管理的职能案例

关键词： 法约尔 管理学家 职能 管理

管理的职能案例（共10篇）

篇1：管理的职能案例

案例：人类第一次登月

“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。

把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个„1202‟报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚„1202‟到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。

同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”

案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。

太原科技大学

篇2：管理的职能案例

以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕式上演说的一部分：

“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……。

“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效地互相学习同样可以应用在管理方面。

“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。

“管理职能有很多责任。它必须预见并作好准备去应付创办和经营公司时财务、购销和技术的状况；它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作；它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段；等等。尽管列举的这些是不够完全的，却向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理人员这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的人员去经营，还是注定要失败的。”

分析讨论：

1、听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应？

2、法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能有什么不同？

3、你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗？

答：

1、我认为可能的反应是不屑一顾。因为会议的主题是技术问题。工程师们可能在当时可能还未认识到管理的重要性，还未知管理可以出效率。

2、我认为不同之处是他后来完善了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

篇3：行政职能部门的绩效管理

对绩效管理的解读

绩效管理是指管理者和被管理者围绕被管理者的岗位职责应如何正确履行所涉及的相关目标、标准、行为、调整、考评范畴达成共识和保障效果的过程。绩效管理至少应包含:

1.就目标及如何达到目标需要达成共识。这里有两个要素不能忽略, 一是岗位目标等绩效内容的预设, 二是与被管理者之间持续地有效沟通。

2.绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理, 管理者可运用各种有效的手段来掌控职能人员的行为过程, 使他们不偏离或最大限度地指向目标。

行政职能部门绩效管理的新理念

所谓新理念就是要转换思维方式, 从而调整或改变长期以来行政职能部门做事导向方式。这种导向方式有三个方面的特征:一是时间导向的特征, 即在规定的、固定的时间框架内做事。由于考勤成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“不迟到、不早退、不干活”的现象。二是职责导向的特征, 即在规定的、机械的职责框架内做事。由于不出事成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“此事与我无关”的现象。三是领导导向的特征, 即按照领导的指派做事。由于服从安排成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“没有对错, 只有大小”的现象。

行政职能部门绩效管理的新理念要求行政职能部门一切活动的宗旨必须以实现组织目标为核心。这些理念至少应包括两个方面的内容:

1.服务为本的理念。服务为本的理念包含三个维度:一是为什么要服务。行政职能部门的工作定位为服务, 是因其在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用所决定的。一般来讲, 任何一个组织都有其主要的业务, 直接提供产品和服务的工作构成了这个组织的一条主要流程或价值链。而行政职能部门则是从治理结构、政策规则等角度为这条价值链提供指导、支持、保障和协调, 实际上就是提供服务。简单说, 行政职能部门的工作就是尽力保障组织价值链的流程合理、运行顺畅, 这是“服务为本”理念的重要内容。二是为谁服务。行政职能部门要落实“服务为本”的理念, 就要明确自己的“顾客”是谁。行政职能部门服务的“顾客”大致包括三个层面:组织层面———表现为组织实体及代表组织意志的领导集体;部门层面———尤其是直线部门;个体层面———涉及从领导个体到人员个体。三是如何为这些“顾客”服务。其所遵循的原则应是服务于组织发展目标, 不能脱离组织主营业务的过程实际, 了解不同“顾客”的不同需求, 满足“顾客需求”。以此原则为前提, 如何高效率、高质量地为“顾客”服务就要把握五个要素:倾听“顾客”呼声, 如建立畅通的沟通渠道;回应顾客诉求, 如前瞻性地了解“顾客”需求并主动提出应对策略;提供“顾客”选择, 如在服务方式上给予“顾客”充分的选择权;鼓励“顾客”参与, 如部门目标或计划的制定可吸收“顾客”一起参加;实现“顾客”评价, 如服务绩效的优劣主要由“顾客”作出评价。

