酒店企业内部控制

关键词： 驻足 酒店 企业 控制

酒店企业内部控制（精选九篇）

酒店企业内部控制 篇1

关键词：酒店企业,内部控制,COSO报告

改革开放以后随着我国经济体制的改革, 我国开始重视酒店企业内部控制的研究, 国际上内部控制理论经历了漫长的发展过程, 所谓的内部控制理论大致经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架以及风险管理五个阶段, COSO报告建立了一套相对完整的内部控制框架, 但我国酒店企业内部控制仍存在着许多亟待解决的课题。下面分别论述我国酒店企业内部控制的现状及加强酒店企业内部控制的有效措施。

一、我国酒店企业内部控制的现状

我国酒店企业内部控制仍处于较低的发展水平, 只掌握了基本的内部控制操作, 在内部控制制度建设方面比较缺乏。目前我国的酒店企业发展速度比较快, 并且酒店企业自身具有的多样性、差异性等特点, 使得酒店企业内部控制具有很大的难度。深入分析我国酒店内部控制的现状, 即使有些酒店有内部控制机制, 也不能完全落实, 内部控制在实际的操作中, 具有舞弊、人为操纵错误、管理人员滥用职权等局限。下面将具体分析我国酒店企业内部控制的现状。

1. 财务控制措施不力

酒店企业的管理范围包括饮食、住宿、旅游、娱乐等众多的方面, 各方面的核算方式有着较大的差异。住宿和饮食是酒店收入的主要来源, 住宿和饮食的条件有多种多样的标准, 对核算方式的要求更高, 因此投入的成本也相对较大。因为酒店企业的客流量较大, 资金交易频繁, 但客户索取发票的意识不强, 而且酒店企业自身也存在着篡改发票内容的现象, 造成了资金管理问题的出现。对于应收账单未对客户的信用度进行考察, 未和有关业务部门进行沟通, 也造成了一定的损失。酒店企业在内部采购、保存和物品使用等方面存在着浪费现象, 造成财务损失。一些酒店企业的财务人员也存在着利用职权违规操作, 进行违法乱纪的行为。

2. 监督机制缺乏

酒店企业在总经理的考核上, 没有严格要求, 使得企业领导人不具备处理问题的能力, 对损失的承担责任感也较差。某些酒店企业经营者, 由于自身的自私心理, 不进行或干扰内部控制制度的建设。在雇佣酒店工作人员后, 未对员工进行专业、系统的培训, 对员工未实行业绩考察机制, 无法准确评定员工的任职能力, 加剧了酒店制度的不健全问题。酒店企业的内审部门依靠行政干预建立起来且独立性较差对内部控制作用的发挥有不利影响。

3. 酒店企业内部控制协调性差

酒店企业员工的流动性较强、离职率较高, 不利于酒店企业的管理和团结。酒店企业内部控制流动性强、内部控制协调性差且实际执行力度难以到位, 内部控制机制难以落实。一些酒店企业, 虽然制定出内部控制制度, 但只停留于表面上, 未取得明显的效果。内部控制的各个部门之间缺乏联系和交流, 沟通不足, 在内部控制机制的各种问题上不能默契的配合, 影响酒店企业的内部管理, 造成一定的经济损失。

二、加强酒店企业内部控制的有效措施

上面已经对我国酒店企业内部控制的现状进行了大致的分析, 可以看出, 我国酒店企业内部控制面临的现状主要有三个方面的原因:收入控制措施不力、监督机制缺乏、酒店企业内部控制协调性差。根据以上提供的我国酒店企业内部控制的现状提出以下几点加强酒店企业内部控制的有效措施。

1. 加强财务控制

为处理酒店企业现金交易量大的问题, 可以从以下几个方面入手:第一, 加强收据的管理, 提醒客户要保存发票, 并对发票做连续编号, 进行登记加以妥善保管, 防止酒店篡改发票内容, 也可以根据编号的备注内容, 考察客户的信用度, 设置合理的信用额度, 还与有关业务部门进行有效的沟通, 对应收账单进行及时的催收, 以加强管理。第二, 全面的把关财务, 引进智能点菜机, 控制舞弊的现象, 减轻核算方式投入的成本压力。第三, 对企业的财产物资的各个过程进行合理的监督和制约, 避免和减少因浪费造成的损失。第四, 强化财务人员的作用, 形成财务人员和内部管理人员的相互监督和制约。

2. 内部控制的监督

建立审计委员会, 保持与相关部门的交流和沟通。保证审计工作的透明, 对内部控制的各个环节进行严格的监督和把关。酒店企业要对内部控制实施过程进行定期的核查和监督, 落实内部控制机制及时发现问题并处理。通过监督机制, 控制企业员工的流动, 加强酒店企业的管理和团结。将制定的酒店企业内部控制制度深入到酒店企业日常的方方面面, 以期取得阶段性的成果。加强各个部门的联系和交流, 及时沟通内部控制机制实际实施中出现的各种问题, 加强企业内部的管理, 避免因工作失误造成的经济损失。

3. 协调酒店企业内部控制

对高层管理者的设定, 要进行严格的考核, 并在任职后定期对其业绩进行评估, 制定业绩目标, 要求其提出内部控制制度的方案论述, 监督其对酒店企业内部控制制度的实际实施情况。实施业绩考核制度, 建立奖励制度, 对酒店企业员工进行一定的奖励以带动其工作积极性, 同时酒店企业与企业员工签订劳动合同, 对任职时间、工作要求、工作条件等进行说明, 对其进行就业前的培训, 提高其工作能力, 解决流动性过强的问题。加强内部审计的独立性, 发挥内部审计对同级及上司的监督, 不再局限服务于酒店负责人。

三、总结

加强酒店企业内部控制的有效措施, 主要有三个:加强收入控制、内部控制的监督、协调酒店企业内部控制。酒店企业具有更多的市场经济成分, 其服务种类的多样性、客流量大、交易频繁等众多特点, 使得对其内部控制具有极大的困难。为了解决其内部控制管理的问题, 需要不断学习国外COSO报告的经验, 结合中国的实际国情, 做深入细致的研究, 将酒店企业的内部控制落实到每一个环节。

参考文献

[1]刘福生.关于健全民营企业内部控制制度的思考[J].中国市场, 2014, (44) :71-72.

[2]梅淑先, 曾炜, 李弘知, 等.酒店类企业内部控制存在的问题及成因分析[J].东方企业文化, 2015, (18) :100-101.

