海尔集团财务公司

关键词： 财务 协会 控制 集团公司

海尔集团财务公司（精选8篇）

篇1：海尔集团财务公司

企业集团财务公司行业评级办法 企业集团财务公司行业评级指引(试行 第一章总则

第一条为全面客观评价企业集团财务公司(以下简称“财务公司”的经营管理情况,实现分类比较,引领行业规范健康发展,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规,制定本指引。

第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计及以上的财务公司法人机构。

第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会(以下简称“中国财协”依据财务公司报送的数据、信息,运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分,最终形成评级结果的过程。

第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。第二章评级指标体系

第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。

第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部 分组成。其中,定量指标13个,定性指标5个。

第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况,分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类,7个指标。

(一资本充足性:下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力,兼顾集团对财务公司的资本补充能力。

指标公式: 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率

(二资产质量:下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中,不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度;贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。

指标公式: 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=(专项准备+特种准备+一般准备/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=(专项准备+特种准备+一般准备/不良贷款总额*100%,按拨备金额孰高原则选取对应公式。

(三流动性:下设备付率、流动性比例2个指标。其中,备付率指标评价财务公司留存的货币资金保证正常支付和日常运营需要的能力;流动性比例指标评价财务公司以合理的价格迅速变现及获取资金的能力。

指标公式: 备付率=财务公司年末银行存款余额/财务公司年末各项存款余额*100% 流动性比例=∑财务公司月末流动性资产/∑财务公司月末流动性负债*100%(四盈利性:下设资产收益率、成本收入比2个指标。其中,资产收益率指标评价财务公司资产的运用能力;成本收入比指标评价财务公司在一定收入水平下的成本控制能力。

指标公式:

资产收益率=税后利润总额/资产平均余额*100% 成本收入比=(营业支出-营业税金及附加/营业收入*100% 第八条核心价值模块主要评价财务公司为所在集团创造的服务价值,分为资金集中管理、资金支持与服务2类, 6个指标。

(一资金管理集中情况:下设资金集中度、账户集中比例、资金结算比率3个指标。其中,资金集中度指标评价

财务公司资金集中管理能力和资金使用效率;账户集中比例指标评价财务公司账户覆盖集团成员单位、对成员单位账户实施集中和监控的能力;资金结算比率指标评价财务公司为集团提供结算服务的能力。

指标公式: 全口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项和可归集口径资金集中度=财务公司各项存款/(集团合并报表货币资金+财务公司各项存款-存放同业款项-存放央行款项-不可归集资金

账户集中比例=(财务公司开户数+60%财务公司归集户数+30%财务公司监控户数/集团成员单位总账户数结算存款比=财务公司资金结算金额年累计额/财务公司月均存款*100%和结算收支比=财务公司资金结算金额年累计额/(集团营业总收入+集团营业总支出

(二资金支持与服务:下设贷款比例、财务贡献度、多元化金融服务3个指标。其中,贷款比例指标关注财务公司向成员单位提供贷款支持的程度;财务贡献度评价财务公司为集团节约财务费用的程度;多元化金融服务指标关注财务公司发挥多元化金融服务功能的情况,主要对财务公司买方信贷、电票、保理、财务顾问、结售汇等各类业务的开展情况和效果进行评价。

指标公式:

贷款比例=∑[财务公司月度贷款余额/(财务公司月度存款余额+财务公司月度实收资本]/12 财务贡献度=(利息收入+手续费及佣金收入/集团财务费用

第九条管理能力模块主要评价财务公司的公司治理水平与管理能力,以定性指标定量化的方式作出评价,分公司治理、内部控制、信息系统与人力资源3个指标。

(一公司治理指标从公司治理结构、公司治理机制、公司治理主体和公司战略与文化等方面出发,评价财务公司的治理水平。

(二内部控制指标从内控架构、内控措施、财务管理、审计、内控文化和客户服务管理等方面评价财务公司对合规、风险、经营、业务实施管控的有效程度。

(三信息系统与人力资源指标评价财务公司信息系统和人力资源对公司业务与发展的支持能力。

第十条发展环境模块主要评价所在集团对财务公司的支持以及集团所在行业环境对财务公司经营管理和业务发展的影响,以定性指标定量化的方式作出评价,分集团支持与集团行业环境2个指标。

(一集团支持指标主要依据财务公司在集团内所处层级、法人在集团内任职情况、资金集中与业务发展受集团支

持情况、财务公司与集团职能部门关系、集团内其他资金平台情况、集团对财务公司考核机制6方面信息,评价财务公司受到所在集团支持的程度。

(二集团行业环境指标重点关注集团所处行业发展状况以及宏观经济形势对所处行业的影响。

第三章评级打分及评级结果

第十一条评级指标体系满分100分。其中,定量指标70分,定性指标30分。第十二条定量指标设定目标值、触发值、法定值,达到或优于目标值得满分;在目标值之下设一个或多个触发值,达到某个触发值的,按照线性或分段计分法得分;对于存在相关法律法规依据的设法定值,达不到法定值要求的得0分。