2.结果为本的理念。“结果导向”理念的基本含义是关注组织目标的实现, 着眼于行政职能工作的实际效果。之所以要强调“结果导向”, 针对的是在传统行政职能部门管理实践中“规则导向”的倾向。“规则导向”及其所伴随的过程为本取向的控制机制, 一直以来被认为是行政职能部门的主要手段。实际上, 这种现象背后的理论依据就是“规则” (正式文件) , 而规则的存在有利于保证组织活动的客观性和工作人员行为的“事本主义”倾向, 即非人格化。由此可见, “规则导向”往往意味着人们以严密、机械、古板的方式来应对目益丰富多变的实际情境。当然特别需要指出的是, 规则是有积极作用的, 因为行政职能部门担心程序胜于担心结果。结果有时难以预测, 而程序往往是立竿见影的。当规则变得比结果更重要时, 行政职能部门的绩效便会发生扭曲, 评估行政职能部门及其工作的绩效主要标准不是看他们的行为对组织目标的贡献, 而是看他们能否严格遵守规则。反之, 行政职能部门有时也会用“这是规定”之类的托辞来消极应对“顾客”的需求。解决这个问题的根本途径就是确立“结果为本”的理念, 而不是单纯采取完善规则的方法。也就是说, 在横向关系上, 制定新的规则来解释、匹配或纠正其它规则;在纵向关系上, 下级会制定更细的规则来贯彻上级的规则。规则过多过细的结果之一就是低效、浪费和消极服从。因此, 以“结果为本”取代“过程为本”, 并结合“服务为本”的理念, 就可促使行政职能部门关注使命和组织目标的实现, 就会形成积极、灵活和具有创造性的工作方式的氛围, 就可强调行政职能部门应着眼于自身行为的实际效果。

行政职能部门绩效评价指标体系的设计

绩效评价是绩效管理成功与否的生命, 它本身也是一项复杂的系统, 涉及评价指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的确定和具体的评价过程操作等环节, 但其核心部分和环节应是评价指标体系。因为在整个绩效评价体系中, 指标体系无疑起着纲领性作用。设计行政职能部门绩效评价指标应遵循以下原则:

1.服从组织目标的原则。我们常常说要“做正确的事”, 对行政职能部门来讲, “正确的事”就是与组织目标匹配的事, 就是能促进组织目标实现的事。在实施目标管理中, 组织中各部门都有相应的经分解后的目标, 行政职能部门除了一部分自身的直接目标外, 如何通过为其它部门服务以帮助他们完成部门目标, 实际上也是在为组织目标作贡献。在设计绩效评价指标中应充分反映这一思想。

2.有用性原则。评价指标所体现的内涵必须是具有针对性的, 是对服务对象有用的, 是可以帮助他们增值的, 而不仅仅是追求形式上的东西;评价指标所体现的内涵必须是切实可行的, 要力求规范、通俗易懂、便于获得、便于测算, 能量化的量化, 不能量化的细化, 还可根据具体情况进行指标的转化。

3.透明度原则。在设计绩效评价指标中要做到人人知晓、人人明白, 在执行过程中没有随意性, 为绩效评价收集的数据、事件等要真实可靠。其实要真正履行透明度原则, 最好是在设计绩效评价指标过程中, 让当事人参与。

4.动态性原则。设计绩效评价指标应善于进行纵横比较。纵向比较, 就是既要考虑客观背景, 也要考虑组织现状, 主要应体现阶段性和进步性;横向比较, 就是考虑行政职能部门与其它直线部门的差异性。动态性原则还包括了根据实际情况适时适度修正评价指标的意思。

篇4：未来管理的五大职能

基于愿景和战略的计划职能

计划职能是管理的首要职能，但必须基于美好的愿景和长远的战略。企业如何构筑愿景、产生战略、实施计划，是管理工作的重心。

愿景是最高层次的计划，代表的是组织的最终理想与目标，是组织价值观的体现。愿景是计划的终极灵魂，而计划是愿景的工具与寄托。战略就是一种长期计划，其视角比一般计划更为长远，更加接近愿景的要求，它通过跨越更深广的时间和空间来为愿景服务。

