如果你是一名监狱基层民警

关键词： 罪犯 厕所 监狱 基层

如果你是一名监狱基层民警（共2篇）

篇1：如果你是一名监狱基层民警

如果你是一名监狱基层民警，当你一人组织监管着三十几名罪犯在教学楼上的教室听课时，你同意了其中的一名罪犯请假上厕所，结果那名罪犯在上厕所的走廊上跳楼自杀。此事一出，等待你的将是什么结果呢？等待你的将是检察院以涉嫌玩忽职守罪把你刑事拘留、把你立案侦查、把你身陷囹圄而一无所有。瞬间你将戏剧性地从一名管教罪犯的警察突变成一名身着囚服被警察审讯的罪犯。

这只是当前监狱基层民警脖子上架着一把“刀”、一把玩忽职守罪的“刀”的缩影而已，还有罪犯打架出事、劳动生产安全出事、流行性疾病防控出事等等，都有可能把你筐进玩忽职守罪这个筐里去。从缩影中我们不难看出，这把刀是一把让监狱基层民警对职业安全人心惶惶的致命威胁之刀！是一把防不胜防的人治之刀！是一把违背监狱工作辩证唯物主义规律的伪科学之刀！

一、以上案例，即使警力充足，那位民警跟在那个罪犯身后一起去上厕所，试想那个罪犯突然要跳楼，那个民警也不可能用乾坤大挪移的身手一下就能把轻生罪犯给抱住，事实上基层警力不足是经常的事情，有点关系的都被照顾到机关去了，有点资历的都找位置躲阴乘凉去了；至于走廊为什么不安装铁窗防护网，那只能是职能部门和分管领导才能解决的事情，那位基层民警没有职责更没有能力来解决这个在监狱需要花钱的事情；那位基层民警为什么没有掌握到跳楼罪犯的思想动态呢？如果监狱民警真的有100%掌握几百人思想动态的能力的话，他早就调到国家反贪局去委以重任了，只要谁有贪污的念头，他就第一时间掌握到然后就第一时间先免去谁的官位。可能司法部部长、检察长也没有一个人能100%掌握到几百人思想动态的这个能力，更何况有的自杀案例根本没有苗头和倾向，叫什么理性自杀安乐死。但检察院和上级领导是不会设身处地、不会唯物辩证地去考察监狱基层民警的履职经过的，更不能实际示范如果他是监狱基层民警该如何做才不玩忽职守给你看，因为他也没辙。从此案例中的基层民警成为一切负面影响的替罪羔羊，成为所有玩忽职守的最大买单人，成为对社会舆论息事宁人的牺牲品，成为一名上有老、下有小都可能失去经济保障的阶下囚……

二、司法部和最高人民检察院有没有为监狱基层民警出台一套不玩忽职守的警务执勤模式，以保障监狱基层民警不玩忽职守呢？如和做？才能防范罪犯打架打不出伤残、打不出命案来。如何做？才能掌握到罪犯的思想动态，以便杜绝罪犯自杀。是少得可怜的几名基层民警和几百罪犯同吃同住？是让罪犯手上都戴着拳击套生活改造？是给监狱所有房间都装修成泡沫墙壁？还是监狱基层民警大讲特讲道德和法制以把罪犯感化成温顺的绵羊，从而让监狱从火山口、炸药库变成一个互助友爱的幼儿园？罪犯现场实际配备到位多少民警才合理？答案是监狱基层民警手上根本没有一套权威的、科学的、操作性强的、系统具体的、检察院也认为不玩忽职守的警务执勤模式。给你的就是一部笼统得不能再笼统的监狱法以及各个地方把领导责任推得一干二净、把基层民警责任无限放大的朝令夕改的成堆的土政策，让你自己去体会、自己去操练、自己去领悟造化、自己去保住监狱平安的胎。这里面有一个很强奸人的逻辑，就是你想不玩忽职守吗？那就请你保住你的罪犯现场不出事，我不看你怎么做，也不告诉你标准答案，我要的就是监狱不出事这一结果。监狱真的能不出事吗？面对涉黑、涉恶、涉枪、涉暴等龙蛇混杂的罪犯群体，真正在罪犯一线的那些为数并不多的监狱基层民警真的有那样万能吗？他们不是人是神吗？