第十三条定性指标采用扣分方式,对于不达要求的按照设定的标准减分。第十四条评级体系共4大模块,每一模块可对财务公司某一方面作出独立评价,4大模块得分加总为评级总得分。

第十五条评级结果共分为五级,80分以上(含为A 级,70分(含至80分为B级,60分(含至70分为C 级,50分(含至60分为D级,50分以下为E级。

评级结果为A级,表示该公司符合财务公司功能定位, 经营业绩优秀,管理水平很高,集团支持力度很大,能够为集团提供高效的金融服务,充分发挥了财务公司的功能。

评级结果为B级,表示该公司比较符合财务公司功能定位,经营业绩良好,管理水平较高,集团支持力度较大,较好地为集团提供金融服务。

评级结果为C级,表示该公司基本符合财务公司功能定位,经营业绩一般,管理水平尚可,集团支持力度一般,一定程度上满足集团金融服务需求。

评级结果为D级,表示该公司不符合财务公司功能定位,经营业绩和管理水平较差,工作上存在一定缺陷和不足,缺乏集团支持,不能满足集团金融服务需求。

评级结果为E级,表示财务公司的经营业绩很差,管理水平落后,工作上存在很多缺陷和不足,需要进行全面的整顿和梳理。

第十六条参评财务公司在评级内出现监管指标(评级指标体系已包含的除外不达标的情况,将扣减该公司评级总分。

第十七条参评财务公司在评级内出现受银监会、人民银行或其他政府机关给予通报批评及以上等级处分的情况,将该公司评级结果下调一级。

第四章操作规程和职责分工

第十八条评级工作每年依据上一个会计公司的数据和信息开展一次。第十九条评级操作流程由信息收集、初评、终评、抽查、发布等环节组成。第二十条信息收集。

(一收集基本信息。评级所需数据和信息应在4月30日前报送中国财协。参评财务公司有义务如实提供信息,财务公司法人代表对数据真实性承担最终责任。

因财务公司报送不及时、报送错误导致评级结果发生偏差,由该财务公司承担责任。

(二审核。中国财协对财务公司报送的信息进行审核,并有权要求财务公司核实、更正或补充报送。

第二十一条初评。

中国财协通过行业统计分析系统生成初评结果,并对原始数据、打分过程和初评结果进行检查确认。

第二十二条终评。

(一中国财协牵头组建财务公司评级专家委员会(以下简称“评委会”,评委会由行业专家和中国财协人员组成。

(二评委会对初评结果进行审查,对集团行业环境进行评价,并对评级下调情况进行认定。

第二十三条抽查。

中国财协有权对评级信息真实性进行抽查,如发现参评财务公司出现因弄虚作假或失误,导致信息严重不符合真实情况,将扣减该公司评级总分,情节严重的下调评级。

第二十四条发布。

行业评级结果每年在行业内公布,同时向监管部门报送。第五章评级结果应用

第二十五条行业评级结果是分类监管的参考依据。

第二十六条行业评级结果是各财务公司行业对标的参考依据。

第二十七条行业评级结果是财务公司行业强化市场监督、提高市场管理规范水平和优化交易对手选择机制的参考依据。

第二十八条行业评级结果是行业内部各类奖项评选活动的参考依据。第六章附则

第二十九条中国财协根据行业发展情况和政策导向,可以在一定范围内调整指标、权重、计算方法或评分方法,并以通知形式下发。

第三十条本指引由中国财务公司协会负责解释,并组 织实施。

第三十一条本指引自发布之日起试行。

篇2：海尔集团财务公司

前 言

为进一步加强会计基础管理工作，提高财务管理水平，强化财务监督职能，健全内部控制机制，促进企业提高资产质量，提升企业经营质量，根据《集团公司省力公司财务稽核管理办法》和其他相关的政策要求，结合公司实际，特制定本制度。

II

目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3 财务稽核工作内容..............................................................................................................................1 4 岗位设置和职责..................................................................................................................................2 5 稽核工作程序......................................................................................................................................2 6 被稽核单位的责任与权利..................................................................................................................4 7 稽核工作报告......................................................................................................................................4

III 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门。2 引用标准

2.1《中华人民共和国会计法》。2.2 财政部《企业内部控制规范》。2.3 财政部《会计基础工作规范》。3 财务稽核工作内容

3.1 公司总部计划财务部负责全公司年稽核计划的拟定和具体实施，负责组织对公司总部本部和各分、子公司的财务工作进行稽核。各分、子公司根据公司总部财务稽核管理办法和实际需要开展本单位财务稽核工作。