战略是组织在市场竞争中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

计划是决策的组织落实过程，扮演着执行者的角色，以实现愿景所描绘的理想状态，它像一座桥梁，把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。制定一个完整的计划不仅需要对组织的宗旨、使命有深刻的认识，还需要有效的目标及实现目标的途径。

因此，有效的管理应该构建有层次性的规划，构建“愿景——战略——计划”三个层次的组织规划体系。

内外资源整合的组织职能

组织是管理的第二职能。组织设计必须基于企业的愿景和战略。在组织设计中，传统的思路关注内部组织结构的设计，以保证人与部门的匹配。然而，这常常使组织只关注小团队利益而无视组织的整体利益。增加部门之间的争权夺利。于是，强调组织流程的设计日显重要，以促使各部门之间精诚合作。

除了组织内部管理，在知识经济的今天，企业最重要的管理任务已经从组织内转向组织外，如何配置组织外部资源成为构建竞争优势的重要一环。与工业化时代风行的纵向一体化相反，知识经济时代的很多组织努力识别出自己的核心能力，并把其他的非核心部分外包出去，从而更好地打造和提升自己的核心竞争力。另有不少企业广泛地开展开放式创新，与供应商、客户、研究机构结成紧密的创新网络。

因此，对组织发展来说，如何管理外部组织已经变得与管理内部员工同等重要，成功的企业必须关注内在能力的协同与外部资源的获取这一新的组织要求。

尊重、激励员工的领导职能

在此基础上，领导起到了统领的作用，因为管理就是引领未来、计划落实的过程。构建并推广愿景、制定并实施战略与计划以及在此过程之中的决策，都是领导这一管理功能所要解决的问题。

正如汤姆·里格（Tom Rieger）所认识到的，管理者的任务是移去组织内部的隔阂，给予员工足够的尊重和自由，赋予鼓励、能力、承诺和支持。员工在某个组织获得的不应只是工资和奖金，还应用生存能力的提升和改变世界的机会，并在追求经济价值的同时，也能追求公平和正义。

管理中的领导职能，就是这样一个新的诉求，它要求管理者放弃胡萝卜和大棒的激励方式，而将尊重员工、释放员工的创造力、提高员工的生理勇气和道义勇气作为激励的本质内容，正如心理学家马斯洛（Abraham maslow）所言，企业员工需要的是做人的权利。

高效执行的控制职能

组织必须实现既定的目标，因此要十分关注运营工作。组织运营的目的是在已有组织体系的基础上尽心改进，以提升组织效率。为此，组织关注如何提高生产质量、实现零库存管理、优化供应链设计以及实现精益生产等。

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的管理效率，并构筑组织层面的创造能力。

为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须不断地检核工作进展与组织目标之间的偏差，并采取有力的措施予以纠正，这就是管理的控制职能。

组织的所有者与经营者之间、经营者与下属管理人员之间，管理人员与一般员工之间存在着代理关系。为了防范代理问题发生，现代公司必然强化公司治理，包括内部控制。

面向可持续增长的创新职能

创新将成为未来组织可持续发展的关键。在知识经济时代，创新是企业在不确定的复杂环境中获胜的法宝，是管理的新的重要职能。

熊彼特（Joseph A. Schumpeter）在1912年出版的《经济发展理论》（Theory of Economic Development）中第一次提出了“创新理论”，他强调“创新”是生产要素在生产过程中的新组合，包括生产的新产品、新方法、原材料新来源、新市场和生产新组织，但他把创新局限在了生产过程中的新变化，仅仅突出了新技术的商业应用。这种“创新”具有一定的局限性，或仅为经济学意义上的“创新”。