三、横向比较，按照追究监狱基层民警玩忽职守罪的标准来看，地方黑恶势力保护伞、政府官员贪污腐败的社会危害是众所周知的，检察院在履行法律监督职能的时候，有没有玩忽职守呢？ 富士康13跳、大学校园大学生频发的跳楼自杀，公安派出所辖区发生惊天命案或黑恶势力危害一方，有没有公职人员玩忽职守呢？又有谁去追究他们的玩忽职守罪呢？这一切只能说明监狱基层民警是弱势部门的弱势群体，你不下地狱谁下地狱，但这种下地狱是把监狱基层民警的职务犯罪范围人为扩大化、畸重化，透着权力游戏中弱肉强食的寒意，不能不说是法制的一种悲哀。

四、如今监狱基层民警的脖子上架着玩忽职守罪这把“刀”后，是否就达到“架刀人”的初衷呢？实际效果就是绝大多数监狱基层民警对自己能否正常退休这个问题已成为一块心病和挥之不去的阴霾，严重缺乏职业安全感，不同程度出现担忧和焦虑，当然倒不是因为危难之处显身手成为烈士，因为那是光荣的！事实上某一监狱基层民警与罪犯殊死搏斗，身中54刀，在是否追认为烈士这个问题上还一度争议，还名不正言不顺；有的经受不住压力，出现严重心理疾病急需心理医生治疗；还有少数监狱基层民警干脆带着赌徒心态，反正一出事就要脱皮皮甚至坐牢，干工作的时候多一事不如少一事，能躲就躲，能推就推，干得越多，责任越重，生死在天算了！；甚至有的据说自杀，只是据说，当然究竟是什么压力源可能多少与脖子上的“刀”有瓜葛。

监狱是国家的刑罚执行机关，是国家的暴力机器，监狱需要稳定（监狱稳定是个相对概念，并不等于监狱必须不出事，世界上不可能有绝对不出事的监狱，包括国外任何一个国家），但首先得有一支稳定的监狱基层民警队伍，不能因为公安看守所出现躲猫猫死、开水死、看电视死等事件后，社会舆论压力大，就统统地在监狱基层民警的脖子上架一把玩忽职守罪的“刀”，只要出了事即使是监狱基层民警主观上无法避免的事也要用玩忽职守罪这个筐来筐！显而易见，当前尽快用法律或规章的形式出台监狱基层民警不玩忽职守（最主要的是检察院认可不玩忽职守）的警务执勤模式已迫在眉睫！当然这种警务执勤模式必须是在监狱基层民警实际工作中看得见摸得着的工作标准，必须具备可行性、具体化和量化，比如，一天找罪犯谈几次心？在罪犯现场巡逻几次？罪犯出现打架如何程序化处置等等。当前尽快用立法的形式对监狱基层民警的执法责任明确界定迫在眉睫！不能用玩忽职守罪这个筐来给监狱出的所有事情定性，监狱毕竟是火山口和炸药库，存在着天然的改造和反改造的矛盾，出事存在必然性，一包到底的责任承包制不符合监狱工作的客观规律。监狱基层民警也不是万能的神，就是把监狱基层民警个个换成全国劳模，也不能保证监狱不出事。监狱基层民警只有有了规范的警务执勤模式和法律明文界定的执法责任，工作起来才心中有数，才理直气壮，才能脚踏实地！因为监狱基层民警照着警务执勤模式的工作标准去认认真真地做了，即使出了事，也不算玩忽职守，也不会被追究刑事责任，否则，工作时心永远悬着不会着陆！把监狱基层民警的履职责任明确合理界定并法制化是一颗让监狱基层民警队伍稳定的必须的定心丸！是监狱基层民警履职责任有法可依的最基本的法制要求！是推动监狱工作健康发展的必经之路！

