员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检

关键词： 满意度 员工 人才 调查

员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检（精选8篇）

篇1：员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检

员工满意度调查软件

员工满意度调查软件

1、内容

员工满意度调查软件是一种进行员工满意度调查的科学有效的工具。它可以帮助用户编制问卷、发送作答链接、收集数据、对数据进行统计分析和自动出具调查报告。

2、新进展

随着90年代人才管理理念的提出,员工满 意度调查也有了进一步的发展,人们越来越发现 有时员工满意度很高,但是员工却不敬业。这时 仅仅只通过单一的员工满意度调查已不能满足企

业诊断的需要,其预测效度也有一定局限性。所 以现在的员工满意度调查一般要同时结合组织氛 围调查和员工敬业度调查等联合进行,以更清楚 全面的评估企业的状况,提供更全面的诊断报告。

3、优势

通过员工满意度调查软件进行调查,相对于 传统的咨询公司人工进行的调查,能有效地缩减 成本,并节约时间。

4、功能

一个好的员工满意度调查软件可以实现以下功能:(1提供专业问卷库

可提供工作满意度专业问卷。(2问卷定制

好的员工满意度调查软件除了能提供专业问卷外,还支持企业自定义编辑问卷。

(3实时进程跟踪

一般的员工调查满意度调查软件都能提供可随时查看当前作答进度的功能,便于调查者进行控制和催促,保证作答效果。

(4纸笔、网络作答

一般的员工满意度调查软件都能支持网络作答和纸笔作答两种形式。

(5数据自动统计

员工满意度调查软件的一个重要功能便是实现数据自动统计。(6自动出具报告

基于员工满意度调查软件的调查完成后能立即获得报告。

北森·人才管理软件及解决方案

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篇2：员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检

【摘要】员工敬业度作为考核企业管理效率的重要指标，越来越受到学术界、企业界的重视，但是国内有关员工敬业度的研究依然较少。随着企业间竞争的加剧，如何提升员工敬业度已经成为管理者们必须考虑的问题。本文基于对前人研究成果的系统梳理，参考相关研究设计问卷展开关于员工敬业度及其影响因素的调查研究，对收集到的问卷数据进行统计分析。依据问卷调查结果，从员工敬业度角度提出了相应的建议希望能对国内企业在了解员工敬业度的内涵，提高员工敬业度方面起到一定参考作用。

【关键字】企业员工、敬业度、驱动因子

一 前言

最早人们认为员工的满意度决定了员工的绩效表现，进而会影响企业的绩效表现。因此员工满意度曾经是各个企业提升员工绩效时首先考虑的因素。但越来越多的研究发现，员工满意度与员工的绩效表现之间并没有必然的联系，即满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素———员工敬业度。

员工敬业度有两种较为权威的解释。第一种是来自盖洛普咨询有限公司，他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。第二种来自怡安翰威特咨询有限公司，他们则认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为三种行为方式：乐于宣传、乐意留下、全力付出。敬业度代表了当前组织行为学相关领域及人才管理的潮流趋势。对公司满意的员工能够出色地完成工作，只有拥有高度敬业的员工，公司才能够达到并且保持持久的竞争力。

二 问题的提出

尽管国内越来越多的企业也开始关注员工敬业度，但是员工敬业的客观状况并不容乐观。2012年7月多家国际管理机构公布了有关员工“敬业度”或“跳槽率”的调查：其中有些让中国人吃惊的是，中国上班族的多项“指标”居然偏低：敬业度仅超过五成，1/3的人老想着“另谋高就”，敬业度不如巴西、俄罗斯和印度。中国企业的员工敬业度仅有51%，换句话说，每两人当中就有一人是不敬业的。与低敬业度对应的是，在中国，有44%的员工认为企业没有为他们的工作给予良好支持，认为中国企业对人的关注还不够。因此对员工敬业度的研究是非常迫切和必要的。

三 调查目的

在员工敬业度调查中，通过一系列指标，可以评测组织内员工敬业程度，发现影响员工敬业的关键因素，进而优化组织人力，达到提高员工工作效率、提升客户忠诚度、增强组织凝聚力和业绩表现的目的。

