浅谈石河子市污水处理厂工程施工项目成本计划与目标成本

关键词： 成本计划 项目 成本 施工

浅谈石河子市污水处理厂工程施工项目成本计划与目标成本（精选8篇）

篇1：浅谈石河子市污水处理厂工程施工项目成本计划与目标成本

浅谈石河子市污水处理厂工程施工项目成本计划与目标成本

城市污水是造成环境污染的主要来源,随着建设城市污水处理设施、治理水污染、改善水环境等一系列措施和政府对环境污染的治理力度的提高,加快了城市污水处理设施规划和建设项目的步伐.石河子市是国家“十五”期间计划城市治理污水处理的.重点,城市污水集中处理达到45%,中小型50万以上人口城市,污水处理率应达到60%以上.获得世界人居环境城市奖的石河子,作为新疆北疆地区新型的绿洲城市,将污水处理率不低于70%,作为实现“十五”期间城市污水处理发展目标.

作 者：刘自练 作者单位：新疆石河子市天筑集团公司刊 名：新疆石油教育学院学报英文刊名：JOURNAL OF PETROLEUM EDUCATIONAL INSTITUTE OF XINJIANG年，卷(期)：7(2)分类号：F2关键词：

篇2：浅谈石河子市污水处理厂工程施工项目成本计划与目标成本

污水处理厂施工成本管理就是在施工全过程中，利用组织经济以及合同等手段来确定并控制成本。首先由管理层根据历史数据确定污水处理厂施工项目的计划成本，其次由施工项目经理部编制目标成本计划，然后再施工过程中对成本进行统计核算，进而对计划成本进行控制。最后项目竣工时对项目的成本管理进行考核。

1.污水处理厂成本管理现状

1.1污水处理厂施工项目成本管理特点

1.1.1污水处理厂施工项目的目标成本确定难度大

污水处理厂施工过程涉及土建工程、装饰工程、安装工程以及市政工程，各种类别的工程其价格预测方法各不相同，为目标成本确定带来难度而且污水厂施工项目整体造价高，因而其价格波动大，对与目标成本确定带来难度;同时污水处理厂建设周期长，所需材料众多，材料的价格波动都可以导致整体价格的波动。因而目标成本变动大，是污水处理厂施工项目的一大特点。

1.1.2污水处理厂施工项目成本管理计划制定程序繁琐

因为参与者众多，而各个计划之难度间的相互依存性强，各参与者没有好的协调机制，这加了成本计划的制定难度，也降低了计划的完成可能。同时污水处理厂施工项目的施工期间厂造成计划一有变更，会影响整体后续工程的成本计划。会造成成本计划名存实亡的境况。

1.1.3污水处理厂施工项目成本控制对信息价要求高

污水处理厂施工过程中有50%的成本来源于设备以及购买材料，而材料的价格波动很大，因此对于材料设备的信息价格要求高。同时污水处理厂施工项目中机械安装的人工单价比一般工程要高，而且是可调单价。这都要求有最新的人工单价信息。因此对于污水处理厂施工项目的成本控制需要有及时更新的信息价格。对于各信息价差要能及时显示。

1.2污水处理厂施工项目成本管理内容

项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。其具体内容包括：

1)施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

2)施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，采取各种措施进行控制。

3)施工成本核算

施工成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

4)施工成本分析

施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。

5)施工成本考核

在项目竣工后，针对施工项目目标成本完成情况进行核算。对于相应的成本责任人给与奖励，其包括对于项目班子、各业务人员、操作班组的考核;包括定期考核以及竣工考核;同时可以依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核并兑现奖罚。

2.污水处理厂施工项目成本管理存在问题

2.1忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

污水处理厂施工项目在施工时，缺乏成本与质量的协调统一的认识。在安装工程施工时，片面的追求施工质量造成了成本的加，比如在购买设备材料时，变压器一项本来购置单价在10万的一般变压器即可以鹤阒柿恳求。而片面拔高质量付出的质量成本，忽视了经济效益。相反，在氧化沟土建工程混凝土施工时，为了追求经济利益，造成了处理污水需添加的拌和料不足，导致了该工程的返工，进而反倒加了施工成本。

2.2缺乏成本的事前和事中控制

污水处理厂施工项目成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，此时已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力。