让监狱基层民警真正自己掌握不玩忽职守的从警命运吧！他们不怕监狱工作的清贫和寂寞！他们不怕监狱工作时间是地方公务员的两三倍的辛苦和劳累！他们不怕天天身处“火山口”和“炸药库”，甚至为捍卫监狱的安全稳定而成为诸如与罪犯殊死搏斗、身中54刀的烈士！但他们怕，怕冥冥之中一顶玩忽职守罪的帽子扣在头上而成为罪犯，与自己曾经管教过的罪犯为伍！他们怕自己当警察虽然认真工作，不贪污不腐败，但说不定当到哪一天居然遭到妻离子散、铁窗落泪的厄运！

最后笔者再次郑重申明，本文纯属理论探讨，不得变相用于其它任何炒作，否则自行承担一切责任！

篇2：如果你是一名监狱基层民警

我在苹果、微软、Google这三家伟大的公司工作过，中国最近也出了几个很大的公司，但大家还是觉得，跟这些顶尖的基业常青或者长期伟大的公司，还是有些差距。

所以，我今天想分享一下，我在这三个伟大公司，学到的八件事情。这也是我以前没有做过的演讲，可能有些内容，也许是大家第一次听到的。

我回头想一想，我在这三个公司，看到的哪些事情是这三个公司，至少两家甚至三家都有做的、而且国内很多大的公司还没有做到的。

我们都知道，中国的创业，在执行力、迭代能力、洞悉用户、赚钱能力、商业模式，都是非常牛的。但是，我今天想讲讲这些之外的八件事情。

一、公司有宏伟愿景

这三个公司在公司的愿景方面，都是非常重视的。而且，会花很长时间讨论「我们的愿景应该是什么」。而大部分，我的中国公司创业者朋友们，没有做这件事情，或者做的比较虚。我们也看到很多大公司，愿景是以用户为中心、以人为本，或者诚信，或者成为行业最伟大的什么——感觉真的很虚。

但一个公司，根据我的经验真的需要一个宏伟的愿景。

举几个例子：美国福特的愿景是：让每个人都能买得起车，让每个人都能看到很美的环境。日本索尼的愿景是：改变日本货是劣质产品的观点。

所以，可以想像愿景对公司有多么大的影响。一个是员工工作的动力，觉得不是仅仅为了赚钱、养家糊口工作的，而是帮助我们国家在国际扬名或者改变不好名声的。福特的每个人想，帮助每个美国人都能买得到一辆车，鼓舞每个人。当他开始做汽车的时候，就会考虑这些，当你面临问题岔路的时候，应该怎么做？一个好的公司愿景，应该是可以帮助一个公司管理作出好的决策的。所以，当你的愿景是这样，选择就会非常明确。

我曾经工作过的几个公司，也都有非常宏伟的愿景。比如在Google的时候，Google的愿景就是能够组织全球的信息，让每个人都能随时、随地获取。我想，这样一个愿景，如果你面临了比如G-mail应该收费还是免费使用这个问题时，由于这样一个愿景就很清晰了，当然是后者。

微软，也有一个很伟大的愿景：让每个书桌上都有一台电脑。这在25年前，真的是一个不可想象的事情，但后来达到了。当然，你达到你的愿景有时也是一个麻烦事，因为你需要一个新的愿景了，因为你的旧愿景已经达到了。但微软当时就没有做的非常好，当时经过讨论，公司的新愿景是：帮助用户发挥他们的潜力。——这就很弱，因为讲的很虚了。

所以，一个很好的公司，一定要想，有什么样的愿景，可以鼓舞每个员工每天的工作，当他面临很大抉择的时候，能够帮他做对判断。

二、一个伟大的公司，一定都有非常棒的领导人，还有非常好的管理机制

非常棒的领导人是什么意思呢？可能我们会认为，每个人有不同的领导风格。我们看过有些领导者是非常善于沟通；有些领导者非常独裁，但是有魄力；有些领导者，可能非常民主，有些可能非常会放权；有些可能会非常好的研究商业模式，然后来分工。