酒店企业内部控制 篇2

一、开展员工技能等级考评的渊源

1、稳定员工队伍的需要 招工难已成为酒店行业的通病，特别在年关、春节时酒店用工更为紧张，导致服务质量下降，宾客投诉增多。为保证服务质量，几年前，经总经理办公会议决定，打破以往以岗位定薪的大锅饭方式，出台实施了《员工技能等级考评办法》。

2、为员工实现自身价值创造条件 实施考评前，高素质的员工与普通员工拿一样的工资，他的价值没有得到应有的肯定，挫伤了他们的积极性。为此，我们对全体员工的个体素质、性格特长、兴趣爱好等进行全面的调查，建立员工信息档案库，开展分层次的培训，充分发挥他们的特长，使之有用武之地，为员工实现自身价值创造条件。

3、培养员工朝职业化方向发展 酒店服务看似比较简易的工作，但要做得完美，给宾客创造满意+惊喜的服务，给宾客以“宾至如归”的感觉却是一件难事，这就要培养员工朝职业化方向发展，练就职业的敏锐力和观察力，做到热心、诚心、虚心、精心、恒心的工作，要实现“五心”服务则必须通过技能等级考评。

二、开展员工技能等级考评的基本做法

1、建立组织 我们成立由总经理任组长，相关部门负责人、公信力员工组成的考评小组。公信力员工必须符合下列条件： ①、本酒店已经转正的正式在编员工，口碑好，有公信力； ②、所处岗位便于走动，从不同角度观察员工服务质量。③、敢于客观公正点评同事工作中的技能水平。④、领班及以上管理人员不能兼任公信力员工。有下列现象的，应取消当届公信力员工资格： ①、在考评会上有效点评少于3条的； ②、日常书面记录少于10条的； ③、与客人或同事有争吵现象，造成不良影响的； ④、工作纪律、行为举止、仪表仪容不符合酒店要求，或屡遭客人投拆并最终确认有过错的；

2、制定规则 根据《星级饭店服务标准》，我们拟定了技能等级考评范围、内容、形式等相关事宜，出台了《技能等级评定标准》，为了提高员工的技能操作、职业道德、服务礼仪和文化内涵，我们专门外聘了教师对员工进行培训，每季度组织一次技能比武和理论笔试，既是岗位练兵，又作为该季度考核的依据。

3、平时考察 考评小组成员对员工不定期进行质检与暗访，将员工技能表现和服务质量清晰记录，建立工作日志，随机征询宾客对员工评价，适时检查岗位工作台帐。工作中，我们发现了技能等级评定标准中内容笼统，描述简单等不足，对此及时修改，不断完善，增强了操作性。

4、公正考评 考评我们分为二个层次。一是部门考评。部门根据《考评标准》，对员工进行认真的考核，同时建立员工绩效定期评价体系，并及时反馈给员工。二是酒店考评小组考评。每季度末，根据部门考核意见，考评小组结合平时考察情况，对入围员工进行综合评估。最后，以票决方式评定员工的技能等级。

5、强化激励 为了营造积极向上、你追我赶的良好氛围，对评上的等级员工进行大力宣传，在酒店店刊、大堂显示屏、员工活动室等刊登技能等级员工照片及服务事迹。在酒店员工大会上，专门进行发证仪式。同时薪酬挂钩，对不同等级的员工奖励每月XX元，对业务技能良好且稳定的员工，开设绿色免评通道，享受一段时间的免评优惠，其享受待遇不变。通过技能等级考评15次以上的员工，每年可随主管享受五天的国内旅游。

三、工作成效

关于酒店企业财务控制的思考 篇3

酒店财务控制是指酒店企业的资金投入以及收益的过程与结果进行分析与衡量，将酒店未来的发展目标明确的规划出来，并最大限度地保障目标能在有效的期限中实现，从而制定的财务计划。从当今世界关于财务的理论来分析，企业为何要理财，其理财的最终目标就是让企业取得经济效益最大化，让各个股东的利益最大化。在企业的发展过程中，不断加强控制财务的目的，以相关法律法规以及财务规章制度作为基本依据，将整个企业现有的资源进行整合与优化，为取得良好的经济效益提供有利的保障，这是每一个企业在发展与生存的道路上，必须加以重视与不断改善的环节。只有不断的坚持，才能保障企业实现理财目标，因此，我们可以看出，酒店财务控制就是为理财而生的。

2 企业财务控制的基本特点

所谓财务控制，是按照一定的程序与方法，保障企业以及内部机构与工作人员能全面落实与实现财务预算的过程。财务控制是企业内部控制的核心内容，主要是在价值与资金等领域有充分的体现与运用。从当今发达国家对财务控制的认识来看，包含了微观模式与宏观模式。宏观控制模式需要得到资本、债权、金融市场对被投资企业直接实施手段，在这个过程中必然会产生一定的经济影响，最终实现这种控制模式;另外，在委托注册会计师审计企业的帮助下可以实现。将两者进行对比分析，可以得知，前者的着力点在企业的资本机构、治理规划、相关制度以及现实市场竞争的激烈所给企业带来的影响;从后者分析来看，主要是针对外部环境，加强审计方面的控制力度。企业财务控制的本质目标是帮助企业在价值方面得到最大化，也是企业预期低成本与未来高收益的统一，绝不是简单的对财务活动进行有效性、合规性的传统控制手段。

3 酒店企业财务控制中存在的一些问题

3.1 科学性不足

财务预算控制是企业财务管理的重要环节，其作用是不可替代的。从发达国家酒店发展趋势来分析，预算控制是他们常用的管理手段。在国内有国际集团背景的酒店或者合资酒店大部分都会使用这种方法，而本土的一些酒店关于预算控制，目前的实际情况来看还处于实行初期阶段，执行能力也不高。例如：通常是结合上一年低的实际情况，然后结合酒店管理层所制定的新利润规划、客房出租率以及相关费用流动情况进行核算。这种模式主要的缺陷在于很多环节都会流于形式，最终没有实质的意义。

3.2 全面性不够

酒店行业在财务流程上有自己的特性，不同于其他行业，酒店企业的特点在于将资金做到一次性投入，并保持各种现金在各个环节中的持续流出。基于这种特征，从而得知酒店资金方面的管理手段是投资、融资以及现金管理上。本土酒店在投资上稍有突破，但是由于在众多投资手段中筛选出更好的投资方式，在这个过程中必然会有一些不必要的风险要承担。

3.3 缺乏长远的眼光

从目前本土酒店在成本管理的现实情况来看，大部分本土酒店管理手段还处于传统的方式，主要力量是对一些费用消耗进行控制，着力点放在产品服务的核算上，缺乏长远的发展眼光。在短期成本的管理上下了太多功夫，没有明白成本降低的本质在于持续性降低，才算是真正做好成本管理。例如：以酒店的服务对象为例，没有对销售环节进行思考，尤其在竞争尺度上考虑较少，只是考虑到了对酒店目前的现状，将主要改革力度放在这个阶段，只能取得短期的经济效益。

3.4 精益性不强

酒店企业收入方面的控制其目的是为了保护酒店内部财产与餐饮销售收入，对会计资料的可信性与准确性进行检查。目前，我国在收入控制管理水平上还处于朦胧阶段，水平不高，收入控制制度也不完善，特别是会计凭证制度这个环节较弱，徇私舞弊的现象太多，控制则主要以所谓“密切监视”的手段来进行，忽视了内部核查制度。另外没信息收入控制硬件设施与管理水平的滞后，例如，本土一些酒店在信息收银系统方面没有实质性强的软件，加之专业人员水平的有限，导致很多作用没有得到充分发挥，这些问题必然存在需要得到一一解决。

4 加强我国酒店企业财务控制的措施

4.1 加强预算管理的内部控制

基于我国酒店企业的现状，本文认为需要加大力度普及采用全面预算控制制度。预算制度是以利润为目的，通过货币的形式对酒店业务经营各个环节实现全方位的预算控制。主要以损益预算为核心的各种预算形式综合形成的预算体系。包含了营业收预算、成本费用预算、人力资源预算、现金流动预算、采购预算、资产负债预算等等。酒店财务部直接预算执行的日常监控。该制度的提出需要酒店财务部要随时向高层管理汇报实际执行情况;坚持每天有销售报表，对结果加以分析，及时向酒店各个部门进行汇报，各部门主观要坚持主动工作的态度对预算执行情况报告进行查阅与分析。只有这样的模式，才能及时发现预算控制中出现情况，并纠正。