四 调查内容

(一)调查模型

(二)调查维度

(三)基本原理

五 对象与方法

(一)调查对象选择

小组成员分别对各自实习单位进行随机抽样调查，调查对象包括XX国企分公司、XX外企分公司及XX股份公司，涵盖各部门。共发放问卷150份，回收141份，回收率为94%，有效问卷为138份，有效率为92%。

(二)方法

采用自制的员工敬业度调查问卷进行调查，该问卷共50道题目，非主观题满分为175分，采用6级评分制:0～5分，分别表示“非常不赞同、不赞同、既不赞同也不反对、赞同、非常赞同、不做答”，主观题采用百分制评分。

六 调查分析及结果

(一)调查资料

抽样调查组员三人实习单位各部门，人数150人，共138份有效问卷。

(二)调查对象之间的比较

表一：敬业者百分比

类型

敬业

较敬业

从业

怠业

不敬业

百分比

18%

35%

24%

8%

15%

根据员工对“工作”和“组织”的正面评价程度，此次调查将员工分为敬业者、比较敬业者、从业者、怠业者、不敬业者五类。调查结果显示，目前我国有18%的员工属于“敬业者”，他们能够对所从事的工作和所服务的组织做出积极评价，但其比例低于“较敬业者”和“从业者”。五类员工中，“较敬业”所占比例最高，为35%。值得关注的是，24%的员工属于“从业者”，这也提示企业应该通过采取适当措施来关注和帮助这些员工，从而促使他们转变为敬业员工，为企业做出更大贡献。调查还发现，超过1/5的人处于消极怠工状态，其中包括业8%的“怠业“和15%的“不敬业”人群。

表二：所有制——敬业者比例

所有制

国企

外企

股份公司

全国均值

百分比

22%

20%

24%

21%

不同所有制组织中员工的敬业度股份公司高于国企高于外企。外企也是这三种所有制类型中唯一员工敬业度低于全国均值的所有制类型。值得说明的是，国有企业比外商投资企业的员工敬业度高2个百分点反映出国有企业对员工的吸引力正在超越外资企业。在外资企业中，晋升难，薪酬差距缩小，工作压力太等问题已成为影响这些企业员工敬业度的重要因素。

表三：不同行业敬业者比例

行业

建筑业

零售业

百分比

18%

26%

表中显示建筑业的敬业者比例比零售业低非常多。建筑业的`显著特征是对企业的满意度不高，人员流动性较高。这类企业首先需要接纳这种普遍的特征，其次整个行业需要更多关注员工，给员工营造开心的工作环境和氛围，从而提升员工满意度与敬业度。

篇3：员工满意度调查在企业中的实施

我们认为, 企业中的员工满意度调查首先要务实, 必须根据企业实际状况适时适度开展, 在进行调查前, 要明确几个问题:

1.1 员工满意度调查的目的

一般来讲, 企业规模达到一定程度时, 需要随时监测企业人力资源状况、企业管理状况, 所以需要定期进行满意度调查。

1.2 员工满意度调查的理论基础

研究员工满意度的理论基础大多为激励理论。从不同理论、不同视角的理解基础上研究满意度, 结果的解释和利用会有很大差异, 一般来讲, 可以分为三大类:一是认为满意度是对工作持有的一般态度的单一整体概念;二是重视满意度的原因;三是认为工作满意度由多种因素构成, 主要取决于个体对各因素的认知评价和情感反应。企业文化理念的主导因素决定了调查的理论基础, 从某种程度上讲, 它也是企业文化理念对员工影响的延伸。

1.3 调查结果处理

我们在作了满意度调查后, 最好拿出一些解决方案, 让员工看到我们采取了适当的行动, 否则容易使员工产生满意度调查使“形式主义”的想法, 更会影响满意度调查和人力资源部门的信誉度。

1.4 调查的重点对象

员工满意度调查的一个很重要的作用是用来预防我们期望保留的员工流失, 所以在调查前, 我们一定要确定哪些对象一定要参与调查, 哪些对象具有一定的随意性。

2 问卷设计问题

2.1 问卷指标

国外有很多关于满意度的影响因素和问卷指标的研究, 并设计出很多优秀的量表。洛克 (Locker) 通过研究认为, 员工满意度构成因素包括:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德 (Arnold) 和菲德曼 (Feldman) 提出, 员工满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年, 明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究, 并编制了明尼苏达满意度量表MSQ。MSQ量表分为长式量表 (21个分量表) 和短式量表 (3个分量表) 组成。短式MSQ包括内在满意度, 外在满意度和一般满意度三个分量表。长式MSQ包括100个题目, 可测量工作人员对20个工作方面的满意度。

