公司安全管理工作中存在的问题

关键词： 献计献策 文化氛围 员工 企业

公司安全管理工作中存在的问题（精选9篇）

篇1：公司安全管理工作中存在的问题

当前公司安全管理工作中存在的问题

1、部分单位一把手对安全管理重要性的认识不足，安全管理意识薄弱，在安全工作中的站位不高、手腕不硬，尤其在安全管理制度执行上、处罚力度上、内部消除隐患上的督导力度不够；部分领导抓安全工作仍流于表象，仍存在应付现象。这就要求大家，必须尽快扭转思想观念、转变工作作风、理清管理思路，牢固树立勇于担当、创新求变的安全责任意识，扑倒身子、脚踏实地的抓好安全工作。

2、树立“各级安全管理人员”的权威，极力消除“工段级”管理瓶颈，尤其要当好专职安全管理人员的坚强后盾，正确处理好安全与生产、安全与环境保护、安全与经济效益之间的矛盾，坚持“安全第一、生命至上，不安全不生产、宁可停产也不能拿职工生命当儿戏”的安全理念，平衡好安全管理人员与生产、辅助、维修之间的关系。

3、严格执行区域负责制，车间领导必须严格执行公司分片包干参见班组安全会议的规定，必须亲临亲为参见车间隐患排查治理工作，对所辖区域存在的事故隐患必须做到心中有数，对较大隐患必须一盯到底、死抓不放；各车间领导班子要开动脑筋、拓展思路、创新方法、集思广益抓实抓好安全工作，要充分发挥工段长、班组长的安全管理潜能，将安全管理工作关口前移、重心下移，使工段、班组长真正肩负起安全管理职责。

4、严厉打击各类违规违章行为，督导职工遵守日常作业规范，针对重复性、习惯性、隐蔽性的违规违章行为，必须从重、从严、从速、高线处罚，发现一批，处理一批。

5、抓紧“危险源辨识”这条主线，做到及时、即时、定期和不定期危险

源辨识工作，采取科学有效的管理、技术措施，及时消除事故隐患，为职工创造良好的工作环境和作业条件。

6、高度重视“检维修作业”，尤其是日常的小型检修和临时性检修作业，必须做到有布置、有安排、有辨识、有措施、有责任人，真正做到未雨绸缪、防患于未然。

7、密切跟踪制度执行情况，定期对各类安全管理制度进行评价、修订、完善；同时教育职工加强自我保护意识，严格遵守、脚踏实地的执行好各类安全管理制度，把安全意识和操作技能完善的结合起来，极力消除“两张皮”现象，使规章制度真正起到防火墙、防波提的作用。

安全部 2014年9月24日

篇2：公司安全管理工作中存在的问题

公司自筹建以来，取得了令人瞩目的成绩，整个装置安全平稳运行，可以说安全管理工作取得了一定的成绩，但这些工作只是一个开端，是为公司下一步的安全管理工作奠定了基础。

目前的安全管理工作还是存在很多问题，这些问题如果不及时解决，很有可能影响日后的安全管理工作，对公司造成不必要的损失。

一、员工安全意识不够，责任心不强

公司的生产是按照一定的流程进行的，安全管理的目的就是保证在生产流程中每台设备都处于最佳状态、每个员工都严格履行自己的职责，严格遵守操作规程，防止设备运行和人员行为出现偏差，影响公司生产按照正常的程序进行，造成设备损失和人员伤害，所以安全管理是贯穿在每一个人的行动中，是公司每一位员工的职责。

但是目前公司的员工还没有意识到这一点，对自己的行为产生的后果认识不清，自我保护意识还远远不够，对于安全操作规程理解不够深刻，对作业过程中可能出现的危险没有完全了解，这些问题归结为一点就是安全意识不强。

员工的安全意识是需要长时间的教育培训养成的，这对我们公司的安全培训提出更高的要求，需要负责培训的安全管理人员提高自己的培训能力，对工艺、设备、物料的危险性有更深的认识，并把这种理解传达给员工，让他们能深刻体会到危险的存在。

还要确保日常的安全教育质量，对车间员工的教育、活动频次不能只片面的要求数量，要能做到培训一次就对员工的安全素质有所提 1

高，对于达不到培训目的的教育要进行反思，以免培训教育走向形式化，浪费精力还达不到效果。

二、公司安全管理制度需进一步完善和落实

公司的安全管理制度规定了相关人员的安全职责、工作内容和工作流程等，是安全管理工作的基础和依据，安全管理制度的健全和执行对于提高一个公司的安全管理水平有着至关重要的作用。

安全环保部对公司下发的安全管理制度的执行情况进行了检查，各相关单位基本都能做到严格遵守各项规章制度，但有些工作和制度要求的还有些出入，这说明制度规定的相关条款可能和实际工作不吻合，或者是执行者对于制度的理解还不够透彻。

这就需要制度的制定者和执行者，还有公司其他相关部门对制度进行讨论，确定是制度问题还是执行问题，对制度进行修订或是加大执行力度，避免由于制度的缺陷或者执行不力造成损失。

三、各专业安全检查力度不够、隐患整改责任部门不清

公司目前现有的安全检查形式有综合性安全检查、季节性安全检查、节假日安全检查、专项安全检查、日常安全检查。检查形式很多，但公司相关主管领导没有起到督促带头的作用，以至于在检查过程中存在走过场、检查深入程度不够的现象，不能发现深层次的安全隐患。