4.2 对资金管理内部控制度实现科学设计

融资、投资以及现金就是资金管理内部控制科学设计的主要方面。从融资角度来讲，酒店企业属于资金密集型产业，任何一个方面都应该有对应的资金进行支持，因此，融资的合理安排对于酒店企业的发展是非常重要的。酒店企业在融资的过程中，一定要从自身的发展客观环境出发，然后将战略方针进行前瞻性的规划。企业一般的融资方式可以选择：债权信贷、银行信贷、股权融资等等方式。融资的实际过程中，还需要考虑到资本结构在调整与优化的问题。酒店企业要善于发挥财务杆杠的作用，将资本结构做到最好。本土酒店应该向国际酒店学习更多的经验，促进自身的发展。每一种方式都有它的发展空间与局限性，本土酒店在选择投资的方式时，应该充分与自身酒店的情况结合起来。基于现金角度来分析，风险控制中现金管理的要求是较高的，必须做到每日对库存现金进行盘点，并及时提交“每日现金流报表”，最大限度保障现金可以根据计划来流动，促进酒店正常经营。

4.3 构建应收账款管理的内部控制流程

酒店企业应收账款管理的内部控制流程，首先是会计记账程序的管理，建立快捷有序的财务管理程序，需要设立对应的总账、明细账、分类账，对往来的项目一一记载并逐一结账，要定期做好核对账目，将账款清算。其次，应收账款的收回流程，应收账款的服务对象是考虑到付款能力。所以，要考虑到对应收账款的单位进行信用考察，建立档案，提升管理客户的水平。要从客户的实际还款情况出发，客观作出信用判断，降低出现死账、呆账等情况。针对信用好的客户，应该放宽信用额度，针对出现信用风险的客户，要及时进行调整与解决，最大限度降低风险。

4.4 提升成本费用管理内部控制力度

以当今发展趋势来看，酒店战略成本管理逐渐成为成本管理的主要手段。此方法具有长远性、全面性、抗争性等优势，不会以单纯的追求最小成本为单一目标。战略成本管理的方法：第一，要从实际情况出发，分析酒店产品服务所处的真实环境下市场的生命周期与市场份额等;然后，再制定战略。从这个方法，我们得知：不同产品在不同的市场一定要采用不同的战略方针。

参考文献

[1]黄文丽.酒店内部控制浅析[J].时代经贸 (下旬刊) , 2008 (12) .

完善酒店财务内部控制制度的思考 篇4

完善酒店财务内部控制制度的思考

随着酒店行业的迅速发展,财务内部控制制度亟待完善,本文结合酒店业自身的服务特点,提出和分析了目前内部控制存在的一些问题,并就如何完善酒店的.内部财务控制制度提出了解决方案.

作 者：向燕 马继刚 XIANG Yan MA Ji-gang  作者单位：向燕,XIANG Yan(昆明市五华区财政局)

马继刚,MA Ji-gang(昆明大学,旅游系,云南,昆明,650118)

刊 名：昆明大学学报 英文刊名：JOURNAL OF KUNMING UNIVERSITY 年，卷(期)： 17(2) 分类号：F592.0 关键词：酒店内部财务控制   问题   方法  

酒店企业控制成本的措施分析 篇5

酒店成本指的是为客人提供服务而支出的各项费用的总和。而酒店的成本控制则是对日常经营活动中的成本消耗实行有效管理的工作, 主要包括成本的估测、成本的日常管理、成本的分析与核算。实行成本控制主要是为了更好的督促员工, 在保证服务质量的前提下, 尽可能地降低成本, 从而降低生产或者经营中的实际消耗。成本的估测是根据一段时间的经营情况的观察与分析, 总结出一定的变化趋势, 从而结合酒店的目标, 较为科学地做出估计。成本的日常管理就是为防止各种浪费或者损失的出现, 采取各种手段降低成本, 以完成既定目标。成本分析与核算主要是对成本变动的情况进行适当的估算, 并采取可能的措施以确保目标的实现。

2 酒店行业的特点

2.1 酒店业与世界经济的发展相同步, 共同促进

第二次世界大战之后, 在第三次科技革命的推动下, 世界经济方面是企业文化对酒店的优化;另一方面是企业文化对员工个人的优化。从企业文化的形成和发展过程中看来, 企业文化在经过了培植、倡导、灌输与塑造的过程中, 最终的目的是为了去芜存菁、去劣存优, 使酒店形成一种良好的风气。正气得到树立和不断的强化, 自然就会不断地扫除歪风邪气。在酒店这种良好风气的熏陶下, 员工就会逐渐顺应并形成良好的道德风尚和工作态度, 对不正之风报以鄙夷的态度, 从而促进酒店企业更好地发展, 同时员工还能净化优化自己, 成为高素质的员工。

2.7创新推动作用

在当今经济时代下, 酒店企业要想在日益激烈的竞争中生存和发展, 创新是其根本出路。企业文化是引领企业的先导, 为尊重知识、重视人才的环境, 将员工的内在智慧充分发掘出来, 这需要创新员工的价值理念, 继而促进酒店企业的全面创新, 这样才能开拓出适应外部环境的积极氛围, 使酒店企业应变能力大大增强, 竞争实力得以大幅度提升。

3加强企业文化建设以提高酒店企业管理水平

3.1酒店企业管理者要做企业文化的设计者、实践者与推动者

企业的管理者, 尤其是高层的管理者, 其行为与能力如何, 将会对企业文化的影响起着着重要的作用, 总之, 管理者是塑造企业文化的关键所在。企业文化的创立与发展, 是在宣传、教育、灌输、渗透、潜移默化这样一个漫长的过程中所进行的。其中, 企业领导人深入基层、躬身实践、言传身教等都会对员工的参与造成极大影响。通过领导者的示范和推动, 企业文化才会得到员工的认可, 企业文化才能在实践中得到丰富与发展。企业家既是企业文化的塑造得到了迅速发展, 酒店业、旅游业等第三产业也随之发展起来。但是当世界经济出现低迷甚至停滞时, 酒店业也会受到影响, 人气惨淡。所以说酒店业与世界经济的发展息息相关, 呈现一种“一荣俱荣, 一损俱损”的态势。

2.2 个性化服务独具特色

面对日趋激烈的市场竞争, 不同的客户有不同的需求, 通过提供个性化服务, 并提高服务水平, 提高顾客的满意度, 从而实现企业的利润。这是市场竞争下企业生存发展的需要。

2.3 广泛应用现代信息技术

现代信息技术的大发展, 为酒店业的发展提供了有力的帮助, 便利了顾客咨询与操作。同时, 一方面通过网络宣传了本酒店业的特色及发展理念, 增强了本酒店的知名度;另一方面网络营销也提上日程, 销售渠道变得多样化, 销售方式和利润空间变多, 集团性质的酒店业和连锁服务独具优势。

2.4 各种行业互相联系, 共存共赢

者, 同时也是企业文化的管理者、倡导者与变革者, 为此, 酒店企业管理者要发挥好其在企业中的管理、倡导与推动作用。

3.2 建立完善的酒店文化管理制度, 培育执行文化

企业制度文化是企业文化的一个重要的内容。企业文化发展的总趋势会受到企业法规和企业经营制度的影响与制约。企业文化的集中体现于企业制度, 可以说, 企业文化建设的过程也就是企业制度不断健全、规范和落实的过程。而企业制度需要执行才能体现其价值。文化的执行是企业文化的一项重要内容, 企业执行力得以提高的重要环节之一就在于企业文化的建设的执行, 为此, 在进行企业文化的建设时, 一定要根据企业文化的精神, 进行企业规章制度的建立与完善, 培育执行文化, 让员工不仅有价值观的导向, 又有制度化的规范。

3.3树立酒店企业良好的形象

企业文化是通过企业形象所反映和表现出来的, 企业形象是对企业文化构建成果进行检验的标尺。企业形象优秀, 对企业员工不仅能产生全面、深刻的影响, 从而使员工对企业的归属感、自豪感、责任感都得以加强, 并且还能对外强化企业的影响力, 吸引广大的消费者和投资者, 强化其对企业产品的消费信心和投资信心, 为此, 酒店企业要树立良好的企业形象。

参考文献

[1]彭小枚.论酒店企业文化的构建[D].湖南师范大学, 2008.

