胜任素质模型分析报

关键词： 资源管理 胜任 素质 模型

胜任素质模型分析报（精选6篇）

篇1：胜任素质模型分析报

胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。

篇2：胜任素质模型分析报

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．

篇3：基于胜任素质模型的人力资源变革

一、胜任素质模型的建立

胜任素质模型方法是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质模型方法的创始人。胜任素质是能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型则是为担任某一特定的任务角色, 所需要具备的胜任素质的总和。麦可利兰把胜任素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念 (包括态度、价值观和自我形象等) 、特质、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山 (冰山理论) , 知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分, 而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明, 真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此, 麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分, 称为基准性素质, 也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。

建立胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节, 它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接, 避免了两者的脱节。 (1) 企业战略决定胜任素质模型, 也就是说设计胜任素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础, 以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致, 为企业的长期目标服务。 (2) 企业战略导出的胜任素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标, 它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标, 因此应通过模型的建立将企业战略细分为个人能力发展目标和知识能力。 (3) 针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求, 有利于选择和任用合适的人员。如建立工作小组时, 可以根据小组整体的胜任素质要求选择具备不同能力的人员参加, 以平衡团队能力。

胜任素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术, 可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人:一组为优秀者, 一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持, 让被访者详细地介绍几个自己成功和失败的工作经历, 并引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受、处理方法等细节问题, 并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后, 对访谈记录进行梳理, 找出可供胜任素质分析的部分, 并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率, 将出现频率较高的几种素质进行分级, 并对每个级别提供一定的行为说明。最后, 总结出在优秀者身上表现较多、在一般者身上表现较少的素质, 从而构建起胜任素质模型。

胜任素质模型因工作族群的不同而不同, 如可分为领导力 (中高层岗位) 模型、管理岗位胜任素质模型、营销岗位胜任素质模型以及专业技术岗位胜任素质模型等。为了省时省力, 在模型构建中, 可以将其分为核心胜任素质和专业胜任素质。核心胜任素质主要:针对组织中所有员工的、最基础且最重要的要求;专业胜任素质主要是依据员工所在的岗位群, 或是部门类别有所不同, 为完成某类部门职责或是岗位职责, 员工应具有的综合素质。

胜任素质模型是针对特定岗位的要求而组合起来的胜任素质特征集合。最为常见的胜任素质模型包括胜任素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述, 而且要保证各项标准的具体化和可衡量性。如领导力模型中培养人才能力应详细描述为:在需求分析的基础上, 带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力, 而不一定是一个培训人员的角色。 (1) 对别人表达正向期待。对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力或面对困难的潜力, 相信别人也想且能改进他们的业绩。 (2) 提供如何做的指示。提供详细的指导和如何做的演示, 告诉别人如何完成任务, 提出具体、有益的建议。 (3) 解释原因、提供帮助。在做指示或演示时, 解释其原因或理由, 视其为培训策略之一, 为使下属的工作简化, 提供实用的支持或帮助, 如主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。 (4) 为了鼓励他人有意给出正面反馈。为达到培养他人的目的, 给出具体正面的或正反面的反馈, 在别人受到挫折时给予安慰, 用行为而不是言语给出否定反馈, 对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议。 (5) 参与长期培训或指导计划。为达到培养人才的目的, 安排合适的工作、正式培训或其他活动, 让受培养者自己得出解决问题的答案, 帮助他们理解问题产生的原因, 而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训, 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。为了区别各级各类领导培训人才能力的不同, 可以采用分级的方法。通用性核心胜任素质中的每项内容都需要定义等级, 但是, 因为胜任素质等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效, 胜任素质等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任素质和向组织成员解释胜任素质来说很重要。最好是每个胜任素质有相同数量的等级, 一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任素质为例, 评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任素质可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。

建立岗位胜任能力模型的最终结果, 是设计出标准的模型要素构成及标准等级表格, 并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。

二、用素质模型指导人员甄选

以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中, 从特定岗位对任职者的素质要求出发来对应聘者进行甄选, 将能确保个人的素质很好地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现较高的绩效。

一般地, 人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步, 并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究, 可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时, 针对岗位的素质研究以及素质模型的提出, 为对应聘者更深层的素质甄选提供依据, 尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目如灵活性、团队合作性等更应如此。

