一、有效沟通的作用
现代企业，}，员工与员工之间，部门与部门之间，上下级之 间以及其他各个方面之间，都需要进行沟通，彼此理解，互通信 息。有效的沟通在企业管理活动，}，是非常必要和重要的。(匀有效沟通有利于协调企业内部各个体及要素
企业内部的各个部门和各项工作是相互依存的，这就对 协调提出了要求，而协调只有通过沟通才能够实现。没有良 好的沟通，信息很难准确传递，这就可能带来企业的效益损 失。通过有效沟通，能够协调企业内部各个体及要素，使组织 成为一个整体。
(二)有效沟通有利于领导者更好地激励下属
人是有着丰富感情生活的高级生命形式，除了基本的物 质需求外，还有精神、情感上的需求。而作为领导者如果只靠 物质手段来激励员工，那是不够的，与下属在思想上、情感上 的沟通也是非常必要的。通过有效的沟通来了解员工的不同 需求，子以激励，能够更好地提高他们的工作热情。同时，在企 业内部建立良好的人际关系也离不开沟通。
二、有效沟通的障碍
组织沟通是管理，}，极为重要的部分，管理者和被管理者 之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。而沟通不良儿乎是每 个企业都存在的毛病，企业的机构越是复杂，其沟通就越是困 难。往往基层的许多建设性意见还没有反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展 现在所有员工面前。因此，有效沟通是一项非常困难和复杂的行为。目前，企业管理过程，}，人与人之间的沟通，尤其是企 业内部的有效沟通仍存在着许多障碍和误区。影响有效沟通 的障碍因素_I几要有以下儿个方面:
(匀组织机构障碍
组织机构过于庞大，管理层太多，信息从最高决策层传递 到下级基层单位，需要经过烦琐的程序，一般来说，信息通过 的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性越 大。这样，就会浪费时间，影响信息传达的及时性，降低工作效 率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的准确 性是100%，到了信息接受者那里的准确性可能就只能达到
20%。这是因为，在进行信息沟通时，各级_I几管部门都会花时 间把接收到的信息自己甄别，一层层的过滤，然后可能将扭曲 了的信息上报。而且，在甄选的过程，}，还掺杂了大量的_I几观 因素，尤其是发送的信息涉及传递者本人时，可能会由心理等
方面的原因造成信息失真。同时，这种情况使信息提供者也
会担心，不愿意提供关键的信息，影响沟通的进行。
(二)个人心理障碍
沟通者的个人心态及对现状认识的偏差会造成沟通误
区。在企业内部，往往会因员工心理上的偏好或不成熟的意
识形态而形成沟通障碍。一方面，员工以自我为，}，心，指责上
级不能礼贤下士，不积极_I几动;另一方面，又抱怨下属对自己
不够热情，不_I几动与之交流。结果，他觉得自己在团队，}，成了
孤家寡人，其他的人都一无是处。这种以自我为原点的沟通
思维，很容易让员工意识不到沟通是双向的，片面的定位于上
级不关心我，下属不把我放在眼里。
(劲人际关系障碍
这_I几要是_I几管人员和下级之间相互不信任所产生的障
碍。在管理实践，}，信息沟通的成败_I几要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作，但在很多情况下，由于_I几
管人员考虑不周，伤害了员工的自尊心或决策错误造成了_I几
管人员和下级之间的相互不信任。而上下级之间的猜疑只会
增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的沟通。因此，沟通双方的诚意和信任至关重要，这样才能使向
上反映的情况得到重视，向下传递的决策迅速实施。
(四)选择性知觉障碍
由于每一个人的心理结构及需求、意向系统各不相同，这
些差异性直接影响到他们接受信息时知觉的选择性，即往往
习惯于对某一部分信息敏感，而对另一部分信息忽视。对信
息人为地加以过滤。即使同一个人，由于接收信息时的心情、氛围不同，也会对同一信息有不同解释。在企业，}，无论是_I几
管人员还是员工都容易忽视对自己不重要的或者是可能损
害自身利益的信息，而不管这些信息是否和组织的目标、管理决策等相关，而只重视和关系符合自己需要的，与自身利益密
切相关的信息。这种由于选择性知觉所造成的障碍会导致信
息扭曲、失真，影响信息沟通的顺利进行。
三、有效沟通的实现
从上述的沟通障碍来看，只要采取适当的行动方式将这
些沟通障碍有效消除，就能实现管理的有效沟通，在企业内
部创造有效的沟通氛围，使企业的沟通达到理想的境界。
(匀正确对待沟通
管理人员总是很重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有
