管理激发员工潜能 激励再激励

关键词： 调动 激发 激励 积极性

管理激发员工潜能 激励再激励（精选7篇）

篇1：管理激发员工潜能 激励再激励

激发员工潜能 激励再激励

要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，领导者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，还要注重运用“感情管理”，充分调动员工的EQ(情商)，让员工及顾客被你感动，让员工心甘情愿地投入并付出激情。

怎样激发员工潜能?

情感互功企业持续成长的动因

当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

运用情绪管理激发员工潜能：

让冲突增加绩效

西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然

而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。

领导者善于控制情绪

冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

篇2：管理激发员工潜能 激励再激励

影响英特尔(Intel)创办人兼董事长安德鲁.葛洛夫(Andrew Groove)最大的一句话，是他的中学老师所说：生命就像大湖，在湖中游泳的人，不一定都能游到对岸，但我相信只要你立定志向，你一定可以办到。

葛洛夫以坚定的意志投入工作，一心只想游到成功的对岸，他在事业上的坚持与全心的投入，获有执偏狂的称号。

激励，可以激发每个人的潜能，凝聚团队力量，带领着大家朝向同一个目标。不论景气好坏，能激励人心的主管，都能凝聚团队、重振士气，创造出高绩效;能自我激励的个人，都能在工作上、生活中创造乐活人生。如何激励才能达成预期的效果?潜能激发 凝聚团队力量

大多数的人都需要被激励，才能引爆工作的动力，激励就像点燃烟火的引信一样，让101大楼在黑夜中绽放出灿烂的跨年烟火秀。

每位工作同仁的引信是什么?在激励之前，先要找出这个引信，是成就感?金钱?升迁?学习?或声望?根据动机再设计奖励方式，无论有形或无形的奖励方式，这些奖励要能扮演引信的作用，引爆人们强烈的动机，才能朝向期望的目标前进。

为了让员工被自家的产品感动，英商假日快捷饭店有个激励员工的方式十分特别，他们很重视真实体验，让员工对自家的产

品有感觉。它们把员工、员工眷属当成客人免费试住，还安排他们去别家分店体验，不只高阶主管，连清扫客房的欧巴桑也有这项福利。有欧巴桑指出，全世界有哪家饭店的清洁工，住过自家的饭店?她第一次感受到自己的工作价值，以及受到尊重的感觉。即时打气 化解工作压力

即时的打气，更能化解员工压力情绪。

4、5月是百货公司美容专柜旺季，各品牌专柜柜长都有如临大敌之感，除了每天从早忙到晚外，还必须安抚专柜小姐们的心，以免在生意最好、最忙碌的时候，大家的心开始松动，必须面对一波的离职潮。兰蔻品牌总经理蒋诘敏负责管理旗下48个专柜柜长，她们的问题就是蒋诘敏的问题，去年3月中旬，她取消了4、5月的新生训练，以免大家体力、脑力过度付出，还宣布一帖强心剂：做完母亲节档期的下一周，选择一天到郊外踏青。果然，柜姐们个个使出浑身解数创造了亮丽的绩效，郊游当天，大家一起骑脚踏车、吃大餐、喝啤酒，尽兴而归。

蒋诘敏说：就像吹涨了的气球一样，要开一个孔让气球消气，否则就会爆炸。主管对压力情绪的敏感度是首要关键，即时的慰劳打气，会比等到月底或年底领到绩效奖金来得更有效果。突出奇招 炒热市场买气

不只员工士气需要激励，激励市场更是引爆景气上升的有效方法。而炒热市场买气，需要有新鲜、有趣的妙点子，才能吸引蜂涌而至的人潮。

谁说夜市小贩不懂行销?一般夜市小小的百坪地方，要挤上三四十家小贩，其中还包括每日源源不绝涌入的大量人潮。要在这样的夜市经济中生存，实属不易。

行销守则裡头的七秒决定顾客购买欲，台湾的夜市经济中有着大量的竞争者(附近同时有同类型五、六家竞争)、极短的消费时间、其他干扰因素(吃喝玩乐等其他选择)，要在这样的江湖中生存，当然要有不一样的招揽手段。

有个卖帽子的摊位，招牌上写着大大的帽子二个50元，打破市场行情的价钱当然吸引游客目光，摊子前果然挤满了许多人。

等到精挑细选出四顶帽子，掏钱付帐时，老板索价400元!这是怎么回事?原来招牌意思是一顶帽子要给老板两个50元，也就是一顶要价100元，那么四顶帽子自然是400元了。