我国员工满意度研究主要依托国外理论和量表, 根据国内需要调整后开展的研究比较多, 如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用, 冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度:自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系。但是, 至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。综合国内外的研究, 影响员工满意度的因素主要有以下几个:工作本身 (内含员工对工作本身的兴趣、工作的挑战性、学习机会、成功机会等) ;报酬 (包括报酬的数量、公平性及合理性) ;晋升机会 (含认知的晋升公平性与合理性) ;工作条件 (含工作时间的长短、机器设备及工作环境等) ;领导风格;人际关系;个体特质 (而其又由工作自主性、角色模糊性、角色冲突性影响) ;企业的发展状况 (含经营状况、管理机制、发展前景等) 。当然从宏观上看, 对于年龄、性别、年资、婚姻、学历和职位等影响满意度的人员统计特征因素亦应关注。

2.2 评估方法

目前, 满意度量表调查多采用两种评估方法:单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受, 如“就各方面而言, 我满意自己从事的工作”。许多研究表明, 这种方法比较简单明了, 因为满意度的内涵太广, 单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过, 这种方法因只有总体得分, 虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断, 不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先, 需要确定工作中的关键维度, 然后编制调查问题, 再根据标准量表来评价这些维度。相比而言, 它比单一整体评估法操作起来复杂一些, 但能获得更精确的评价和诊断结果, 有利于企业根据存在的问题, 制定相应的对策, 提高员工的满意度。通常在工作满意度评价量表中, 既要考虑对各要素的分别评价, 以诊断工作背景中存在的问题, 还要安排单一整体评价的内容, 把他们有机结合起来, 使调查更加准确, 更能反映企业真实状况。

3 数据分析与结论报告

根据员工工作满意度调查的目的, 我们可以得到描述性与推论性的统计资料。这些资料再经整理, 配以图、表和数字解释, 就能获得有用的工作满意度信息。最后经过全面、科学、专业的整理、归类和判断分析, 向企业提供有价值的意见和建议。员工工作满意度的调查报告可分成以下几个部分: (1) 总体满意度分析; (2) 部门满意度分析; (3) 部门满意率排名; (4) 罗列出所有问题的平均值、主要得分范围、各选项的样本数及所占百分比; (5) 将问题根据满意率得分排序; (6) 相关问题的交叉分析; (7) 开放式问题分类和汇总; (8) 意见和建议。当然, 根据每家企业所要求的深度、内容的不同, 可以得出不同类型的报告。

我们认为, 对于数据分析深度把握主要根据企业的需要、企业能力, 不一定越详细、越深就越好, 而且, 企业在某段时期关注的问题不同, 作为满意度调查, 也应该与时俱进, 不能将企业员工满意度调查与科学研究等同, 一定要避免资源浪费。

我们发现, 一些满意度调查常常停留在分析调查结果上, 并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式, 而且使调查的效果也大大削弱, 甚至会适得其反, 给员工留下不好的印象。所以, 制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议, 进行员工满意度调查后, 要对调查结果进行仔细分析, 企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会, 并制定下一步的行动方案。其中, 高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少, 还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果, 解释这些结果, 并收集一些补充意见, 探索结果中可能隐藏的具体问题是什么, 并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目, 务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。

4 调查误区

4.1 将调查结果和奖金联系在一起

许多公司把员工满意度调查的结果作为一个指标来决定发给管理者的奖金, 这样做确实有一定的价值, 但是一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险, 那他可能会在调查开始前或调查时采取一些对策来影响调查的结果。因此, 员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高, 导致调查结果的失真。

4.2 调研内容过分追求详细

一般来说, 内容越详细就意味着题量越大, 要占用员工大量的时间, 员工容易产生应付心理, 答题的质量自然受到影响。另一方面, 调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向, 想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的, 具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