忽视，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式沟
通，}，的“小道消息”常常采取压制的态度，这表明企业管理层没
有从根本上对沟通给子足够的重视。因此，要保证有效沟通，就
要从管理层开始明确沟通的重要性，正确对待沟通。
(}>加强信息传达的准确性、及时性
对于信息发送者来说，无论是口头交谈还是书面交流，都
要力求准确地表达自己的意思。但由于信息接收者容易从自
己的角度来理解信息而发生偏差，因此提倡双向沟通。同时，在实际的工作，}，通常会发生因发送者的信息发送不及时或
接受者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠
道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。及时沟通，可以
使组织是新政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到员工的理解和支持，这也能促使_i几管人员及时掌握其下属的思想、情
感以及态度，从而提高其管理水平。
(U创造相互信任的沟通环境
_i几管人员和下级之间相互不信任会带来沟通的障碍，影
响沟通顺利进行，因此，企业管理人员不仅要获得下级的信
任，而且还要得到上级和同级同事们的信任。他们必须明白，信任是诚心诚意争取来的，而不是人为的或从天上掉下来的。
要通过努力，创造一个相互信任的环境，为有效沟通的实现打
下坚实的基础。
(四健全沟通渠道
沟通渠道对于组织沟通效能的提高具有决定性的意义。
作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工的心理结
构，正确选择正式沟通和非正式沟通，结合这两者的优缺点建
立健全包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道，以使组织内
各种需求的沟通都能够准确及时而有效地实现。通常，正式
沟通是组织建立的，传递与工作相关的活动信息，并遵循该组
织，}，的运行规则。非正式沟通是指非组织建立，但在组织，}，传递着个人或社会的信息。各种通道传递的信息容量和丰富}h}是不同的，不同的通道有不同效果。在实践，}，可以减少组
织机构重;R.，采用非正式沟通来启发、指导下级，宣传理念，交
流思想，建立良好关系;用正式沟通的方式来传达指小、命令
和组织决议等信息。现代企业的沟通形式是多种多样的，企
业可以根据自身组织的特点，有针对性地选择，建立一套健全的沟通系统。
(劲注重倾听
沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入
交流。当员工发表自己的意见时，管理者应当认真地倾听。当
别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地在听，而没
有_i几动地对信息进行搜寻和理解。注重倾听要求管理者把自
己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图，而不是把
自己的理解强加在他们的言语，}。倾听的时候应当客观地听
取员工的发言，当管理者听到与自己的观点不同的意见时，不
要急于表达自己的观点，而应当是接受他人所言，把自己的观
点意见推迟到说话人说完话之后。改善倾听技术，是沟通成功的出发点。
(i J提高沟通技能
在实际的工作，}，沟通技能通常表现为管理者能否准确的描绘出企业发展现状和远景，并通过一定渠道让员工清楚
企业目前形势和发展战略。员工的认同就是对管理者最大的支持，员工的认同也是管理者沟通的最直接目标。在一定程
度上对于管理者而言，掌握较好的沟通技能，处理好人际关
系，就等于掌握了企业管理的技巧。良好的沟通技能，能够及 时排除沟通障碍，最大限度地提高企业绩效。
篇8：企业内部沟通机制流程
一、企业有效信息与沟通
对于企业, 所谓有效的沟通是指基于企业目标的实现, 把企业有用的信息及时、准确、完整地传递给系统中的利益相关者, 并恰当地利用这些信息进行决策判断, 最终实现企业的经营管理目标。简单的说, 就是企业组织内部无论是上行沟通还是下行沟通、平行沟通, 都最大限度地减少信息不对称现象。信息与沟通的有效程度主要取决于以下两方面因素:一是信息的透明程度。传递的信息应该要确保信息接收者能理解信息的内涵。另一方面, 信息接收者也有权获得与自身利益相关的信息内涵, 否则有可能导致信息接收者对信息发送者的行为动机产生怀疑。二是信息的反馈程度。有效沟通是一种动态的双向行为, 而双向的沟通对信息发送者来说应得到充分的反馈。只有沟通的主、客体双方都充分表达了对某一问题的看法, 才真正具备有效沟通的意义。
二、影响企业信息沟通有效性的原因