3.2 财务稽核工作分为日常稽核和专项稽核。日常稽核是由各单位组织实施的指常规性、定期性的财务稽核；专项稽核指由上级单位组织实施的，有针对性的财务稽核。3.3 财务稽核的内容包括：

3.3.1国家财经政策与法规的执行情况； 3.3.3各单位的资产管理、运营情况和经营效益； 3.3.4各单位经济活动基础资料的真实性；

3.3.5会计核算的准确性、规范性及核算资料的完备性、真实性； 3.3.6财务会计报告的真实性、合法性； 3.3.7基本财务内部控制的建立和实施情况； 3.3.8其他专项财务事项。4 岗位设置和职责

4.1公司总部和分、子公司设置财务稽核人员，稽核人员应具备会计从业资格，并具有财会、审计等方面的综合专业知识，熟悉本单位业务和管理流程，熟悉并能正确贯彻执行国家有关法律规定，有具有较强的综合分析、判断和文字撰写能力，坚持原则、廉洁公正、忠于职守。4.2财务稽核岗位主要职责：

4.2.1制定本单位的财务稽核工作规章制度； 4.2.2制定财务稽核工作规划和工作计划； 4.2.3负责组织实施本单位的财务稽核工作； 4.2.4负责日常稽核工作文档管理工作；

4.2.5总结分析本单位稽核工作情况，撰写本单位稽核工作报告，根据稽核发现的问题提出整改意见和管理建议书，促进管理水平提高； 4.2.6督办内、外检查机关或部门查出问题的整改工作。5 稽核工作程序

5.1实施稽核必须提前向被稽核单位发出书面稽核通知,明确稽核目的、时间、范围、内容、要求和稽核方式。被稽核单位必须按稽核通知的要求准备资料。

5.2开展稽核工作必须2人及以上人参加。

5.3稽核方式可采用现场和非现场两种方式进行。现场稽核指稽核人直接进入被稽核单位开展工作;非现场稽核可以采用以下两种方式:一是网上稽核,即通过网络调阅被稽核单位的有关资料;二是由被稽核单位报送有关资料。5.4稽核实施程序

5.4.1听取被稽核单位有关情况介绍,审阅被稽核单位的自查报告； 5.4.2调阅有关资料,查阅有关凭证、帐表、合同及以往审计报告等； 5.4.3对有关资料进行整理、核对、比较分析,并依据相关政策、法规对稽核出来的问题予以定性,撰写稽核报告初稿;5.4.4与被稽核单位就稽核报告初稿交换意见；

5.4.5稽核人员根据双方沟通意见,修改稽核报告初稿。如果双方对某些问题沟通后无法达成一致意见,可在稽核报告中单独反映分歧事项以及意见分歧具体情况,稽核报告经公司总部计划财务部负责人审核后向公司总部财务主管领导报告；

5.4.6根据公司财务主管领导对稽核报告的批示,提出改进意见与建议,并以“财务稽核意见书”的形式送达被稽核单位,同时抄送有关部门。5.5稽核报告必须在稽核工作完成后的10日内报出。5.6稽核报告应包括内容： 5.6.1被稽核单位的基本情况； 5.6.2稽核工作内容和稽核依据； 5.6.3稽核发现的问题； 5.6.4整改意见；

5.6.5针对稽核过程中发现的问题，对被稽核单位加强内部控制、提高资产质量、提高经济效益、防范经营风险方面的建议。

5.7稽核人员对稽核工作中形成的文件资料，应建立稽核档案，做到案结卷成，归档管理。稽核档案按稽核项目和被稽核单位分类归档管理。稽核档案应包括被稽核单位整改情况。稽核档案应在向被稽核单位下发“财务稽核意见书”即日起45日内完成。6 被稽核单位的责任与权利

6.1被稽核单位应积极配合稽核工作，如实向稽核人员介绍本单位的有关情况，提供稽核所需有关资料。

6.2被稽核单位必须指定专人配合稽核工作。如实答复、认真解释稽核人员提出的有关问题。

6.3被稽核单位若对稽核报告中反映的情况有不同意见，可以以书面形式向稽核人员或派出稽核人员的财务部门提出意见和依据。

6.4被稽核单位收到“财务稽核意见书”后，应在1个月内将整改情况以正式文件报告派出稽核人员的财务部门；属于同一单位内部的稽核，被稽核部门应在1个月内将整改情况以书面形式报告本单位财务部门。7 稽核工作报告