4.3 因多数而放弃少数

根据“二八原则”, 当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候, 我们做调查时是否为了另外的80%的人而放弃这关键的20%呢?如果忽略了那关键的20%, 调研报告的有效性和目的性将大大折扣, 企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决, 那样的损失将更大。

4.4 调研重点关注满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数, 不同企业或不同时期, 满意度分数没有可比性, 并不是说分数高企业就不需要改进, 分数本身不能说明问题。

4.5 满意度的提升会提高员工的工作效率。

研究表明, 提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率, 高满意度的员工不一定是高绩效的员工, 但是一个低满意度的员工一定不会产生高的绩效。现在的研究还没有找到其中的关系, 它们之间不是简单的相关关系, 可能会存在“介质”的问题。所以如果对满意度调查存在着这种期望或者假设, 都是错误的。

4.6 满意度的绝对值一定是提高的

员工的满意度都是相对的, 是随着员工心理状态的变化而变化的, 员工的心理期望永远存在, 而且标准是在不断变化的, 这个数值只是反映员工的期望心态在改变。

5 结语

员工满意度是关系企业可持续发展的战略性因素, 是人力资源管理工作得以开展的基础.世界上许多一流的企业, 如通用电器、宝洁、可口可乐、吉列等每年都定期在企业内部开展员工满意度调查, 并根据调查结果改善人力资源以及其他管理工作。透过满意度调查可以帮助企业提升各项管理的水平, 可以增强企业凝聚力并最终提升企业的核心竞争力。另外国内的理论界应该加大在此方面的研究力度, 为实际操作提供更完整的理论支持.企业更应该尽快引入员工满意度调查这一方法, 使自身各项管理工作更具针对性。

摘要：员工满意度调查是人力资源管理工作开展的基础。世界上许多一流的企业, 每年都定期在企业内部开展员工满意度调查, 并根据调查结果改善人力资源以及其他管理工作。介绍科学的员工满意度调查的步骤和方法以及确保员工满意度调查有效性的强调要素, 并探讨了使用过程中常见的误区。

关键词：员工满意度,量表,指标

参考文献

[1] (美) 劳伦斯S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社, 1999.

[2] (美) 雷蒙德.A.诺伊等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]郑绍濂等.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1998.

[4]Seashore, S.E.&Taber, T.D. (1975) , “Job Satisfaction andTheir Correlates”, American Behavioral Scientists, Vol.18, pp.333-368.

篇4：中国员工敬业度调查

员工在不同职业生涯阶段中有不同需求

哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在？表1列出了调查中的10个最主要因素。

当今雇主面临的主要挑战就在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。

通过调查我们认为，以下几点值得中国的雇主们关注:

◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。

◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请，或者正在积极寻找工作，或者正打算离开目前的雇主。

◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员，原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。

◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比，中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而，在许多关键项目上，仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面，这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。

◆ 在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下，如果没有更加积极的管理方式，企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地，这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。

◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中，工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用，企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。

◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度，尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会，尤其是涉及到以下内容时：（1）帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;（2）与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。

什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观

随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此，当一个员工决定是否加入企业时，学习和发展机会成为他们首要的考虑因素（见表2）。在变化多端、急速演进的市场中，这一点对于年轻人来说显得尤为明显（93%的中国被调查者年龄在18～44岁之间）。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性，不管是否效力于同一个雇主，这都是一种职业生涯安全性的保障。

除了学习和发展机遇，其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比，在其他国家的调研结果中，富有挑战性的工作排在第一位，学习和发展机会仅仅排在第六位。

什么最能留住中国员工：高质量的工作环境以及专业的管理

尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算，仍然有一半以上（59%）的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃，也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势，尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国，已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作，这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。（见表3）

不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下，有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工（占中国员工的44%）转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。

不仅仅针对中国的企业，对于全球的雇主而言也是如此，眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言，韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。（见表4）

调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上，许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关，在中国转型经济阶段，这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。

员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，这一趋势正变得可以逆转，一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。

中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。

基于对影响员工保留的主要因素的分析，我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言，中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。（见表5）

在对他们雇主调查的10项因素中，持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境（仅有34%的员工表示满意）; 其次是工作、生活的平衡（仅有39%的员工表示满意）。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中，超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。

鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。

调查还详细地评估了员工对于经理的看法（ 这一次考察要素更广泛，选取了18项指标），尽管大体上来讲，员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些，但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看，约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时，员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中，观点更为鲜明。（见表6）

员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定，有59%的人赞成，这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。

同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。另外，仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。

中国员工敬业度低的原因是什么

我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者，从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度（见表7），这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。

我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工，敬业度较高，反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。

调查还显示，全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然，由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱，将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时，一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。

从调查结果我们看出，员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响，它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而，员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联，这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点，因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。

在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度，提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示，员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高，他们就越可能将顾客和质量置于首要位置，他们离开目前企业的可能性就越小。简言之，员工的行为影响着顾客行为，顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中，那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。

中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多（25%）的员工非常自由闲散，同时大多数人（67%）处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。

中国经济正在处于迅速扩张的阶段中（有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会），但是，高敬业度员工的比例却相对较低，这看上去有些异常。我们认为，在像中国这样特殊的国家，员工不断感受到的社会重大变化（正面的或是负面的）的程度，将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段，长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒，所以即便是在经济复苏时期，员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。

着力提高员工的敬业度（如果不是针对劳动力整体，至少应该针对员工中的关键人物）已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言，较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度，什么是必需的？在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适？怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列？相反地，要想让那些参与度一般的员工维持现状，防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列，以致影响企业业绩和士气，什么是必需的？

到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢？（见表8）

“提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全，也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出，希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中，这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。

整体而言，员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中，一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中，有2/3（66%）的被调查者对他们的企业持赞成态度，仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)

在“公平、一致的薪酬标准”（42%的员工赞成）和“监督管理的整体质量”（45%的员工赞成）这两项上，员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的，蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。

表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同，各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言，结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比，中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。

然而，中国企业需要明白，除了一些比较性的优势，其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中，有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。

第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务，同时，领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言，员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色，如领导应该代表企业成为股东，了解顾客的兴趣所在，保证企业的长远发展，有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而，当我们从“软件”的领域（如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等）来衡量领导阶层时，得到的员工赞许就减少了，员工的支持率降到了40%～45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了，要么领导认为不重要而放弃了，但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。

员工敬业度怎样推动企业绩效

员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现，并引起管理层和董事会的注意。

在被调研的大多数国家中，劳动者的敬业度越高，他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中，59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划，与此同时，仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主，这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然，员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下，这对企业非常重要。

很有趣的是，对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国，虽然高敬业度的员工的留用率（41%）高于敬业度一般的员工（32%），留在当前雇主身边比例最高的人群，却是那些敬业度偏低的员工，他们的留用率是60%（见表11）。他们中的一些人可能是“闲置人员”，比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人，虽然他们的敬业度很低，但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。

对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。

协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工（包括考察领导力，管理水平，潜力等等），以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。

调查的另一个引人注目的结论是: 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍（见表12）。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。

可以肯定地说，员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中（仅在北美展开）中，对员工敬业度与企业业绩（用几个关键的财务指标衡量）之间的相关性进行了量化，即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查，来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。

结果发现:

◆ 平均来说，高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点，同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。

◆ 与之相反，低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点，同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。

虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率，低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。

综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效，总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。

篇5：员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检

改革开放后, 我国经济得到了迅速的腾飞, 企业的竞争演变为人才的竞争。能否成功的吸引和留住人才成了现代企业管理面临的重要问题之一。解决员工离职问题首要的是怎样评价和分析他们的工作满意度。

2. 数据来源、研究方法选择及研究过程

2.1 数据来源

成都Q工艺礼品制造有限公司 (以下简称Q公司) 成立于1995年, 是一家专业致力于工艺礼品的制造型私营企业。公司现有正式员工326名。笔者选取Q公司作为调查对象主要基于以下三个方面的原因:1) Q公司是一家规模较大的专业性工艺礼品制造企业, 便于获得足够的样本。2) Q公司自1999年以来员工流失率一直比较高, 该公司的人力资源部门对员工流失问题非常重视, 因此, 笔者的这一研究得到了他们的极大支持。3) Q公司作为一个中型规模的私营企业, 在成都私营制造企业中很具有代表性。