信息沟通无效的最终表现是信息不对称。美国经济学家乔治·阿克洛夫认为, 所谓“信息不对称”是指市场交易中参与交易的一方比另一方拥有更多的信息, 处于信息优势地位, 信息拥有方为牟取自身更大的利益使另一方的利益受到损害。信息不对称对于企业最为严重的影响是逆向选择与道德风险问题。基于信息与传递, 笔者认为造成企业信息不对称的原因有以下几方面。
(一) 企业不重视或忽视信息与沟通
企业不重视信息与沟通管理, 忽视信息传递, 长期下去就会形成一种“无所谓”的企业风气。这种“无所谓”的风气主要表现在员工有什么问题或看法, 既不想方设法去解决问题, 也不主动去找领导沟通寻求解决方法, 而是抱着事不关己、高高挂起的态度, 任由问题存在或发展;管理者不仔细去观察和了解, 不主动发现问题和解决问题, 或对出现的问题推诿拖延, 导致问题越来越严重, 直到付出沉重的代价。在这种风气中, 员工更注重行动而不是结果, 管理者更注重布置任务而不是发现和解决问题, 工作缺乏主动性, 长此以往, 员工没有进取心, 工作缺乏激情和积极性, 工作效率必然无法得到提高, 管理者也不能及时得到有用的决策信息。
(二) 层次过多的企业管理体系
组织机构过于庞大, 管理层次太多, 信息从最高决策层传递到下级基层单位, 需要经过烦琐的程序, 中间过程会因为种种主客观因素而产生信息失真, 而且还会浪费时间, 影响信息传达的及时性, 降低工作效率。层级过多, 在进行信息沟通时, 各级主管部门都会花时间把接收到的信息进行甄别过滤, 有可能断章取义, 掺杂了大量的主观因素。此外, 在甄选过程中, 尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时, 往往会由于心理方面的原因, 造成信息失真。因此, 如果组织机构臃肿, 机构设置不合理, 各部门之间职责不清, 分工不明, 形成多头领导, 或因人设事, 人浮于事, 就会给沟通双方造成一定的心理压力, 影响信息与沟通的有效性。
(三) 不健全的沟通机制
企业如果没有建立和形成良好的内外部沟通机制, 会直接导致公司的各种指令、计划信息不能通过诸如例会、座谈会、交流会等形式及时上传下达, 相互协调;同时由于沟通渠道的单一和缺乏, 信息传递会受到限制, 久而久之, 领导、员工和组织的价值观和目标取向的一致性受到影响, 进而会影响企业目标的实现。沟通机制不健全突出表现在缺乏信息反馈机制, 尤其表现为上级难以获得下级的信息反馈, 难以掌握和了解实际情况, 影响步调一致和目标统一。
(四) 信息传递渠道僵化、单一
在企业内部管理中, 即使在已经广泛应用计算机和网络技术的情况下, 受传统的工作方式和理念的影响, 信息仍然大量采取书面或口头的方式单向传递。在此过程中, 信息在每一个节点都要滞留一段时间, 经过层层的取舍和整理后, 信息的真实性、完整性、可信性会大打折扣, 信息传递的速度和质量都会受到影响, 从而加剧了内部信息的不对称。
(五) 内部人员的畏惧感以及个人心理素质造成的沟通障碍
在管理实践中, 信息沟通的成败主要取决于上级与上级、上级与下级、内部与外部之间的全面有效的合作。但在很多情况下, 这些合作往往会因信息传递者的恐惧心理以及双方的个人心理素质而形成障碍。例如, 如果主管过分威严, 咄咄逼人, 给人造成难以接近的印象, 或者管理人员缺乏必要的同情心, 不愿体恤下情, 都容易造成下级人员的恐惧心理, 影响信息沟通的正常进行。另外, 基于反舞弊机制, 企业缺乏相应的有效保护制度, 也会造成员工或者管理者不愿意揭示问题, 信息传递顾虑太多, 形成沟通障碍。再如, 如果管理者不相信和不重视外部监管机构、中介专家的相关信息, 都可能导致信息不对称, 进而影响决策。
三、改善企业信息与沟通的措施
在企业内部控制活动中, 沟通中的信息不对称将严重影响和制约组织职能的有效发挥, 需要采取必要行动加以治理。
(一) 通过企业文化建设改善沟通环境
任何组织的沟通都是在一定背景下进行的, 受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着干部员工的行为特征、沟通方式、沟通风格, 而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道, 进而影响高层的管理风格、管理哲学、企业文化、内部控制意识等。通过企业文化建设, 树立全员沟通理念, 创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。为了建立一个开放的沟通机制, 管理者应该以身作则, 在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善, 鼓励工作中员工之间的相互交流、协作, 提供上下互动机会, 强化组织成员的团队协作意识, 促进相互理解, 改善人际关系。管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此, 企业应通过文化建设, 根据企业发展战略, 结合实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的信息传递渠道。