[2]李培林.论企业文化管理与企业竞争力[J].企业活力, 2008, (3) .

在世界市场的大背景下, 经济全球化成为一种大趋势, 酒店业也必然会走向国际化。作为服务业之一, 酒店业会受到国际化、全球化的影响而走向世界市场。寻找各行业的联系, 实现共存共赢成为最终目的。酒店业在于旅游业、运输业等行业的合作中已经初步实现了彼此之间的发展, 以后的发展会更加广泛, 更加全面。比如产品的产供销一条龙服务, 需要涉及到通讯业务, 这需要各种行业的交流, 打造优势品牌。

3酒店管理中存在的问题

3.1酒店内部

(1) 员工方面。酒店员工的成本观念淡薄, 在他们的观念中认为成本的控制是由上司来主导的, 他们主要负责做好他们的本职业务, 当好生产者, 本着“事不关己高高挂起”的原则, 对成本的多少以及如何控制不想过问。这在一定程度上使得成本消耗在无形中增加, 造成了人力资源的浪费, 也使得各部门的真实信息不能迅速链接与传递。

(2) 管理机构。企业的财务管理机构并没有在成本的管理中处于比较突出的地位, 且大多数机构设置不够合理。很多酒店中, 设置了财务总监, 却没有使之正确发挥作用, 而只是作为部门的经理, 无法协调控制各部门之间的成本比例, 也就不能处理各部门之间的关系。所以, 对于酒店的内部及外部市场行情, 财务总监不能迅速掌握信息, 并且根据变化适当做出调整, 导致控制作用失调, 酒店运作混乱。

(3) 酒店管理成本的工作欠缺, 基础薄弱, 制度不够完善。在我国, 现行的酒店管理不够科学, 不够系统, 基础工作做得不够好, 管理制度也有待完善。且酒店的成本估算与事后管理都缺乏时效性, 盲目性、自发性较强。酒店的实际信息就不能够确保准确、全面、及时, 相关部门的领导也就无法迅速做出判断与决定, 最终导致酒店运行各个环节脱节, 经营过程断续不一, 影响到企业长远战略规划的制定与实施, 最终影响到酒店业的发展。

3.2 酒店外部

酒店业的外部竞争非常激烈。尤其是力求经济实惠的餐饮业的大量涌现, 给酒店业的发展带来了极大冲击。经济实惠的餐饮业它们的成本条件低, 多临时租用城市居民房底层, 租金、水电等费用较低, 使用的物品价格低廉, 品质没有多少保证, 况且经营过程中对服务质量没有严格要求, 经营的成本非常低, 投资小, 利润较大, 见效快, 因此对酒店业的冲击非常大。廉价餐饮业的存在与发展, 给酒店业带来的冲击非常大, 即带来了行业之间的恶性竞争, 又使得酒店的绝对地位有所动摇, 造成了酒店的困境, 一些酒店业开始转向低级的经济型餐饮业, 而另外一部分酒店业, 则以大成本打造酒店的高端品牌, 提高酒店的档次。

4 酒店管理成本改进的建议

要想提高酒店业的管理水平, 实现企业的管理成本既定目标, 需要从酒店的外部环境与内部水平入手, 两手都要抓, 两手都要强, 提升行自身的管理水平, 降低管理成本, 提高酒店的效益。

4.1 更新酒店行业的经营理念

酒店餐饮部门的成本控制首先要转变思想观念, 由传统的节省成本, 转变为新的经营理念——成本避免。观念的转变便于更好地加强对成本的控制。传统的成本降低。传统的节省成本的观念是在工作的各个环节, 从人员到生产过程, 再到服务过程中的开支, 以及售后服务、宣传和市场开拓等方面, 将成本的支出尽可能的降到最低。如降低能耗、选择原料和设备较低价格。这是降低成本的最初形态。高级形态则是从酒店的产品开发、服务的选择、生产流程等各个环节做工作, 从而实现管理的优化, 降低生产成本, 从而使成本在既定目标中。

实现成本控制的最初任务是估算成本的空间, 或者在不同的战略目标下选择不同的成本组织管理。这个需要从以下几方面入手:

首先是酒店业的内部入手。要对餐饮部门的成本进行全面的分析和了解, 寻求可压缩空间, 从而找到降低成本的突破口, 探求酒店的持续的竞争优势。

其次是酒店的内外结合。既需要开发本酒店的品牌或者自身的价值, 更需要开拓出酒店的外部企业价值, 将两者更好的联系起来。扩充企业发展的产业链条。既能关注市场局势, 了解同类行业或者相关服务业的发展动态, 同时又可以适时做出调整以满足市场需求, 还可以结合竞争对手的优点分析, 探索出一条更加适合酒店业发展的渠道。只有这样, 才有可能在未来的竞争中永葆活力。

4.2 实行成本管理与员工效益提高的双重措施

对酒店实行成本管理是离不开全体员工的努力的, 只有从员工做起, 将各种可能降低成本的空间都挖掘出来, 才会最大限度地提高酒店的效益。优秀的员工是酒店业生存和发展所必备的资源, 服务性企业需要重视员工素质的提高, 充分发挥他们参与本企业管理与建设的积极性, 让他们发挥主人翁精神, 关心员工的生活状况、精神面貌, 做好对人力资源的开发与建设工作, 激发员工的积极性, 从而使其提高服务的质量与水平。

4.3 加强原料、设备等资源的成本管理

一个酒店的生存与发展都离不开对原料、设备的消耗, 酒店的采购工作也是对成本进行管理的一个很重要的环节。需要在这样这样两个方面下功夫:

一是实现各部门之间的有效配合, 在采购部门与仓储部门以及生产部门之间达成一定的比例关系, 实现这几者之间的效益最优化。

二是要完善采购制度。俗话说“无规矩无以成方圆”, 只有有完善的规章制度才可以更好地进行管理和进行工作。采购制度的建立可以对采购人员对采购过程的相关行为进行规定和约束, 以起到监督、激励的作用, 从而实现高效的采购业务。目前许多酒店企业已经意识到这些问题, 并且开始在采购方面下功夫, 如想在日趋激烈的市场发展中站稳脚跟, 就需要注意加强对酒店的管理, 以提高酒店的服务质量, 最终提高整体竞争力。

总之, 酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的, 需要在经营管理的各个环节中采取措施, 从内部和外部两方面下功夫, 力求实现酒店业经营成本的合理掌控, 既提高了产品服务, 又实现了利润的优化, 最终实现企业的最优目标。

摘要：酒店业属于劳动密集型行业, 成本消耗大。目前的酒店业处于非常残酷的竞争中, 面对如此激烈的市场环境, 如何在同类行业中脱颖而出, 进而获得更好的经济效益, 成为酒店管理者开始思考与定位酒店业的出发点与落脚点。对企业的经营管理进行有效地探索, 运用各种战略手段加强管理, 降低日常成本与费用, 以最优的质量获取顾客的满意, 使企业在市场中分一杯羹, 以谋求尽可大的发展空间。

关键词：酒店业,经营管理,成本,质量

参考文献

[1]曾建斌.认识到财务控制在企业中的重要性[M].广州音像出版社, 2007.