2.2 研究方法选择和研究过程

笔者对Q公司的326名员工采用抽样问卷调查为主、个别访谈为辅的调查研究方法。本研究同时使用了工作要素总和评分法和单一整体评估法。用工作描述量表 (简称JDI) 来测量员工对工作各方面的满意度。用单一整体评估法测量员工整体满意度。所有问题都采用Likert五级尺度来量度, 即:非常不同意、不同意、既不同意也不反对、同意、非常同意, 并从1到5记分。首先对Q公司随机抽取15名员工进行试调查, 以此对所有问卷项目进行主成分分析, 结果发现所有项目会聚为与工作满意度5维度相对应的5个主成分, 累计解释的方差达72.31%。说明问卷信度较高。

对员工离职意向的度量采用Farh等 (1998) 量表, Farh等利用该量表在中国香港进行过研究, 认为该量表具有较高的内部一致性和重测信度 (Farh et al., 1998) 。该量表的四个项目为:“我常常想到辞去我目前的工作”;“我在明年可能会离开Q公司, 另谋它就”;“我计划在Q公司做长期工作”;“假如我继续呆在Q公司, 我感觉我的前景不会好”。回答也采用Likert五级尺度度量。其中第三项目采用反向记分, 离职意向的得分为这四项的总和平均值, 得分越高, 表明接受调查者离职意向越强。本量表在调查中的Cronbachα系数为0.81。

抽样研究采用对被试者简单随机抽样方法, 抽取样本60份进行问卷调查。而个别访谈记录他们对离职因素的认识和分析, 对其进行归纳和分析, 找出对员工离职意向有较大影响的因素, 以更深入地了解员工工作满意度的实际状况。为了提高调查的准确性, 笔者将采用匿名调查。问卷在Q公司人力资源部工作人员的协助下发放到拟抽样员工手中, 员工填完后自行投入专门设置的回收箱中。问卷的内容主要包括三部分:员工基本信息、工作满意度各维度测试量表和离职意向测试量表。

根据本文的研究目的, 笔者以工作满意度的5个维度即:工作本身、上级管理、同事、晋升和薪酬以及工作总体满意度等6个变量为自变量, 以员工的离职意向为因变量, 用SPSS13.0进行数据分析, 来考察他们之间的关系。

本次调查共发放问卷60份, 剔除无效问卷8份, 实际有效问卷52份, 实际有效问卷率为86.67%。此次抽样样本全为在职人员。

3. 核心概念界定

3.1 员工满意度

本研究中的工作满意度采用目前三个可以被普遍接受的观点。第一, 工作满意度是对于工作情景的一种情绪反应。第二, 工作满意度通常是由结果在多大程度上符合或者超出期望来决定的。第三, 工作满意度代表几种相关的态度。

3.2 离职意向

不同类型的雇员离职对企业的影响是不同的。离职意向是反映员工离职行为的预测变量。本文采用陈宝杰 (2004) 的表述, 即是指员工想离开本单位的程度。

4. 总体样本分析

4.1 人口基本变量与员工离职意向的交互分析

交互分析又叫列联表分析, 用于检验作用于同一组样本的变量之间是否存在显著的联系。其中, 每个变量 (因素) 都包括两个以上的水平 (变量值) 。SPSS输出的表格常称为r×c表。分析表明, 从学历上看, 小学和大专及以上学历的员工离职意向强。从岗位上看, 生产线类的员工离职意向较强;而60%以上的技术类员工对自己的待遇不满意, 离职意向也很强;绝大多数管理类员工离职意向较弱。从服务期上讲, 服务期越长, 离职意向越弱, 服务期的长与短成反相关关系。从婚姻状况上看, 已婚员工的离职意向高于未婚员工。

4.2 员工满意度各维度对员工离职意向的影响分析

在员工满意度各维度中, 薪酬满意度和工作本身满意度在得分均值以下的比重最大, 分别为48%和36%。由此可见, 薪酬满意度和工作本身满意度对员工离职意向影响较大。

4.3 公平认知的卡方检验

薪酬满意度对Q公司员工的稳定性产生巨大的影响。员工对公平性的认知直接影响员工对工作报酬和奖励的满意度。因此, 笔者对薪酬满意度的公平性与员工的基本情况采用统计学的卡方检验做进一步的研究。