7.1各单位应于每年以正式文件上报本单位当年稽核工作报告。7.2本单位本稽核工作主要内容；

7.2.1财务内部控制制度建设、执行和改进情况；

7.2.2本内、外部检查机关或部门查出的问题及相应整改意见的落实情况；

7.2.3稽核人员情况。

7.2.4下财务稽核工作的计划和建议。8 附则 8.1 本办法解释权归属公司总部计划财务部。

8.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

8.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

篇3：海尔集团财务公司

一、超效率DEA模型

DEA的CCR模型将决策单元分为两类:有效和无效。其缺点是对于多个同时有效的决策单元无法进一步评价比较。Andersen和Peterson提出超效率DEA模型, 其基本思想是:在对该决策单元进行效率评价时, 将其排除在决策单元参考集外。对于DEA有效决策单元, 超效率模型将其生产前沿面进行重新计算推移, 使得最终计算出的效率值大于经典CCR模型效率值;而对于非有效的决策单元的效率值并不会发生变化, 评价结果与CCR模型是一致的。即:超效率DEA模型能够区分出DEA有效单元之间的差异, 能够对所评价的决策单元进行有效排序。其求解方程如下:

其中, Xj表示第j家财务公司的投入;Yj表示第j家财务公司的产出;θ为规划目标值, (λj≥0, j=1, 2, ...n) 为规划决策变量, S+和S-为松弛变量向量。

二、样本及指标选取

本文以98个企业集团财务公司为研究对象, 构建决策单元 (DMU) 。DEA法进行效率分析可采用两种导向:一种是投入主导型, 另一种是产出主导性。对于财务公司而言, 对投入要素的控制远比产出要素控制容易。因此, 本文对财务公司进行效率研究采用投入主导型。本文采用2010-2011年数据, 使用DEA超效率模型进行效率分析, 本文分析所用数据均来源于《中国企业集团财务公司年鉴》及各企业集团年报。

投入—产出指标选取方法有很多, 本文采用常用的增值法进行指标选取。本文选择的投入指标为:从业人数和资产额, 从业人数是反映人力资源的指标, 资产额是反映资本投入的指标, 按照古典经济学理论, 上述两个指标基本能反映基本要素投入;基于数据可得及可靠性考虑, 将主营收入及利润选为产出指标。

三、财务公司超效率实证分析

以98家企业集团为研究对象, 采用超效率DEA模型, 在规模报酬不变的假设下, 进行超效率分析, 以此判断各财务公司的资源配置能力。

(一) 财务公司超效率分析。

采用98家财务公司2010-2011年数据, 使用超效率DEA模型进行效率分析, 取2010年和2011年财务公司效率平均值为企业集团财务公司效率值, 各财务公司效率结果见表1。

分析表1, 可知:

1. 财务公司超效率分布不均匀。

98家财务公司效率在0.3-0.4之间出现的频率最大;98家财务公司超效率平均值为0.45, 变异系数为0.68;最大值为2.67, 最小值为0.03。各财务公司之间差距较大, 财务公司超效率分布不均匀。

2. 中央企业财务公司效率优势明显。

超效率值大于1.00的财务公司有3家, 分别是三江航天集团财务公司、中电投财务公司和中船重工财务公司, 该3家企业集团均属中央企业;在效率前10名的企业集团中, 央企占90%, 国企占100%, 无民营企业或外资企业进入前10名。民营企业集团性质的财务公司效率表现最好的是万向财务公司, 效率值为0.63, 排名第16名。

(二) 行业差异分析。

根据《中国企业集团财务公司年鉴》分类方法, 对98家财务公司进行行业分类, 主要分为电力、电子电器、钢铁、机械制造、建筑建材、交通运输、军工、贸易、煤炭、汽车、石油化工、有色金属、其他等13个行业。取行业内所有财务公司效率值的平均值为该行业财务公司效率值。分析可知, 军工行业财务公司效率表现最好, 其效率值为0.76, 电子电器和汽车行业财务公司超效率表现较差, 其效率值为0.31。见表2。超效率排前3名的行业分别为:军工、电力及钢铁, 超效率排后3名的行业分别为:电力电子、汽车及机械制造。垄断性行业财务公司效率明显占优, 而竞争激烈、开放程度高的行业的财务公司效率明显处于劣势。军工、电力及钢铁行业的企业集团规模庞大, 而电力电子、汽车、机械制造行业的企业集团规模相对较小。笔者认为, 规模大的企业集团, 集团各成员单位关联交易多, 业务量大, 资金流动快, 有助于拉动集团财务公司效率;垄断性集团依托其市场垄断地位, 有着良好的企业效益, 资金流动速度快, 推动集团财务公司效率提升。

(三) 区域差异分析。

将我国地域分为东、中、西、东北4个区域, 东部地区:北京、天津、河北、上海、浙江、福建、山东、广东、海南;中部地区:山西、安徽、江西、河南、湖北、湖南;西部地区:内蒙古、广西、重庆、四川、贵州、云南、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆;东北地区:辽宁、吉林、黑龙江。取各区域内所有财务公司效率值的平均值为该区域财务公司效率值, 分析可知, 中部地区财务公司效率表现最好, 效率值为0.55, 东部地区财务公司效率次之, 西部和东北部地区财务公司效率表现较差。见表3。笔者认为, 西部和东北地区经济发展落后, 企业集团规模小、较分散, 且主要分布煤炭、电子电器等行业, 从而造成西部和东北部地区企业集团财务公司效率低;中部地区财务公司超效率之所以超过东部地区, 是因为三江航天集团财务公司的效率突出, 对中部地区财务公司整体效率有较大抬升作用, 若仅计算中部地区除三江航天集团财务公司外的财务公司的效率平均值, 其效率值为0.38, 在此前提下, 中部、西部及东北地区的财务公司效率巧合的一致。笔者认为, 东部地区财务公司效率表现最好, 是因为大型企业集团, 尤其是中央企业集团大部分集中在东部地区, 且东部地区的经济形势、金融发展环境等明显优于其他地区, 这都成为东部地区财务公司效率表现好的促生因素。

