肯德基的五力模型分析(共6篇)
篇1:肯德基的五力模型分析
蒙牛企业的五力模型分析
学
院:外国语学院
专业班级:旅游英语1301
姓
名:亢浩然
学
号:201331902016
“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底,传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一,其发展速度惊人,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司,其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。
1.潜在竞争者进入壁垒高
进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低,但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看,中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。(1)品牌壁垒
品牌效应是争夺广大市场的焦点,以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去,这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成,消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解,所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤:
1.比附:盯住标杆伊利,通过打造内蒙古乳都,借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上,给人一种谦虚的印象,但实际上就是借名生辉,借梯升高。点亮了别人,也闪耀了自己。2.营销传播:选择强势媒体打广告,眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势,使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神
5、超女等一系列事件营销来壮大声势,最大化传播品牌。3.参观工厂,工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量,而且这些人自然而然就会成为传播的节点,这样就能真正实现参观也是生产力,生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的:
2003年4月下半月,由于非典的原因,国内冰激凌市场整体销量急剧下滑,一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施,它以“转移阵地,开辟第二渠道;密播广告,强化品牌经营;众志成城,采取播种行动”的方法,为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时,蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。(2)技术壁垒
随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生,使得消费者的食品安全意识逐渐加强,对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离,杀菌,冷处理,均质,浓缩,喷雾,发酵,包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备,并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控,这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。
蒙牛拥有的技术条件:
蒙牛集团拥有先进的生产工艺,其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全,蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式,每一个环节都进行多次严格的监控检测,旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产,从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序,并指令机器人操作完成,同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次,而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息,进行卫生检查和采样检测;而后在全自动封闭设备中,通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程,由智能接送小车送到立体型的智能化仓库,再由机械手臂自动装箱,整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点,让消费者买得放心,喝得开心。
蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措,即“一净一稠”。一是“净”,在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”,奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶,都要进行全面清洗,杜绝了陈奶残留污染新奶的可能,保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分,但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面,则采用的是瞬间高温消毒法,最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”,使蒙牛牛奶的固形物(蛋白质、钙、乳糖等营养成分)的含量超过12%,远高出国家标准,喝起来更纯、浓、香,营养更丰富。(3)资金投入壁垒
当今潜在乳品企业要想站住脚跟,必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上,还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大,回报期长的项目,它的资金壁垒是很高的。
要想真正的做好一家乳制品企业,需要有愿意购买你的产品的消费者(市场)、良好的设备,先进的技术(工厂)、优质的奶源(奶厂)。工厂和奶源的资金投入会非常高。
2.供应商的讨价还价能力低
供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看,商品的价钱是由供应商制定的,所以供应商的讨价还价能力应该会很强,其实则不然。
(1)奶源制约:发展前期的乳制品行业,制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度,由于奶源不足,供小于求,导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题,纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。
(2)价格竞争:之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争,同质的奶源,消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额,甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降,这使得乳企业的利润空间大大缩小。(3)产品创新:现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力,已从初级的同质化产品价格竞争,转入消费行为细分,寻求差异化、创新化发展,开发各种功能奶、高端奶,区分同质化产品,提高产品附加值,避免价格战。比如:功能型:伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”;高端型:伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之,虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新,但它们的讨价还价能力还是有点低,只有拥有过硬的技术水平,不断创新,才能跟上时代的发展,不断提高自己的讨价还价能力。
3、购买者的议价能力较高
随着当今互联网时代的发展,消费者在购买商品时,会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度,但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外,更注重的是价格,性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐,在定价方面,企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面,努力做到双赢。乳制品是快速消耗品,最后的胜者一定是优质低价的。
蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先,为了抢占市场份额、扩大销售量,蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。
2013年,蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍,针对中国消费市场的不断升级,蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富,获益颇丰。
4、替代品威胁比较大
牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸,是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%,且乳蛋白消化率高,可被人体很好的吸收,保证了人体生长的正常需要,可促进儿童的生长发育,而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源,更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。