在互联网时代，市场的全球化以及数字化、科技和自动化的迅猛发展给现代管理带来了新的挑战，通过产品创新、工艺创新带来的竞争优势稍纵即逝，企业产品生命周期不断缩短，规模变得不再重要，企业在复杂多变的环境中获胜的唯一法是改变企业创造价值的基本逻辑，及进行商业模式创新乃至管理创新。

未来企业应高度关注管理的这五项职能，特别理解和把握所包含的新的要求和内涵，竭力实现高品质发展。

篇5：组织职能案例

案例１：一封辞职信

尊敬的钟院长：

您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。

这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

李玲2009、5、20

【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构

宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。

宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。

然而，市场经济下，由于基建下马，设计院的任务急骤减少。由于大型土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，设计院的优势基本上发挥不出来。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当的实力。市场竞争日渐激励，各设计院为了抢占市场份额纷纷压低取费标准，这样，小的设计院因自身费用低、灵活度大反而占据了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味依仗着技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动去揽活，结果是设计任务渐渐消失，经济效益直线下滑，职工的工作热情消失。单位又因外欠款收不回，各种费用又高，入不敷出。设计院原本和气的各科室之间也变得矛盾重重。

1994年以前，宏伟的设计室分为四个综合设计室，每个室都配备了各专业的技术人员。技术实力相当，各科室可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，竞争气氛强烈。现今，院长却常常为分配任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时，设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给二、三室，结果，二、三室的主任为争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型项目虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内可以便可完成设计任务，收取的设计费很高，用土话说是个“大肥活儿”。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况时有发生，工期拖得也相对较长，收取的设计费又低，真可谓是一件吃力不讨好的事。

为了改变这一状况，领导层决定对企业内部进行改革。经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土设计室和技术室五个专业室，设计任务由各室主任在室内分配协调，确定设计人员。

这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先定好的日期设计完成。一天，结构室的陈主任气冲冲地找到崔院长诉苦。原来，某工程预先定好一个月后出完全图，可建筑方案刚刚定完，施工条件图却迟未发下来。结构设计的计算量与出图量都很大，短时间内很难完成，即使加班加点抢进度完成，设计质量也难保证，结构设计一旦出现问题，便容易发生大事故。但因为不在一个科室，又没办法催。建筑室主任也觉得很难办，由于甲方的要求高，又是外行，想法也变来变去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的刘工抱怨道“这外甲方真难侍候！”最后总算是在崔院长的敦促下建筑专业的条件图发到了各专业设计人员的手中。在设计过程中，搞结构专业的张工与刘工因为几个梁和柱的尺寸和位置争论不休，刘工埋怨张工把梁、柱的尺寸设计的过大，有些梁设计的位置不当，影响了建筑的造型和空间感觉；张工怪刘工做建筑方案时没有充分考虑到结构专业的设计要求，因而结构设计很难达到令建筑满意的标准。这时搞水暖设计的小宁又来找到刘工和张工，说建筑与结构的设计方案不利于水暖设备的安装，局部管线位置也很难确定，但三人经过仔细研究最终还是达成了一致意见。可谁知，等到各专业全部出完全图会签时才发现，小宁设计的管线需在墙、梁上开的洞口有些未能通知张工和刘工，刘工在画建筑施工图时发现条件图中所做的修改有些也未能及时通知另外几个专业的设计人员，结果每个专业都需要返工，特别是结构得重新上机计算，图纸的改动量非常大，令张工和陈主任非常生气，崔院长也为此事非常恼火。分配奖金时按既定比例分大家都有意见，尤其是张工，觉得自己出图量最多，返工量又特别大，又是别的专业造成的，理所应当提高比例，可刘工和小宁以及搞电气专业的小王觉得张工返工自己也有责任，不能全怪别人，结果几个人闹得都很别扭。最后，院长决定比原定的不变，院里再拿出额外一部分钱作为返工费按返工大小分给各设计人员，几个人才觉得平衡了，但相互之间总觉得有些尴尬。