(二) 通过信息与传递机制建设强化内部控制
基于内部控制, 企业应该不断强化信息与沟通机制建设。关注信息的收集、加工、传递、报告与反馈。首先, 建立和制定与企业经营目标相结合的信息沟通制度, 包括会议制度、报告制度、信息发布与披露制度、反馈制度等。建设信息收集与加工的组织机构, 明确职责和任务, 并予以监督考核。其次, 完善信息传递的机制, 明确不同等级之间、同一等级不同部门之间、企业组织内外部直接信息传递的管理办法和要求, 合理保证信息传递的有序。第三, 建设和完善信息传递系统, 建设网络安全控制机制, 保证信息的安全准确和传递的及时。第四, 利用反舞弊机制建设, 发挥举报监督的作用, 改善经营管理和防范组织风险。通过上述机制建设, 减少信息的不对称, 强化内部控制。
(三) 通过信息化建设强化信息与传递
利用现代科技建立信息交换渠道, 是降低信息不对称负面影响的措施之一。企业应努力构建“实时”信息管理系统, 利用现代网络和通讯技术, 建设信息处理中心和信息传递通道, 将管理决策信息迅速向下传达到相关人员, 同时相关人员的各种工作信息也能实时主动地向上反馈或被收集到信息处理中心, 减少层层传递的约束。领导层和中层、职能管理部门和业务部门均可随时根据需要在信息中心数据库调用最新的数据进行权限内的分析, 既提高工作效率, 也确保了信息的时效性、准确性、安全性和透明度。当然, 要区分信息类别, 公开和保密工作均要真正到位, 凡保密的信息就不能变为透明, 凡是应该公开的就坚决不设置任何技术措施进行阻挡。
四、企业信息与沟通机制建设的要点
基于企业内部控制, 从风险防范和强化管理的角度出发, 信息与沟通机制建设中应重点关注以下两个方面的内容。
(一) 关于企业信息收集加工、传递与报告及内外部沟通机制建设要点
1. 企业应根据经营目标建立与其经营活动相适应的信息系统和制度, 持续性的收集经营活动所生成的各种信息, 诸如, 编制生产经营、采购、销售、资金等各类报告。面对来自于不同渠道的信息资源、零散的非系统的信息要进行必要的筛选、整理和加工, 以便提供生产经营管理作为参考。
2. 企业应重视并通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来访信函、网络媒体以及有关监管部门等渠道获得外部信息以服务于企业经营决策。
3. 企业应建立信息上传下达和横向传递的畅通机制。下传机制使企业内部参与经营活动的人员了解企业实现经营目标方面的信息, 明确各自的职责, 了解自身在内部控制体系中的地位和作用。上传机制使员工能够及时将其在经营活动中所了解的重要信息向管理层及董事会等方面传递。信息横向传递机制, 保证重要信息在管理层与企业董事会及其委员会之间的沟通畅通。
4. 企业应建立内部信息系统的安全保密机制, 有效控制信息系统开发、维护、访问与变更、输入与输出信息的存储保管, 合理保证信息系统安全稳定运行。
(二) 关注反舞弊机制和投诉举报人保护制度建设
利用反舞弊机制不断获取信息, 持续改进工作, 防范经营风险对于强化企业内部控制非常重要。因此, 企业首先应建立反舞弊机制, 明确反舞弊工作重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限, 规范反舞弊案件的举报、信访调查处理、报告和补救程序。其次, 企业应建立举报投诉机制, 设置举报专线, 明确举报投诉处理程序、办理时限和办理要求, 确保举报人、投诉人成为企业有效掌握信息的重要途径。最后, 关于反舞弊机制的重要内容是要建立举报人的保护制度, 保护举报人的积极性, 维护举报人合法利益, 否则反舞弊机制发挥的作用将大打折扣。
(三) 关注非正式沟通
基于控制企业经营管理目标实现的需要, 强调正式沟通方式方法和制度机制建设的同时, 本着人本管理的理念, 关注非正式沟通很有必要。特别是现今社会, 企业员工思想丰富, 信息来源较多, 内部人员掌握的某些重要信息是组织通过正式沟通方式难以获得的, 但这些信息对于企业而言却是重要的。因此企业应该有意识的关注内部非正式沟通, 建设适合自身的非正式沟通形式和渠道, 比如搭建内部网络论坛、博客系统等环境, 便于内部人员信息交流和互动, 通过跨部门的兴趣活动或社团组织等形式, 提供非正式沟通环境。同时企业要有意识地关注相关信息并分析利用, 通过非正式沟通传递组织信息、获取有用信息, 以促进内部控制工作的开展。
参考文献
[1].中华人民共和国财政部等.企业内部控制基本规范[M].北京:中国财政经济出版社, 2008.
[2].中华人民共和国财政部等.企业内部控制配套指引[M].北京:中国财政经济出版社, 2010.
[3].李曦, 牟尧.组织内部的信息沟通与障碍研究[J].中国西部科技, 2011, (25) .