(1)牛乳成本高,大豆成本低:虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能,但是由于其成本较高,相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力,这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比,我国大豆原料充足,成本低廉,动植物蛋白互补作用营养全面,不含胆固醇,可以预防动脉硬化,脂肪多为不饱和脂肪酸,不发胖,没有乳糖,适合中国人。(2)牛奶存在弊端:《中国经营报》在一篇文章中指出:我国汉族居民中有97%~99%的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状,而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现,东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7%,不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势,而且转换成本很低,这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。
5、同行业之间的竞争大
现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。
当前乳制品行业竞争格局较为稳定,乳制品行业市场调查分析报告显示,伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%(其中,光明乳业因出现严重的质量问题,其销售地区现主要在华东地区),内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看,大企业成长后期开始走外延扩张道路,后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道,食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成,重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。
(1)伊利企业的发展现状和目标:公司方面,伊利股份为国内乳制品龙头,并通过在新西兰投建奶粉项目,布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团,后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式,完成计划目标。(摘自:2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析 中国报告大厅 2015.08.19)(2)蒙牛的发展现状:蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念,立足于市场,积极应对挑战,更好的发展下去。
总结:
近年来,蒙牛乳业一直以积极的姿态面对乳品行业的浪潮,并通过不断提升自我来造福国民。我们相信,在以后的日子里,蒙牛会全面发展,更好更快的实现自己的奋斗目标。
篇2:肯德基的五力模型分析
一.供应商的议价能力
供应商的议价能力,直接影响企业的生产成本。互联网公司所需的基础设备主要包括服务器、计算机终端以及相关的硬件和软件。近年来,提供互联网基础设施的供应商数量增长迅速。供应商之间的竞争越激烈,对于购买者来说就越有利。此外,信息技术设备的更新换代速度很快,这意味着买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。因此,互联网供应商没有太大的议价能力。二.购买者的议价能力
随着生活水平的提高,人们的购买力也随之增长,虚拟消费也越来越得到人们的认可。腾讯公司推出了自己的虚拟货币:Q币,购买Q币可以享受QQ会员、QQ空间黄钻、QQ秀红钻、QQ游戏蓝钻、QQ音乐绿钻等增值服务。部分腾讯用户会为了获得个性化的增值服务而购买Q币。目前互联网市场上能与腾讯公司提供类似服务并且具有竞争力的公司不多,所以购买者的选择空间并不大。以上因素决定腾讯用户的议价能力较低。三.新进入者的威胁
新兴企业想要在在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,会遇到各种进入壁垒,尤其是政府的监管。为顺应信息全球化的大潮,政府推出积极的政策来鼓励信息产业的发展。这在很大程度上降低了新兴公司的入市门槛,也给腾讯带来了更多的竞争对手。虽然入市门槛降低,但消费者对腾讯的忠诚度与依赖度在一定程度上减弱了新进入者所产生的冲击力。腾讯产品是较全面的,例如腾讯QQ、腾讯微博、微信、腾讯视频、拍拍网等。其中,腾讯QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件,于1998年已拥有约700万用户,截止2012年其注册用户超过10亿,活跃用户超过7亿。如今,使用腾讯QQ、微信等腾讯公司产品已经成为很多人重要的沟通方式和生活习惯。因此,要让这些用户打破既定习惯转向另一个品牌是相当困难的。四.替代品的威胁