注:*P<0.05**P<0.01

年龄和婚姻状况对公平认知没有显著性差异。性别对公平认知有显著性差异。男性员工对个人公平和外部公平的要求要强于女性员工;而女性员工比男性员工更期望内部公平。这也反映了一定的客观状况, 男性员工接触的外部信息较多, 对外部的薪酬有更多的工作职责, 期望能够实现个人公平和外部公平。而女性员工希望男女平等, 同岗同酬, 对内部公平更看重。学历对公平认知有显著性差异。高学历的员工对个人公平和外部公平的要求要强于低学历的员工, 低学历的员工更看重内部公平。工作岗位对公平认知有显著性差异。从事管理岗位的员工更看重个人公平和外部公平, 而其它两类人员更看重内部公平。

5. 个案分析

笔者的三个个案访谈对象是从Q公司不同岗位选取的, 他们分别讲到了公司发展的现状和对员工实际情况的看法。

三个案例分别代表高层和管理类、中层和技术人员类及下层和生产线岗位类。从不同角度谈及对公司、对员工现状、对自己的不同看法和态度, 各有其辞。但有一个共同点, 那就是:他们都对公司和行业前景比较看好。案例一中, Z总作为公司的创办人和管理人之一, 他对公司发展很有信心。同时, 他也看到了公司发展过程中的一些问题。案例二中, 技术人才L在公司任职时间较长, 他作为公司发展的见证人, 尽管他自己对职位上没有太多要求, 但是, 他还是看到了公司在长远发展上必须走“大胆放手、引进人才, 以适应市场竞争的挑战”之路。通过和他的谈话也可以看出, 作为一个中层人员, 说话和办事比较谨慎, 而且他对现状感觉很满意。案例三中, 小S和小Y分别是不同性别、不同性格但同一岗位类的代表, 他们代表着整个生产岗位类员工的工作态度, 即“累”、“不挣钱”、“晋升慢”, 因此都没有把这里作为工作的归宿地。同时也反映了年轻人想积极创业的心态和闯劲。

6. 思考与建议

第一, 及时加速公司信息流动的网络化建设步伐, 加强公司内部员工的有效沟通和对外部资讯的吸纳。

第二, 在薪酬管理方面, 尽量在薪酬设计方案上多样化。相关管理部门要对福利制度多加考虑, 使之更加广泛化、合理化。

第三, 公司的相关部门要在员工服务意识、健康心理和心态的培养、职业规划培训上下功夫, 要在晋升机制上更加细化, 使他们目标清晰, 达到个人成长与公司发展的双赢。

最后, 加强企业文化建设, 积极支持和配合自发的、有益的、社团的组建和发展。

参考文献

[1]张士菊, 廖建桥.不同人口统计特征的员工工作满意度的实证分析[J].工业工程与管理, 2007, (1) .

[2]Farth J L, Tsui A S, Xin, K R, Cheng B S.The influence of relational demography and duanxi:the Chinese case[J], Orga-nization Science, 1998, 9 (2) :118.

篇6：调查显示国企员工敬业度下降

究竟什么样的员工更敬业？这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上，江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示，年轻职工敬业度更高。具体来说，敬业度最高的是16～30岁的年龄组，41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序，民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高，国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来，国企的职位总是备受求职者青睐，为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低？全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为，国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现，满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此，企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素，即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出，统计显示，员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比，客户服务质量高达86%，员工保留率高达70%，生产率高达70%，利用率高达44%，安全性高78%。

国企员工为何敬业度低？中国人民大学管理学院教授刘昕说，这主要因为，大部分国企的绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大，绩效考核流于形式，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工，也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示，2011年全球员工敬业度为66%，中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比，是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为，中国员工敬业度低有多方面原因：第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多人不甘于现在的工作，急于寻求事业的成功；第二，国企的计划执行体系和模式，与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低；第三，我们社会处于转型期，一代人创业后形成了一定财富积累，年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

9月25日，知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》，结果显示，在中国影响员工敬业度的关键因素依次为：与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工，薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注，最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高，因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外，薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示，中国有高达52%的高敬业度员工，来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义，以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动，重视员工的创造力。