篇3：管理激发员工潜能 激励再激励

关键词：激励机制,国有企业,员工潜能

在公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度下, 国有企业是我国国民经济的支柱, 在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位, 为确保国民经济持续, 快速、健康发展发挥着重大作用。但随着市场经济体制的不断完善和竞争的日益激烈, 作为市场主体的国有企业效率低下、人浮于事、活力不足的问题, 一直没能彻底解决, 如何通过科学有效的激励机制调动员工的积极性、创造性和工作激情, 从而提升国有企业的市场竞争力, 为国家创造更多的财富, 是国有企业面临的重大课题。

一、国有企业员工激励机制存在的问题

笔者通过调查了解到, 改革开放30多年来, 国有企业按照现代企业管理理念在建立员工激励机制, 激发员工潜能, 增强企业活力方面做了有益的尝试, 也取得了一定成效。但是受国有企业多年来传统管理模式影响, 企业内部的员工激励机制还存在着诸多问题, 制约着企业的效益和发展。

一是劳动报酬显失公平。国有企业内部按照职务和年限定薪酬标准已成惯例, 一般员工与中层领导, 中层与高层领导以及职称等级之间、行业之间的薪酬收入差距太大, 导致用工资增长、奖金、福利待遇激励员工的手段失灵, 员工感到劳动付出与收入不成比例, 薪酬太低。并对上级领导收入颇有微词, 工作缺少激情, 消极懒散不负责任, 严重影响劳动效率提升。

二是工作绩效考核体系尚不完善。目前大多数国有企业对员工的绩效考核仍比较宏观粗放, 从一个企业层面来讲, 日常的考核主要以经营指标完成情况为主, 辅助指标主要有工作时效, 工作态度等, 但并没有细化到每个员工, 尤其是工作效率低下, 工作态度不好的情况, 只是有人反映才会对员工做进一步处理;对员工的年度绩效考核, 只是从德能勤绩廉等方面按优良中差进行评价, 实际的考核也流于形式。从结果来看, 对企业内部各单位指标完不成情况的处罚是微不足道的。企业各组织内部的考核更是流于形式, 整体在绩效考核方面存在好人主义、平均主义观点, 业绩优秀的员工不一定有高收入, 业绩平庸的员工不一定收入低, 通过绩效考核的激励机制未有效发挥作用, 奖罚力度并不明显。

三是激励方式缺乏有效的针对性。员工的需求是多样化和个性化的, 马斯洛的“生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要”五层次论是最基本、最重要的激励理论。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足;只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性, 激励才有效。

而国有企业的激励方式都比较单一, 主要是物质奖励 (奖金) 和精神奖励。物质奖励力度不够, 精神的激励也只停留在优秀员工、劳动模范这一层面, 而忽视了较高层面的职务需求、岗位调整需求、培训需求以及住房需求等, 长此以往就会挫伤员工的积极性。

四是民主激励方式得不到重视。国有企业的员工是企业的主人, 我们经常倡导要全心全意依靠工人阶级, 尊重员工的民主权利, 实际上我们对员工的意见、建议都不够重视, 即使对有价值的创新型建议奖赏力度也不够, 员工的价值观得不到真正体现。

二、员工激励机制的作用

现代企业管理的核心是对人的管理, 成功企业的管理都高度重视对员工的激励问题, 将其视为企业管理的重要内容。作为引领国有经济主导地位的国有企业应充分借鉴现代企业的“人本主义”管理理念, 对员工实施科学有效的激励, 这对增强企业的活力有着不可替代的作用。

1. 激励可以挖掘人的潜能, 充分调动员工的工作积极性。

美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%~30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%~90%。由此可见, 激励是调动员工积极性的重要手段。

2. 激励可以增强企业的凝聚力和执行力。

激励是一种正能量, 不仅作用于个体, 还可带动整个群体, 整个组织。正确的激励可以实现员工的价值取向和归属感, 营造团结协作, 齐心协力的良好工作氛围。在这种良好的氛围中, 员工能够充分发挥主观能动性, 不折不扣地完成工作任务。

3. 激励可以增强企业活力, 实现企业追求的目标。

通过有效的激励不仅可以激发员工的工作热情, 同时可以激发员工的创新能力, 研发能力, 从而提升企业的核心竞争力和市场占有份额, 增强企业的活力, 使企业的经营目标得以顺利实现, 立于不败之地。