对于在各种安全检查中发现的隐患，不能明确整改责任，还存在相互推诿的现象。

对于以上现象，一是需要完善公司安全检查管理制度，明确相关单位的隐患整改职责，二是需要公司相关主管领导带头进行各专业的联合大检查，对发现的问题进行责任划分，立即落实责任人、整改期限，及时消除隐患。

四、专职安全管理人员需不断提高自身业务能力

目前公司已有二十余人取得国家注册安全工程师证书，但取得证书只是安全管理工作的最基本要求，公司的生产工艺比较复杂，由于大部分设备和管线都是在高温、高压的条件下运行的，公司的原料、中间产品和成品大都是易燃易爆的物质，所以公司的工艺非常危险，各个环节的微小偏差都可能引起大的事故。

目前的稳定生产不能成为安全管理麻痹大意的理由，因为任何事故在发生前是不能预料的，我们只能从各项控制指标、设备当前的运行状态，还有人员的作业方式上找到征兆，这就需要安全管理人员具有很强的业务能力，需要非常熟悉公司的工艺、设备知识才能发现这些微小的征兆，只能依靠不断的学习。

但目前公司的安全管理人员专业技能还不够，不能确保在日常的管理工作中发现细微的安全隐患，对于出现的紧急情况如果不能给出专业性、指导性的意见，将影响安全管理在企业中的地位，不是安全不重要，而是管理人员的专业技能还不够。

可以每天抽出一定的时间进行集中学习，必要时可以请相关技术人员进行讲解，把每天学习到的知识进行总结，合理利用工作之余的时间，不断积累，不断提高自身的能力。

五、没有发挥安全文化的作用

在安全生产的实践中，仅有安全技术手段和安全管理手段是不够的。对于预防事故的发生，目前的科技手段还达不到物的本质安全化，设施设备的危险不能根本避免，因此需要用安全管理的手段予以补充。安全管理虽然有一定的作用，但是安全管理的有效性依赖于对被管理者的监督和反馈。由于管理者无论在何时、何事、何处都密切监督每一位职工遵章守纪，就人力物力来说，几乎是一件不可能的事，这就必然带来安全管理上的疏漏。安全文化手段的运用，正是为了弥补安全管理手段不能彻底改变人的不安全行为的先天不足。

我们目前首先需要做的是形成公司的安全文化手册，在安全文化手册中把公司的安全文化价值观进行阐述，应该做到人手一本，使公司的安全文化价值观深入人心，能够作为员工在工作中自觉遵守的准则。

但安全文化建设不是简单的一个文件、一个手册能够做到的，其实安全文化的概念很广，公司现有的安全管理制度和培训、检查、宣传、奖惩、活动等本身都是安全文化的一部分，安全文化建设存在于日常的所有安全管理活动中，这就要求公司的安全管理人员在员工的意识上加强安全工作的影响力，不断提高人的安全素质，从而使员工从被动地服从安全管理制度，转变成自觉主动地按安全要求采取行动，即从“要我遵章守法”转变成“我要遵章守法”，这是企业建立安全文化的最终目的。

六、公司领导需要提高社会责任意识

企业是盈利性的经济组织，但在当今的时代背景下，也必须重视企业的社会责任问题，即要求企业在实现利润最大化的同时，兼顾企

业职工安全，消费者、社会公众及国家的利益，履行保护环境、消除污染等社会责任，将企业的经营目标与社会目标统一起来。

这需要公司的管理者要有强烈的社会责任感，在实现公司价值的同时，也要给职工创造一个安全、健康的工作环境，为当地居民留下一个美好的生活环境，一个成功的企业一定是承担了相应的社会责任的。

安全管理，从来都不只是一个部门的事情，需要公司各部门相互协调、及时沟通，需要公司从上到下每一个人的参与，努力建立起一个稳固的安全管理环境，因为这才是保证企业实现长期利益的关键。

青海盐湖工业股份有限公司化工分公司

篇3：公司安全管理工作中存在的问题

一、公司人力资源管理中存在的问题与分析

(一) 专业人员缺乏

一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大, 关键岗位人员迟迟难以到位, 往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”;二是公司人力资源公司专业人员储备不足, 新项目成立后专业人员调配捉襟见肘, 甚至1名预算员、技术员和测量工, 都需要公司领导班子成员亲自过问;三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业, 基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题, 基层单位时有管理人员随意转岗的现象。

(二) 员工技能达不到岗位工作要求

在日常交流中发现, 不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会, 即有不少下属员工不能胜任本职工作, 一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成, 同时不少员工技能和能力比较单一, 能搞内务的对外协调沟通差, 业务能力尚可却管理水平不足, 能写的不能说, 能说的写不了。复合型员工普遍缺乏, 成为目前基层单位工作中的一个难题。

(三) 专业岗位人员收入与市场行情有一定差距

随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧, 逐渐形成了专业人员的市场价值, 其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼, 成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响, 在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距, 一定程度上影响了部分专业人员的心态。

(四) 收入分配不能体现多劳多得

“按劳分配、多劳多得, 以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式, 但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员, 兼顾公平往往成为国企特色的平均主义;二是公司实施定岗定薪, 岗位一旦确定, 收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职, 缺乏相应的考核标准和管理手段;三是公司对基层单位实行工资总额审批制度, 岗位绩效工资最高封顶, 往往能罚不能奖, 同时具体操作也比较繁琐, 真正执行绩效考核的基层单位极少;四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升, 岗位提高, 收入自然而然地增加。专业人员调动时, 能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