四、启示与建议

我国企业集团财务公司已有20余年的历史, 为集团经济发展和国民经济发展起到重要作用。但目前我国100余家财务公司效率各异, 且呈现出行业及区域差异化特征。为提升财务公司经营效率, 主要建议如下:

一是现代企业制度的构建。明确财务公司与集团之间的关系, 构建清晰的现代企业制度, 减少集团干预, 给予财务公司发展的自由空间, 保障财务公司满足集团产业经济发展及自身成长的双重需要。

二是拓宽资金获取渠道。财务公司实现高效率需要较大的资金规模作支撑, 建议财务公司加强与银行等金融机构的联系, 建立良好的沟通机制, 积极引进银行贷款支持集团产业发展。同时注意加强与其他金融机构互动, 及时将集团闲置资金拆除, 以此提升集团资金使用效率。

三是加强金融创新。财务公司要在“立足集团, 以集团服务为主”的原则下, 根据集团产业发展特点, 加强金融产品创新, 增加新的业务品种, 满足集团发展的全面需求, 真正成为集团发展的综合性金融服务中心。

四是注重高素质人才队伍建设。市场经济条件下, “理性人”对利润有偏好, 相对于银行、证券等金融机构, 财务公司因其特殊性难获得优质的人才, 而现代企业的竞争归根到底是人的竞争, 建议财务公司制定有效的激励机制, 以富有竞争力的待遇吸引优质人才, 提升财务公司经营效率。

五是加强国际合作交流。国外财务公司已有100余年历史, 有着丰富的建设运营经验, 建议财务公司加强国际交流合作, 积极学习西方先进管理经验, 结合自身实际, 积极探索适合自己的发展道路。S

摘要：本文以98家企业集团财务公司为研究对象, 构建决策单元。在规模报酬不变假设下, 采用超效率DEA模型进行效率研究。研究发现:财务公司效率表现出明显行业差异, 军工、电力、钢铁行业表现最好, 而机械制造、电子电器、汽车等行业表现较差;财务公司效率表现出明显的区域差异, 东部地区财务公司效率远高于其他区域, 而中部、西部及东北地区财务公司效率基本一致。最后提出一些有益于提升财务公司效率的建议。

关键词：财务公司,超效率,DEA,行业差异,区域差异

参考文献

[1].刘金兰, 胡静.基于DEA的我国企业集团财务公司相对效率评价[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2007, 17 (2) .