通过建立企业内部各类职位的素质模型, 为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有力的依据。通常情况下, 招聘过程注重的是岗位需求很狭窄的方面, 比如会计技能, 没有考虑到高绩效所需要的其他方面。根据开发的胜任素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定, 可以制定出岗位全面的工作要求。以胜任素质模型为基础的招聘系统为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证了面谈工作人员寻找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。比如成功的绩效可能需要一种团队工作的能力, 要求平衡多项优先事务。基于胜任素质模型的招聘系统也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么, 有利于对他们形成一副清晰的现实图像。

传统的甄选员工的方法是根据候选人的学历或经验甚至是面试官的第一印象来决定哪位员工入选。而基于胜任素质的甄选系统能从各个角度全面考察员工素质, 帮助企业找到既能够满足组织当前对岗位的要求又能适应组织发展需要的有潜力的员工。

为了保证基于胜任素质模型的招聘与甄选的顺利进行和成功完成, 企业必须注意以下几个方面的问题:首先, 确保建立起来的职位胜任素质模型的准确性和效度, 这是整个流程的根基。其次, 人力资源专业人员要深入地掌握这一过程, 准确地理解其他的各个环节和要求。再次, 需要高层管理者的关注和支持。另外, 还需要注意的是, 要将基于胜任素质的招聘和甄选与其他的人力资源管理实践结合起来, 并且不断地对它进行提升和完善。

三、用素质模型指导员工培训

培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要, 帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求, 而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。而基于素质模型分析、运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评, 去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距, 找出培训的具体需求和实施培训的关键, 从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”, 有的放矢地突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高培训的效用。

基于胜任素质的培训内容要求胜任素质分类正确和稳定, 建立模块化的培训内容。通常情况下核心胜任素质针对企业里每一个员工, 代表了一个企业最核心的特点和要求, 在一定程度上体现了公司的精神面貌和企业文化, 无论是高层主管还是基层员工都必须具备这类胜任素质。管理胜任素质针对管理岗位的人员, 根据企业不同情况又可以细分为高层、中层、基层管理胜任素质, 这类胜任素质体现了管理职位所需的各项能力及特征。专业胜任素质则是针对不同职能或部门来说的, 比如营销类的胜任素质、行政类的胜任素质等, 它体现了各职能类别专业方面的能力和要求。基于胜任素质的培训内容就是通过对企业现有各级员工与相对应的胜任素质模型进行对照, 得出每个人的胜任素质与岗位标准胜任素质最低要求之间的差距, 并根据评估结果为每位员工制定相应的培训计划, 对于未达到胜任素质最低要求的员工进行有针对性的培训。具体来说, 有两个方面的内容:一是企业培训的基本内容。通常情况下, 企业培训主要包括专业思想、专业知识等。专业思想的培训主要培养员工吃苦耐劳的精神, 专业知识方面的培训主要是使员工充分理解并掌握基础性的专业常识, 这样员工和客户及管理者之间才有沟通和交流的基础平台。二是利于员工发展的内容。一般企业管理层都会有针对性地逐步加大员工的工作任务, 促使员工自身能力得到不断提高, 因此对于企业培训来说要适当地高于胜任素质的要求, 以满足企业的这种需求。这样既可以让员工工作量饱满, 达到精兵简政的目的, 又可以形成明显的员工提拔梯队, 让员工从心理上感受到企业的重视和认同。

四、用素质模型进行绩效考评

基于胜任素质的绩效管理与薪酬管理系统为员工如何达成业务目标, 以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中, 指明了方向并奠定了基础。为了更好地发挥胜任素质模型的作用, 应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定, 帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异, 还有助于确定培训需求, 帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选, 保证新进员工已经具备基本的胜任素质, 减少培训成本, 同时保证工作绩效。

篇4：胜任素质模型分析报

摘 要 本文回顾了胜任素质模型的起源，介绍了胜任素质模型的内涵及特性，分析了胜任素质模型在烟草行业HRM中的引入情况及发挥的作用，并在此基础之上重点探讨了胜任素质模型在烟草行业HRM中的具体应用。

关键词 胜任素质模型 人力资源管理 烟草行业

一、胜任素质模型的起源、内涵及特性

1973年，美国著名心理学家、哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）首次在《Testing for Competency Rather Than Intelligence》的文章提出了胜任素质这一概念。在他为美国政府选拔驻外机构外交人员时，通过运用自己开发的行为事件访谈法，首次构建了胜任素质模型的初步框架，至此也开创了一门新的理论学说。随后卢西亚、麦克莱根、勒布、麦斯菲德等学者都为胜任素质模型的研究和发展作出了重要的贡献。1993年，斯潘塞(Spence)在其所著的《工作素质：高绩效模型》一书中提出了著名的胜任素质冰山模型，该模型一举成为以后同类研究所遵循的典范。