2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

施工企业在施工过程中往往不重视工期这一隐形的成本杀手的存在，业主盲目的要求赶工期，造成了各种措施费用的加;施工项目经理缺乏对与进度管理质量管理的综合考虑，而最终也通常是牺牲成本来换取进度或者是高额的质量。

2.4工程索赔管理未得到重视

污水处理厂施工项目本身的特点决定了其风险很大。比如设备材料价格上涨的风险、工程量变更的风险，业主方应该提供服务及管理不及时的风险等，这些风险对成本管理影响巨大。而及时合理的索赔能够对于非承包商原因带来的风险损失，起到弥补作用。

3.污水处理厂施工项目成本管理存在问题的建议

3.1建立项目管理信息系统在大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%?5%。由此可见信息管理对于施工项目的成本管理有重要作用。尤其是对与污水处理厂施工项目言，其工期长、参与者众多，材料设备型号杂乱繁多且价格波动大;人员流动性大等特点;管理信息系统的应用可以强信息存储的能力，提高信息传达的效率。信息系统的应用能够提高预测成本的`精确性，能够协助项目部快捷准确的制定目标成本，能够帮助成本管理者第一时间掌握施工成本的动态;一时间确定成本的偏差进而能够及时对成本偏差采取措施纠正。

3.2制定切实可行的激励措施

篇3：浅谈对施工项目部的目标成本控制

关键词：施工项目,成本预测,成本控制

首先要制定施工项目目标成本, 而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段, 成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况, 开展成本控制和成本核算。

1成本预测

1.1人、机、料三项主要费用的预测。

(1) 首先分析工程项目采用的人工费的单价, 再分析工程项目采用的人工费单价, 再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中是否包含人工费。

(2) 机械使用费:工程造价中的机械使用费, 数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同, 因此, 要测算实际将要发生的机械使用费。

(3) 材料费占工程造价的比重极大, 应作为重点予以准确把握, 分别对主材、辅材及其它材料费进行逐项分析, 核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。

1.2施工方案引起费用变化的预测。

工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实际施工时与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。

1.3临时设施费、工地转移费的预测。

大型临时工作费的预测应详细地调查, 充分地比选论证, 从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设, 需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准, 按实际发生并参考以

通过对上述几种主要费用的预测, 即可确定人、机、料及间接费的控制标准, 也可确定必须在多长工期内完成该项目, 才能完成管理费的目标控制。

其次, 通过有效途径进行目标成本控制, 必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则, 做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制, 把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法, 进行指导、调节和监督;将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题, 应及时进行分析研究, 并立即采取有效措施, 以保证所发生的成本是在预定的范围内。

2.1合同方面。

以施工图、承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计, 以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报, 尽可能地增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入、减少支出。

2.2技术方面。

首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费、节约开支创造条件;制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2.3质量和安全方面。

严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。

2.4机械管理方面。

根据工程的需要科学、合理地选用机械, 充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查摸底。

2.5材料方面。

材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场。

2.6财务方面。

财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录, 对各部门成本执行情况进行检查监督, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

篇4：浅谈工程项目成本核算与成本控制

关键词：工程项目成本核算成本控制

0引言

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业利润空间越来越窄，利润水平逐年下降，经济效益日益下滑，严重影响了企业的生存和发展。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。

1成本核算的意义

我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及歸类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。

2成本核算的必要性

我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。

近些年来我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。另外，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。因此无论从内部还是从外部原因，加强工程项目成本核算是施工企业系统工作的重要组成部分。

3如何进行成本控制

人工费用的控制。建立劳务分包档案库，并以之为基础实行劳务分包队伍招标，按照比价格、比质量、比工期、比成本的原则，对竞标的劳务施工队伍进行综合素质考评，最后优先使用素质高、能力强而且会管理的劳务施工队伍，并严格劳务用工合同。按目标成本实行人工费地平方包干或计件单价包干，将项目人工费控制在最合理的限度。材料费控制。建立材料采购信息网，对材料价格进行动态管理，及时掌握市场信息；缩短采购链条，优化材料供应商，对项目大综材料(如：钢材、水泥、商品混凝土、装饰材料等)进行招标，降低材料采购价，追求最合理市场价。在此基础上选择有实力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保持相对稳定的材料供应渠道。项目部改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用：合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。设备控制。建立公司内部租赁市场，对钢管、模板等周转材料以及塔吊、施工电梯等大型机械设备实行内部租赁，统一内部租赁价格，并低于外部市场价格。对内部租赁实行公司运作，独立核算，提高服务质量。设备管理主要从计划管理、使用管理、维修管理着手。优化配置、优化组合、动态管理。对使用人进行落实责任，明确使用方法，保养方法和故障申报方法。加强巡视和检查，纠正使用过程中的错误操作。搞好机械设备的保养，提高机械设备的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度，降低工程项目机械使用费。资金控制。实行项目资金的集中管理，把银行机制引入公司内部管理，以公司财务部为依托，建立内部结算制度，对各工程项目资金实行有效的集中管理、控制、监督和调节。严格资金支出审核制度，由公司工程管理部根据审核备案的各项目经理部人、机、料等分包合同、协议和项目实际进展情况严格审核资金使用计划，规避资金使用风险，合理储备工程需用资源，加强各项工作预见性，要求项目部根据项目可执行进度计划随时调整和提出资金使用计划，最大限度地减少资金的占用率，提高资金的有效使用。