眼下，崔院长为宏伟院的前途伤透了脑筋，整个外部的大环境形势十分不利，内部又纷争四起。如果你处在院长的位置，你将会做什么？

分析讨论题：

1、请根据文中的描述绘制出宏伟设计院改革前后的组织结构。

2、如果你是院长，你会采取何种组织结构？

案例３：谁拥有权力

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年

轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。

【问题】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向

篇6：直线职能制案例分析

以乐百氏为例

乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。

12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。

然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。

近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50

年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。

1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早

期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？

答：案例可以看出来前期使用的直线制，后面事业部制.(产品和区域事业部)

篇7：管理的职能案例

某人民医院为县级市医院，属于“二级甲等”规模，设有病床600张（实际收治病人每天接近700人），全院有员工近900名，资产总值2.2亿元，业务收入2.8亿元。现医院职能部门设有办公室、医务科、财务科、医院感染管理科、医保科、预防保健科、政工科、总务科、保卫科、药剂科（设备在药剂科管理）。各职能部门主要职责如下：

办公室 ：文秘；会议组织；接待工作；车辆管理；病案和医疗统计管理；人事管理；其他临时性工作等。

财务科 ：参与医院经营决策；资金使用规划；会计核算；经济核算和奖金分配核算；财务报表编制；财务预决算编制；门急诊和住院收费管理；医保、合医病人费用结算；工资套级核算；保险、公积金核算缴纳；信息管理等。

医务科 ：医疗安全管理；医疗质量管理；日常医疗事务管理；医疗纠纷处理；科研教学管理；继续教育管理；物价管理等。

护理部 ：护理安全管理；护理质量检查；护理人员管理；洗衣房管理等。医院感染管理科 ：医院感染监测和控制；抗菌药物合理使用监测；全院医务人员职业防护和职业暴露管理；医疗废物处理监控；一次性医疗用品监控；院感知识宣传培训等。

医保科 ：医保政策宣教；医保合医病人资质审核；日常监督管理等。防保科：医院传染病管理；健康宣教；院内职工计划免疫管理；职工体检组织；爱国卫生工作管理；污水处理监测；放射卫生管理等。

政工科 ：党务工作；宣传教育；监察纠风；员工录用的政审工作和定级考核、年度考核等。

总务科 ：全院水电气、基础设施、房屋、供氧设施、负压中心、电梯、配电房和办公家具维护维修；全院生活垃圾和医疗垃圾清运；后勤物资采购、保管发放等。

保卫科：安全保卫；消防管理；综合治理管理；病人欠费追缴管理；执业环境安全管理等。

药剂科（设备管理）：设备、耗材采购；设备仪器验收、安装、调试；设备日常保养；设备维修管理；设备耗材库房管理等。

请根据本案例并结合本院的实际情况对该院组织结构进行调整，要求列出调整的政策和文件依据，撰写至少一个调整后部门的部门职责说明书。以小组作业的形式提交，并指派一名代表以PPT形式作汇报。

篇8：新时期工商管理的职能

1 工商管理概述

对于工商管理来说, 工作的内容比较复杂, 必要性也相对比较突出。具体来说主要应该从以下几个方面来进行分析和探讨:

1.1 工商管理的内容。从工商管理工作中可以看出, 主要的支撑理论包括经济学, 管理学以及营销学等等在其中, 同时要需要应用现代化的管理手段来对企业的发展进行控制和掌握。工商管理从根本上就是对市场进行掌握和调节, 完善市场秩序。

1.2 工商管理的必要性。随着市场经济的稳步发展, 经济全球化已经成为一种普遍的趋势, 市场经济在发展的过程中不仅复杂性相对较高, 而且还涉及到社会监管方面的内容。市场经济发展的可持续性不仅对市场监督起到重要的促进作用, 同时还可以高效地提升工商管理总体水平。可见, 发挥工商管理的基本职能具有一定的现实意义。

2 工商管理现状

虽然目前我国的工商管理工作取得了一定的成绩, 但是在实际的应用中还存在着一定的问题, 最主要的就是管理人才、管理制度以及管理体制等方面.