评估替代品的威胁强度,首先考虑的是替代品的可用性,即该产品的发展阶段和服务体系是否成熟。腾讯拥有较全面和成熟的服务体系,而目前大部分新兴软件服务结构尚未成熟,许多功能还未得到开发,远不及腾讯产品的覆盖度。这一现状大大降低了替代品所带来的威胁。五.同业竞争者的竞争程度
篇3:全聚德的行业竞争五力模型分析
关键词:全聚德,战略管理,五力模型分析
一、企业背景介绍
成立于1864年清代同治年间的全聚德, 至今已接近146年的历史。解放后在政府的援助下, 全聚德起死回生, 再度生意红火。全聚德菜品经过不断创新发展, 形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头, 集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系, 备受各界人士喜爱, 被国家工商总局认定为“驰名商标”。而后企业朝着集团化方向发展, 于2007年成功登陆深交所挂牌上市。但是, 在餐饮业竞争愈发激烈的背景下, 全聚德的发展同样面临着挑战。
二、行业结构的五力模型分析
迈克尔·波特创立的五力模型 (five forces framework) 为识别和分析企业竞争因素的来源提供了很好的分析框架。根据波特的观点, 决定企业竞争格局的五种力量分别为: (1) 产业内现有竞争者的竞争强度 (2) 购买者议价能力 (3) 供应商议价能力 (4) 新进入者的威胁 (5) 替代品的威胁。
1. 产业内现有竞争者的竞争强度
餐饮行业进入壁垒及退出壁垒低, 转换及退出成本低, 导致同行竞争激烈, 属于完全竞争市场。
烤鸭行业竞争者多样性较大。从目标消费者的角度出发, 可以大致分为中高档和中低档两种。其中中高档烤鸭包括全聚德和“四大京派烤鸭”的另外三家, 即便宜坊、鸭王烤鸭和大董烤鸭。中低档烤鸭包括中餐馆为丰富菜品普遍推出的烤鸭系列及其他零售、外卖的烤鸭。两类企业针对的目标客户不同, 彼此之间竞争不会太激烈。
在中高档烤鸭市场内部, 全聚德作为中华老字号, 品牌效应使其产品有一定的差异性。但是随着技术发展和创新能力的增强, 其他竞争者研制的产品质量不断提高, 也开始各具特色, 产品的差别化程度缩小。随着同业扩张, 全聚德的品牌特色逐渐退去, 同质化趋势开始显现。烤鸭行业随着人民生活水平的提高呈增长态势, 但是增长速度不快, 因而使得现有竞争者的竞争强度更加激烈。全聚德是老字号, 退出壁垒高, 企业选择留在行业内。
2. 购买者的议价能力
购买者多为分散购买, 集中程度较低。同时随着居民收入的提高, 购买者购买烤鸭的费用在其消费金额的比重降低, 使其议价能力较弱。由于全聚德的品牌特色较强, 消费者对其的价格敏感性会降低。
随着烤鸭行业的发展, 消费者可以更加容易地在行业内找到替代品, 购买者转换成本较低。同时, 顾客的消费经验日益丰富, 对餐饮产品特性及成本结构等信息的掌握程度不断提高, 因而不可避免地向餐饮企业提出压低价格的要求。
3. 供应商议价能力
全聚德烤鸭主要原材是北京填鸭, 由三元金星公司提供。三元金星食品有限公司是全聚德与北京金星鸭业中心于2005年合资成立的有限责任公司, 全聚德 (集团) 股份有限公司占有其60%的股份。除此以外, 全聚德烤鸭的熟酱、面饼等原材料由全聚德防膳食品有限责任公司供应。全聚德防膳食品有限责任公司于2009年成立, 是全聚德 (集团) 股份有限公司的全资子公司。由此可见, 在正常情况下, 全聚德集团的供货商议价能力比较弱小。但是不排除因为物价上涨而导致的要价提高。
4. 新进入者的威胁
餐饮业结构性进人壁垒低, 新进入者进入该产业的难度较低。新进入者进入烤鸭行业的资金和技术要求都比较低, 使得不断有竞争者进入该行业。
作为烤鸭行业的领跑者, 全聚德因为大规模经营获得了规模经济效益。由于率先进入该行业, 全聚德拥有更加专业的技术和市场地位。由于全聚德的产品品质较高, 多年来形成了一批品牌忠诚度较高的消费者。另外, 全聚德作为中华老字号, 获得了政府相关政策的支持, 一定程度上减弱了新进入者的威胁。
5. 替代产品的威胁
(1) 不同类产品的替代。随着餐饮业的蓬勃发展, 各类餐饮企业层出不穷。粤菜和川菜等几大菜系红遍全国, 西式快餐连锁蓬勃发展加上各类特色餐厅的加速发展, 无疑为消费者提供的更大的选择余地。顾客消费需求的多样性和消费心理的可变性使其转换成本较小。部分新式餐厅的口味独特, 价格也相对便宜, 性价比较高, 对消费者会产生更大的吸引力。因此这些替代品都会对全聚德形成较大的威胁。
(2) 同类产品的替代。全聚德经过多年的发展, 形成了其先进的工艺及优良的品质。又因为全聚德烤鸭已经成为北京的文化标识之一, 与全聚德完全同质的产品少之又少, 威胁性不强。
6. 五力模型分析结论
通过以上分析, 我们得知, 由于选择的多样化, 购买者是具有一定议价能力的;企业的后向整合能力较强, 削弱了供应商的议价能力, 来自供应商的威胁很小;餐饮业的进入壁垒低, 但是因为全聚德的巨大的品牌影响力, 使得来自新进入者的威胁不大;各类餐饮业的蓬勃发展决定了来自替代品的威胁很大。