到底哪种是最好的管理模式呢？

其实我的总结是：最好的领导者，他需要有多种领导模式。任何一个只有一种模式的领导者，他最后都没有办法打造出一个伟大的公司，因为每家公司都可能会有不同的情景，公司可能会在冲刺的时候，非常需要一个有魄力的领导者、沟通能力很强的。但是，当一个公司达到稳定的程度，准备培养年轻人的时候，需要好的导师、教练型的领导者。而公司面临危机的时候，可能需要一个独裁者。当公司有一批很有能力职业经理人的时候，需要一个放权式的管理者。

所以，一个真正好的领导者，我经历了比尔盖茨、斯蒂芬，经过了苹果一批非常优秀的领导者，这些人让我看到，他们真的能伸能屈。

当然，要有自己的风格，但要牢记一个真正伟大公司的领导，是能够在不同情景下，用不同的方式管理自己的公司的。

可能你看到，Google的拉里佩奇，觉得他彬彬有礼，但其实面对公司重大决定的时候，是非常果断、非常坚决的。你可能会觉得乔布斯是非常独裁型的人，但他可以感动他的员工，最新的《新乔布斯传》就是写的这些故事。

所以，必须要有一个组织结构，让公司能够执行起来，在每个公司都有不同的结构。我在Google碰到的结构，是我认为最适合创业型公司，而且是可以从0做到10000的。

这套机制叫做OKR，有以下几个成分：公司要有各位大的愿景；每年我们知道往这个愿景迈下一步；每年要达到什么样的目标；这个目标有什么样以数据为根据的结果，来衡量今年是否有结果达成。然后，再从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。

Google的做法，就是让每个人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是SMART的，S特定，M可衡量的，A可达到的，R是相关的目标，T是基于时间的（你的目标不是永远的，而是今年几月几号要能达到什么样的程度）。

所以，如果我们公司一年能够划分为四季，一个公司划分成多个部门，每个部门划分到每个个人身上，而每个人的目标加起来，部门就达到了自己的目标，部门的目标加起来就会达到公司的目标。这些都是公开的，你就不会有任何猜测你是为什么做这个事情，而会清楚的知道为什么没写出来这个程序，因为你有更重要的事情要做，那我能不能帮你达到你的目标，然后我达到我的目标。

所以，这是Google发明的，也是Google发扬光大的。Google从10个人做到我离开的时候10000个人，都在用这套系统，很多公司也在用这套系统，这是个非常好的，可以让千人公司能够执行得非常好、非常快的方法。

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三、每个公司都有自己的产品方法论

周鸿祎昨天来了，他是中国最优秀的产品经理之一。但每个公司都有自己的做法，在这里跟大家说一下，你要知道自己的公司产品方法论是什么，坚持用这个方法论去做，确保它的可扩张性。

微软的产品方法论是什么呢？比尔盖茨坚信，微软的一名大将写了一个博士论文，其中提到只要雇一个聪明人，他把大工程拆分成小工程，再雇一批小工程就可以，写出规格的API，一搭起来就OK了。这就是微软整个公司建立当时的基础，微软当时做的很多事情都是用这个方法做的，所以微软能用3万个人写出 windows出来，微软就会有很出名的设计师、架构师，其中的架构师就是天才，他的设计找一批小朋友就能形成大成就。

Google的产品方法论是什么呢？降低摩擦，只雇聪明人。他的逻辑是，你做产品从100个人到1000个人的时候，这1000个人的生产力，可能有700是被耗损了，因为有各种的政治斗争、结构、沟通、浪费、勾心斗角等等的问题。能100个人千万不要1000个做，有没有可能100个顶尖的人做出 1000 个人的事情？所以，Google永远是最小的一批最聪明的人，放权让他们做。所以，微软很厉害的架构师到Google申请工作都没要，不是人不优秀，而是从不同的引擎放到不同的架构中不契合，Google是不相信架构师的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解决问题。

