岗位胜任素质模型（精选6篇）
篇1：岗位胜任素质模型
职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：
1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 进取心、主动性 忠诚度、××× …… 职业素养 ××岗位胜任素质模型 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 技能/能力 开朗型 稳重型 忧郁型 …….性格特质 2）素质模型之知识要素：
素质结构要素 维度 具体说明 举例 测评方法 知识 行业知识 对行业的认知，包括：1.行业的运作方式；
2.发展现状；
3.代表性企业；
4.业务或产品种类、特征；
5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。
笔试试卷考试 专业知识 本职业比较稳定的系统化知识，包括：1.专业知识体系；
2.各模块知识；
3.工作中常涉及到的相关专业知识。
人力资源部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。
笔试试卷考试 企业管理知识 对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识；
2.办公自动化知识；
3.行政管理知识；
4.公共关系知识；
5.管理知识；
6.财务知识；
7.法律知识。
行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识；
笔试试卷考试 公共基础知识 在日常工作和生活中的常识性知识，包括礼仪知识；
人际交往知识；
写作知识，安全知识。
电话礼仪、人际沟通知识。
笔试试卷考试 3）素质模型之技能/能力要素 素质结构要素 维度 具体说 测评方法 技能 办公软、硬件操作技能 在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。
专业技能 各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：招聘技能、财务分析技能；
文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。
其他技能 工作中需要使用的非专业技能。
独立工作能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。
分析能力 把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根源和诱因。
洞察力 对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。
创新能力 能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。
适应能力 随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。
服务导向 对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。
自我发展能力 能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。
人际工作能力 倾听能力 倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点；
当他人表述不清时，能反问；
当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。
语言表达能力 能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞。
书面表达能力 能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。
人际关系处理 与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。
协作精神 能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从于大目标；
能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。
利他精神 在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务 获得信任能力 对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。
会议发言能力 会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。
会议主持能力 在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。
冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；
能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；
在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。
组织意识 积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。
工作/家庭平衡能力 对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。
管理领导能力 决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。
计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。
组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。
领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。
授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
预案开发能力 能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；
能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。
下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。
下属开发能力 有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。
结构塑造能力 能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。
文化建设能力 为组织成员描绘共同的远景；
确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；
确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。
变革发动能力 能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。
4）素质模型之职业素养要素：
素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 职业素养 现实投入性 理性、现实、时间观念强 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 人际沟通能力 有效倾听、高效表达、非语言交流 组织沟通能力 阅读书写能力、层级沟通能力 独立意识 情绪独立、情感独立、思维独立 团队意识 服从力强、理解大目标 服务意识 外部顾客、内部顾客 成本意识 消费的理性与计划性 学习能力 阅读习惯、工具性学习、系统学习 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。
严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。