篇4：集团公司财务管控

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

篇5：海尔集团财务公司

为了保证集团公司内部各个成员单位对并表关联往来和关联交易及时和准确的确认、计量和披露，集团公司必须依据国家相关法律法规及企业会计准则的有关规定，结合内部管理实际，制定完备的内部管理制度和会计核算制度，包括集团公司内部关联方信息披露制度、合并报表关联往来和关联交易确认和计量制度、合并报表关联往来和关联交易的披露制度、合并报表关联往来和关联交易的合并抵消等制度。集团公司内部关联方信息披露和各专业核算制度设计的科学合理与否，决定着集团公司各级次合并会计报表的效率和信息质量。一套科学合理的集团公司内部关联方关系的管理制度，应当有助于提高集团公司合并会计报表的效率和信息质量。并表关联往来和关联交易的会计确认和计量 合并财务报表关联方关系确定后，就要对一个特定的会计主体与各个合并财务报表关联方之间的关联往来和关联交易，依据集团公司财务会计制度等规定的会计计量和确认方法进行会计确认和计量。特定会计主体在编制会计记账凭证、登记会计账簿时，应当严格依据集团公司会计核算制度等规定，对各个级次各单位的并表关联往来和关联交易进行准确记录。在日常的会计业务核算的处理中，对于其与各个并表关联方之间的关联往来和关联交易业务，在业务发生时，应及时和准确地分别加以确认和记录。各个会计核算主体对各个级次的关联往来和关联交易金额的及时和准确的确认和计量，是准确披露合并会计报表各级次关联方信息的基本环节。这一环节涉及的会计人员等专业核算人员众多，为了确保合并会计报表各个级次的关联往来和关联交易金额确认和计量的准确性，集团公司各单位会计核算人员等专业核算人员必须熟练掌握集团公司会计核算制度和专业核算制度对各个级次的并表关联往来和关联交易金额确认和计量的相关规定，严格按规定的确认和计量方法，对本单位与各个级次的各单位之间的关联往来和关联交易金额加以确认和计量。因此，会计和各相关专业的确认和计量，是正确处理并表关联方关系信息的关键环节。并表关联方、关联往来和关联交易的内部报表 在集团公司内部会计报表体系中，应当分别关联方级次编制有关集团公司内部关联收入、收益、成本、费用、资金调度及其由此形成的债权债务往来的内容及其金额等信息的内部报表。各级企业应当区别并表关联级次准确编制反映并表关联方往来和交易的综合报表及分项报表。包括：并表关联方往来和交易情况表、主营业务明细表、其他业务明细表、营业外收入明细表、各种债权债务变动情况明细表、各类资产变动情况表等相关内部报表。在集团公司内部反映存货收入、发出的相关报表中，应当反映特定核算主体与各个关联级次的关联交易数量。以便为各级编制合并会计报表的母公司提供相关内部信息。集团公司内部报表对内部关联方关系、关联交易和关联往来反映的充分性和适当性，影响集团公司内部各级母公司对并表关联方、往来和交易的披露质量。反映集团公司内部并表关联方关系、关联交易和关联往来的适当的报表数量，充分的报表项目信息，有助于集团公司内部各级母公司准确性和及时性地合并会计报表。并表关联方、往来和交易的披露 并表关联方的披露。不定期披露关联方变动情况的相关信息。包括通过内外部媒体及时披露集团公司内外部企业(资源)重组、整合、分裂的信息;设立、注销(撤销)子公司的信息;子公司级次变动的信息等。使集团公司各成员企业及时掌握成员单位的动态情况。定期披露集团成员总体分布信息，关联往来和关联交易信息。一般应于每年终了时，以集团公司文件的形式在集团公司范围内披露纳入本集团公司财务报表合并范围的各级企业名录，使集团公司各成员企业掌握成员单位的总体分布情况。按照企业会计准则的要求，在相关会计报表附注中，除披露纳入合并范围的各级企业名录外，还应披露合并范围内各级企业注册资本、出资比例，纳入合并范围企业的增加变动等情况。在集团内部会计报表中定期披露并表关联往来和交易信息。集团公司内部各单位对并表关联方关系的披露，是各级母公司关联信息披露的基础。各单位对并表关联方关系及其交易和往来信息披露的准确、及时和适当与否，影响着集团公司内部各级母公司信息披露的质量。并表关联往来和关联交易的合并抵销 集团公司内部各级母公司，对于纳入合并范围内的子公司之间、母子公司之间的关联往来和关联交易，在编制各级合并会计报表时，应按规定进行抵消。对于第三级次内部关联交易和关联往来，应当在第三级次的母公司编制合并会计报表时予以抵销。对于第二级次内部的关联交易和关联往来，应当在第二级次的母公司编制合并会计报表时予以抵销。对于第一级次内部的关联交易和关联往来，只有在第一级次的母公司编制合并会计报表时方能得到抵销。同一企业内部的非独立法人之间的内部交易和往来，应当在母公司汇总报表时予以抵消，不应纳入合并会计报表抵消的范围。关联方关系依一定条件相互转化 集团内部并表关联方关系处于不断的发展和变化之中。随着集团公司内外部企业重组、整合、分离，设立、注销(撤销)子公司，子公司级次变动等。使得集团公司内部各成员企业的级次、性质等处于不断的变化之中。由于以上事项之一的出现，集团内部关联方关系必然发生局部、较大范围或大范围的变化。例如集团公司为减少投资级次，宣布撤销一个二级子公司，那么该二级子公司原来投资的子公司的级次就上升为二级子公司。如果被撤销的子公司具有分支机构，这些分支机构继续保留，那么，子公司的分支机构就上升为集团公司的分支机构;如果集团公司为了加强对重要的三级子公司的控制，通过购买或资产置换等方式将某个重要的三级子公司升级为二级子公司，以便直接对该子公司实施控制，该子公司就会升级为二级子公司;属于国有企业的集团公司，如果国资委按照行业整合的原则，将原属于甲集团公司的子公司划转给乙集团公司，甲集团公司失去对该子公司的控制权，甲集团公司内部对该子公司的关联关系将不复存在。乙集团公司内部将新增加对该子公司的关联关系，等等。集团公司内部关联方关系依一定条件相互转化，当转化的条件出现时，集团公司内部关联方关系就会发生变化。因此，集团公司应当及时在集团范围内公布成员企业变化的相关信息，以便于集团成员及时掌握成员单位的动态情况，及时调整关联方关系，准确核算并表关联往来和关联交易。集团公司内部并表关联关系的界定、制度设计、会计确认与计量、关联方往来及其交易的披露、关联方关系的动态调整是一个有机联系的整体，是集团公司管理系统中的一个子系统。集团内部各级管理人员充分认识内部关联关系的整体性和系统性，是对集团内部关联方关系实施动态管理的重要前提。总结：集团公司合并财务报表关联方关系到这里就全部结束了。