三、国有企业激励机制的应对措施

激励机制是人事制度、分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理工作, 无论制定哪一种办法都无法长期、有效、全面地发挥作用, 必须是多种方式或方法相互作用、相互促进、相互补充。

1. 建立公平合理的薪酬管理体系。

按照责权利相统一的原则, 制定企业内部的薪酬分配制度, 可采取“以岗定薪, 易岗易薪”的方式, 确定岗位工资标准。并要注重向艰苦岗位、一线岗位、关键岗位倾斜, 管理层与执行层的岗位, 工资标准不能差距太大。为激励员工的工作积极性, 要采取定期轮岗、岗位竞聘方式, 使员工的岗位认可度, 期望度达到满足。对在工作中表现突出, 业绩优秀的员工要通过岗位绩效工资的方式予以奖励。

2. 建立科学有效的绩效考评体系。

首先员工绩效考评要素的设置要精准细分, 考核指标落实到岗位人员, 将岗位年度目标任务按月分解, 逐月考核兑现, 奖罚分明, 使受奖的员工工作更有劲头, 挨罚的心服口服, 迎头赶上。其次要注重业绩引导机制, 让业绩优良的员工能够有接受继续再教育、职务晋升的机会, 把真正有才华的员工推荐到领导岗位上去, 实现其人生的价值追求。第三要严格考评, 按照指标体系的设置, 强化日常考核, 谨防“形式主义”, 使绩效考核成为评价员工的准绳。第四要根据企业内外部环境的变化, 逐步修正完善考核体系, 充分发挥绩效考核的激励作用。

3. 重视员工需求, 采取多元化激励方式。

对于企业的员工来说, 不同层次、岗位、年龄的员工, 需求满足的内容是不同的, 应该采用不同的激励措施, 满足不同员工的需要。对于同一员工来说, 在职业生涯的不同阶段, 需求的内容也会有所不同, 更应该采取相应的激励措施, 满足不同阶段的需求。

目前国有企业的员工激励方式, 主要是物质奖励和精神奖励, 而常常是精神奖励大于物质奖励, 两者应有机结合。特别要加大对物质奖励的力度, 对有特殊贡献, 业绩突出的员工, 可设立专家、优秀人才的岗级享受津贴待遇。在精神奖励方面, 除了授予优秀员工、劳模等称号外, 还要通过媒体大力宣传, 弘扬正气, 营造“比学赶帮超”的良好氛围;对业务技能熟练, 具有组织协调能力的员工要大胆选拔作用, 提升至领导岗位上来。

在运用正向激励的同时, 还要注重负向激励效应, 对那些指标完成不好、工作态度懒散、服务品质不佳的员工, 除扣罚绩效工资外, 还要及时调离岗位;对那些违规违纪给企业造成形象损失和经济损失的员工要给予行政处罚。国有企业还应大力倡导企业文化, 通过文化引领凝聚人心、鼓舞士气, 实现员工对企业的归属感。

4. 引导员工参与企业民主管理。

每个员工都是企业的一分子, 大多数都很关心企业的发展和效益, 他们长期在基层一线工作, 更加熟悉企业的生产过程和业务流程, 在改善企业经营方面有独到的意见和建议。企业要定期征求员工的合理化建议, 凡是对企业有益的意见和建议要广泛采纳, 给予重奖, 从而激发员工参与企业经营策略的制定、实施和完善, 使企业的各项经营措施更加切实可行。

5. 建立健全企业的激励监督机制。

企业要成立专门监督部门, 对员工激励机制的实施予以监督, 确保激励机制落实到位, 有效运行, 使激励机制成为激发员工潜能, 增强企业活力的重要手段。

参考文献

篇4：管理激发员工潜能 激励再激励

【关键词】薪酬制度；激励机制

1.现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

1.1对岗位工资制度的评价

"崗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。"它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

1.2对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

1.3对混合工资制度的评价

"混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。"结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种"完全责任制"薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

2.建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益。

2.1激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。

2.2实施薪酬激励有效性的措施

2.2.1提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

2.2.2设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行；另一类是企业自行设计的福利项目。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

2.2.3实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。

2.2.4把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握"度"的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。

2.2.5注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。

2.2.6支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。

篇5：运用激励方法激活员工潜能

当今社会，全球经济的一体化，打破了地域的限制，带动了文化的交叉和价值观的碰撞。使得文化出现了多元化现象：既有以民族文化为主的主文化，又有“入侵”的外来文化等亚文化，使得职工的价值观也出现多元化现象。如何打造一个和谐团队，从价值观的角度，运用激励理论充分挖掘员工潜能，发挥团队成员的积极性，对企业有着十分重要的意义。