四、什么才是伟大公司应该做的事情

乔布斯，是多么骄傲的一个人，是多爱面子的一个人？但是当他回归苹果的时候，他做的第一件事情是什么？就是跟微软认输，当微软的傀儡，把公司的股份卖给微软，取消公司浏览器，植入微软IE，拿微软的投资，承诺自己不做办公软件，用微软Office，就是为了拿到微软的钱、投资、认可，让他买一段时间，来开发真正想做的下一代iMac，甚至 iPad、iPhone。

所以，即使伟大、骄傲、自信到乔布斯的程度，他还是在需要的时候能够忍住，能够放下自己的面子，能够对自己最羡慕嫉妒恨的人，能够俯首称臣。

我你在网上可以搜到一幕：苹果的发布会里出现了微软的logo。就像1984一样，就像苹果已经被征服一样，但之后看这件事情多么正确，因为他买了一段时间，让他能够开发他想要的东西。所以，每个创业者在我们自信、骄傲的时候，不要忘记了为了自己的公司要作出艰难的抉择，需要放下自尊跟不认可的人作出一些妥协。

五、留住人才

在苹果，我在读博士的时候，有一个博士是世界最棒操作系统的开发人员和研究人员，这个团队的20个人，19个都被挖到微软去了，只有一位论文还没写完，留在了CMU。那时候乔布斯就来到了CMU，他当时离开了苹果需要做操作系统，他就干脆把这个定下来，这就是当年我的同学阿碧特.丹尼，如果你是真正20年以上的苹果粉的话，就会知道当年的苹果操作系统和iMac是不能用的，烂到不行。

可是真正解决苹果的从技术上来说是阿碧特。把苹果的操作系统整个替换掉了，重新雇了一个人，这样一个人对一个公司值多少钱呢？这样的人才肯定是无价的。

我在微软的时候，当时碰到一个人，当时微软接受了和IBM合作的操作系统，因为Windows当时有一个问题，自己不做Windows，但当时这个人说解决了Windows的这个问题，拯救了公司。

在Google有一个人叫杰夫帝，他是真正进入公司改造公司整个产品架构的人，他进入公司以后，他把之前人写的每行代码全部扔掉，自己全部重写，他发明了很多应用，在座的技术男，他应该是你们的偶像，他做了这么伟大的贡献，这样一个伟大的一个人他值多少钱？

所以，信息时代一个人的价值是特别特别巨大的，一个工人厉害的比不厉害的生产力多30-50%。顶尖的人才，跟普通工程师比，应该是 1万倍、10万倍的价值。所以，当你们做公司的时候，有这样的人才，一定要慷慨，一定要留住。

六、建立一个吸引并留住这样人才的制度

因为你看到这么罕见的人才，把他留住，当然是人人可以做的事情，但需要人才制度。

首先，管理者至少应该花20%的时间找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的时间，来找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10个人是谁，要非常找准他们，确保他们不能走。

比如，微软要确定公司里6万个人最强的600个人是谁，基本上每人每年有50万美元的收入——这是十多年前的事情，所以这样的激励是多么重要。另外，还要对最棒的人才非常慷慨。如果你看乔布斯创业的那15个人，后来发现那些人都走了；跟盖茨一起合作的人也走了很多，因为他们并没有把更多股权分给他们，所以散财才能人聚。

Google当年不断从微软挖人，包括我在内挖了上千人，出了工资的数倍。微软又什么办法呢？我再也不可能弄这么多钱雇你啊？后来人就不断地走。微软又试了一些方法，把Google 告上法庭，后来也没什么用，所以这个方式不是最合适的。