经过多年的理论研究和实践证明，胜任素质模型所体现的就是担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和，是针对特定岗位表现优异而组合起来的能力素质特征的集合[2]，也就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，并通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。

胜任素质模型的结构内容决定了它的特性，一是具有动态性，能够与组织机构的战略发展保持密切关系，并随之变化而变化；二是具有独特性，能够反映某类行业、某个企业或某个具体岗位对员工的整体素质和能力的要求；三是具有可操作性，能够帮助员工建立符合绩效特征要求和标准的行为规范，并指导员工工作。

二、胜任素质模型在烟草行业HRM中的引入

近些年来随着烟草行业发展的逐步规范和管理水平的稳步提升，许多先进的管理理念和方法被引入烟草行业，胜任素质模型作为人力资源理论研究的一项新成果，就是其中之一。胜任素质模型的应用是烟草行业从传统人力资源管理向现代人力资源管理过渡的一个重要标志。基于胜任素质模型的人力资源管理，建立在能力分析基础之上，以人为核心，形成了烟草行业人力资源管理的新模式。

胜任素质模型是烟草行业现代人力资源管理的基础，为人力资源管理各个模块和流程的操作提供了科学的理论依据。它借助于人力资源管理这个带平台，通过支持组织成员的成长和发展，被广泛地应用于烟草行业人力资源管理的各项活动当中，例如：招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等各项人力资源管理职能。胜任素质模型贯穿于人力资源管理的整个体系和环节，促进了人力资源管理的规范化、集成化和系统化，在提升人力资源管理水平上发挥了积极的作用。

从烟草企业角度来看，胜任素质模型是推进行业核心能力构建、进行组织变革和建立高绩效文化的有效推进器；有利于烟草企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；能够通过建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为核心竞争优势做出贡献的员工；还能够进一步促进烟草企业内部资源的有效整合以及员工和合理配置，有利于实现行业的经营目标和管理目标。

从烟草员工角度来看，胜任素质模型能够为行业员工指明努力的方向，使员工明白从事什么工作、在什么岗位上应当具备什么条件、能力和素质；能够激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习成长，能够帮助员工了解并实践与组织资源相一致的人力资源管理战略，更好地提高个人工作绩效，有效地促进员工职业生涯发展。

胜任素质模型可以使烟草行业的发展目标和员工的真实需求有机地结合到一起，并通过员工能力素质的提升有效地促进行业战略目标的实现，最终实现员工的职业追求与行业的战略发展相互统一、相互支持。

三、胜任素质模型在烟草行业HRM中的应用

（一）在人才招聘方面

有些烟草企业的招聘只注重学历、专业和技能等狭隘的岗位要求和条件，而忽视了反应高绩效行为的隐性素质特征要求，以至于找不到合适人才，影响企业的招聘工作。

通过构建胜任素质模型可以积极防范这种问题发生。胜任素质模型详细地界定了完成工作所需的基本素质和必备能力，除了必要技能和知识外，还考虑到了完成工作的个性特征[3]，而这种个性特征往往与员工的内在天赋或潜质有关。因此以胜任素质模型为依据，采用现代科学的测试手段进行有针对性地测试和考察，就可以有效地识别出与高效完成工作密切相关的能力要素，发现一个人的特长和个性特点，进而寻找到真正具有成功潜质的员工。这种招聘模式不仅有利于行业人才的挖掘和选拔，更有利于促进人才招聘上水平的实现。

（二）在员工培训方面

有些烟草企业在举办培训时，不是缺乏层次化和差异化，针对性不强；就是只侧重理论知识讲座，而忽略解决实际问题的应用，所以总是达不到预期的培训效果。

通过引入胜任素质模型可以有效地改善上述问题。基于胜任素质模型的培训，是以培训对象和特征岗位所需要的关键胜任素质作为培训内容，通过能力质素评估寻找出个体和胜任素质模型之间存在的差异，进而可以有针对性地为不同层次的员工量身定做出不同级别的培训内容。这种模式培训在理念和技术上不同于以往的岗位培训，它不仅仅局限于与岗位相匹配的知识、技能和个性行为，更突出了对组织战略、组织文化以及组织经营管理目标的支撑和维护。这种培训模式不仅有利于提升员工的综合素质和能力，更有利于促进员工培训上水平的实现。