4工程项目如何实行阶段成本考核

公司的管理文件明确规定对所有工程项目实行阶段成本考核、把成本考核作为一种制度定下来，以项目阶段成本考核为平台实现对项目成本及费用的过程监督与控制。具体做法是：工程项目施工合同签订后，公司预决算部和工程管理部牵头，财务部、监察审计部、人力资源部等相关部室配合，根据工程具体的合同条件和实际情况，结合企业内部定额，确定工程成本目标。公司根据成本目标与工程项目部签订经营目标责任书，根据工程工期、结构等特点下达项目阶段成本考核时间，一般工程项目分为基础、主体结构封顶、完工等三个阶段考核，高层及超高层项目在主体结构完成一半时增加一次考核。具体明确各阶段的考核指标，基础阶段成本考核指标为钢材、混凝土消耗量，基础经济技术资料签证的及时性；主体结构封顶的考核指标就要复杂一些，涉及到人工费、主要材料、周转材料、机械费、其他直接费等单项费用的分析比较。阶段成本考核通过对实际成本与目标成本的对比，找出实际成本与目标成本的差异，及时对项目成本防、堵、查，使项目成本始终控制在目标成本的范围内。

公司组建了由监察审计部牵头，预决算部、工程管理部、财会部、人力资源部等部门人员参加的成本考核小组，在施工过程中，考核小组要了解项目成本的构成情况，建议并指导项目对各项成本费用的控制，根据工程进度对项目进行阶段成本考核，根据考核情况进行详细的成本资料分析并形成考核意见书。在阶段成本考核时发现工程项目亏损或有亏损倾向，公司成本考核小组立即会同项目部成员查找问题，分析原因，堵住漏洞。如果亏损金额较大或在下一次考核中发现继续亏损，公司则派出审计小组进场专项审计。

5结语

篇5：施工项目的成本计划与成本控制

施工项目成本计划, 是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核算的基础。

1. 编制项目成本计划的程序

(1) 收集和整理有关资料。包括国家和主管部门关于编制成本计划的各种规定和指标;项目部与企业签订的合同、企业下达的成本降低额和降低率及其它有关的技术指标;有关成本预测和决策的资料;施工项目的施工图预算、施工预算、施工项目管理规划;施工项目使用的机械设备生产能力及其利用情况;施工项目的材料消耗、物资供应、劳动工资和劳动效率等计划资料;计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额和费用定额等;以往同类项目成本计划相关资料 (包括本企业、同行业和国外的同类项目) 。

(2) 估算成本计划, 确定目标成本。根据有关的设计和施工计划, 按照项目应投入的物资材料、机械和各种设施等, 结合计划期内各种因素的变化和准备采用的各种增产节约措施, 反复测算、平衡, 估算出生产费用支出的总水平, 从而提出项目成本计划的控制目标, 最终确定目标成本。

(3) 编制计划成本草案。对于大中型项目, 在项目部下达成本计划指标后, 各职能部门应充分发动群众进行认真的讨论, 在总结上期成本计划完成的情况下, 结合本期计划, 找出完成本期计划的有利和不利因素, 并提出控制措施, 形成部门成本计划目标和费用预算。

(4) 综合平衡, 形成正式的成本计划。在各职能部门将部门成本计划和费用预算上报后, 项目部首先应结合各种技术经济措施, 检查其合理性, 进行综合平衡, 使各部门计划与费用预算之间相互协调;其次, 从全局出发, 分析成本计划与生产计划等的相互平衡。经过多次综合平衡, 形成正式的成本计划, 上报有关部门, 经批准后下达至各职能部门执行。