我们再来看看，Google面临这个问题是怎么处理的——FaceBook，因果报应啊！Google怎么对待微软的，FaceBook 就怎么对待Google的。我在 Google 的时候，FaceBook 也出10倍的价钱挖Google的人。所谓10倍的价钱并不是年薪，而是未来五年可能是10倍，因为你还没上市，可以讲故事嘛，后来也证明FaceBook上市，最后也拿了5-10倍的薪酬。

当FaceBook挖Google的人的时候，Google当时怎么做的呢？我们很清晰地知道，公司最棒的5%的人是谁，当 FaceBook给出这个人Offer的时候，我们用同价把他留住。这是不可想象的，FaceBook出300万美金的时候，Google说我也出300万，你别走！

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你可以看到，当你真的用的重赏留住重要的员工，就真的可能得到Google一样的成功。

七、怎么管理聪明人

其实聪明人是非常难管理的。当时微软有一次搞活动，到山上一个人扮演一个角色，赢的人可以得到更多的羽毛，就会得到更多尊重，告诉你有一个提升，但大家并没有上当。其实聪明人不会吃你这套，当然这可能有一点小帮助。

但真正的聪明人为什么留在公司呢？是基于下面几个理由：首先，他感到公司的老板真的对他用了感情，是喜欢他的，看乔布斯书里面的流泪怀念他的那些的人。这些人就是真的被他感染了。他们也希望公司领导了解他做了什么伟大的事情。

你要说，张三在这个产品里把我们的产品安全级别，提升了黑客攻击难度的30%，真正为公司作出了价值。——这时候你才会被你的员工所认可。

还有聪明人希望什么呢？希望被信任、被放权，才能够发挥。

所以，这些才是真正聪明人喜欢的老板，所以要做一个聪明人喜欢的老板，也很简单，你想怎么被管理，你就怎么管理这批聪明人。

八、未雨绸缪并敢于裁员

我在微软的时候，有一年公司决定裁员，看起来报表很好，但公司可以预测再下两个月就不好了，我们要未雨绸缪，把这样一个裁员的决定做了出来。

我也在管理一个微软部门的时候，当我们可以每天好好的过日子，告诉大家庆祝产品又推出了新的版本。但我们发现这个技术用的不对的时候，我们决定把这个团队砍掉70个人，重雇70个人做这个产品。

所以，作为公司的领导者，你心中要有数，要很精确地预测「冬天」，清楚地知道谁不与时俱进了，公司财务什么时候碰到挑战，出事之前就要作出处理，不能等快要关门了才去处理，那时候已经来不及了。看到环境好的时候就是找融资，看竞争对手融到很多钱的时候，你也要拿他作为对标去融资。

面对危机的时候，你也要知道怎么裁员。裁员很困难，大家都不喜欢做这个事情，但你心里要有数，每个员工对你有多重要——你只有一个救生艇，你只能放10个人会放谁？这些人就是重赏，用你的感情把他留住，其他人该裁的就要裁。

不要最后一刻才做决定，随时都要留这样一个表格，公司排名是怎么排序的，当你裁员的时候要公平，但同时也要保密，公司要做到尽力而已，因为如果你不开诚布公地跟大家谈这些事情，一定会犯一些错误，但决策做了，一定要坚守往下走。

裁员的时候，不仅要对已离开的人要照顾表示关怀，对留下来的人也要安抚。裁员最好一次，因为员工会觉得下个月就轮到我，要非常有诚意地对员工说「对不起公司碰到了巨大挑战需要作出裁员的决定，但对留下来的人我们有足够的资金和计划，能把公司做得更好。」如果你有这样过冬的计划，我相信就会走得更好。

今天，虽然给了大家这八个我的心得，我也不认为公司真的能做到基业常青、永远都伟大，我们现在看到BAT很强大，但十年前我们不还是在谈三大门户吗？我们今天看到Google、FaceBook很厉害，我们十年多前不是在谈WinTel 吗？所以，优秀公司都要保持15分钟灿烂的阳光，把握住让世界看到你们的光芒。

如果今天的建议对你们有帮助的话，我相信希望看到每位的灿烂阳光。