在行业内部, 由于行业内竞争对手势均力敌、行业内企业的产品的同质化开始显现, 使得行业内部竞争比较激烈。因为全聚德作为中华老字号, 企业的退出壁垒较高, 使得企业选择留在行业内。由于行业市场也在不断增长、全聚德的产品依旧具有一定差异性, 因而企业在行业内依旧有发展的机会。
三、结语
通过行业结构的五力模型分析, 我们可以对全聚德发展的外部环境及其在行业中的位置进行初步的明确。然而要保持在行业内的领先位置, 企业还要全面分析内部资源和能力, 选择合适的发展战略。
参考文献
[1]杜晓英, 王哲.中国全聚德 (集团) 股份有限公司管理战略分析[J].职大学报, 2011 (1) :95-98.
[2]彭靖佳.全聚德烤鸭波特五力模型分析[J].经营管理者, 2011 (11) :40.
篇4:洋河酒业的新五力模型分析
关键词:白酒;洋河酒业;新五力模型
所谓新五力模型就是竞争力、执行力、成长力、生命力、学习力组成的一个360°闭环式发展模型(如图1)。企业可以从五力模型中任何一个力切入,诊断企业发展在五力分布上的优劣势,全面分析,重在找出关键问题,关注相关非核心问题。
洋河酒业集团在其成长过程中已逐步形成并具备了此五种力,即竞争力(在市场竞争中获胜的能力)、执行力(把事情作对的能力)、成长力(持续获利的能力)、生命力(追求理想的内在力量,创新能力)、学习力(吸收知识和技能的能力)。
一、洋河酒业发展之竞争力
目前众多的白酒企业普遍缺少竞争力。对于洋河而言,其竞争力回到了产品力层面上,首要任务就是从产品着手,整合产品线,上市新产品。对产品的口感、香味、功能、包装进行创新,提高产品力,尤其是新产品洋河蓝色经典上市工作,恪守严格的新产品上市原则,推出系列具备个性的新产品,完善产品线,形成针对不同细分市场的有效产品布局。同时,洋河对现有的产品线进行测试,进行实质有效可行产品线整合。
二、洋河酒业发展之执行力
白酒企业普遍缺少的就是执行力,主要原因就是缺少懂市场和做市场的人才。洋河酒业充分认识到这一点,企业采取一系列执行力培养的措施:培训外包,邀请具备实战营销咨询的白酒营销培训老师,进行嵌入式的企业内训,帮扶企业营销人员提高营销进技能,并督导执行;引进人才,高薪聘请知名企业出身的具备实操能力的白酒营销经理人,组建团队,锁定市场,进行实战锻炼,磨练一批营销实战队伍;引进外脑,和具备实战营销咨询服务的外脑合作,进行贴身式服务,让营销咨询师通过样板市场运作,现场培训和指导,协同企业员工一同操作市场,锻炼一批有实战经验的中层队伍,培养企业中坚力量。
三、洋河酒业发展之成长力
企业发展之成长力即企业持续获利的能力,白酒企业首要解决的问题就是成长力问题,即企业生存的问题。洋河认识到企业应该以业务、利润为导向,在激烈的竞争中生存并发展壮大,必须保持企业持续的获利能力,才能保证企业相对的抗风险能力,否则一旦现金流短缺,必然导致多米诺股牌式的连锁反应。从整个行业的发展现状分析,洋河改变微利现状,提高获利能力的战略措施有以下几方面。产品线向中高档延伸,开发出洋河蓝色经典等系列,提高单品获利能力,在市场总量减少和竞争对手挤压的情况下获取相对高额利润。建立市场根据地,在江苏地区开拓市场根据地,做到区域为王,保障企业正常运转,并为拓展其他区域市场保障给养。缩减县级买断品牌,因为那样虽然风险很小,但是利润单薄,在规划不力的情况下甚至阻碍着企业整体利润的提升。
四、洋河酒业发展之生命力
企业的生命在于创新。对于产品同质化比较严重的白酒行业而言,酿造工艺和生产科技的创新已经很难再有较高的突破,而且在茅台、五粮液等大企业工艺领先的环境下,洋河只有在技术创新和品牌定位上寻找差异化。
新产品技术创新。近年来,洋河酒业进一步强化技术创新,将白酒的传统工艺不断赋予新的技术内涵,推动产品的升级换代,增强企业的市场竞争力,特别是花大力气搞新一代产品的研究与开发,形成企业的核心竞争力。洋河承担的“生物酶酯化技术在白酒生产的应用”等科研成果通过了省火炬计划项目验收。“洋河蓝色经典”新品就是该技术成果的集中体现,成功建立起适应消费口味的勾兑模式和框架结构,成为绵柔型白酒的经典之作。
品牌定位创新。近年来,洋河一直在审视并寻找一种不同于任何一家名酒厂的文化定位。它既要传承洋河酒文化的传统特色,又要体现与时俱进的现代文明,更要与企业文化融于一体。洋河蓝色经典的成功上市,标志着洋河长期积淀的蓝色文化从自由王国走向必然王国。这是一种适合洋河自身发展需求的文化定位,也是洋河为中国酒文化创新所做的一场有风险的实践。
五、洋河酒业发展之学习力
没有学习力,只能被淘汰。洋河以提升企业盈利能力为发展目标,以强化企业经营能力为实践目标,强调实战学习,尤其是重视企业一线业务人员的培训和锻炼。督导式实效培训,在巡视市场时培训一线人员,工作和培训相互融合,在培训中解决市场问题,发现问题现场培训,就地解决;嵌入式实战培训,结合白酒实战营销案例,转嫁给业务实际操作经验,并在和企业或经销商操作市场的过程中,一对一的强化培训,经常及时召开总结会和工作会,制定详尽的执行手册;培训和绩效考核挂钩,强化企业学习性行为,建立自上而下的学习机制,让管理者和营销人员一同接受培训,并在实践中进行考核。
参考文献:
1、陈小平.品牌背后的文化渊源[J].市场营销导刊,2004(6).
2、何足奇.中国白酒:走向形象消费[J].糖酒快讯,2003(5).
3、张芸.白酒香味渐渐淡去[J].白酒市场,2005(3).