主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。
挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 自信心 坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。
5）素质模型之性格特质 素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 性格 内向型（Ｉ）优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。
缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。
外向型（Ｅ）优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。
缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。
直觉型（Ｎ）优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。
缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。
知觉型（Ｓ）优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工作、有耐性、细心有系统。
缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。
思考型（Ｔ）优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能力、坚定。
缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。
感受型（Ｆ）优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。
缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。
熟思型（Ｐ）优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。
缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。
决断型（Ｊ）优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。
缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。
3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。
素质结构 具体要素 要素描叙 重要程度调查评分 1～6分 6（含）～8分 8（含）～10分 知识 物流专业知识 物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。
人力资源专业知识 人力资源6大模块的知识结构。
管理知识 包括管理学、经济学、战略管理等。
行政管理专业知识 包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。
法律知识 包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。
专业技能 人力资源管理规划能力 制定人力资源规划，并组织实施的能力。
选用育留人才的技能 人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。
激励技能 薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。
综合能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。
冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；
能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；
在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。
决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。
计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。
组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。
领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。
控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。
授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
性格 ISFJ 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。
ESTJ 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条；
能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；
倾向于选择较为务实的业务。
ESF 通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。
职业素养 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。
严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。
主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。
挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 步骤二：
通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义（如下表所示）。
人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表 素质结构 胜任要素 权重 适格标准定义 知识 人力资源专业知识 12% 人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。
管理知识 8% 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。
技能/能力 人力资源管理规划能力 10% 能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且具有可行性。
技能/能力 识人用人能力 5% 对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。
组织计划能力 5% 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；
擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系。
领导能力 10% 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
授权能力 7% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
人际关系敏感度 8% 在与人交往中应变方法适度且有技巧；
能够控制自己的情绪并保持情绪稳定；
具有较强建立良好人际交往关系的能力。
团队建设和协作能力 12% 将自己定位为领导者；
确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；
树立榜样，确保完成组织任务 性格 ISFJ型 7% 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。