（三）在绩效考核方面

有些烟草企业的绩效考核，不是考核指标定义的不清晰、不准确；就是指标本身与绩效行为特征发生脱节，致使绩效考核管理无法发挥出对员工的约束和激励作用。

通过将胜任素质模型与绩效考核相结合，有助于许多问题的解决。从胜任素质模型的构成来看，它的每个要素都是经过与绩效行为特征的关系检验而得来的，因此与绩效行为之间保持着密切的关系，而在此基础之上提取的绩效指标更能够真实地反应员工的综合工作表现。胜任素质模型是一套系统的行为规范的组合，且每组行为特征都有清晰完整的定义和明确的层次划分，这不仅有利于绩效考核标准的确立，还能突出不同主体间考核标准的差异性，另外行为规范还可被用作参照物来客观地评价员工工作表现。这种考核模式不仅有利于促进员工不断地向高绩效行为目标努力，更有利于促进绩效考核上水平的实现。

（四）在薪酬设计方面

胜任素质模型为以岗位价值为依据的薪酬模式提供了新的操作理念和方法，即通过对员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等胜任素质来确定其为企业创造的价值，从而确定其薪酬水平。它的立足点是个人与组织未来发展及持续的价值创造，因此更具有战略性。基于胜任素质模型的薪酬模式有利于个体和组织核心能力的形成，有利于促进员工主动提高自己的知识、技能和综合素质，有利于吸引保留高素质人才。这种薪酬模式更多地依赖于胜任素质水平的确定，真正体现了公平公正，更还有利于促进薪酬设计上水平的实现。

（五）在职业生涯规划方面

有些烟草企业虽然已开展了员工职业生涯发展规划管理，但仍发现有不少员工无法设计清晰明确的职业生涯规划，而对自己未来的发展方向感到困惑和迷茫。

通过引入胜任素质模型可以有效地改变这一现状。胜任素质模型能够帮助员工理解企业的战略需求，明确高绩效的行为标准，为员工提供清晰的通向成功的路径[1]。依据胜任素质模型进行评价分析，可以使员工了解到个人特质与工作行为特点及发展需求之间的内在关系，帮助员工设计出符合自己个性特征的职业生涯发展规划，并在规划实施中对员工提供指导和支持。这种模式不仅能够帮助员工实现自身的发展目标和职业潜能，也能促使员工不断努力开发提高组织绩效行为特征的关键技能，进而实现个人目标与企业战略目标之间的一致，达到员工和企业共同成长。

胜任素质模型是一个舶来品，目前在烟草行业的应用也只是处于一个初步阶段。面对着烟草行业管理基础、文化理念以及人员素质等方面的诸多制约条件，注定了这种理念和技术在烟草行业的应用必将经历一段艰难曲折的过程。但随着烟草行业的改革和发展，胜任素质模型必将会为促进行业人力资源管理上水平的实现发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]赵春清.胜任素质模型理论在人力资源管理中的应用.商场现代化.2007.08:297-298.

[2]崔祥民.胜任素质模型在企业运用中的问题与对策研究.武汉工程大学学报.2008.11:7-10.

篇5：财务部胜任素质模型

8.1

财务部人员胜任素质模型

技能/能力

协调能力

财务管理能力

财务分析能力

投资分析能力

会计核算能力

财务控制能力

专业学习能力

预期应变能力

关注细节能力

沟通能力

理解判断力

知识

公司知识

财务知识

管理知识

法律知识

职业素养

自信心、成功欲

廉洁自律性、严谨求实

敏感、责任心、诚实正直

8.2

财务部人员职业素养定义表

素质名称

定

义

廉洁自律性

指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度

严谨求实

指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度

诚实正直

指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的本质

成本意识

注重投入产出，节约公司资源的意识

敏

感

用于职业素养之中，指个人对与自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻等，能够准确辨识问题、判断价值、作出选择

责任心

指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识

纪律性

指个人自觉遵守组织各项管理制度，保证个人行为及工作行为不与公司的管理制度和工作原则相抵触的意愿

敬业精神

指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力

成就欲

指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望

自信心

一种对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰

忠诚度

对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识

团队意识

指个人自觉地融入团队，与同事团结合作共同完成工作任务的意识

8.3

财务部人员知识分级定义表

素质名称

定义

级别

行为表现

公司

知识

包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和主营业务、业务流程等

1级

了解员工手册与职位相关内容，了解公司的发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、业务流程等

2级

了解行业状况，熟悉公司的发展历史、现状及未来发展方向、目标等；熟悉公司相关管理制度、整体运作流程及公司各类经济业务、各业务环节之间的相互联系，并能在财会工作中加以准确、有效运用