篇5:五力分析模型
综述
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化
1.供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:
-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
-供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
-供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。
2.购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
-购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
-购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。
3.新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决
于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍
①表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。若不联合进入,势必在价格上难以承受。
4.替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5.行业竞争者的竞争
大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。
战略地位
波特五力模型与价值链模型(value chain)和一般战略模型(generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为:价值链分析,波特五力模型分析,一般战略分析。
案例分析
用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯
一、框架及市场
迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先,这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次,供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
二、耐克和阿迪达斯
耐克的领导地位
耐克起源于1962年,由菲尔·耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It)”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1.在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。
2.在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克?乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下,20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋,终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋,最终在20世纪60年代,成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期,阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是,进入70年代,阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流,还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估,阿迪达斯的地位受到了挑战,最后在70年代后期被耐克取代。
1997年与salmon联合之后,1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后,稳居第二的市场位置。不过,在2002年公司的市场位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市场份额,它仅有11.8%,2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看,它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域
协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲,这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力,将所有产品整合到3个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中,创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人,并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等,阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
三、各自的市场策略
阿迪达斯,如何挑战领导者?
阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力,它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿,它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时,阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔(segmentations)。因为从两者的整体业绩来看,阿迪达斯的总资产回报率(ROA)和耐克是非常接近的,这就意味着从长期来讲,阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
1.产品实施本土化
作为一个德国的体育运动品牌,阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔,这样一方面满足了美国消费者的需求,另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化,所以在广告方面,阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化,而且要减少明星的使用。
2.巩固质量优势,完善产品系列
一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑,因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称,这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量,所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有,在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下,阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”(dynamic efficiency)的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场,但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说,他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。
3.发挥专利优势
耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外,在关注欧洲本土市场的同时,因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场,所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。
4.借鉴耐克的订货与分销战略
耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略,这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过,阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的,比如准确的销售预测,市场的强劲需求等等。另外,和耐克相比,阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役,至
关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。
四、耐克
1.保持在本土市场的竞争力
阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的,但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存,它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位,耐克应该持续地专注于它的核心竞争力:营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上,他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准,实施有效的营销方案以回应市场的变化。
2.隔离机制
即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略,他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段,比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工,提升他们对公司的忠诚度,以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿,耐克可以采取法律手段,比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到:“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化,在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中,那岂不是更安全?另外,依靠已有的品牌声誉和市场规模,耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是,耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识(tacit knowledge),很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的,而且根植于复杂的社会变迁过程之中。
3.路线与时俱进
和阿迪达斯相比,耐克历史要短很多,它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡,耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高,再加上它雄厚的财力和能力,这个市场前途无量。相反,阿迪达斯正处在企业第二个生命周期,它正在为提升市场份额而打拼,后面还有虎视眈眈的锐步(Reebok)。因为路径依赖的缘故,阿迪达斯继承了它以往的产品路线,适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢?没有这个战略他们会不会做得更好呢?很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择,限制它的机会。事实上,一个企业要迅速改变它的路线很难,但是如果它想在竞争中生存,在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之,作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新,这样才能永远屹立在竞争的巅峰。
篇6:肯德基的五力模型分析
摘要 本文旨在运用波特的“五力模型”帮助各乳品企业正确分析当前的行业形势,构建自己的竞争优势即打造核心竞争力,从而保证企业长远健康发展。
关键词:“五力”模型 乳品行业 核心竞争力
2008年9月的“三鹿奶粉”事件使中国乳品行业受到了一次沉重的打击,一时间国内各大奶粉品牌相继被查出有质量问题,包括蒙牛、伊利等一些著名厂商也身陷其中,而位居二三线的乳品企业也将面临重新洗牌,国内乳品行业瞬间萧条。
正在国内的各乳品企业殚精竭虑的拯救乳品市场,重塑行业形象,重建消费者信心,再谋企业利益时,金融海啸的巨浪卷来,销售市场更加低迷,乳品行业面临有史以来最艰难的时刻。然而大浪淘沙,浪花退尽时,留下的才会是金子。所以对于当前我国乳品行业内的各企业而言,这既是充满挑战的时刻,无疑也将是充满机遇的时刻。如何走出困境,并且把握住当前的机遇?显然在这种形势下,运用“五力”模型分析我国的乳品行业具有重大的理论意义和现实意义。
一、基础理论概述
行业分析的理论基础是“五力”模型,它是迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定具有深远影响的分析方法。这个模型所反映的基本的内容是:(1)一个企业的赢利潜力取决于其所处的行业的赢利潜力;一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度;而一个行业的竞争强度则由该行业的竞争结构来决定。(2)影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多,但是大致可以归纳为五种力量:即:潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大,那么这个行业赢利潜力就低。反之,如果这五种力量都小,那么这个行业赢利的潜力就大。针对目前我国乳品行业处于亟需整顿的局面,笔者认为,有必要从行业结构方面对此展开研究。
目前我国乳品行业的整体形势是奶制品消费水平很低,全国人均不足7公斤,与世界人均消费水平100公斤和发达国家200公斤的人均消费水平相比差距很大,给予我国奶业极大的发展空间,所以我国乳品行业的萧条只是暂时的,但是解决眼前问题后才能迎来我国乳品行业的另一个春天。从“五力模型”的五个方面分析我国乳品行业的结构特点,进行战略决策,于险境中取胜,于绝境中逢生,不失为各企业的明智之举。
二、我国乳品行业的五力模型分析
(一)从潜在进入者的威胁来分析。
在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。
在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。
(二)从现有行业中的竞争者来分析。
分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场,知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。
在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望,不相上下。
面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面,下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。
目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题。
(三)从替代品的威胁来分析。
由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此
外,还存在以豆类为原料的饮品对乳品的替代。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。
同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。
由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。
(四)从供应商讨价还价的能力来分析。
乳品行业内部要形成正常有序的竞争机制,限制供应商的讨价还价能力,不给非法分子以可趁之机。国家出台了《乳制品工业产业政策》和《乳品质量安全监督管理条例》。国家乳制品工业产业政策和行业准入条件明确规定了企业的奶源基地和乳制品企业的建设距离,防止了跨区收购生鲜牛奶和无序竞争。
为了保证原材料的供应和在一定程度上降低并控制原材料的成本,现有大型乳品企业可进行后向一体化,这样既保证了原材料的量的供应,对原材料的质的控制也更让消费者放心。
(五)从购买者讨价还价能力来分析。
乳制品的最终购买者是大众消费者,奶品新鲜程度及消费者的口味偏好是乳制品消费的主导因素,其次是价格。那么如何实现产品的差异化和对成本的控制,就是企业能否在竞争中取胜的关键所在。
目前乳品行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码。而消费者作为理性经济人,在口味差别不大或者对产品口感差别不敏感的情况下,当然偏好于价格低廉的产品。这一消费需求必然导致企业尽量保持自身产品的低价位,如何保证产品的低价高质,如何控制生产成本,这是无数企业面临的难题——低成本战略和差异化战略,一对矛盾的命题,有待各企业根据企业自身财务状况和技术水平去抉择。
通过以上五个方面竞争力的分析,乳品企业把握行业的结构趋势,制定出适应市场需求的企业战略决策。分析影响乳品行业发展的各种因素以及判断这些因素对乳品行业影响的力度,预测并引导乳品行业未来的发展趋势。
三、结论
纵观整个“三鹿事件”,问题的症结在于奶源质量没有得到保证,在当今激烈的乳品市场竞争中,当众厂家不约而同的选择了市场时,“三鹿毒奶粉”事件引起了人们对这个问题的重新思考。为了扩大市场,厂家关注更多是销售渠道,市场份额,而忽视了奶源的质量保证。殊不
知奶源质量是立足之本,保证不了原奶的质量,企业就是无根之木,在激烈的竞争中是站不住脚跟的。
乳品行业的春天近在眼前,而此行仍是任重而道远。
参考文献:
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