2.成本计划方法分类

现代管理计划技术中应用较多的有线性规划、目标规划和动态规划等, 如在材料保存规划确定经济订货量的逐次测试表法、图示法和数学模型求解法等。其中与企业管理相关的主要有进度计划法、费用计划法和组织计划法等。

(1) 进度计划法。网络计划技术是进度计划方法应用最广泛的方法之一, 利用这一方法, 可进行复杂项目的计划和控制, 获得有效利用资源的各种方案和具有指导作用的成本管理信息。网络图可以对各项工作作详尽的定义, 即通过网络图反映出各项工作所需的时间、人力、设备和资金等重要参数。主要有: (1) 关键路径法。它是当计划工作之间的逻辑关系肯定, 且每项工作只估计一个肯定的持续时间的网络计划技术, 通过应用关键路径法对网络图进行分析和运算, 就可为成本管理工作指明方向, 为决策层提供决策依据, 从而保证项目在计划范围内完成。在关键路径法中, 网络图当中的各项工作主要有六个时间参数:最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差。 (2) 计划评审技术。关键路径法和计划评审技术在基本概念上是相似或一致的, 但也存在重要差别:关键路径法的每项工作只估计一个肯定的持续时间, 而计划评审技术采用三种时间估计 (最可能时间、乐观时间和悲观时间) , 充分注意项目建设中的各种不确定因素, 并计算如期完成项目的概率。

(2) 费用计划法。由施工投入的总资源或人力资源费用的累计额与项目进展时间的关系得到的曲线称为项目资源费用曲线。由于资源费用是一个类似于S的曲线, 因此也称为S曲线。资源费用曲线的绘制步骤是: (1) 确定工程项目进度计划, 编制进度计划的横道图; (2) 根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力, 计算单位时间的费用, 在时标网络图上按时间编制费用支出计划; (3) 计算规定时间内计划累计完成的费用; (4) 按各规定时间的计算累计完成的费用值, 绘制S曲线。S曲线还能够直观地反映工程的实际进展情况, 一般先绘制出计划的S曲线, 然后在施工过程中, 每隔一段时间将实际进展情况绘制在原计划的S曲线上直接进行比较, 采取措施对产生的偏差进行纠偏, 把资源消耗控制在计划之内。

(3) 组织计划法。工程项目组织是指在工程项目中的相关人员位置结构, 其目的是按成本管理任务或职位制定一套合适的组织结构, 以使项目人员为实现成本目标而有效地工作。该组织要建立适当的职位体系, 并制定切实可行的目标, 明确权责范围, 对各职位的主要任务、职责应有清楚的规定, 还要明确与其他部门、人员的工作关系, 以便于相互协调。

施工项目的成本控制

施工项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入、施工过程、施工成果进行监督、检查和衡量调整, 它是项目成本管理的基础、核心和关键。

成本控制技术主要有:在产品成本控制中采用价值分析方法控制产品设计成本 (这是产品成本控制中最重要的一环) , 采用差异分析法控制产品制造成本, 采用标准成本制度控制产品成本 (直接人工、直接材料、制造费用和成本差异) , 采用定量订货控制法、双堆控制法、ABC分类控制法和定期订货控制法等控制存货成本。具体归纳为:

1.以施工图预算控制成本

这种方法是以施工图预算为依据, 按照“以支定收”的原则控制各项直接费用的支出。

(1) 人工费的控制。使人工费单价低于预算定额规定的人工费单价与合同规定的人工费单价补贴之和。

(2) 材料费的控制。在实行“量价分离”方法计算工程造价的条件下, “三材”价格随行就市;地方材料的采购成本, 以预算价控制;材料消耗, 通过限额领料制度控制。当材料市场价格比预算价格高时, 应向定额管理部门反映, 同时争取甲方按实补贴。

(3) 钢管、模板等周转设备费的控制。以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4) 机械设备使用费的控制。由于机械效率和使用率较难达到定额标准, 再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性, 往往导致机械费超支, 应向甲方申请补偿, 因而一般以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制实际支出。

(5) 构件加工费和分包工程费的控制。在签订整个构件加工合同和分包合同时, 一定要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则。