在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论对于企业激发员工的工作热情具有重要作用。马斯洛认为：人的需要是多方面的，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次，这五个需要构成了人的需要结构。而且人的需要结构，不仅有层次性，还有递升性、主导性、差异性和例外性。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。

一、运用情感激励，激发员工热情

１、理解的运用。职工生活在社会群体中，需要相互之间的协调与合作。企业领导干部要时时注意理解自己的职工。当职工遇到困难时，渴望得到支持；受到委屈时，渴望得到安慰；比如：有位员工，常感到怀才不遇，待遇不高。平时懒懒散散，工作积极性差，工作质量低。单位领导发现后，没有横眉冷对、讽刺挖苦，而是耐心的做思想工作。单位领导说，我理解你现在的心态，如果学非所用，换成我心里也会苦闷。我理解你，并非所有的人都理解你，要想改变你现在的处境，你就要做给大家看，证明你是最棒的，只有用成果才能改变大家对你的看法。该职工听了劝说后，心悦诚服，改变了工作态度，后来果真做出了成绩，成为了业务骨干。由此看来，对后进人员不能一味迁就，而应在正确理解的基础上正面疏导，批评教育，就会产生神奇的功效。

２、关心的应用。作为一个领导，对职工群众真切关心，给他们温暖、情谊，就会产生强烈的亲和力、依赖感，使职工愿意投身于企业中，发挥自己的潜能。据报道，某厂长拒绝了一名得力助手回老家为父奔丧的要求，使这名职工耿耿于怀，但不久他收到母亲来信，内附厂长亲拟的唁电，唁词哀婉，动人心魄。更另他震撼的是还附有一张他母亲签收的数千元抚恤费的收据。当他知道后拉住厂长的手，泪流满面地说：为了您的这份关心，我要为咱厂的腾飞拼命。强烈的反差，导致心灵的震撼，这激奋的誓言正是那位厂长期待的效果。

３、尊重的应用。尊重职工，不仅可以密切双方的感情，更是激发职工奋发向上的原动力，使之产生强烈的成就欲，而这种成就欲又可以使职工焕发出巨大的工作热情。青岛海尔集团青年女工杨晓玲，见厂里生产的冰箱化霜按纽容易脱落，便利用业余时间研制出了“按纽紧固扳手”，使产品完好率由７０％提高到１００％，厂里将这种扳手命名为“晓玲扳手”。类似的小改小革，厂里均以研制者名字命名，并挂在生产流水线上，工人抬头便可看见他们的事迹和照片挂牌。他们把这个称作“尊重氛围”，但它所创造的精神价值却远不是物质奖励所能比拟的。

二、运用目标激烈，激发职工的工作热情

目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职责、权利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；通过实现目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

三、奖励公平、公正、公开

奖罚本来也是一种激励方法，但这种方法如果运用不当会产生适得其反的效果。如有的单位在“评优”、“评先”中采用“轮庄法”、“抓阄法”、“以官论级法”、“以线划档法”、“女士优先，老同志优先法”等，使评奖的公正性得到践踏，使荣誉的“含金量”大大降低，使榜样的示范作用大打折扣，使评奖漫天撒网，流于形式。这就会使奖罚的激励作用尽失。

四、运用激励方法应注意的问题

１、激励不仅仅是奖励。目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在运用激励方法时只注重正面奖励，而不注意运用约束和惩罚措施，有些企业虽然也制定了一些约束和奖罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；

对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

２、一种激励方法并不是对所有人都有效。根据马斯洛的需求理论，人的需求是多方面的、多层次的。只有较低的需求被满足后，才会产生较高的需求。但很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，对所有人采用同样的激励方法，搞一刀切，结果适得其反。在管理实践中，要针对每一员工的不同情况，比如：经历、学历、家庭情况、个人禀性等采取不同的激励方法。如对从事简单的体力劳动者，其创造的价值较低，人力市场供应充足，就适合采用物质激励。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的主要创造者，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励（如优秀人才奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些高层次员工的需要。

３、有了激励的规章制度，未必就能取得预期效果。在管理实践中有时会遇到这种情况，在实行激励制度后，员工不但没有受到激励，反而产生了负面影响。比如，对员工发放奖金本来是对员工的一种激励，目的是激发员工的工作积极性。但在实际操作中，由于奖金分配不当，致使员工产生不满情绪，“干多干少一个样”，造成员工心理失衡，使工作质量下降，产生负面效应。所以，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应有相应的配套措施，并且在执行过程中真正做到公开、公正、公平，才能使激励的作用显现出来。