2.1 工商管理人才的专业性还有待完善。市场经济本身就是建立在知识结构以及科学消费观念的基础上, 现如今我国的工商管理人员由于文化差异比较大, 一些管理理念还有待完善。对于中国现有的经济水平来说, 经营管理工作质量的高低直接影响到工商管理的整体质量。而且在具体的实践中不仅要抓理论, 还需要抓管理, 因此, 培养专业的工商管理人员意义重大。出现这些现象的主要原因就是工商管理人才的培养方式比较单一, 而且考核方式也缺乏多样化, 最终导致工商管理专业人才极度缺乏。

2.2 工商管理制度还不够完善。工商管理工作在市场经济体系以及整个管理体系中都占据着重要的位置, 不仅严重地影响到市场经济的调节性, 而且还具有一定的宏观指挥作用。但是从现如今我国工商管理工作的制度上看, 有些地区还无法摆脱地方保护主义的限制, 出现管理制度滞后的现象。出现这一问题的主要愿意那就是工商管理部门的职能过于广泛, 很多单位的制度不够健全。另外, 监督职能无法得到充分地发挥, 使得具体的工作无法直接进行开展, 严重地影响到工商管理工作的正常进行。

2.3 工商管理体制不够健全。现如今, 随着市场经济的不断发展和完善, 其作用也得到了高效地发挥。而且工商管理部门的管理范围也在不断增加, 但是工作人员对薄弱环节的管理还不够重视。从现如今我国工商管理体制上看, 区域性的市场经济已经被分割成不同的形式。管理合力很难形成。另外, 地方保护主义的势头也直接影响到管理体制, 因此, 工商管理力度还处于一种相对薄弱的状态。

2.4 工商管理执法不到位。工商管理部门的执法职能至关重要, 不仅是促进社会和谐的重要因素, 同时还是推进依法治国战略科学进行的推动力。工商管理人员在履行职能的过程中应该严格地按照法律法律法规来进行, 进而发挥管理职能的优势作用。但是由于工商管理部门职能的复杂性比较突出, 而且执法手段逐渐被弱化, 再加上地方政府的错误意识, 都加大了工商管理工作的难度。

3 新时期工商管理的职能原则

工商管理部门的制度改革在不断深化, 为了顺应社会发展的需要, 一些政策在不断更新和完善。在这一过程中, 应该遵守相应的原则。

3.1 从企业的实际着手。企业的在市场经济的冲击下, 必然要进行改革, 当然也就涉及到工商行政管理职能的各个方面, 所以, 工商行政管理部门要主动为其协调工作, 能办的尽快办, 不拖欠, 不推迟, 不能办的、超出自己职能范围的要给与详细的解释, 对企业不要讲空话, 不做一些虚无缥缈的事, 更不要作任何承诺, 在对企业改革上, 加大扶持力度, 切切实实做到解决一些实际问题。

3.2 严格按照法律行使职能。首先各执法行政部门, 要加大对企业宣传法律法规, 让企业自觉地去遵守法律, 时时做到防范与未然, 出现问题一定要追究责任, 问题过后一定要反思总结。对正当权利要给与保护, 创造一个良好的竞争环境, 要维护法律的严肃性和权威性。

3.3 具体问题具体分析。在改革和执法中遇到的各种问题, 不要回避, 更不要推卸, 也不能总按照老办法, 要具体问题具体分析, 根据每种矛盾的特性, 要敢于解放思想, 开拓创新, 寻求解决矛盾的最优方法。

4 新时期如何充分发挥工商管理的职能

4.1 更新观念, 树立新的工商管理意识。树立正确的工商管理意识是提高管理水平的重要途径之一。这里说的正确的管理意识不止包括管理的能力, 还包括管理者的职业道德。工商管理部门应该以全心全意为人民服务为宗旨, 改善管理服务的态度, 在认真贯彻国家工商管理规定的同时, 要树立起管理是为了更好地为人民服务的观念。