(五) 新分配大中专学生整体素质有下滑趋势

近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比, 整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因:一是大中专院校扩招, 入学门槛低, 同等学历情况下, 整体素质下降;二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求, 有目的的招聘中低学历的学生;三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题, 国有企业肩负较多的社会职能, 稳定员工队伍, 解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时, 企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此, 部分专业不对口的学生分配到公司, 岗位难以安排, 个人也需要重新学习, 对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

(六) 专业人员流失严重

受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响, 近年来公司专业人员流失比较严重, 涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业, 按照专业分析, 技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析, 工作5年以内, 人事代理制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析, 一级项目部和原冠名队问题突出。

(七) 待岗期间专业人员管理存在盲区

分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因, 有个人主观因素, 但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间, 员工待岗分流现象普遍存在, 而项目部为临时性机构, 项目结束, 机构即解散, 对所属人员无法承担后续管理责任, 而人力资源公司从权限、职能和经济上, 又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理, 形成管理盲区, 造成重点专业人员长期待岗, 加剧流失。

(八) 冠名队技术人员管理不到位

冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式, 为企业发展做出了贡献, 也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂, 专业工作精力受到影响;二是与其它基层单位比, 冠名队技术员缺乏企业归属感;三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏, 造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目, 技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整, 这个问题目前应当有所好转。

二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施

以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析, 解决的对策主要有:

(一) 严把专业岗位入口关, 实施员工职业生涯规划

专业岗位入口关是人力资源管理的重点, 一是招聘大中专学生时, 努力把握好就读专业与个人综合素质的关系 (员工子女就业专业可适度放宽) , 为将来的职业规划打好基础;二是对新分配大中专学生, 根据其专业、个人意愿、综合素质, 安排好见习期岗位, 通过实习期考察, 确定其专业岗位;三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内, 由公司专业部门配合人力公司, 对专业人员实施准入管理, 基层单位只有在专业人员范围内选人的权力, 杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配, 加强岗位专业管理;四是根据员工个人综合能力, 由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划, 使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

(二) 加强员工工作能力测评和考核档案管理, 强化岗位学习教育, 规范员工管理任用

员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正、是否称职、岗位应当升还是降、是否具备兼岗能力、学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论, 并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时, 也是确定专业骨干和人才, 进行重点管理的关键途径。因此, 必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管, 公司机关和各基层单位配合实施, 对公司各级专业技术人员、管理人员, 定期 (一季度或半年) 进行工作考评和岗位能力测评, 建立管理档案。具体可对每一位员工的工作, 由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评, 并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间, 无论在任何时间、任何岗位, 都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为干部选拔, 重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据;二是结合生产实际, 开展岗位学习教育, 提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训, 培养一专多能型员工, 拓展员工从业岗位;对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训, 或者修正职业规划进行转岗前培训;有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训, 培养一专多能型员工;三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理, 人力资源公司对各专业人员进行登记备案 (包括兼岗能力) 。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力, 不得随意调配员工岗位, 并杜绝员工随意转岗现象, 加强岗位专业管理。

(三) 加强过程管理和考核激励, 适度灵活管理模式

一是对各级管理机构特别是一线项目部, 严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中, 定员是关键。在定岗定级时就严格把关, 用岗位等级区别工作能力, 拉开收入差距;二是加强工作能力测评, 强化过程考核。努力做到岗位能升能降, 职务能上能下, 把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上;三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨, 减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏, 基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键, 两个以上骨干存在竞争的情况, 由于提职名额有限, 所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大, 以减少人才流失隐患;四是严格控制工资总额, 灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用, 是奖勤罚懒、调动职工工作积极性的重要手段之一, 特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下, 部分项目部各类奖励减少, 用好、用活绩效工资尤其重要;五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免。关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施, 缩短重点岗位人员待岗休息时间, 增加待岗期间收入, 有条件应及时调动到其它项目, 尽可能杜绝待岗。

(四) 顺应人才流动的市场环境, 理顺员工出口关

篇4：公司安全管理工作中存在的问题

关键词：人力资源；员工；绩效管理

中图分类号：D625 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

一、CY公司绩效管理现状

CY公司是一个跨行业、跨地区经营的大型国有综合性施工企业，下属9个子公司，具有多项工程资质。本人之前在CY公司总经理办公室工作，任主任，主要从事该公司人事、行政、文秘管理工作，自2005年入司以来，已先后主拟、修订绩效考核制度6份。目前我公司实行的绩效考核制度为《员工绩效考核办法》、《各子公司绩效考核办法》。其中，《员工绩效考核办法》适用于公司总部员工，主要分为高管人员、部门负责人、专业技术人员、行政人员、后勤人员五各层次。通过季度考核与年度考核相结合的形式，以劳动合同所规定的岗位职责和员工每周所报的工作计划为基本考核依据，对员工德、能、勤、绩四个方面进行统筹记分考评。其考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次；《各子公司绩效考核办法》基于年初公司与各子公司签订的《业绩目标责任书》对其各子公司进行业绩目标考核，其业绩目标主要为年初公司下达给各子公司的各项关键经营指标任务。

二、CY公司绩效管理中存在的问题

（1）对绩效管理认识不足。公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。（2）沟通不畅、反馈不及时。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。（3）绩效管理与战略目标脱节。公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。（4）绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。（5）绩效考评存在主观性与片面性。健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