职业素养 成就动机 8% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
原则性 8% 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。
4.公司职位胜任素质模型整体规划 第一阶段：准备阶段 1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位；
2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；
3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展；
第二阶段：各部门设计阶段 1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下：
a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。
b.调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质；
c.通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。
2）各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。
第三阶段：讨论阶段 1）人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认；
2）人力资源部组织岗位素质模型的应用检测；
3）审批和发布工作。
附：时间节点表 工作阶段 工作项目 提交成果 完成时间 责任部门 备注 第一阶段 各部门/分公司岗位梳理 公司岗位矩阵 3月5日 人力资源部 组织素质模型培训 培训效果评估 3月10日 培训部/人力资源部 组建公司素质模型小组 组织架构及分公司 3月15日 人力资源部 第二阶段 各部门/分公司建立本部门相关岗位素质模型初稿 提交初稿 3月30日 各部门（分公司）第三阶段 人力资源部组织讨论，修订 提交修订稿 4月30日 人力部、相关部门 岗位素质模型应用检测 提交检测报告 5月10日 人力资源部 审批发布 提交签字版 5月15日 人力资源部
篇2：岗位胜任素质模型
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．
篇3：物流基础岗位胜任力模型研究
1 胜任力与胜任力模型
David C.Mc Cleland (1973) 在《测量胜任素质而非智力》中将能区分工作绩效优劣的个人条件和行为特征称为胜任力。Lyle M.Spencer (1993) 认为胜任素质是能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人特征, 主要包括:动机、特质、自我形象、态度、价值观、知识、认知或行为技能。
胜任力模型是指某个特定组织、特定职位所需要具备的胜任素质及这些胜任素质之间的权重关系, 包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机等。胜任力模型通常应用于人力资源的招聘、培训、绩效考核和薪酬体系中。
2 物流基础岗位胜任力模型的建立
2.1 胜任力模型的建立流程
本文旨在分析了解物流企业及企业物流部门基础岗位对大学生知识、素质和技能的要求, 通过改进教学方法以提高大学毕业生就业率。我们选择了32家样本企业 (包括大、中、小型国有、外资、民营物流企业和设有物流部门的企业) , 对其物流基础岗位从业人员能力素质进行分析, 并对管理人员进行BEI行为事件访谈, 初步建立了物流基础岗位初始胜任力指标, 并编制调查问卷, 进行问卷调查及分析, 确定了物流基础岗位胜任力模型, 并选择样本企业对模型进行检验。
2.2 胜任力模型的构建
(1) BEI访谈, 初步确立胜任力要素。这里选择了五家不同规模的外资、国企和民营物流企业作为样本企业, 对面向物流专业大学生招聘岗位的主要职责进行分析, 汇总职位所需素质中的相同部分, 拟定访谈提纲, 对样本企业的基层、中层、高层管理人员进行BEI关键事件访谈, 从职业素养与通用能力、知识和技能三个维度拟定了胜任力关键要素指标, 如表1所示。
(2) 胜任力问卷调查及分析。根据物流基础岗位胜任力基本指标编制了胜任力调查问卷, 采用李克特五级量表法, 对各项指标的重要程度进行分级, 并赋值, 即“非常不重要”、“不重要”、“一般”、“重要”、“非常重要”, 分别赋予“1、2、3、4、5”的分值。以样本企业的基层、中层、高层管理人员作为调查对象, 请他们对每项指标的重要程度进行打分。一方面考虑到物流基础岗位的直线经理大多为基层管理人员, 被调查者中基层管理人员占比较大, 达66.09%。另一方面考虑到中层和高层管理人员在员工招聘与发展方面的意见也很重要, 因此我们也选择了一定比例的中层管理人员 (占比24.35%) 和高层管理人员 (占比9.56%) 参与问卷调查。本次调查共发出问卷150份, 收回有效问卷125份。本文利用统计软件SPSS 19.0对数据进行分析, 科隆巴赫系数值 (Cronbach′s Alpha) 为0.913, 值大于0.7, 表明该问卷信度良好。KMO检验系数为0.852, 值>0.5;同时巴特利特球形检验 (Bartlett′s test) 的显著性 (Sig) 概率P值<0.05, 表明问卷结构效度良好。
(3) 建立胜任力模型。采用平均值差数法, 将答案换成分数, 按总分由高到低顺序排列, 截取最高分数端的25%为高分组, 最低分数端的25%为低分组。求出这两个组中的平均值, 剔除存在显著差异的指标, 构建物流基础岗位胜任力模型, 并根据样本企业物流相关岗位职位说明书及胜任力词典对各项能力指标进行定义, 如表2所示。
(4) 胜任力模型检验。物流基础岗位胜任力模型建立后, 根据相同绩效标准我们在样本企业中选取绩效优秀组和绩效一般组, 对他们进行BEI行为事件访谈, 访谈结果证明模型中所包含的胜任力要素能区分优秀组和一般组。同时我们根据胜任力模型编制了测评表, 请这两组同事的直线经理为他们打分, 测评结果显示优秀组得分明显高于一般组, 说明物流基础岗位胜任力模型的效度较高。
3 胜任力模型的运用
3.1 物流企业及企业物流部门人力资源管理
物流基础岗位胜任力模型可用于物流企业或企业物流部门的员工招聘、人员发展、员工培训及员工职业生涯发展规划等模块。首先, 在人员招聘中, 基于胜任力模型的招聘能够使个人素质更好地适应工作角色, 确保企业获得合适的员工, 提高招聘的有效性, 降低员工离职率。其次, 通过胜任力能力指标确定员工现有能力与胜任力模型存在的差距, 找出培训的具体需求, 为员工制订有效的培训计划, 有利于建立科学的培训体系, 提高培训的有效性。再次, 利用胜任力模型识别有潜质的员工, 为其提供发展机会, 有利于建立科学系统的人才梯队。最后, 胜任力模型能帮助员工更加清楚地了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向, 帮助企业了解员工的现状、需求、能力及目标, 既有利于实现员工个人目标与企业发展目标的高度一致, 也有利于企业人力资源的合理配置。
3.2 高校物流管理专业人才培养模式与教学方法的改进
高校教育重理论轻实践, 一方面学校开设课程与实际应用脱节, 教学方法依然以“填鸭式”的课堂讲授为主, 学生主动性与创造性不足;另一方面物流行业发展迅速, 教师教学中使用的案例过于陈旧, 实用性不强。总体上看, 物流专业毕业生实践能力不强, 无法满足企业对物流专业人才的需求。
学历不代表工作能力, 如何培养适应企业需求的合格人才?基于物流基础岗位胜任力模型完善高校人才培养模式, 根据市场变化及企业需求, 动态调整培养计划和课程体系设置, 增加实践教学的比例, 积极鼓励“双师型”教师深入企业收集、整理第一手资料, 编写案例。教学过程中综合运用案例教学法、项目教学法、以启发探索为核心的“研习性”学习、“互动式课堂”等, 充分发挥学生的主观能动性, 在实践教学中提高学生的专业能力和通用素质, 提高大学生的就业能力, 更好地满足企业需求。
4 结语
对于从事物流基础岗位的人员来说, 首先要具备物流专业知识、市场营销理论知识和基础管理知识, 其次是客户服务意识、沟通交流能力、时间管理能力、应变能力、注重细节, 同时应具有良好的个人品质, 正直诚实, 愿意承担责任, 有团队合作精神。高校在大学生的培养中应科学设置课程体系、改善教学方法以提高大学生就业能力, 更好地满足企业对人才的需求。