[2]徐政旦, 陈胜群.现代成本管理的基本范畴研究[J].会计研究, 1998, (3) .

我国酒店企业财务控制的问题与对策 篇6

一、我国酒店企业财务控制存在的问题

1. 财务控制方面的科学性不足。

预算控制是企业财务管理中的一项重要管理工具。国际酒店集团普遍采用预算控制的管理企业的方法。国内的合资酒店或是有国际酒店集团管理的酒店绝大多数都在运用这种方法, 但是一些本土酒店目前还只是刚刚计划, 执行层面还处于初级阶段。大部分是根据上一年底的情况, 结合上级主管单位下达的新一年的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下。接受计划指标的也尽量是压低指标, 年底向上级单位交差完事。

2. 资金控制方面的全面性不够。

酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异, 主要体现在酒店业的财务特点是一次性的资金投入和持续的现金流出这方面。根据这一特点, 我们可以看出, 酒店资金管理方面主要体现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择, 承担了较大的经营风险, 同时在扩张中的融资安排也不尽合理, 造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上, 国内大部分酒店的重视程度不够, 不可能做到天天盘点。

3. 应收账款控制方面的系统性不佳。

应收账款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素, 及时收回应收账款不仅可以增强酒店的短期偿债能力, 也反映出酒店在应收账款方面的管理能力。我国酒店业随着与外资酒店的不断交流学习, 也逐渐认识到了这一点, 也采取了相应的措施。例如财务部门有专人或部门负责应收账款的催收工作。这样的设置从短期看是有一定作用的, 但是从长期看还是有很大的局限性:一方面在催收账款上还存在难度, 另一方面处理不好还会影响和客户的关系。酒店里各部门的分工相对明确, 各部门各司其职。销售部的员工只负责销售, 而后续跟进工作就会移交相应部门负责, 这样往往会造成部门间工作的脱节。

4. 成本费用控制方面的长远性不强。

我国酒店业在成本管理上还处于传统阶段, 主要从降低消耗、节约费用等方面考虑, 侧重于对产品服务的核算, 立足于短期的成本管理, 未从长远的持续的降低成本的策略考虑, 只是站在某一企业的角度, 主要以酒店的生产服务过程为对象, 而对其供应和销售环节考虑不多, 且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面, 有些酒店对费用 (如客户关系费用) 的发生没有严格的审批制度, 也没有在一个经营期之前编制预算, 即使编制了预算, 在实际操作过程中也没有按照预算执行, 经常发生超出预算的费用支出。

5. 收入管理控制方面的精益性不细。

酒店营业收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入, 检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的收入控制管理水平参差不齐, 收入控制制度不健全, 尤其是会计凭证制度软弱, 舞弊现象严重, 其控制也以“密切监视”为主要手段, 而不太重视内部核查制度。另外收入控制的硬件设施和管理水平也明显落后, 诸如一些酒店的电脑收银系统没有实效性强的相关软件, 或是操作人员的专业水平有限, 致使这些硬件设施没有发挥应有的作用, 这些问题都应尽快加以解决。

二、我国酒店企业加强财务控制的对策

1. 强化预算管理的内部控制。

在我国酒店企业中应大力普及并采用全面预算控制制度。该预算制度是以实现一定利润为目标, 以货币形式对酒店业经营活动全过程全方位进行的预算控制制度。它是一种以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统。其中包括:损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等等。预算执行的日常监控由酒店财务部负责。该制度要求财务部随时向高级管理层汇报预算执行情况;并且每天有销售日报和分析结果向酒店各部门通报, 各部门主管每天都要主动查阅预算执行情况报告。由此, 使得酒店全体管理层能够及时检查预算完成的情况, 以便发现问题并随时纠正。

2. 科学设计资金管理内部控制制度。

科学设计资金管理内部控制制度应包括融资、投资和现金三个方面。一是融资方面。酒店业是资金密集型产业, 各方面都需要大量资金的支持, 这就需要酒店合理安排融资, 根据自身实际情况选择合适的战略, 包括匹配型战略、稳健型战略和进攻型战略。同时合理选择融资方式, 包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题, 酒店应充分利用财务杠杆, 寻求最佳的资本结构。二是投资方面。包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业在国际上是一个比较成熟的产业, 国内的酒店可以向那些有经验的酒店借鉴经验。任何一种方式都有它自身的优势和局限性, 酒店应根据自身的特点来选择最适合的投资方式。三是现金方面。由于现金管理对风险控制有较高的要求, 因此现金管理工具要选择风险低、流通性高的短期有价证券, 如国债等。同时财务部门对库存现金必须每日盘点, 并向财务总监提交“每日现金流量表”, 每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划, 并向总监报告付款情况, 以保证现金按计划流动, 确保酒店正常运营。

3. 建立应收账款管理的内部控制流程。

应收账款管理的内部控制流程, 首先是会计记账程序的管理, 应建立简便有序的财务管理程序, 设立相关的总账、明细分类账、对业务单位发生的往来项目逐一记载并逐一结账, 定期与对方单位核对账目, 清算账款。其次是应收账款的收回流程, 应收账款主要是基于对方单位的付款能力。因此需要对同时发生应收账款的单位进行信用考察, 建立必备档案, 用以加强对客户的管理。同时结合客户的定期还款情况, 作出信用判断, 减少应收账款的呆账和坏账风险。给予信用好的、还款状况好的企业适当放宽信用限度, 对于已发生的信用风险, 需要采用积极的解决办法, 使风险降到最低。

4. 加强成本费用管理的内部控制。

从现代酒店成本管理的发展趋势看, 战略成本已成为当今与未来的成本费用管理的主要方法。该管理方法具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点, 并且不以单纯追求最小成本为唯一目标。战略成本管理方法的基本思路是:首先, 分析酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等;之后, 再确定其应采用的战略。该方法告知企业:对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略。主要体现为:第一, 以产品差异战略取胜;第二, 以成本领先战略取胜。还要注意的是, 运用战略成本管理方法时, 酒店企业一定要构建起全新的酒店成本管理体系, 综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具, 对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。

5. 加强收入管理的内部控制。

中小型酒店类企业成本控制问题研究 篇7

对酒店类企业来说, GOP (酒店营业利润) =酒店收入-经营成本, EBITDA (息、税、折旧前利润) =GOP-租金, 利润=EBITDA-折旧, 也就是说, GOP越高, 租金越低, 则EBITDA越高, 利润越高, 在平均房价150元, 出租率为70%, GOP为50%的假设下, 经营成本= (150/6) ×X%+35, 其中X%为出租率。可以计算出, 通常要达到盈亏平衡点, 则酒店租金占酒店收入的比例不能超过25%, 否则酒店就会面临亏损的风险。说得简单一些, 即毛利率50%的条件下, 基础成本比率是50%, 另加25%租金和20%折旧, 总成本比例己高达95%, 若租金再超过一点点, 经济型酒店就难以盈利了。当前, 各项成本包括租金成本仍在不断上升。酒店的经济效益受到非常严重的影响, 最终将会对酒店的正常发展造成阻碍。