三、CY公司绩效管理的对策

企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。（1）调整考核周期，加大对各子公司员工绩效考核工作的指导。考评者虽根据被考评者一个季度的工作情况记分考评，然三个月之久的考核周期势必会影响被考评者真实、有效的考核结果。对此，CY公司员工绩效考核周期应进行重新调整，调整为月度考核较为适中，并采取记分卡形式进行动态记分考评。CY公司应加大纵向职能管理、指导力度，即加强公司总部人力资源部门对其下属公司人力资源部门的条条管理、指导力度，协助、督促各子公司建立健全适合各自发展的有效绩效考核制度。（2）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。在企业人力资源管理实务中，强调"以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。（3）创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩。绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。

企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

参考文献：

篇5：公司安全管理工作中存在的问题

公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有：

短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。

主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。

对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。

合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。

环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。

人员素质亟待提高：一方面是政府管理部门对项目施工管理和特种作业人员都要求持证上岗，而项目持证人员寥寥可数，与政府管理部门要求相差甚远，主要靠作假和“勾兑”来解决，与大型一级企业不匹配。另一方面能够独当一面的专业人员太少，这可能与公司提拔使用人才的机制有一定关系，近年来，公司及项目行政主要管理人员都是从技术干部中选拔，较成熟的技术干部从事行政管理，使相当部分的的技术干部误认为只有当项目经理才是事业的成功，无心钻研技术业务，对几年未能当上项目经理便无心“恋战”，想方设法跳槽去挣“大钱”，这也是人才流失的一个重要原因。与此同时，公司对技术干部关心的较多，对配套管理的材料、机电、安全、行政工作人员和党群人员关心的相对较少，对技术工人关心的更少，而这部分人员在项目管理中发挥着不可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，造成公司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接结果是管理水平下降，传统优势项目不断丢失，不断重复低级错误和效益的流失。

项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的了解和与部分项目的经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本的控制停留在宏观控制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。这也与管理人员管理素质下降有直接关系。

上述问题的存在，直接影响着项目的经济效益和管理水平，也影响着公司的信誉和发展，亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔者不成熟的想法，当前可从以下方面加以改进：

1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员工只是企业生产力资源中的其中一种资源，但他依然是十分重要的和十分活跃的资源，尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源的管理依然是十分重要的工作。在管理理念上要真正体现以人为本思想，泰勒式制度管理方式、把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段，收入分配应该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然是企业发展的依靠力量，企业和员工共荣辱、共利益，增强公司的凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基本技术工人，要通过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力工作的精神状态，避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时，加强员工教育不仅是党群部门的工作，而且是各级各部门的共同责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，要注重效果，不能搞花架子。

2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革，基本形成了管理型施工模式，劳务市场的形成对我们十分重要，公司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功，基本经验之一是公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍，但由于过去上述项目利润大且实行工料同包，使上述项目分包队伍形成了过度逐利的恶习，项目也养成了粗放管理的习惯。公司已意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，06年又开始组建劳务公司，方向是正确的，但步伐不快。另一方面，公司要面向整个建筑劳务市场（当然，这个市场需要政府的努力和规范），进行多个选择，形成竞争态势，避免形成新的劳务“垄断”。同时，与劳务公司的合作要有平等、合作、互利、双赢的理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要根据分包方式的不同，完善、细化分包合同，将公司经营、项目管理的风险降低到最低限度，将容易发生问题的管理内容在合同中要有明确的表述，对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如竹胶板、木模等可同期分包或规定定额消耗量，以减少材料消耗和浪费。

3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面，一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下，这是一项当务之急的工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目

管理办理相应证照。二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭意气处理一些工作，给项目管理留下的隐患或潜在危害较多，所有项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗的也应补课，公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工程技术人员，其他方面的管理人员不可或缺，也应该是人才，不能倚轻倚重，其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面，公司对项目应实行激励机制，项目发生的相关培养费用在产值收益中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需的经济待遇外，政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀同样必不可少，尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管理人员特别是年青技术干部所看重的。要扭转只有当领导、当项目经理才是“成才”观念，鼓励更多的人员当专家，设立相应的激励机制。四是吸引人才。目前公司依然走的是从初级到中级再到高级的人才培养道路，企业也为此付出了高昂的培训费用，不妨缩减部分初级培养，招聘部分有几年工作经验的管理人员从事项目施工和技术管理工作，成熟者签订员工合同，以减少从见习生到初级管理者这段时间的培训费用，也可解决管理人员缺乏的状况。

4、扩大项目的部分管理权限。主要体现在用工、工资分配、员工考核方面，在用工（包括管理人员）上：由项目自主选择，公司只规定管理费用额度，具体人员不予硬性搭配；在员工工资待遇上：公司规定项目工资总额，具体人员工资由项目与员工商谈；在员工绩效考核上：项目可根据工程进展情况及时对员工进行奖惩，报公司备案，以充分发挥奖金的及时激励作用。项目班子成员的任用、工资标准、考核仍有公司进行。

篇6：企业安全管理中存在的问题

各生产单位在做好企业发展的同时，也建立了安全生产责任制度。这种制度的建立对于公司的安全生产管理及安全责任的落实起着很重要的作用。可是也有些企业虽然制定了这种责任制，但那只是写在纸上的或者是挂在嘴上的，却没有真正的落实。他们所做的仍然是重生产、轻安全，所制定的责任制仍是形同虚设。作为一个企业到底该如何才能够真正有效的建立并落实安全生产责任制呢？