参考文献
[1]何畅.中小物流企业中层管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2013 (9) .
[2]何昌盛.物流企业管理人员胜任力模型研究[J].物流技术, 2009 (7) .
篇4：胜任素质模型的边界
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1． 清华大学管理学博士
2．曾经撰写过企业战略方面的专著
3．曾担任某高校副教授
4．曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
篇5：岗位胜任素质
大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”；28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。
我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。
一、知识经验
知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。
二、基本素质
素质包括两个方面，能力（天分）和情绪（性格）。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪（性格）与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。
我们可以通过三岁前记忆（潜意识）分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。
三、愿望心态
所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”
我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有；欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何；思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。
篇6：从岗位胜任模型到绩效卓越
2011-08-14 10:55:06 作者:SystemMaster来源: 文字大小:[大][中][小]
20世纪中后期，哈佛大学的戴维？麦克米兰（David？McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
一、岗位胜任模型内涵
岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
|博锐|9岗位胜任模型的基本内容包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用岗位胜任模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么；
交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。
当个人的岗位胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。
胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供
参考标准。
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
二、岗位胜任模型应用
中国石化广州石油分公司积极探索人力资源管理的新模式，改进招聘、选人、用人方法，不仅增强了这一工作的透明度，而且量化了用人标准，真正体现了选人、用人的公平、公正，畅通了人才招聘、人才选拔之路。该公司通过建立网络招聘平台、量化用人标准、规范竞岗程序，有力提高了招聘工作的办事效率，使选人、用人标准更加具体，增强了可操作性，促进了员工队伍的优化。
1.建立网络平台提高筛选效率。在招聘环节，广州石油分公司通过建立网络平台对应聘人员进行筛选，有效地提高了筛选效率和招聘质量。他们对应聘人员的筛选条件为：以年龄、健康状况、学历、专业、工作经验等为内容的岗位任职基本条件，以语言表达能力、判断能力、书写能力、社交能力、组织管理能力等为内容的岗位任职素质条件。
应聘者将自己的简历以规定的电子表格的形式发送至网络招聘平台后，过滤器根据“岗位任职基本条件”对应聘者进行第一轮筛选，通过者将收到网上招聘平台自动回复的电子邮件，要求其进行人机测评。应聘者完成人机测评后，过滤器将根据“岗位任职素质条件”对应聘者进行第二轮筛选，通过者方可参加下一步的甄选程序。
网络招聘平台的应用，不但实现了招聘前期工作的自动化，节约了企业的人力资源管理成本，还为应聘者提供一个公平、公正、公开的竞争阳光平台，更为企业从众多应聘者中挑选合适的人才创造了条件，提高了招聘工作的效率和质量。2006年8月，广州石油招聘业务员，从2200多份简历中筛选出763份达
标简历只用了1个工作日，比人工筛选节约14个工作日。在筛选后最终进入公司的80名业务员中，不到半年时间，就有2名晋升为分公司最高级别的客户经理。
2.应用“胜任模型”能者脱颖而出。广州石油在选拔人才时应用“岗位胜任模型”，使人才选拔标准更加直观、客观、科学，体现了“唯才是举”的用人原则。他们根据各岗位员工的考核结果，在胜任岗位工作的员工中进行随机抽样，业绩突出与业绩较差的员工分别编组，然后对两组员工应用岗位分析、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查、心理测评、360度访谈等人力资源测评技术，同时结合同行业其他企业相关资料充分分析产生绩效差异的因素，推导出胜任各岗位所必须具备的关键素质特征，进而建立“岗位胜任模型”。在加油站站长岗位胜任模型中，该公司根据销量将加油站划分为6个档次，每个档次中随机分别抽取3个经营业绩和管理较好的加油站、2个经营管理较差的加油站，组织人员对站长进行360度访谈，根据访谈中站长的表现，将“团队合作能力、组织协调能力、压力承受力、沟通力、适应能力、计划能力、语言表达能力、专业能力”列为关键素质特征，由此建立起“加油站站长岗位胜任模型”。
“岗位胜任模型”的应用，提高了加油站站长队伍素质，加油站经营管理水平连年上台阶。至2006年，该公司自营零售销量已连续3年保持20万吨以上的增幅，规范化管理、费用管理、损耗管理、用工管理等方面也不断得到加强。
3.推行“预竞岗”组建人才梯队。针对经营部和加油站基础管理人才储备相对滞后的状况，广州石油推行“预竞岗”，组建人才梯队，采取差额储备方式，保证了人才与岗位的“无缝对接”。“预竞岗”每季度组织一次，有志从事经营部和加油站基础管理工作的员工均可参加，竞岗的依据为本岗位工作业绩。公司以岗位定编的20％为限，对报名竞岗的员工以本岗位考核为依据进行排名，名列前茅的编入人才梯队，每季度组织他们参加一次提高性培训和一次同级次工作会议，以不断提高其业务素质。
广州石油对人才梯队实行动态跟踪、滚动更新。当岗位出现空缺时，人才梯队中排名在前的员工只需通过简单的面试即可对接上岗，人才梯队的缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。而当人才梯队中的员工在本岗位考核中出现C级或以下评价时，则将其立即从人才梯队中剔除，缺额在下一季度“预竞岗”时补齐。“预竞岗”储备人才的实施，实现了人才储备由无序向有序、由被动向主动的转变。一方面，企业人才储备避免出现人才“断档”，有利于企业从容面对市场竞争；另一方面，后备人员明确了自身发展方向。
4.实行全员竞岗优化干部队伍。从2005年开始，广州石油实行管理人员全员竞岗。包括职能部门管理岗位、片区经理、加油站站长、网点财务监管员、计量质量监管员、经营部经理在内的所有管理岗位，均通过竞岗确定人选。
竞岗前两周，他们在“办公平台”发布竞岗通知，使有意参加竞岗的员工有充足的时间准备。竞岗过程中，根据参加竞岗员工所竞岗位的不同，先让他们进行专业笔试、结构化面试等，然后进行不记名民主测评。竞岗结果在综合员工的竞岗表现和专业人力资源测评公司的专业意见后确定，并将其在办公场所及“办公平台”公示两周。一旦员工对竞岗结果有异议，可在公示期内提出，经查实确有违规行为的，将安排重新竞岗。推行竞争上岗，使广大员工的聪明才智得到充分发挥，企业的竞争力得到增强。