一、中小酒店企业成本控制方面存在的问题

1.财务人员素质参差不齐, 成本控制意识薄弱

在企业成本管理的整个过程之中, 财务人员发挥着至关重要的作用, 通过对于一些中小酒店企业进行分析可以看出, 其财务人员普遍学历不高, 相当部分的财务人员专业能力有所欠缺, 更注重记账算账报账这些基本会计核算工作, 缺乏进行事中和事前的控制的意识和能力。财务人员的地位低下, 所以没有较高的积极性, 很多高素质的财务人员都不能够被该企业留住, 最终使得该企业的成本管理的总体效果大打折扣。

2.企业的组织结构设置影响成本控制

较大的中小酒店类企业属于扁平化的组织结构, 其整个经营发展的过程中, 各种事物都必须要以总经理的决策来执行。在成本控制的过程之中, 主要是必须保持信息反馈的及时性。如果作为酒店, 并没有合理的组织结构, 那么必然会影响成本控制的效果。组织结构在一般情况下是由管理的层次和幅度来决定的。扁平化的组织结构必须要求总经理有着较强的领导能力和管理能力, 能够对整个公司的各个部门进行管理。业务流程在设计的过程之中, 必须要对酒店的财务流程的实际方面加以考虑。同时也必须要对自身的内部控制方面进行有效地分析。由于中小酒店是劳动密集型的行业, 成本控制必须要以所有员工为控制的对象, 使得各个员工都可以更为有效地进行成本控制的工作, 这样才能够使得成本控制有着更高的效用。

3.酒店技术不够先进

当前酒店的竞争激烈, 对高新技术的使用已经成为非常重要的指标。其与酒店的管理有着非常深入的结合。由于在中小酒店之中, 管理层的流动性是非常高的, 所以对各种回收期长、投入高的高新技术并不会有效运用, 只是注重短期之内的发展, 而由于设备陈旧、老化等的因素, 所以使得酒店运行效率大打折扣, 最终使得成本控制的效果降低。例如, 在一些酒店之中, 由于商务中心使用的次数是比较少的, 所以包括投影仪在内的一些办公必需品都无法使用。一旦有商务会议要召开, 必须要紧急调用可用的投影仪, 这样无疑会造成客户的反感, 同时对于酒店的发展也是非常不利的。

4.能源消耗大

中小酒店的成本控制过程中除了产出非常低、投入非常高等因素之外, 经营成本同样也会为该酒店的成本控制造成一定的阻碍。其中, 在中小酒店的经营成本之中, 能耗支出是作为一项非常难以控制的支出而存在的。

通过对于部分中小酒店的分析和调查可以看出, 在所有的支出之中, 能耗支出占到了30%左右的比例。为了能够使得该企业的成本降低, 各个分店之中也通过各种各样的方式来进行节能工作。压缩人力成本、压缩人员编制等。不过, 结果并不令人满意, 尤其是水电方面。

二、酒店类企业成本控制的对策建议

1.提高员工成本控制的意识

一是培养员工循环用物的习惯。比如合理有效地利用纸张, 本着可持续发展的理念, 把所有只用过一面的纸收集起来, 回收再利用空白的另一面。

二是培养员工废物再利用的习惯。比如服务员在清扫客房时将没有损坏的一次性用品外包装盒收集起来, 下次从供货商处进货时进一些没有外包装盒但是质量一样的一次性用品, 用之前收集的包装盒进行包装, 这样既节省成本又节约资源。

三是培养员工勤俭节约的良好习惯。比如节约用水用电, 做到人走灯关。当看到有水龙头滴水时, 应该及时关紧。当室内光线比较明亮时, 可以选择性的关掉一些不必要的照明灯。经常检查客房的电源电器, 以减少固定资产的损坏。

2.制定合理的成本预算

(1) 存货成本控制。在企业的流动资产之中, 存货是其中重要部分。但是如果存货过多就会使得酒店类企业的资金被大量占用, 使得管理成本、仓储成本, 以及采购成本提升, 最终使企业的利润受到影响。

在酒店类企业之中, 存货管理可以通过ABC分类管理法来进行。对于所有的存货, 都通过这种方式进行类别的划分, 并且在仓库的设计过程之中, 也以产品的分配来进行安排。这样, 从采购部门、库管人员、供应商到物流公司的各个方面的存货信息都可以联系在一起, 使得酒店类企业的存货能够与上下游的供应链共同管理。供应商通过供应链信息对酒店的存货信息进行观察和了解, 从而对于自身的生产计划进行合理的调整, 最终使得市场的健康和稳定性可以得到保证, 使得酒店的市场竞争力水平可以提升。同时, 第三方物流商可以通过供应链的数据对自身的运输调度进行有效地安排, 从而避免因为人手不足或者车辆忙的原因造成时间浪费等问题的出现。

(2) 工作人员的成本控制。酒店类企业之中, 由于工作人员有着比较稳定的工资, 所以在成本控制的过程中, 对于一些不必要的岗位以及不必要的工作环节的减少可以使得企业资源的浪费降至最低。这就要制定酒店类企业宗旨, 组织员工学习, 对其进行再教育, 把企业宗旨深入员工心里, 让他们从思想上形成以企业为家、节约企业资源的意识, 如节水、节电等, 并将意识付诸于行动。目前酒店类企业由于员工数目众多、职责不同、岗位不同, 其细节管理的难度较大, 只有员工自己通过企业的教育形成好的思想意识并付诸行动, 才能从细节方面为企业节省不必要的开支及浪费。

3.采用先进技术

在当前, 由于电子商务有着飞速的发展, 并且如果可以通过电子商务来进行各种产品的采购, 比之传统的采购方式有着更高的优势。同时, 由于网络技术正在不断完善, 所以企业在采购的过程之中, 电子化的发展能够为其提供更为有效的技术。同时, 由于网络采购可以对于电子商务有着较为有效地应用, 并且有着便捷、快速、品种齐全等的各种优势, 所以其对于酒店类企业的采购是非常有利的。同时, 网络采购还可以使得企业的人力资源得到最大程度的节约, 使得企业考察等的各种方面的费用都可以有效减少。此外, 网络采购可以使得企业对于自身所购买的产品进行有效地跟踪, 并且可以通过网银的方式来进行付费, 从而使得工作效率大幅度提升, 安全性也更高。

由于电子商务在我国的发展还并不是完全成熟的, 所以其在酒店类企业应用的过程中, 仍然有着许多的问题需要引起企业的注意。例如, 虚假信息在电子商务网站上是非常多见的, 网络诈骗的行为也非常多。因此, 酒店类企业在进行网络采购的过程之中, 必须要对于网络采购的便捷性进行有效地利用, 同时必须要提升自身的辨识能力, 屏蔽网络中的虚假信息。此外, 酒店类企业必须要对电子商务方面的专业人员进行有效地招募, 对于网络市场方面进行深入的分析和调研, 从而获得一批实力强、信誉高、水平一流的供应商, 使得自身的采购更为稳定, 最终使得自身的成本降低, 并且使得自身的货源可以更加充足, 在顾客多的季节, 不至于因为各种房间配套设施的不足而引发顾客的抱怨。

4.采取节约能源措施

在当前酒店类企业的成本之中, 能耗成本已经成为一个非常热门的话题, 商家为了能够吸引顾客, 往往都会对于购物环境通过电能进行营造, 这样的营销方式和理念在本质上是正确的, 因为酒店类企业只有将顾客吸引来之后才能产生价值, 最终可以使得企业的发展充满活力。但是环境的设计都需要大量的能源来加以支撑, 水能、电能等的各种方面都会使得企业的成本增加。我们要走的发展路线是可持续发展路线, 是既要实现经济利益的提升, 又要实现保护环境的社会职责。所以酒店类企业要尽可能地减少能源的消耗, 这既是为企业减少成本支出, 也是为自然环境减少压迫, 是经济效益和社会效益的双重结合。

