供应商评价系统

关键词： 国外品牌 供应商 寻找 评价

供应商评价系统（精选十篇）

供应商评价系统 篇1

关键词：供应商管理,质量管理,评价系统,成品质量检验,生产过程质量控制

1.建立核心供应商质量管理评价系统的意义

此项目, 主要着眼于公司在开发核心供应商并与之建立长期战略合作关系后, 开展的基于长期双赢合作基础上对供应商的质量控制及保证能力的评价, 并对后续问题控制及预防能力的持续完善。作为采购方, 和作为供方两者之间如何互相推进各自应具备的能力及解决各自存在的问题。同时促进对合格甚至优质的供应商进一步的授权或者放权, 提高供应商的自身质量控制能力和责任感。通过加强对供应商质量管理能力的提升, 可以将对采购产品的质量检验要求推前到供应商处, 使公司既能控制采购产品的质量, 又能减少进货检验的成本。并且增加供应商的质量保证的责任心, 同时减少来自客户的质量投诉压力, 进一步降低可能出现的质量成品损耗。

2.供应商成品质量检验能力评价系统基础

供应商检测检验能力评价 (授权供应商免验的基础) 。与供应商的合作其实也是种组织间合作伙伴关系, 合作关系的成功越来越依赖于供应商所掌握的知识、技能和其员工的主动性。供应商及其所属员工也存在自我实现并且越来越依赖于是否能获得学习与实践技能的机会。而这2点均由授权与团队合作实现。授权即给予对方相应的权利———他们可作出认为合理的决定, 在负责范围内承担相应的错误风险, 并能从错误中吸取教训, 促进变革。授权需要人与人之间的诚信与信任。而信任又是能促使供应商及其员工主动发挥其聪明才智为双方公司得到双赢打下殷实的基础。

3.成品检验能力评价系统优化措施及步骤

(1) 检验的基本能力评价。

对于采购方而言, 市场上销售的产品质量是赢得消费者口碑的最重要手段, 而影响这一要素的根本因素之一就是产品出厂时的质量。就日用快速消费品而言, 大批量的生产成为降低成本促进销售的必然。然而, 这就给怎么把好最后一关, 将成品检验的基本职能得到最大程度的发挥提出了很严格的要求。因此需要对于基本检验能力中所涉及的职能逐个进行评价。

首先, 提供供应商内部成品检验人员对于产品的检查项目以及测试方法的培训, 并且使其能熟练使用在测试过程中需要掌握的检测器具和电子设备。并且能严格按照要求完成规范的成品检验报告并且输入网络报告系统。

然后对涉及本公司产品检验的质量人员进行该项目的评分, 评分分为2个标准: (1) 产品外观检测准确度及漏关比例, 该项目占此项评分项目的40%。 (2) 性能测试的准确度以及测量器具的规范使用, 由于产品为涉及民生的日用类产品, 因此对于可能造成消费者损失或者影响消费者使用的功能性及安全性的测试要求必须严格实施并且能有效控制不合格产品流入市场。该项目占此项评分项目的60%。

比较:在检测完成后将其结果与采购方质量标准或者限度样品进行比对, 以确定检验情况是否符合质量要求。

然后在实际工作中对检验人员进行评分, 评分分为2个标准: (1) 对于文字标准的理解程度, 并且能以此来对检验过程中发现的不良品进行适当的分类。这是对于发现不良品的敏感度。该项目占此项评分项目的50%。 (2) 对于限度样品的比对情况, 由于有很多产品的表面有涂层或者彩色印刷要求, 以及一些难以用语言文字进行表述的瑕疵, 因此供方检验人员的比对过程中的准确度就成为一个很重要的评价要求, 该项目占此项评分项目的50%。

判断能力:根据比较的结果, 判定被检验之成品是否合格, 是否可以入库或者进入流通渠道。

在该阶段是对成品检验人员质量检验能力最大的考核, 因为任何一个判决都是对在生产或者已生产完毕产品质量状况的最终定性。

在该阶段评估供应商的检验人员, 对于有文字描述的瑕疵收集相应的样品, 在所有的检验人员中进行培训加强识别。以甄别轻微缺陷、严重缺陷和致命缺陷。实际工作中判断的准确性, 以及在可能影响生产或者会造成大批量返工和停产的问题中置入3或5人的判断小组, 以便保证减少失误判断的发生。