3级

洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司重要经营活动、投资行为等提供财务建议和决策支持，以保证公司战略目标的顺利实现

财务

知识

主要包括4大类知识，详见表1-4

1级

1．掌握A类所包含的基本知识、原理、方法，能够在企事业中进行会计核算、账务处理等项工作

2．熟悉B类知识，并能够灵活运用于实际工作中

2级

精通A、B类知识，熟悉C类知识，通过预算管理、资产管理、成本管理、税收筹划等项工作定期进行财务分析与预测、提交财务报告，为企业的经营决策提供支持

3级

精通A、B、C、D类知识并能够综合运用于企业财务管理工作中，能够对企业财务工作进行全面掌控，建立健全的企业财务系统，实现内部控制，规避财务风险，并对企业的重要经营活动、投资等提供决策支持

法律

知识

包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等

1级

了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误

2级

掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行

3级

精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现

管理

知识

包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等

1级

初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施

2级

掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作

3级

在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务

8.4

总账会计胜任素质模型

技能/能力

自控能力（2级）

理解判断力（2级）

书面表达能力（2级）

会计核算能力（2级）

专业学习能力（2级）

关注细节能力（2级）

沟通能力（2级）、协调能力（2级）

知识

公司知识（1级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

廉洁自律性

团队意识、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.5

资金管理专员胜任素质模型

技能/能力

自控能力（1级）

会计核算能力（1级）

问题解决能力（2级）

预期应变能力（2级）

财务分析能力（2级）

专业学习能力（2级）

关注细节能力（2级）

财务信息分析能力（2级）

沟通能力（2级）、协调能力（3级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

成本意识、敬业精神

廉洁自律性、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.6

应收账款主管胜任素质模型

技能/能力

自控能力（2级）

财务分析能力（2级）

问题解决能力（2级）

预期应变能力（2级）

关注细节能力（2级）

会计核算能力（3级）

财务信息分析能力（2级）

协调能力（2级）、沟通能力（2级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

成本意识、诚实正直

廉洁自律性、忠诚度

严谨求实、敏感、责任心

8.7

预算主管胜任素质模型

技能/能力

财务分析能力（2级）

预期应变能力（2级）

财务控制能力（2级）

书面表达能力（2级）

会计核算能力（3级）

关注细节能力（3级）

问题解决能力（3级）

协调能力（2级）、预算能力（3级）

自控能力（2级）、沟通能力（3级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

成本意识、忠诚度

敬业精神、诚实正直

严谨求实、敏感、责任心

8.8

成本控制主管胜任素质模型

技能/能力

预算能力（2级）

财务控制能力（1级）

问题解决能力（1级）

财务分析能力（2级）

专业学习能力（2级）

会计核算能力（2级）

关注细节能力（2级）

自控能力（1级）、沟通能力（2级）

知识

公司知识（1级）

财务知识（2级）

法律知识（1级）

管理知识（1级）

职业素养

自信心、忠诚度

成本意识、诚实正直

严谨求实、敏感、责任心

8.9

税务主管胜任素质模型

技能/能力

沟通能力（3级）

关注细节能力（2级）

财务管理能力（2级）

会计核算能力（2级）

财务分析能力（2级）

问题解决能力（3级）

财务信息分析能力（2级）

预算能力（2级）、协调能力（2级）

知识

公司知识（2级）

财务知识（2级）

法律知识（2级）

管理知识（2级）

职业素养

纪律性、自信心

责任心、敬业精神

严谨求实、敏感、成本意识

8.10

财务分析经理胜任素质模型

技能/能力

沟通能力（3级）

关注细节能力（3级）

财务分析能力（3级）

投资分析能力（3级）

预期应变能力（3级）

财务控制能力（3级）

书面表达能力（3级）

问题解决能力（3级）

财务信息分析能力（3级）

决策能力（3级）、协调能力（3级）

知识

公司知识（3级）

财务知识（3级）

法律知识（3级）

管理知识（3级）

职业素养

成就欲、责任心

敬业精神、自信心

篇6：一线管理者胜任素质模型培训总结

这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：

1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。这是一名班组长最起码应该做到的工作。

2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位

3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。

4.人与人之间最重要的就是沟通。作为生产现场的第一管理者班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。我觉得沟通说起来容易但真正

做起来是比较困难的。

5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩手掌柜的安排完工作不管不问。

在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己