酒店类企业应该大规模的使用节能产品。例如在对于冷冻设备、节能设备大力推广的过程之中, 酒店类企业应该对于这些产品进行大规模的应用, 并且要使得自身的员工有着良好的行为习惯, 如果每个员工每天都可以节约1度电, 那么整个酒店之中节约的电能是不可估量的。同时, 酒店类企业必须要对于“限塑”活动进行积极的响应, 从而使得自身的能源消耗可以有着最大程度的降低。

摘要：随着我国经济的快速发展, 旅游市场发展迅速, 酒店类企业之间竞争越来越激烈。企业成本对于企业的利润有着非常重要的影响, 关系到企业的生存以及企业竞争力的大小。本文对酒店类企业的成本控制情况进行了分析, 并讨论有效控制成本的措施, 希望对促进中小酒店类企业成本管理有积极的意义。

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酒店企业内部控制 篇8

1 理论分析

1.1 酒店发展战略与BPR

Thomas等. (1997) 分析了BPR失败的案例后认为, 缺少一致的企业战略目标和选择错误的BPR实现既定目标这两个关键问题从一开始就决定了BPR的命运。酒店BPR应根据酒店发展战略的目标和方向来进行, 战略的变化对BPR具有方向性影响。本文对酒店发展战略维度综合采纳了俞东慧 (2004) , Marshall等. (1992) , 王婷 (2007) 的研究。

1.2 酒店组织结构与BPR

对于酒店类企业而言, BPR是一场变革, 因此本文采用Marshall等. (1992) 和王婷 (2007) 的研究从酒店组织结构的集权度、规范化和复杂性三个维度来衡量。

1.3 酒店企业文化与BPR

Dension研究团队 (1995, 2004) 认为有四种文化特质与组织有效性显著相关, 即适应性 (adaptability) 、使命性 (mission) 、一致性 (consistency) 和参与性 (involvement) 。本文即采用该研究团队模型中的四种文化特质为维度来研究酒店的企业文化对BPR成功的作用。

1.4 酒店人力资源政策与BPR

酒店人力资源政策必须确保那些符合BPR要求的、具有保证BPR顺利进行的适当技能的人通过合理的方式受到雇佣、培训、评价、补偿和激励。本文通过访谈法最终确定酒店激励政策、绩效考核政策和薪酬政策作为研究酒店人力资源政策与BPR成功度关系的三个维度。

本文将酒店BPR成功度界定为酒店BPR目标得以实现的程度。

2 研究假设

根据前述理论分析本文提出如下假设:

H1:酒店BPR的内部环境体系整体对BPR的成功显著相关且具有积极促进作用。

H2:酒店组织结构三个维度均对BPR的成功有显著正身促进作用。

H3:酒店企业文化的四个维度均对BPR的成功有显著正向促进作用。

H4:酒店人力资源的绩效考核政策、薪酬政策、激励政策对BPR有显著正向促进作用。

H5:酒店发展战略对酒店BPR成功具有显著的正向促进作用。

3 问卷设计与数据收集

在问卷设计中, 我们采用文献研究、深度访谈、征求学术团队的意见、预测试四种途径和方法尽可能地实现变量测度和研究结果的可靠性与有效性。

3.1 量表的设计

在参考主要的相关文献中使用的量表测项后, 根据本研究的目的对其进行了相应的设计。使用了Cronbachα值衡量信度。

(1) 酒店发展战略, 借鉴Laejung Lee (1995) , Martin (2002) , Antonio (2000) 中编制的量表, 共计5个项目。量表内部一致性系数 (Cronbachα) 为0.833;

(2) 酒店组织结构, 借鉴了Martin (2002) , Antonio (2000) , 郑心怡 (2003) 编制的量表, 共计10个项目, 量表的内部一致性系数 (Cronbachα) 为0.855;

(3) 酒店文化, 借鉴俞东慧 (2004) , Martin (2002) , 郑心怡 (2003) 编制的量表, 共计12个项目, Cronbachα=0.867;

(4) 酒店人力资源政策, 该量表为经过深度访谈后自行设计的量表, 共有3个题项, Cronbachα=0.824;

(5) BPR实施成功度, 综合借鉴Martin (2002) , Antonio (2000) 中编制的量表, 共计8个项目。量表的内部一致性系数Cronbachα值为0.901。

上述各变量的Cronbachα值均在最低可接受值0.70以上, 这说明各变量具有较好的内部一致性。

3.2 数据处理与分析方法

选择山东省内已进行BPR的酒店或正在进行BPR的三星级及以上酒店作为问卷发放对象, 采取当面填写的发放方式。共计发放问卷198份, 回收问卷189份, 剔除作废问卷37份, 共得有效问卷为162份, 有效回收率为81.8%。采用eviews6.0统计软件对数据进行分析和研究。本问卷中所有的测量问题均采用Likert七点量表。

4 数据分析与假设检验

相关性分析结果显示部分自变量之间具有一定的相关性, 但由于其相关系数在0.540~0.650之间, 各自变量构面间的相关系数小于所有的Cronbach’sα系数, 因此可以认为量表满足判别效度要求。

4.1 酒店内部环境体系与BPR成功度相关性分析

采用Pearson相关分析讨论酒店内部环境体系与BPR成功度的相关关系。从相关分析的结果来看, 酒店内部环境体系中的发展战略和人力资源政策与BPR成功的程度在1%水平上显著正相关, 相关系数分别为0.540, 0.516;酒店组织结构和酒店企业文化与BPR成功度在5%水平上显著正相关, 相关系数分别为0.520, 0.530。由此可见, 该体系确实与BPR成功度有显著相关性。

4.2 酒店BPR内部环境体系及其组成要素与BPR成功度关系多元回归分析

以酒店类企业BPR成功程度为因变量, 内部环境体系的四个层面为自变量, 多元回归结果分析显示, 酒店人力资源政策和发展战略在1%的水平上与酒店BPR显著正相关 (相关系数分别为0.234, 0.287) , 酒店的企业文化和组织结构在5%的水平上与BPR显著正相关 (相关系数分别为0.184, 0.106) , 进一步证明这四个支撑要素对BPR成功都有积极的支持和促进作用, 从而验证了本文假设H1成立。由相关系数不难看出酒店企业发展战略对BPR成功的促进作用最大, 其次是酒店人力资源政策和酒店企业文化, 组织结构的作用相对较小。

为进一步说明上述四个组成部分对BPR成功的作用, 本文对内部环境体系4个部分所包含的各个维度与BPR成功度的关系运用逐步向前筛选法再次进行分析。

第一步回归结束后, 只有酒店发展战略和常数项进入回归方程 (相关系数分别为0.393和0.179;显著性水平分别为0.013和0.017) , 经过逐步筛选后最终方程中有5个显著性变量, 即酒店发展战略、酒店绩效考核政策、酒店激励政策、酒店文化参与性和酒店组织结构规范化 (其相关系数分别为0.386, 0.208, 0.159, 0.147, 0.135;显著性水平分别为0.006, 0.004, 0.003, 0.000, 0.005) , 且回归方程的F值从第一步回归的5.231增长到最后一步的7.619。回归方程显著性水平也从最初的从0.02最终提高到到0.001, 说明回归方程具有显著性。而其他的六个因素即酒店组织结构的集权程度、复杂性、酒店企业文化一致性、使命性和目的性、酒店薪酬政策没能进入回归方程, 说明其对酒店类企业BPR成功度作用不大, 从而验证了假设H5成立以及假设H2、H3、H4部分成立。

综上所述, 本文认为, 制定合理的企业战略和人力资源政策是酒店BPR成功的保障。提高酒店的组织规范化程度、增强酒店企业文化中的参与性可以有效促进BPR的成功。

参考文献

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[2]Martin J.Fenelon III.Success factors for reengineering projects at medium-sized Firms[D].University of New Haven, 2002.