一、合理高效的生产组织架构是建立安全生产责任制的基础。建立一个合理高效的生产组织架构是每个企业的首要任务，根据生产设备、生产工艺和生产线的特点，建立一个多层次的管理层，落实各管理层和各职能部门的任务职责，明确各管理层和职能部门的协力配合关系，企业的生产才能够有效的运转。而安全生产管理的组织架构必须与生产经营的组织架构保持一致。各级组织在负有不同生产任务的同时又能够上下协调，左右兼顾。对于生产技术、生产工艺、安全生产都能够协调指挥，层次清晰、责任明确、人员精干生产效益自然体现。现实中有的企业生产管理组织混乱，责任不明确，人员配置不合理，有的人没事做，有的事没人做。一旦出了问题都相互推卸，这样组织架构如何能真正的起到作用呢？又如何能够有效的建立安全组织架构呢？更有的企业生产组织架构与安全组织架构各搞一套，管生产的不管安全，管安全的不管生产，相互之间不配合，这样的企业向落实安全生产责任制谈何容易。所以，一个合理高效的生产组织是 1

建立安全生产责任制的基础，是落实安全生产责任制的有力保证。

二、企业安全生产责任人是安全生产责任制的核心。

企业安全生产第一责任人在安全生产组织架构中位居核心位置。

第一责任人应该自觉的承担起安全生产负任人的责任，在组织企业生

产工作的同时，要做到关心、检查、指导安全管理工作；保证安全经

费的申请及投入。在一些企业中也不乏一些对生产安全工作负责的责

任人，但也有一些并未真正的履行作为一个责任人的职责，重生产轻

安全是常见的现象。甚至还有些负责人不具备安全生产知识和管理能

力，即不参与安全知识的培训，又不主动学习，试想这样的负责人又

能如何组织安全生产呢，？又能如何落实安全生产责任制呢？

三、企业安全主任在安全生产工作中的角色

安全生产法中对企业设立安全管理机制、配备专职安全主任从事

安全管理工作有明确的规定。安全主任作为企业负责人的主要助手，对协助企业负责人搞好安全生产管理工作有着非常重要的作用。在一

个企业当中，如何摆正安全主任的位置，赋予其相应的权利对企业的安全管理工作有着很重要的作用。有的企业不重视安全主任的作用，认为可有可无；也有的企业认为安全主任没事做，只是到处转，四处

看，对企业的发展起不到什么作用；更有的企业虽然有安全主任，但

是对安全主任提出的问题视而不见，更不发挥安全主任的的作用。这

样的企业就无从谈起安全管理了。

而事实上安全主任在公司的安全生产管理和公司的经营方面起

着非常关键的作用。安全主任是经过国家安全生产监督管理部门培训

考试合格后才可以有资格任职的特殊岗位。合理的配置安全主任有助

于公司安全生产管理的全面开展，有助于企业安全生产责任制的严格

落实。作为一个企业只要严格按着国家或相关政府部门的要求积极响

应或参与有关安全生管理的活动，按着相关的法律法规办事，结合本

企业的实际情况，重视并完善安全生产管理工作，那么安全生查责任

制就能够在企业中很好的发挥作用，就能够很好的促进企业的和谐健

篇7：企业安全工作中存在的问题与对策

通过近期进入安环部工作，归纳起来，主要有以下几点安全问题及建议。

（1）部分管理者思想上不重视安全生产。管理者特别是一把手对安全生产的作用非常重要。在目前的安全工作中存在专家提出的该进行的职业病检查不进行，该购置的防护用品不采购（开胸验肺的例子）；但是，从以往发生的重大事故来看，相当一部分管理者对安全生产的重视程度不够会引起重大安全隐患，所以不要让安全效益、安全就是责任只成为口号。

（2）职工的安全意识不够，安全素质较低。目前许多职工存在安全教育不够，很难做到“我要安全”。一些职工缺乏安全培训，不按照正常的操作规程来，导致违章作业屡禁不止，这样影响了生产，又存在发生重大安全事故的隐患。各公司、项目加强内部职工的培训，特别是新入厂职工、特种作业人员和特种设备操作人员。

（3）各项目、子公司分管安全工作人员职责不清，对安全检查的整改存在拖沓现象，在职业卫生控制效果评价和集团组织的安全检查中，个别公司整改拖沓。

（4）特种设备安全隐患大，据统计，除铸造外的公司现有特种设备七十余台，只有十三台进行检测或登记；而且特种作业人员无特种设备操作证或未进行相关培训就上岗，几个公司在做特种设备检测时共用一个特种作业操作证书，存在安全隐患比较大。

（5）部分公司、项目缺少安全资格证书，考取安全资格证的过程也是公司安全人员安全管理知识提升的过程，在新安全法中规定生产经营单位的主要负责人和安全生产管理人员必须具备与本单位所从事的生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。

（6）部分设备、设施陈旧落后。公司部分设备、设施陈旧落后容易引发安全隐患，容易造成因设备设施本质不安全导致的事故。各公司要加强对老设备、设施的检查，对以后不使用的设备、设施尽快出台相应的处理办法。

（7）工作条件和环境较差。公司老产业、项目工作条件和工作环境普遍较差。粉尘、噪音超标，通风、采光不符合要求，根据专家意见增设防护设施，规范防护用品的佩戴，并加强对公司职工的佩戴防护用品的监督。

（8）安全管理机构、队伍不健全。在新的安全法里规定从业人员超过100人以上的，要设置安全管理机构或配备安全管理人员，各公司、项目也已经上报了安全管理人员。虽设置了，但大部分兼职过多，削弱了企业安全机构和安全人员的力量，很难从源头抓好安全生产。