篇6：集团公司财务经理职责

2、执行、协调财务稽核、审计、会计工作;

3、监督执行、维护、制定公司财务管理制度、流程和政策;

篇7：集团公司财务管理

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】随着市场经济体制的完善和发展，已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。

【关键词】集团公司；财务管理；预算管理；资金管理

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。

一、集团公司财务管理的特征

1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。

前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。

3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：

(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

二、集团财务的集中管理模式构建

传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。

三、集团公司财务管理的几个重点问题

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。

(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取

决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。

(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。

(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：

1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。

2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。

(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。

1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。

2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。

(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。

(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

篇8：浅析集团公司财务控制

一、内部控制的涵义

1 9 9 4年由国际内部审计师协会 (I I A) 、美国注册会计师协会 (AICPA) 、美国会计学会 (AAA) 、管理会计师协会 (MAA) 和财务执行官协会 (FEI) 等共同组成的Treadway委员会发布了一个纲领性文件——《内部控制的整体框架》 (又称COSO报告) 。该报告对内部控制定义如下:“内部控制是为了保证企业经营业务的效率性, 财务报告的可靠性和相关法规、制度的遵从性, 而由董事会、经营者及其他成员实施的一种过程”。

二、财务控制的涵义

财务控制的一般定义为:“对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正, 目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。是按照一定的程序和方法, 确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程”。

三、集团公司财务控制模式

1.集权型财务控制, 指母公司集中了重大财务决策权, 对子公司采取严格控制和统一管理的管理控制模式

其优点主要体现在:一是由集团公司的最高管理层进行统一决策, 有利于规范各成员企业的活动, 从而促进贯彻和实施集团公司的总体政策目标;二是能够最大限度地发挥集团公司各项资源的整合优势, 集中力量以达到集团公司的整体目标;三是可以避免集团公司扩张造成的失控, 降低财务风险。

但其缺点也较为明显, 主要反映在:一是集团公司总部管理必须要具有极高的素质与能力, 需要高效地汇集各方面的信息资料, 否则可能导致主观臆断, 以致重大决策错误;二是集团公司财务权限的高度集中容易挫伤下属子公司的积极性, 抑制子公司发展的灵活性和创造性;三是集团公司内部信息的传递时间可能过长, 以致延误决策时机;四是集团公司的集权管理可能降低对市场的应变能力与灵活性, 出现“一统就死”的局面。

2.分权型财务控制, 指子公司集中了大部分的重大决策权, 母公司对子公司以间接管理方式为主

其主要特征反映在:集团公司的最高管理层只集中少数有重大影响的财务决策, 对子公司的财务充分放权, 子公司可自行掌握财务管理权与决策权, 集投资中心、利润中心和成本中心于一身。但这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理性, 无法发挥集团公司的整体优势, 现在已经较少采用。

3.混合型财务控制, 即适度集权与适度分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制, 其决策机构和执行机构分别掌握不同层次和性质的决策权限。

四、江苏SH集团公司财务控制的实践

江苏S H集团公司成立于1979年, 抓住新世纪经济飞速发展的机遇, 公司不仅做大做强了进出口外贸业务, 还将经营范围扩展至国内销售、茧丝绸产业链、船舶制造、医药高科技项目、房地产开发和股权投资等多个领域, 开创了适度多元的经营格局。随着公司规模的不断扩大, 多元化的迅速发展, 为了找准集权与分权管理相结合的平衡点, SH集团进行了积极的管理创新和尝试, 通过设立财务中心实现集团公司财务的集中管理。江苏SH集团财务集中管理的运行模式主要体现在以下方面。

1.预算管理

江苏SH集团针对公司实际情况, 制定了公司的财务预算管理办法。规定了预算内容主要包括:集团本部管理部门的费用预算, 各子公司的进出口总额、内贸销售额、利润总额、月度年度资金计划等预算, 以及集团本部的进出口总额、投资收益、投融资额、利润总额等预算。年度终了, 由集团总部审核、评估预算执行情况。

尽管SH集团目前的预算管理深度还不够, 偏重于预算指标, 特别是业绩考核指标的下达和分解, 预算的过程控制作用尚未充分发挥, 与全过程预算管理及精细化管理要求还存在一定差距。但随着预算管理理念深入全体员工, 将从财务预算管理为起点, 逐步涉及销售预算、采购预算、费用预算、资本支出预算和现金流预算等。不仅涉及到预算前的预测规划, 还涉及到预算执行中的控制、调整, 以及事后的考核、分析和奖惩。