2. 以施工预算控制成本

(1) 项目开工前, 应根据图纸计算工程量, 并按企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算;对边设计边施工的项目, 则编制分阶段的施工预算, 变更或施工方法改变的工程项目, 则对施工预算作统一调整。

(2) 安排生产班组的任务, 应实行签发施工任务单和限额领料单制度, 并向生产班组进行技术交底。任务单和限额领料单的内容应与施工预算完全相符。

(3) 在施工过程中, 生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、材料作好原始记录, 作好施工单和限额领料单结算的依据。

3. 成本与进度同步跟踪的方法控制成本

这种方法是使用网络图或横道图对分部分项工程的成本和进度进行同步跟踪控制, 具体做法是:在网络或横道图上同时标注计划成本和实际成本, 进行分析比较。在以计划进度控制实际进度的同时, 以计划成本控制实际成本, 从而实现对成本的动态控制。

4. 建立资源消耗台账, 控制成本

这种控制方法的内容包括材料、施工图预算数、相应时间耗用数、剩余使用数, 通过比较, 控制成本。

5. 加强质量管理, 控制质量成本

(1) 质量成本核算。将施工过程中发生的质量成本费用按照预防成本、鉴定成本、内部事故成本和外部事故成本分类归集统计。

(2) 质量成本分析。对质量成本总额的构成内容、构成比例、质量成本各要素之间的比例关系, 以及质量成本占预算成本的比例进行分析。

(3) 质量成本控制。根据质量成本分析资料, 找出对质量成本影响较大的主要因素, 采取有效措施, 控制质量成本。

6. 成本分析表法

这是目前项目成本控制经常采用的方法, 包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。

(1) 月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况, 以及与预算成本、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取的措施提供依据。

(2) 月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况, 以及与预算成本、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差, 为分析偏差产生的原因和针对偏差采取的措施提供依据。此外, 还通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。

(3) 最终成本控制报表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本, 联系尚需完成的实物进度、尚可上报的产值和将要发生的成本, 进行最终成本预测, 以检验实现成本目标的可能性, 并为项目成本控制提出新的要求。该报告按项目规模大小, 每季度或每年进行一次。■

篇6：浅谈施工项目管理与项目成本控制

1.施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）技术措施。

1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）经济措施。

1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

篇7：略论施工项目目标成本控制

1 施工项目成本控制的方法和途径

1.1 实行项目经理负责制，明确项目管理的责权利

签订承包合同和目标责任状以及交纳一定比例的风险抵押金，积极调动广大员工的积极性;结合本行业技术进步、管理水平提高以及本行业先进施工企业的管理经验，认真分析中标施工项目的成本构成，制定科学合理的承包经营指标。该指标应适当高于当地同类项目的盈利水平，让项目经理变压力为动力，从而提高项目的盈利能力和管理水平。

1.2 对工程项目实行会计委派制

由施工企业派出主管会计，使会计人员的工作相对独立于项目经理部，对施工项目的全过程实施有效的管理和监控，有利于提供真实的会计信息，做好成本预算、核算和结算的各项工作;有利于确保项目专款专用，强化财务管理，充分发挥会计的核算和监督职能;同时加强会计人员业务和道德素质的培养，建立起委派会计人员的监督激励约束机制，有效防止弄虚作假、违规操作现象发生，对项目的成本控制也具有重要的意义。

1.3 成立专门的成本研究或控制部门，加大对本行业技术进步、先进施工管理经验和降低成本的先进措施研究力度

认真研究质量、工期、安全和成本四者之间内在的对立统一关系;制定各类施工项目的成本控制的企业标准，并在公司范围内组织学习和培训，使各项先进科学的成本控制措施深入人心，并在各个项目贯彻落实，提高成本控制措施的科技含量。

1.4 加强施工成本管理的事前控制

1.4.1 组建高效健全的项目经理部

编制科学有效的成本控制工作流程，设立成本控制点;成立以项目经理为首的成本责任中心，健全成本责任中心的组织机构，明确各级成本管理人员的责权利;建立科学严格的绩效考评机制，使责任中心的每个成员都要对一定的财务指标承担责任，实行责任追究制，同时赋予与其责任大小相适应的权力，尽可能使发生的成本成为可控成本，一定时期终了时根据财务预算的执行结果进行全面考评，与绩效挂钩给予相应的奖罚;这样可以充分调动每个员工的工作积极性，提高降低施工项目成本的意识。