（9）内部安全规章制度不健全。各公司安全管理制度和各岗位的操作规程不健全有的甚至连最基本的安全责任制都没有，更谈不上安全操作规程、安全教育、安全检查、隐患整改等制度，导致职工长期处于无章可循的状态。

（10）对出现安全事故不能很好的吸取教训。公司一旦出现安全事故后，都采用息事宁人的办法。没有从根本上消除事故发生的根源，要加强对事故进行反思，并提出不再发生类似事故的方案。安全生产工作主要是靠人治，并且是少数人参予的人治，“头疼医头，脚疼医脚”，松松紧紧，抓抓停停，难以有效的防止事故发生。

（11）未将安全目标纳入各公司、项目目标中，在安全标准化建设中，安全工作应在各公司、项目效益考核中占大比重，只有这样才能引起相关安全人的重视，更有做好安全工作的责任。各子公司、项目应结合其具体情况和有关规定制订安全目标，使安全状况指标化，这样才能有的放矢，抓好执行、检查和控制。

（12）各子公司、项目负责人应在思想上对安全重视起来，加大投入，努力让设备设施安全化。对新购置的特种设备找正规的厂家进行安装。鼓励对特种及危险性较大设备设施应定期进行安全检验，对设备设施的传动部分和各种安全装置经常维护、保养和检修，诸如公司大部分吊车已无脱钩，各公司、项目应做好检查。

（13）加强对职业病群体查体，如对于粉尘较多工段进行尘肺病的专项查体，这样既能减少伤亡事故、降低职业病，又能保障企业的正常利益。

篇8：公司安全管理工作中存在的问题

一、公司人力资源管理中存在的问题与分析

(一) 专业人员缺乏。

一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时, 难度很大, 关键岗位人员迟迟难以到位, 往往需要项目部领导利用个人工作关系“招兵买马”;二是公司人力资源公司专业人员储备不足, 新项目成立后专业人员调配捉襟见肘, 甚至一名预算员、技术员和测量工, 都需要公司领导班子成员亲自过问;三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业, 基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题, 时有管理人员随意转岗的现象。

(二) 员工技能达不到岗位工作要求。

在日常交流中, 发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会, 即有不少下属人员不能胜任本职工作, 一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成;同时不少员工技能和能力比较单一, 能搞内务的对外协调沟通差, 业务能力尚可管理水平却不足, 能写的不能说, 能说的写不了。复合型员工普遍缺乏, 成为目前基层单位工作中的一个难题。

(三) 专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。

随着市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧, 逐渐形成了专业人员的市场价值, 其高低取决于市场的需求, 而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼, 成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受市场大环境、上级政策和自身决策影响, 在发展中存在基层单位发展不均衡, 相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距, 一定程度上影响了部分专业人员的心态。

(四) 收入分配不能体现多劳多得。

“按劳分配、多劳多得, 以业绩论薪酬”是公司一直倡导的收入分配模式, 但在实际执行中有一定难度和问题。一是基层单位存在冗员, 兼顾公平往往成为国企特色的平均主义。二是公司实施定岗定薪, 岗位一旦确定, 收入即基本确定。如何评价在岗人员是否称职, 缺乏相应的考核标准和管理手段。三是公司对基层单位实行工资总额审批制度, 岗位绩效工资最高封顶, 往往能罚不能奖, 同时具体操作也比较繁琐, 真正执行绩效考核的基层单位极少。四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升, 岗位提高, 收入自然而然的增加。专业人员调动时, 能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

(五) 新分配大中专学生整体素质有下滑趋势。

近年来公司招聘的大中专学生与上世纪八十、九十年代相比, 整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因, 一是大中专院校扩招, 入学门槛低, 同等学历情况下, 整体素质下降;二是公司为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求, 有目的的招聘中低学历的学生;三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题, 国有企业肩负较多的社会职能, 稳定员工队伍, 解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系, 因此, 部分专业不对口的学生分配到公司, 岗位难以安排, 对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

(六) 专业人员流失严重。

受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响, 近年来公司专业人员流失比较严重, 涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业。按照专业分析, 技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析, 工作5年以内, 人事代理制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析, 一级项目部和原冠名队问题突出。

(七) 待岗期间专业人员管理存在盲区。

分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因, 有个人主观因素, 但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。在项目收尾期间, 员工待岗分流现象普遍存在, 而项目部为临时性机构, 项目结束, 机构即解散, 对所属人员无法承担后续管理责任, 而人力资源公司从权限、职能和经济上又无法与项目部实现及时衔接, 跟踪管理, 形成管理盲区, 造成重点专业人员长期待岗, 加剧流失。

二、当前条件下人力资源管理应采取的对策和措施

第一, 严把专业岗位入口关, 实施员工职业生涯规划。专业岗位入口关是人力资源管理的重点, 一是招聘大中专学生时, 努力把握好就读专业与个人综合素质的关系, 为将来的职业规划打好基础。二是对新分配大中专学生, 根据其专业、个人意愿、综合素质, 安排好见习期岗位, 通过实习期考察, 确定其专业岗位。三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内, 由公司专业部门配合人力公司, 对专业人员实施准入管理, 基层单位只有在专业人员范围内选人的权力, 杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配, 加强岗位专业管理。四是根据员工个人综合能力, 由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划, 使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