2.制度管理

江苏SH集团在实行财务集中管理过程中, 制定了集团内部统一的会计核算制度、财务管理制度、财务报告制度以及SH集团2011版的《制度汇编》。该制度汇总了公司所涉及的财务、业务、人力资源等相关管理办法, 其中包含了财务管理办法20个, 业务管理办法7个, 人力资源管理办法6个, 集团公司要求本部及各子公司严格按照制度要求遵照执行。这本《制度汇编》便于业务人员进行业务结算处理时有章可依, 便于财务人员实施监督职能时有章可循。

3.共享服务管理

江苏S H集团在实现财务集中管理过程中, 体现共享服务的理念, 提供财务共享服务。集团财务中心即资产财务部, 下设财务管理科及各子公司财务科, 财务管理科对集团本部及子公司在资金管理、财务管理、税务管理、复核管理等方面提供财务共享服务。如通过资金管理, 统一管理各单位资金, 统一对外筹资和融资, 统一对内调剂资金, 统一办理结算业务, 从而降低交易成本, 盘活资金存量, 减少整个集团公司的银行账户, 提高资金的使用效率。同时, 集团公司总部能整体把握资金的投向, 操控资金的运作过程和成果。

4.财务体制管理

为实现集团公司财务集中管理, 江苏S H集团在本部设立财务中心即资产财务部, 其机构设置为财务管理科加各子公司财务科的形式。对于机构设在外地的控股子公司, 由集团公司本部派驻财务总监或财务负责人, 由财务总监或财务负责人负责监督驻外控股子公司的日常经营, 及时向集团本部报告财务状况, 同时驻外控股公司的重大财务事项必须经集团批准。

江苏SH集团为了保证财务人员对下属成员单位的独立性, 集团公司的资产财务部人员及外派财务总监、外派财务负责人等均由集团公司实行统一管理, 人员定期轮岗, 其人事关系、工资关系及福利待遇等均在母公司, 由集团母公司对其职权和责任作出明确规定, 以保证财务人员开展工作、履行职责。SH集团财务人员的集中管理制, 不但可以使集团公司的整体战略方针在各成员单位得到较完整的体现和贯彻, 而且能够规范各成员单位的财务活动, 确保公司财务信息的真实性和准确性, 有利于实现集团公司的整体战略目标。

5.财务信息化管理

江苏SH集团具备运用信息技术的经验和基础, 集团信息化工作起步较早, 在集团设有专门的信息中心, 负责公司的硬件和软件维护。SH集团的财务信息化建设在省级外贸企业中也是较为先进的, 由集团母公司制定财务管理信息规划, 应用宏桥ERP@SOHO、用友NC集团报表系统等财务管理系统, 实现财务集中核算和控制管理;应用用友NC资金管理系统, 实现资金集中管理。

目前, SH集团使用的财务业务一体化管理系统 (宏桥ERP@SOHO) 已运行6年了, 该系统将集团本部及下属主力子公司的财务信息集中管理, 母公司可以对下属主力子公司的财务资料进行实时查询与监控, 适时掌握各子公司的经营与财务情况, 加强财务监控的力度。驻外控股公司可针对自身情况选择合适的财务管理软件进行财务核算管理, 每月将财务信息汇总至集团财务中心。

SH集团通过使用统一的财务业务一体化管理系统, 减少了信息处理环节, 提高了信息传递速度, 提高了信息及时性, 实现了数据共享, 促使集团公司的财务工作重心由会计核算转向财务分析、决策支持, 使财务管理与财务控制的职能更加突出和有效。

尽管目前S H集团的财务业务系统与资金管理系统尚未能对接, 还存在需要财务人员手工操作的环节。技术的不断进步, 为未来更加完善的信息系统创造了条件, 将实现财务预算、结算、核算“三算合一”体系, 物流、信息流、资金流“三流合一”体系的全新方式。

五、加强集团公司财务控制的对策

1.合理配置授权

在实施集团公司财务控制的过程中, 要注意做到“集权有道, 授权有序”, 要始终从公司资源和公司整体利益的角度出发, 集中应该集中的权限, 同时要充分考虑到各子公司的积极性, 给予一定范围内和一定程度上的授权。如一般授权, 指对处理一般经济业务时的权利等级和批准条件的规定;特别授权, 指对特别业务的权利等级和批准条件的规定。授权时需要明确具体的授权事项和使用资金的限额, 做到有章可循。通过科学授权, 可以督促子公司日常财务活动的规范, 从而保证企业集团整体的有序运行。

2.强化内部审计

集团公司的内部审计是监督企业集团财务控制的有效措施, 是促进财务控制制度不断完善的重要力量。组织科学合理的内部审计, 对内部会计控制进行评审, 判断识别企业潜在的经营风险和财务风险, 提醒履行职务, 增强风险防范意识, 促进集团公司内部控制的进一步完善。

3.加强财务人员队伍建设