现代酒店内部控制建设探讨 篇9

一、酒店内部控制的概念

酒店业的内部控制是指企业的自我约束、自我调节、自我保障的机制。内部控制贯穿于企业经营管理的全过程, 是衡量现代企业管理的重要标志。良好的内部控制体系能够以更快的速度提供产品与服务, 满足顾客的需要。内部控制的目的是企业通过这个手段进行检验各项经济运行程序的数据和资料, 检测其真实性、正确性、可靠性, 并据此协调好各经营管理部门的工作, 最大限度地减少内耗, 提高酒店的经营管理效率和创造利润, 通过进行内部经营的控制实现保护酒店资产、保护投资者的合法权益, 实现防范企业经营风险的目的。在严格的内部控制过程中, 有利于实现充分整合酒店资源, 优化内部资源配置, 发挥和提高酒店资源的利用率, 实现最大利润的目标。

二、内部控制的内容

内部会计控制的内容非常丰富, 但任何控制内容从全面的角度来讲都应从人、财、物三个方面进行考虑, 内部会计控制也不例外。内部会计控制对人的控制主要是对财务人员的控制, 但不应局限于此, 还应扩大到所有与会计工作有关的人员;内部会计控制对物的控制应主要包括对有形资产的控制, 如存货、固定资产等;内部会计控制对财的控制应主要包括对货币资金、成本费用等的控制。我国的《内部会计控制规范一基本规范》重点规定了货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用和担保九个经济业务的控制。

三、酒店内部控制思路设计

(一) 酒店销售与收款会计控制

1、建立适当的职责分离。

对于销售与收款循环, 适当的职责分离有助于防止各种有意的或无意的错误。职责适当分离具体包括: (l) 接受客户订单的人员不能同时是负责最后核准付款条件的人员。付款条件必须同时获得部门和专门追踪和分析客户信用情况的信贷部门 (或会计部门下的信贷小组) 的批准。 (2) 销售人员、服务人员及收款人员相互独立。 (3) 填制发票人员不能同时担任发票的复核工作。 (4) 办理退货实物验收工作的人员必须同退货账务记录分离。 (5) 应收账款的记账人员不能同时成为应收账款的核实人员。

2、建立正确的授权审批制度。

授权审批是指每一项经济业务的执行必须经过一定形式的授权或批准。有效的授权审批应明确授权的责任, 对于销售与收款控制系统而言, 主要存在以下三个关键的审批要点: (l) 在销售发生之前, 赊销业务经正确审批; (2) 非经正当审批, 仓库不得发出货物; (3) 销售价格、销售条件、运费等必须经过审批。

3、完善凭证和记录。

充分的凭证与记录是现代企业内部会计控制的重要因素, 是记录和反映经济业务的载体, 也是其他控制形式的有效保证。凭证与记录需预先连续编号, 检查全部有编号凭证与记录是否按规定处理是检查完整性的重要控制措施, 可以有效也防止经济业务的遗漏和重复, 并可根据完整性检查发现是否存在舞弊现象。

4、健全内部核查程序。

由内部审计人员或其他独立人员核查销货业务的处理和记录, 是实现内部会计控制目标不可缺少的一项控制措施。

(二) 采购与付款内部会计控制

1、实现适当的职责分离。

采购与付款内部会计控制系统中需要职务分离的有:酒店对原材料、物品和商品的需要必须由使用或销售部门提出, 采购部门采购;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务;酒店商品的采购不能同时担任商品的验收工作;酒店商品的采购、存储和使用人不能同时担任财务的记录工作;酒店接受各种劳务的部门或主管这些业务的人员应恰当的同账簿记录人分离;酒店审核付款的人员应同付款的人员分离;酒店记录应付账款的人员不能同时担任付款业务。

2、建立正确的授权审批制度。

酒店对于采购与付款控制系统, 其控制审批要点包括:其一, 酒店的使用部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货需求的分析来决定使用授权;其二, 资本支出, 企业通常会要求做特别授权, 只允许特定人员提出请购;其三, 采购合同的签订需经有关授权人员审批;其四, 采购款项的支付应经有关授权人员审批。

3、充分的凭证与记录。

应付账款是酒店因在正常的经营活动过程中接受商品和劳务而产生的未予以付款的负债。己经验收的商品和劳务若未予以入账, 将直接影响应付账款余额, 从而低估酒店的负债。酒店所有的购货业务应准确、及时地登记入账。

4、采购与付款会计控制的关键环节。

(1) 采购的审批的控制。由使用部门或库房管理者根据需要提出采购物品的申请, 采购申请应按不同的用品和原料进行申请。由财务经理或采购经理从全局考虑对采购申请给予批准或部分批准。

(2) 采购价格与质量的控制。采购价格控制是采购控制的关键。采购价格控制的目标是防止有关人员从中询私舞弊, 保证采购物品价格的合理性。

(3) 事后监督。当酒店采购工作完成后, 还需要有关部门对所购物资进行监督检查, 了解金凯酒店内部会计控制研究物资的流向、事后价格的查询等, 以防止出现采购前酒店重视, 采购后放任自流的现象发生。

(4) 付款的审核与授权批准。付款时应认真审核原始凭证和财务记录, 防止出现重复付款和超额付款和发生;认真检查付款凭证是否经授权人批准, 任何付款必须经财务总监签字批准。

(三) 金凯酒店成本费用会计控制

1、合理制定成本费用定额及预算。

酒店通过成本费用定额与预算的编制, 合理地估计存货的实际耗费水平, 以便科学地进行成本决策, 合理地估计存货价值, 从而反映企业真实的财务状况。

2、建立成本费用预测与决策制度。

星级酒店及时提供成本信息, 为企业管理部门控制生产费用提供资料, 以了解成本变化动态, 进行经济决策, 如制定销售价格等。

3、建立成本费用控制制度。

酒店应该有效控制成本开支, 对于不符合规定的支出或超出开支标准的各项费用进行控制。

4、建立成本目标责任制度。

建立成本责任制, 把目标成本落实到各个部门、个人, 建立成本责任中心, 对不同成本中心的责任分别进行考核。把各责任单位的实际可控成本与目标成本进行比较, 及时揭示差异, 寻找差异原因, 挖掘降低成本的潜力。

四、结束语

实施内部控制的目的是促进企业的发展, 而内部控制建设的好坏也反映着酒店管理水平的高低, 更重要的是的内部控制建设是企业发展的导航系统, 是酒店顺利发展的重要保障, 是推动企业发展增加竞争力的有效措施。所以重视企业的内部控制建设, 对酒店的发展有着重大的现实意义和深远的的历史意义。

摘要：近二十几年来, 我国的酒店业发展日新月异, 其经营模式和管理体系己经逐步形成。随着改革开放, 我国国内酒店业规模逐渐壮大, 市场竞争也非常激烈。如何在市场竞争生存发展, 是摆在企业管理者面的重要问题。笔者认为进行有效的内部控制是酒店发展的一个重要因素, 内部控制做好了有效控制成本才能提升酒店的效益。是酒店在竞争中立于不败之地。

关键词：内部控制,成本控制,销售与营收的控制

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