第二, 加强员工工作能力测评和考核档案管理, 强化岗位学习教育, 规范员工管理任用。员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正, 是否称职, 岗位应当升还是降, 是否具备兼岗能力, 学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论, 并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时, 也是确定专业骨干和人才, 进行重点管理的关键途径。因此, 必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管, 公司机关和各基层单位配合实施, 对公司各级专业技术人员、管理人员, 定期 (一季度或半年) 进行工作考评和岗位能力测评, 建立管理档案。具体可对每一位员工的工作, 由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评, 并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价使每一个员工在企业工作期间, 无论在任何时间、任何岗位, 都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料, 为干部选拔, 重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据。二是结合生产实际, 开展岗位学习教育, 提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训, 培养一专多能型员工, 拓展员工从业岗位;对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训, 或者修正职业规划进行转岗前培训;对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训, 培养一专多能型员工。三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理, 人力资源公司对公司各专业人员进行登记备案 (包括兼岗能力) 。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力, 不得随意调配员工岗位, 并杜绝员工随意转岗现象, 加强岗位专业管理。公司近年来逐步将基层单位干部任免权下放, 加大了基层权力, 但也有一些不足。应对拟提拔管理人员的业务工作时间、任职经历予以明确要求, 适当增加时间限制, 需要特殊破格提拔的由公司审批, 以增强干部任免的严肃性, 防止干部任免的随意性和过多过滥的情况。

第三, 加强过程管理和考核激励, 建立适度灵活的管理模式。一是对各级管理机构特别是一线项目部, 严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中, 定员是关键。在定岗定级时就严格把关, 用岗位等级区别工作能力, 拉开收入差距。二是加强工作能力测评, 强化过程考核。努力做到岗位能升能降, 职务能上能下, 把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上。三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨, 减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏, 基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键, 两个以上骨干存在竞争的情况。由于提职名额有限, 所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大, 以减少人才流失隐患。四是严格控制工资总额, 灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用, 是奖勤罚懒, 调动职工工作积极性的重要手段之一, 特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下, 部分项目部各类奖励减少, 用好、用活绩效工资尤其重要。建议公司在严格控制工资总额的前提下, 在绩效工资的使用方式上积极探索灵活管的肯啃措施, 使基层单位在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象, 使多劳者多得。五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免, 关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施, 缩短重点岗位人员待岗休息时间, 增加待岗期间收入, 有条件应及时调动到其它项目, 尽可能杜绝待岗。

第四, 顺应人才流动的市场环境, 理顺员工出口关。人才流动是社会环境、市场环境下的大趋势, 如同水利工程, 一味堵、挡, 解决不了问题, 关键是如何加强引导疏通。一是在企业内部实施人才考评选拔机制, 及时发现人才, 加以重用, 以待遇留人、事业留人、感情留人, 减少骨干员工外流。二是在调离企业对员工个人发展明显有利的情况下, 应做好礼送员工工作, 不人为设置障碍, 使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情, 同时加强与员工离企后的联系, 使其成为企业外部市场环境的信息员和观察哨。三是对既想享受市场的高收入, 又想依靠公司解决个人养老问题的员工, 严格执行公司管理制度, 该收取在外从业管理费的及时收取, 该解除合同的解除合同。

篇9：公司安全管理工作中存在的问题

摘 要 近些年来，我国国有企业发展形势步履缓慢，经营状况令人堪忧，企业内部矛盾重重，绝大部分国有企业处于负盈利状态，甚至停产。在这种情况下，就要求我国国企的经营者要分析并改进企业经营管理存在问题的基础上，纵观整个市场，具备竞争意识并抓住市场，实现企业不断发展壮大。

关键词 国有企业 经营管理 问题 改进措施

目前，我国国有公司的经营状况屡见不善，在现代私有企业及外资企业的不断发展壮大下，改进国有企业经营管理，推动国有企业发展，就是我国迫在眉睫的大事。现阶段，我国国有企业基本上都是集权钱一体，经营管理者由政府招收或指定，缺乏一定的约束机制和竞争意识，管理人员及员工工作积极性偏低，没有面临被淘汰或者解雇的压力等等一系列问题，严重影响了我国国有企业的良好发展与扩张，下面本文会对我国国有企业经营现状及管理中存在的问题进行分析，然后提出可实现的有效的改进措施。

一、国有公司经营管理的弊端

1、计划经济烙印犹存

由于我国特殊的社会主义制度，我国从改革初期实行的计划经济体制给国有企业留下了时代的烙印，到现在也在影响着国有公司的经营。在这种影响下，几乎所有国有公司的资金都由国家负责承担，有着国家政府作为依靠，国有公司基本上不用担心公司资金、发展、亏本等一系列问题，只需要听之行之，跟着国家计划走，不用承担市场风险，国家计划怎么走，公司就怎么做。久而久之，就让国有企业的管理者及员工们都形成了等着国家计划、靠着国家发展、要国家扶持的心理，即使是经济体制改革成“拨改贷”以后，对于国有公司管理者而言，其本质还是不变，还是用国家的钱，无非是从左口袋换成右口袋而已，使得国有企业还是没有独立，还是依靠国家而没有任何危机意识和竞争意识。

2、国有企业管理者缺乏相应的经济管理才能

在其他外资企业和合资企业不断发展壮大下，国企的一些经营者迫于市场压力盲目集资并扩大企业规模，扩展市场。而且那些国企管理者基本上都是政府委派的，大部分都是国家干部成员。他们并非都有着一个成功的企业管理者所具备的才能和大局观，在这种情况下，国有公司的管理者经常没有看清市场，就胡乱投资的同时其经营的目标又不像其他非国营企业那样单纯。非国营企业主要就是追求利润最大化，而对国有企业来说，利润最大化并不是最重要的目的。国有公司的经营管理人员在管理公司的同时也要处理一些政务，这就使得他们分心，并不能像其他成功的企业家专事经营，这无疑影响了公司的利益，不利于公司的长远发展。