1.4.2 树立全局的成本观

开工前编制施工成本计划，确定施工项目的成本目标，作为成本控制的指导性文件;项目经理部须根据中标预算书和施工图纸，准确计算出每一分部分项工程的工程量(千万不能直接套用预算书中的工程量，因为那些工程量往往有一定的偏差)，根据施工组织要求，在满足施工合同要求和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳方案，以货币形式编制施工成本计划，确定项目的成本目标，并根据成本计划把成本目标分解落实到项目经理部的每个成员和每个部门，使其明确各自的成本责任，各施其责。

1.4.3 根据既定的成本计划编制财务预算，对将要发生的各种成本费用进行有效测算

对人工费和材料费控制实行“量价分离”，科学计算出人工用工数和定额人工工日。对材料的控制一是量的预测;二是要制定科学合理的资金使用计划，尤其是材料的采购计划，使有限的流动资金能发挥最大的经济效益。同时要加大对建筑材料、劳务市场的调研，广泛收集相关的价格信息，有预见性地判断市场的涨跌趋势，如行情见涨在货币资金充足的情况下可以考虑充分备料避免材料的涨价损失。

1.5 强化施工成本管理的事中控制

工程施工过程中成本控制的主要工作是贯彻落实既定的成本计划和资金使用计划，对成本控制实行动态管理，随工程进展情况不断地进行计划数与实际数的比较，发现偏差并分析偏差产生的原因，及时采取相应的控制措施如优化工作流程等及时纠偏，确保实际成本与计划成本目标的一致性。

(1)采取强有力的组织措施，确保成本计划和成本目标能够得到有效地贯彻执行。成本责任中心根据事先已制定的各级成本管理人员的岗位职责和成本目标分解落实情况，把责任落实到各部门、班、组及个人身上，各司其职，按照既定的成本控制工作流程有序地开展各项成本管理工作。这样易于发现管理漏洞，同时也能较好的分清责任。项目经理要经常检查，当发现流程中的某个环节出现偏差或漏洞时，组织相关人员认真研究分析，积极采取相应措施和对策，如优化工作流程等，进行有效纠偏。

注意发挥项目管理团队的团结合作精神，确保提高员工士气，成员之间出现矛盾时要及时协调化解，确保项目经理部人员的稳定性从而保证工作的连续性。主要岗位工作人员尽量不要更换，如一定要更换必须把工作交接好。对员工进行定期的绩效考核，考核结果作为奖惩的依据，并及时兑现。

(2)采取强有力的经济措施，对成本计划的实施进行主动控制，并在施工过程中紧扣成本计划及成本目标，当发现实际成本与计划成本出现偏差时，必须及时找出原因，总结经验，进行纠偏。

(1) 强化工程项目的内部会计控制：施工现场往往远离施工企业所在地，对施工企业而言管理上可谓鞭长莫及，难免会发生项目经理和财务人员串通捞一把的行为，不严格执行财务制度，拖延报帐、做假帐的状况时有发生，财务状况得不到真实反映，会计信息失真。加强工程项目的内部会计控制。对项目中涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并应对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。并保证涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同部门和岗位间权责分明、相互制约、相互监督。

(2) 加强货币资金的控制：项目经理根据编制资金使用计划，落实可能的资金供应量、资金来源和资金供应时间，考虑加快工程进度所需的资金包括经济激励费;计量和工程变更及时，在施工过程中采取多向建设方拨付工程款用于资金周转，应付款项不付或少付，尽量减少对外融资、借款，减少分成和利息费用，做到资金统筹使用，把钱用在刀刃上。加强采购与付款的控制，实行不相容职务相分离。为使有限的资金得到充分利用，从成本最低的角度把握最佳现金持有量，同时采取各种措施加强货币资金的日常管理，最大限度地发挥其效用。