我公司是一个有着六十多年历史的老企业，长钢人世世代代在这块土地上生息繁衍，致使人事关系错综复杂。而且公司地处郊区，处于农村的包围之中，农民的生活方式、思维

篇6：激励在于激发员工做事情的动机

现代管理理论着重强调人性化管理。

经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。只有把他们当成社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开始。

作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好：只有发自他们内心的事情，才能使他们成为事情的主人而非奴隶。

作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管辖范围，不再接受你任何的激励和管理。

从这个观点出发，为了更好地开发和利用员工的潜能，帮助员工不断地实现自我，经理有必要认真研究和做好阿尔斐·科恩的3c动机激励理论的研究。

针对协作

针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。

只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收益。

为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这—点上积极与员工沟通，与之达成共识。

经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什么好处。经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，等等。

通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

针对满意

针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能，

著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学会用欣赏管理和开发员工。可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可有可无，

认为员工应该知道自己对员工的评价。其实，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员了更加明确自己的努力方向，更能鼓舞员工的士气，提高其工作效率。

针对抉择

针对抉择需求的动机，经理就是要做好授权的工作。

授权是经理的重要工作之—。给员工一份工作就是要给予员工从事那份工作的权力，只有责任没有权力，显然满足不了员工抉择的需求动机。

许多经理害怕授权，他们害怕权力授出去之后，自己的位置受到了威胁，害怕被下属取代，失去手中的权力。其实这种担心完全没有必要。

经理应该明白，员工的成长实际上就是自己的进步，自己的每一点成绩都要通过员工的努力去体现，任何单打独斗都不是正常的经理行为。

如果员工没有被授权，缺乏工作积极性，不能实现成长与进步，那么经理的这个位置就没有人可以替代，你当然可以坐得很稳。但是你有没有想到过你也需要晋升，你也在等待着晋升的机会。如果你不会授权，不愿授权，员工就不会获得提升和发展，就没有能力取代你的位置。那么迟早有一天你有了晋升的机会，最终却不能被晋升，因为你的上司队为没有人能胜任你H前的职位，你必须因没人替代而继续维持原位。这个时候你的感受如何?如果这个时候你才想起授权是不是有点晚了呢?

所以，授权是管理者必须具备的一项技能，是一项前瞻性的计划工作。授权必须做在工作之前，交给员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。

一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，避免他们缩手缩脚，瞻前顾后。

授权的依据应该是员工的职务说明书。根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授予什么样的权限。当然，职务说明书是不断变动的，相应地，授权也应不断改变，以保证员工的职责和权限相一致。

授权不是事必躬亲，也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再是职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的手段。

篇7：管理激发员工潜能 激励再激励

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。

1 研究背景

随着21世纪经济的快速发展及《世界烟草控制框架公约》的实行，烟草市场机制变化陡然，全球烟草产业经过由高速到低速的增长后，现在已进入总量相对平稳状态，在经济全球化的背景下，对于烟草产业的市场化、民营化程度的要求也不断提高，烟草行业的发展开始面临着严峻的挑战。如何在新形势下巩固和发展烟草商业管理，充分带动员工的工作积极性并开发员工的未知潜能，为企业带来最大收益，已是烟草商企业管理者当前必须面对的重要课题。而实证研究均表明，受到激励的员工表现积极、向上，对待工作认真、努力，可以创造出更优秀的业绩，因此，烟草商企业管理者需要运用激励理论来调动员工的积极工作态度，适当的采取激励手段来开发员工的潜在工作能力。

2 员工的需求

如何让员工发挥最大能力来创造最佳绩效一直都是企业管理者思考的问题，而解决问题的根本则是要先了解员工的需求。烟草商企业管理者若想提高员工的工作积极态度即员工的潜在工作能力，必须先要熟悉了解员工的四个情感驱动力：

2.1 获取

员工总是希望通过获得稀有的东西来满足自己的幸福感，例如高薪、特殊职务等；而员工又往往会与别人比较，所以这一需求是难以满足的。

2.2 结合

人们会把与父母等亲人之间建立的这种密切关系形式扩展到更多的群体，而对于员工则希望与同事、领导之间建立一种“朋友”关系，当这种需求得到满足时，员工们就会有信心，对工作产生积极向上的工作态度。