3、国有企业没有快速反应机制

在经济全球化的现在，到处充满商机，但转瞬即逝，要抓住机遇就要求企业家在有眼光的同时也要反应快速，并果断顺应市场，做好决策。但众所周知，国有企业不管是从体制或者还是从机制上来说，都稍显累赘，其成员混杂，一些重要的决策或者是项目都要层层上报、级级签字，这样一个繁琐的程序走下来，就极其浪费时间，而且一旦有领导开会或者出差，速度更加缓慢。等到最终决定下来，就不是第一个占据市场或者已经丢失市场，失去机会了。这样就使得之前做的工作白费了。而对于其他外资企业来说，处理事情反应快速的多，尤其是一些私营企业家，通常都能一言决断，这在国企中是不太可能的。

4、国有企业没有一定的淘汰机制

国有公司大多员工都是国家公务员或者是干部，他们不是从人才市场是招聘过来的，没有受到人才市场的淘汰，工作上面也没有压力，更不像其他企业那样人人工作紧张，加班更是家常便饭，每天都要完成工作任务。其主要的原因就是国有公司的经营管理者基本很少有被解雇，经营不善对他们而言也不会有多少损失，他们在这样一个轻松的环境下，自然不会太紧张，工作上面就不会跟其他非国企经营者一样管理严格，也没有那么强大的冲劲。上行下效，这就形成了国有企业懒散的风气，即使刚刚进去国有公司的员工，在这种工作氛围下，也逐渐会被同化。

二、我国国有公司经营管理的改进对策

在上文对我国国有公司的经营管理的几个方面的分析，我们迫切需要改变现状，改进国有公司的一些经营方式，加强对公司的科学管理，实行有利的奖惩机制，提高员工的工作激情，这样才能推动国有企业发展，使得国有公司在市场的的潮流中茁壮成长。以下是几点改进方法和策略：

1、人才淘汰机制

国有公司员工懒散的风气要遏制，必须要给他们一定的压力，建立起一定的奖惩规定。员工每天都要有一定的工作任务，超出工作任务之外的工作量要有一定的奖励。员工工作表现能力优秀的在提高待遇的同时也可以破格提拔，不一定非要按资历。对公司员工时常进行培训，让员工有一定的发展空间，工作能力实在不行的就予以淘汰。这样就形成一个良性的内部竞争环境，使得每个人能发挥个人最大的潜能。对于管理者而言，也要有这样的一个淘汰制，对于国有企业经营管理不善的人员也要予以一定的惩罚，或者开除，另聘良才。国企的管理者也要设置一定的任务，并努力朝着这个方向前进，要有一种不达目标誓不罢休的冲劲，对于这样工作表现优秀、企业管理蒸蒸日上的国有公司管理者也要有一定的奖励。这样才能使得公司所有成员上下一心，工作效率才会得到极大的提升。

2、要有竞争意识

国有企业在先天上有着国家的扶持，這就占据了很大的优势。只要国有企业经营管理者有了竞争的意识，他们就会想方设法的占据国内市场。而要做到这一点，国有公司的管理者就必须摸清楚市场的需求，了解同行企业公司的情况和优势。正所谓知己知彼、百战百胜，在分析己方和竞争方的情况下，扬长避短，才能取得成功。与此同时，也要掌握对方的营销策略，管理市场，能够从中取其精华并化为己用。目前我国市场经济发展迅速，各种新产品层出不穷，所以国有公司经营者一定要推陈出新，并做好前期的市场调查，了解大众消费者的接受度，这样才能在竞争日益激烈的情况下，占据更多更广的市场。

3、要有创新意识

信息化的时代，不管是科技水平还是知识都是一直在变，对于一个公司而言也不能老是顽固不变。俗话说，变则通，通则达。国有公司经营管理也要顺势而为，不断创新，不管是在公司管理上还是经营产品上。要充分研究市场经济，对市场产品进行分析，一些销路好的产品，在控制其成本、质量、工艺、包装等各个方面的同时也要对其进行创新，集思广益，研究出更多物美价廉的产品。在管理方面也不能老是守着过去的方法不变，要细化国有公司的各个部门的各个环节。也要调整公司内部的管理方法和管理思想及其管理模式，减少一些不必要的书面工作，加强信息的传递工作，删减一些非必须的工作程序，提高管理层次和工作效率等等。这样才能保证公司在不断创新中适应市场需求。

4、要有企业精神文化意识

国有公司目前大多没有具备一个企业应有的精神文化和风貌，应该根据企业自身的特点，建立自己独特的企业文化。现在基本上很多企业都是根据公司的产品，公司的创立目标，公司的内部环境，公司的历史等等一系列因素塑造一个企业的文化形象，这样有助于宣传企业文化的同时，也能够让员工对公司产生更多的认同，让员工对公司充满信任，并有着更多的归属感。在这方面树立独特的、鲜明的企业精神也会提高公司成员的工作激情，提升公司的整体形象。

结束语：综上所述，我国国有公司的经营管理中存在不少问题，但我们也能通过分析当前国有公司面临的市场压力和经营情况，提出一些改进方法和措施。相信我国国有公司也会通过自身的反思下改进经营策略，克服当前的一些困难，让企业发展的更高、更快、更强，也走得更远。

参考文献：

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