(3) 材料的控制：严格按照施工前制定的材料采购计划进行采购，发现偏差及时纠偏;由于材料费用占项目成本的比例最大，一般都在40%以上，所以加强材料的管理对降低项目成本最有效。对材料的管理应采用ABC分类法，抓住采购环节为关键控制点，通过科学的市场预测，紧紧把握住“关键的少数，次要的多数”，确定最优的经济采购批量，尽可能采用批量采购模式而非零星采购模式，把握好赊帐和现付的尺度;掌握材料信息，优选高质量的供货厂家，由企业管理层通过公开招标方式负责A类材料的供应，项目经理部负责B、C两类材料的供应，防止在采购过程中出现以报高价和多报采购量吃回扣的现象发生;加强材料管理的内部控制，采购、验收与付款岗位相互分离、制约和监督，确保采购量的真实。同时要加强材料的现场管理，把住材料的验收、存放、发出关，材料应由专人负责保管，重视周转材料的使用和余料的回收，以防丢失、变卖。材料用量管理是形成施工成本的关键，如对砼、砂浆等混合料在投料时必须严格配合比下料，准确计量，防止损耗和浪费;密切关注外部市场价格的变化趋势，有预见性地判断市场的涨跌趋势，如行情见涨在货币资金充足的情况下可以考虑充分备料避免材料的涨价损失。

(4) 人工费的控制：根据施工图预算，科学合理编制工人用工计划，尽可能采用按件计算人工费，根据企业内外劳动力市场的情况，确定合理劳务单价，签订劳务分包合同，明确奖惩，这样可以有效提高操作工人的工作积极性，避免窝工造成损失和偷工行为发生，如劳务队伍在其承担的劳务项目中缩短了工期或节约了成本，则可给予一定的奖励。对安全生产、文明施工及零星用工一类不易控制的人工费则采取按定额工日的一定比例(一般为3%～5%)进行限量或包干控制，并明确相应的劳务单价，避免重复用工的发生，防止以提高劳务价格和增加用工量的方式加大人工费支出。及时按合同约定支付劳务费，不拖欠农民工工资，提高工人的积极性。

(5) 机械使用费的控制：选择与工程项目匹配的施工机械，对项目的施工和成本控制也很重要，尤其是大型施工机械的选择，更要科学合理。有效控制台班，要定期或不定期对机械设备进行维修保养，延长使用寿命;有效地消除安全隐患，规避安全风险损失;最重要的一点就是加强设备维修费用支出的管理。

(6) 对“其他直接费”、“现场经费”、“间接费”的费用支出的控制：“其他直接费”直接费以外施工过程中发生的其他费用包括雨季施工增加费、夜间施工增加费、材料二次运输搬运费、生产工具使用费、检验试验费、特殊工种培训费、工程定位测量场地清理等费用;“现场经费”则包括临时设施费、现场管理费(管理人员工资、办公费、差旅费、保险费等);而“间接费”则是指企业经营管理层所发生的各项费用，如企业管理费用、财务费用等。这些费用项目种类繁多，整体费用往往占工程总价的15%～25%左右，因此必须精心管理，如有疏忽，极易出现失控现象。对这类成本的控制，除按照既定的成本计划严格控制外，在施工过程中还必须根据其各自特点进行适时的灵活调整，如对雨季施工增加费、夜间施工增加费、材料两次运输搬运费等费用，其发生的多少直接与施工组织有关。如事前组织合理，有预见性，这类费用一般都能有效避免。对临时设施费，到底是自建办公室还是向外租赁活动板房，必须经过多方案的对比分析。

2 施工成本的事后控制

项目竣工验收交付业主使用后，项目经理部已完成了绝大部分的工作，成员相继离开项目经理部，很多项目经理此时容易松懈下来，放缓了对项目推进的步伐。实际上这是一个误区，项目竣工并不意味着成本管理工作的终结，此时结算工作没有完成，合同履约保证金和农民工工资保证金没有退还，施工结束后有很多机械、周转材料没有妥善处理，项目成本仍在继续发生，同时工程进入保修期后保修费用随时都会发生。这一阶段成本控制的主要措施有：

(1)工程竣工后要及时结算，明确债权、债务关系。尽快编制工程结算书，提交业主，组织审计部门进行及时审计，确定结算价款;加大应收帐款的回收力度，使资金尽快回笼，以减少履约保证金和农民工工资保证金资金占用的利息支出及结算期间相关管理费用的支出。

(2)编制工程维修期间的维修成本计划，对可能出现的维修问题进行维修分类管理，分清维修责任，减少维修费用的支出。比较有效的做法是对成品、半成品、设备供应商、专业工程分包商以及劳务队伍，在合同签订时约定扣留一定比例的工程款作为该项工程的质量保修金，在工程结算时将之扣留，这样便可有效降低维修成本的支出。