2.3 防御

面对外来威胁，员工会表现出具有攻击性或防御性的行为，或者寻求新制度来推动正义，以此来保护自己的财产和成就，而这种需求会是企业管理者面对的最大挑战。

2.4 理解

俗话说“活到老，学到老”，企业员工同样渴望从周围的世界来学习、充实自己，并通过科学、文化等方面提出理论去解释各种未知的事情，该驱动力会使员工追求做有意义的事来提升自己。

通过员工的四种情感驱动力可以了解到，烟草商企业的管理者如若想要发挥员工的潜在能力，需要在满足员工基本的生活需求外，还应努力有效地满足员工的情感四个驱动力来提高组织的价值，因此企业必须建立一套合理的企业激励制度来挖掘员工的潜能。

3 激励制度的策划

员工的能力包括表象能力和潜在能力，表象能力是指现有的专业技术和行政管理职能，而潜在能力则是指尚未表现出来的能力，这种能力则需要企业管理者的激励机制来开发。对于员工的四个情感驱动力，公司可以分别采用四种不同的措施来加以满足，具体策划如下：

3.1 奖励制度

明确区分工作表现优异的员工与表现一般的员工，把工资奖励与绩效明确挂钩，对于表现突出的员工给予岗位晋升或加薪，从而激发员工的工作积极性，同时采取薪酬水平与竞争对手相当的方式来满足员工的“获取”需求。奖金制度要充分体现“按劳分配”的原则，反对平均主义，以保证超额劳动者可以获得相应比例的超额报酬。

3.2 文化

企业管理者可以创造条件让每个团队成员互相了解，从而形成默契，通过企业活动增加彼此之间的信任与扶持；加强企业的企业文化建设，建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化；同时鼓励优秀员工分享工作经验，增加员工之间的互动与了解；采用员工可以认可的管理方式进行管理，可以帮助员工更好的接受管理者的带领和指导。

3.3 绩效管理和资源配置流程

建立完善的绩效管理与资源配置流程，提高所有流程的透明度，强调流程的公平、公正；在奖励、任务选派人员和其他形式的认可中采用员工自主选举与推荐，充分体现公司制度的公平与公正，从而建立管理人员与其他工作员工之间的信任与相互监督的机制。

3.4 岗位设计：

组织员工培训，帮助员工熟悉企业的规章制度、企业文化和员工岗位职能，并使其适用企业的工作环境；设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位，调动员工的工作积极性并促使员工发挥未知的潜在能力，同时使员工觉得对组织有所贡献。

总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，在满足员工的基本需求外，使员工对声望地位的要求、受尊重与认可的要求以及更好的生活水平得到满足，从而激发员工发挥更多的能力来满足企业的需求，为企业创造企业与员工互利的工作模式。

激励制度对于各企业员工潜能的开发均有一定成效，采用激励机制的企业在组织业绩上也均有上升，记得松下幸之助说过一句有名的话：我们不但生产机器，也生产人；西方也同样有句家喻户晓的言语：激励得当，猪也会上树……所以激励理论对于烟草商企业员工潜能的开发是很有必要的。在经济全球化竞争的大环境下，企业的竞争，不仅仅是资金、市场等竞争，而其关键恰恰在于人才的利用与善用，作为中国烟草企业，在人才竞争中处于明显不利地位，多数烟草企业内部管理离现代企业管理的要求相差甚远，一部分商企业不善于求才、育才、留才、用才，这成了阻碍了中国烟草企业的发展的一个“瓶颈”问题。因此，在世界经济竞争十分激烈的今天，烟草企业的管理者们首先必须改变对员工的领导方式，放弃长官式命令，在承认员工的知识资本价值的同时，通过采取适当的激励机制手段，最大限度的调动员工的工作积极主动性。通过烟草商企业研究也发现，在影响工作积极性的主要因素中，例如：领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，不同部门所产生的影响及产生影响的重要程度也均有不同，因此，企业要根据不同的类型和特点制定不同的激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。

4 总结

综上所述，烟草商企业采用激励理论来激发员工的潜能是烟草企业管理者刻不容缓的任务。我们相信随着激励理论的引入，企业一定会迎来组织管理上的又一个春天，同时也会全面推动中国烟草行业在新形势下持续、稳定、健康的发展，为中国烟草屹立于世界之首创造必然的条件。

参考文献

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[4]易克等.公司资金集约化管理研究[J].当代经理人, 2006 (08) .