与此相反，有高达40%的非敬业员工，来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上，由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。阶层型文化中的领导人重视权力、命令以及结构，会非常密切地管理并监督附属于他们的员工。

对于中国来说，在人口红利逐渐削弱的今天，一味依靠劳动力低成本作为竞争力已非长久之计，提升员工敬业度最终增强劳动力质量，会是我国企业未来的努力方向。

要提升员工的敬业度，“北大软实力课题组”组长李维给出三点建议：

第一，真正意识到员工的重要性。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。

第二，加强企业软实力建设。主要有四个方面：建立绩效评估体系和奖励制度，一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就会变得不敬业；重视“授权管理”，员工成长最快的方式就是在实战和责任中成长；加强职业素质培训，全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元；营造积极的工作氛围，特别是80后、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

篇7：员工满意度≠员工敬业度

究竟什么样的员工更敬业?这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“2012江苏人力资源服务高峰论坛”上, 江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才联合发布的一项调查显示, 年轻职工敬业度更高。具体来说, 敬业度最高的是16～30岁的年龄组, 41～50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序, 民营企业、外资合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高, 国有及国有控股企业员工敬业度最低。

近年来, 国企的职位总是备受求职者青睐, 为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低?全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为, 国企的福利好、工作稳定等优势, 仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。

越来越多的研究发现, 满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此, 企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素, 即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出, 统计显示, 员工敬业度占前50%的企业与后50%的企业相比, 客户服务质量高86%, 员工保留率高70%, 生产率高70%, 利用率高44%, 安全性高78%。

国企员工为何敬业度低?中国人民大学管理学院教授刘昕说, 这主要因为, 大部分国企的绩效受政府和政策影响较大, 人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如, 在员工招聘方面受人情关系影响较大, 绩效考核流于形式, 尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工, 也无法通过降薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。

员工敬业度已经成为全世界公司都最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示, 2011年全球员工敬业度为66%, 中国员工的敬业度仅为51%。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比, 是最低的——巴西员工的敬业度高达73%。

褚萧认为, 中国员工敬业度低有多方面原因:第一, 我国员工比较浮躁, 对本职工作的投入度比较低, 很多人不甘于现在的工作, 急于寻求事业的成功;第二, 国企的计划执行体系和模式, 与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾, 很多年轻人不适应国企的工作环境, 导致工作投入度低;第三, 我们社会处于转型期, 一代人创业后形成了一定财富积累, 年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活, 不如上一代工作努力。

9月25日, 知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》, 结果显示, 在中国影响员工敬业度的关键因素依次为:与直接上司的关系、薪酬激励与内部公平性、公司对员工职业发展的关注。对于30～39岁的员工, 薪酬公平性、激励方案和对其职业发展的关注, 最能驱动敬业度。超过40岁的员工则对与直接上司的关系更为看重。30岁以下年轻员工对于有趣的团体活动关注度很高, 因此企业的团队活动对于维系年轻员工的敬业度具有特别意义。此外, 薪酬公平性在年轻员工群体中也是关键影响因素之一。

企业文化与管理模式对员工敬业度也有重大影响。2011年LeadershipIQ的调查显示, 中国有高达52%的高敬业度员工, 来自进取型企业文化。进取型企业文化崇尚实力主义, 以成就及贡献为成功导向。进取型文化中的领导倾向以冒险精神为驱动, 重视员工的创造力。

与此相反, 有高达40%的非敬业员工, 来自阶层型企业文化。阶层型企业文化建立在传统之上, 由正式的结构以及典型的坚决服从命令为依托。

篇8：员工满意度调查软件,敬业度调查,组织氛围调查,企业全面体检

为了深入了解省本级参保人员对医保健康体检政策、体检服务的需求及满意程度, 更好地完善健康体检工作, 提升服务水平, 福建省医保中心于2012年1月1日～3月31日在省本级参保人范围内开展健康体检满意度调查。本次调查内容涉及体检政策宣传、体检项目设置、机构服务质量等共计16个调查项目, 活动以调查问卷和网上调查的形式进行, 福建省医保中心将选择部分参保单位发放调查问卷, 参保人员也可登录福建省人力资源与社会保障厅网站参与调查活动。