4.2 重点做好三方面的工作。三方面的工作就是指:对市场主体的准人资格, 对于企业的发展过程中的任何问题, 都要从培育和扶持的角度出发, 不能只是机械地抠条款;对市场行为的监管, 运用职能来规范企业的市场行为, 不断促进企业有序且健康的发展;对市场竞争、交易中的违法行为进行查处, 对于市场竞争中的各类违法、违章行为要进行严厉打击, 保护消费者和生产经营者的权益, 以达到维护市场良好秩序的目的。

4.3 严格按照工商管理原则行使管理职能。工商管理部门在行使职能时要严格按照这两点原则进行管理工作。首先是要从企业实际出发, 切实地帮企业解决实际问题;其次是要加大工商管理法规的宣传力度, 让企业能够自觉的遵守规定, 对于没有遵守规定的企业, 要依法进行处罚, 切实维护法律法规的权威性, 以达到维护市场秩序的目的。

结束语

通过对新时期工商管理的职能问题分析, 进一步明确了新时期下工商管理的职能要求。因此, 在工商管理领域的后续发展中, 要大力实施新时期下工商管理的职能, 促进工商领域的发展。

摘要：工商行业在社会经济发展中占据着重要的位置, 起到主导作用。做好工商管理工作首先要从其职能入手, 尤其是在社会发展的新时期, 工商管理工作的重点和难点比较突出。工作人员只有对工商管理工作的现状和特点进行分析, 对其基本的职能进行完善, 才能提升工商管理行业进行的高效性。着重强调的是工商管理的职能, 仅供参考。

关键词：工商管理,职能分析,管理制度,原则

参考文献

[1]王旭.浅谈工商管理在企业信用管理体系构建[J].知识经济, 2012 (2) .

[2]李邦熹.我国工商管理课程现状及改革措施[J].中国城市经济, 2012 (2) .

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[4]刘恩斌.工商行政管理督查工作问题对策思考[J].现代商贸工业, 2012 (5) .

篇9：浅析管理的基础与职能

一、管理的基础

（一）良好的道德

道德是现在社会的核心价值构件，良好的思想道德是一个人立足社会的基本保障。一个具备良好道德的人，在进行管理的时候，能够使企业在正确价值观的指引下更好的发展，使管理的五大职能发挥的更好，实现企业利益的最大化。没有正确价值观的指引，企业将在社会中无法立足，出现各种危机，不仅是信任危机。如：中国山西黑砖窑事件、三鹿奶粉事件等，正是由于没有良好价值观的指引，才造成严重的后果，最终影响企业的生产发展。

（二）勇于承担社会责任

一个好的管理，以承担社会责任为基础。在当今这个全球化、信息化的世界里，没有任何组织不是在无时无刻与周边的一切发生着联系，要想在社会中立足，必须勇敢的承担起自己的社会责任，这样社会将会给你提供一个更好的管理空间，让管理进行的有条不紊。

二、管理的职能

（一）决策

著名的决策理论大师赫尔伯特·西蒙说过“管理就是决策。”虽然他的结论是不完善的因为决策只是管理的基本要素，而不是全部内容，但是它也有一定的合理性，即管理是由一系列的决策组成的。在进行决策时，首先要坚持以顾客为中心的原则，得到顾客的认可才能说明决策的正确性。其次，要坚持满意化原则而非最优化原则。所谓满意化原则就是决策者在作出决策时所拥有的信息往往是有限的，他们的计算能力和记忆能力等存在某些局限，在这种情况下，最优方案的实现或者是不可能的或者计算成本太高，使得决策者不得不满足于一个可以接受的，而不是最优的方案。这样，才能保证决策的顺利实施。