(3)妥善处理好工程施工结束后的机械和周转材料。如调到新开工项目或及时保管或卖掉，此时应作出方案比较，再做裁决。

(4)加强成本的核算、分析和考核工作。通过成本核算的实际数与计划数的对比，找出发生偏差的原因。对工程项目的各成本构成和影响成本因素分析，探索未来成本管理工作的方向和优化控制成本的途径。按照原来制定的考核制度，对各责任中心相关人员进行相应奖罚，以加强成本控制意识。

3 结束语

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在实际操作中应因地制宜，结合本单位的具体实际来进行。因为不同的工程规模、不同的建筑企业、不同的企业管理体制都存在一定的差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业进行成本控制的共同点，这就需要在实践中不断地总结与完善，以不断地提高目标成本控制的能力与水平，以保证每一个施工的目标成本得到有效的控制。

参考文献

[1]时咏梅.施工项目成本管理[M].北京:北京建筑工业出版社, 2001.

篇8：浅谈工程项目成本管理与控制

摘 要 本文分析了项目成本管理和控制中存在的一些问题，依据项目成本控制原则，提出了控制项目成本管理的一些建议。

关键词 工程项目 成本 管理 控制

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目成本进行有效资质、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。在工程项目成本管理方面，一些单位目前还存在着制度不完善，管理水平不高，成本支出达，利润水平低下等问题。现针对工程项目成本管理过程中存在的问题和相应的对策进行探讨。

一、项目成本管理中存在的问题

1．企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

2．缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。

3．成本核算流于形式，指导意义不大

4．项目管理人员经济观念不强

5．目前工程项目成本管理中还普遍存在的问题有：

工程项目成本管理和控制没有真正贯穿在整个施工过程，往往出现待项目完成做出决算后才得知项目的盈亏；没有编制施工预算作为目标成本控制，也没有对项目施工过程中形成的成本进行阶段性核算；项目生产第一线的生产消耗没有财务有效措施进行控制；编制施工方案时，没有编制相应的施工预算，也没有与合同价格比较，容易造成施工成本大于合同价格；管理层轻易决策加快施工进度，没有考虑会增加施工成本问题等等。

二、项目成本控制原则

（一）成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断减低施工项目成本，以达到可能实现最低点目标成本的要求。在实行成本最低化原则是，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

（二）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。

（三）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，因成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

（四）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（五）责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期对检查和考评，实行有奖有罚。

三、加强成本控制管理的措施

（一）建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

（二）完善成本管理办法

通过调研发现，大约60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性动手，实际运作起来困难很大，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

每一个工程项目都有其自身的特點，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

（三）加强质量成本、工期成本的管理与控制

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长，而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进适用的技术措施，在切苞施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失等不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。合理工期，项目成本支出最低，工期比合同工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意吹工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

（四）不能让成本管理流于形式，抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合纤细那个当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等像是约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利文明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证 施工顺利完成。

（五）优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案

施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也常常会影响工程造价。在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的专题施工方案进行审查，运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，引用新技术、新工艺，努力挖掘节约成本的潜力，从而达到解决投资，创造更高效益的目的。

（六）强化落实技术组织措施，降低工程成本

在编制好施工方案后，必须落实好技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的有一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员定措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止理论上节约、实际上潮涌的情况发生。

（七）加强合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化，出现无法预料的情况，作为承包商可以利用索赔获得补偿。

（八）加强人本管理

首先增加成本管理的柔性化，在施工中大力提高全员目标成本管理意识，调动职工的成本管理积极性，有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变，由成本消耗性管理喜爱那个增值赢利型管理转变，由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。由于职工成本效益观念提高了，成本管理措施到位了，这样也就使工程项目目标成本更贴近于工程实际，更符合规律，资源得到更合理的配置。其次，选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理，项目经理作为项目法人，在项目中起着决定性的作用，严格脱星项目经理职业化的工作思路，建立项目经理档案，保证项目经理的质量，确保将工程项目的成本管理抓出实效。最后，采用尽所能的用工制度，在项目部内，要选用素质高、责任心强的管理人员。对那些不负责任，扯皮推诿、损公肥私、假公济私的人坚决清理出去，尽量做到人尽其才，才尽其用，充分会每个员工的积极性和能动性。

四、结论

总之，施工企业加强成本管理，是一项长期而艰巨的任务。只有严格执行成本管理的各项程序，抓好成本控制的各个要点，进一步规范企业的各种制度，加强企业的民主管理，才能使企业走向良性发展的轨道，在竞争激烈的建筑市场占有一席之地，继续将企业做强、做大。

参考文献：

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