（二）计划

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是管理活动的桥梁，是进行组织、领导等活动的基础，要做好计划工作，我们必须坚持做好“5W1H”。而计划工作的实施，要根据当时的发展情况，同时还要有一定的规避风险的措施，这样才能称得上是一个完整的计划。只有重视计划工作的实施，才能让管理更好的持续下去。

（三）组织

组织是具有共同目标或特定使命，有一定行为规范和一定数量的人组成的有一定构架的部门。在这个部门中，由于管理者的认知程度不同，出现了众多的组织类型，如三叶结构型组织、联邦型组织和三重“I”组织。其中最重要的是三重“I”组织，即智力（Intelligence）、信息（Information）和思想（Ideas）。因为此组织将当今社会的三大法宝：智力、信息和思想有机结合了起来。组织是管理完成好坏的一个载体，只有正确把握组织类型，根据情况及时作出调整，那样组织才能够让管理更加成功优秀。

（四）领导

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。而领导者是领导的中坚力量。作为一个领导者必须具备塑造未来的政策、寻求应对变革的系统方法、在组织内外引发变革的正确方式以及在变革和延续之间求取平衡的能力，具备这样能力的领导者才能够使企业在变化的社会中立于不败之地。领导者要坚持“放权”原则，因为懂得放权的领导才是真正意义上的领导。通过放权，员工能够更加有激情去工作。同时领导者还要坚持目标管理原则，以顾客为中心，以企业家为龙头，瞄准市场的主导地位，立足改革创新，把注意力放在对决定目标的机会的把握上。好的领导必须重视激励的作用。因为激励能够让员工最大限度的去发掘自身的潜能。同时，一个好的领导者会花费一半的时间去与员工交流，通过交流，了解员工思想，同时为企业更好地发展收集良策，促进企业的有效管理。

（五）控制

有效地控制能够让管理进行的更加顺利。要做好管理首先要认识控制的基本原则和复杂机制。其次，要“量体裁衣”地设计控制方法和信息系统。第三要注意形成全局性控制，从大局出发。最后要保证管理者的质量。好的控制即是从需求开始，坚持需求层次理论，从各个层次进行分析，根据不同人的不同层次需求，进行管理控制，最终达到全局性控制。从前那种“胡萝卜加大棒”式的控制模式有一定的道理，但在今天相对过时了，只有加强思想道德教育，加强交流，增加员工对企业的认同感和归属感，实现精神层次的控制，进一步实现全局控制，促进发展。

（六）创新

创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，同时也是企业立于不败之地的法宝之一。创新并不等于抛弃，而是在已有的管理实践上，对现存在的技术，组织进行创新，全面提高企业的竞争力。创新是企业组织发展的基础，是企业获得利润的重要工具。在相同条件下，要想获得更多的利润，必须对企业技术进行创新，提高劳动生产率，获得优势。创新为企业注入新的活力，促进企业管理的又好又快发展。

篇10：管理的计划职能

计划是管理的首要职能。计划是对未来方案的一种说明，包括目标、实现目标的方法与途径、实现目标的时间、由谁完成目标等内容，是管理工作中必不可少的重要内容。计划贯穿于整个管理工作中，具有如下特点：目的性，即计划工作为目标服务；第一性，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标后才能进行；普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；效率性，计划要讲究经济效益；重要性，计划是管理者指挥的依据，进行控制的基础。

计划工作也是医院管理的首要职能，主要包括确定医院目标、实现目标的途径和方法等，而目标又可分为医院的整体目标和部门的分目标。按照计划所涉及的时间分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是战略性计划，它规定医院在较长时期的目标，是对医院发展具有长期指导意义的计划；短期计划通常是指计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划的各项活动所做出的总体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间，是指今后一段时间内，医院的发展步调、重点任务等。

按照计划内容来分，可分为整体计划和部门计划。整体计划是对整个医院都具有指导意义的计划，如医院总体发展规划。部门计划是医院科室和部门的工作计划，如医疗计划、药品计划、财务计划、人员调配计划、物资供应计划、设备购置计划、基建维修计划等。