对于以上项目的评价系统模式:设定标准样品的不良情况, 然后对于所有参与成品检验培训的人员进行考核并评分, 以确定该些人员的上岗资格。虽然这些检验人员是供应商内部人员, 但是由于其需要对采购方负责, 因此相当一部分的工作能力的培训和考核需要有能力按采购方要求完成。

(1) 有效性Effectiveness (E) -即判断“合格”与“不合格”的准确性E=实际判断正确的次数/可能判断正确的机会次数。

(2) 漏判的几率Probability of miss (P-miss) -将“不合格”判为合格的机会;P (miss) =实际漏判的次数/漏判的总机会数。

(3) 误判的几率Probability of false alarm (P-FA) -将“合格”判为不合格的机会。P (false alarm) =实际误判次数/误判的总机会数。

偏倚Bias (B) -指漏判或误判的偏向.B=P (false alarm) /P (miss) ;B=1, 无偏倚;B>1, 偏向误判;B<1, 偏向漏判。

处理能力:对整批已经判定的是否准予出厂, 或者整批次产品是接受还是拒收, 或者重新检验还是让步接受。

在已经判定缺陷的严重程度以及不良数的实际数量后, 最终决定产品下一步骤的实施行为, 在这一阶段对于供应商的评价主要集中在其是否站在客户立场上思考, 以及与客户的沟通能力, 供应商内部返工与让不接受的比例, 对比与PMI最终接受和返工的比例。在内部让步接受前与PMI的沟通情况。

(2) 预防功能的拓展以及能力评价。

产品的最终检验一直以来被人仅仅当作事后把关。对于生产和开发或者说对于缺陷发生的预防能力没有任何的建树。因此, 在很多的企业中流行这一种思路是用预防措施来彻底代替最终的成品检验手段。但是, 事实证明了哪怕是在前期预防工作做的最好的企业也会有碰到大规模的质量事故, 比如丰田的刹车门事件, 摩托罗拉的手机爆燃事件。虽然其中有很大一部分是因为开发过程中的疏漏或者实用过程中的偶然性, 但是同样也因为在最终检验方面缺乏一定规模比例的型式测试, 或者说拥有丰富经验的质量检验人员没有渠道去提出在开发过程中缺失的型式测试的要求及标准。

因此, 需要在这个阶段对于成品检验人员是否有对预防职能有很充分的发挥进行评价, 这也是对供应商是否能持续发展, 是否能保证生产质量控制的稳定性的界定。主要评价项目为最终成品检查过程中发现问题的反馈及时性及供方内部后续跟踪。

最后的处理阶段的评价, 对于产品在检验后并判断接受或者拒绝后, 该批产品的如何处理将会成为采购方实质关心的问题。如果接受该批产品, 那么及时交货运送将成为评价的目标。如果拒绝了该批产品那么如何返工, 是否判定返修或者做报废处理, 以及是否会被误流入后续订单这些都将成为评价目标。

在前3项的评法打到90以上并且连续保持5次, 而后2项在监督评价过程中5次都能评为合格。则该供应商有资格被列入核心供应商名单。

而对于已经通过审核的供应商, 采购方质量部门需要对其进行不定时监督抽查, 其周期可以定为2个月或一个季度, 而评价依据仍沿用供应商成品检验评价模式, 只是各项评价都只进行一次。以保证这些合格的供应商质量检验人员在最终检验方面的能力是受控和稳定的。如发现异常, 则必须进行复检并以复检的结果最终判定供应商免验资格, 并报采购方相关高层审核。

供应商评价系统 篇2

现代市场的竞争已从企业与企业之间的竞争转化为供应链之间的竞争[1]，供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的功能网络模式[2]。仓储系统是产品接收、分拣、存储中使用的设施、设备和运作模式的有机组合，是解决供、需不平衡问题，加快商品流通，节约物流成本的重要手段。供应链仓储系统的发展越来越成为供应链系统发展的瓶颈，其评价指标构建的目的就是评价仓储系统的配置及流程是否合理，对现阶段仓储系统的能力及服务水平进行测验，评价结果也是仓储系统的设计基础。

1指标体系构建的原则

供应链仓储系统是供应链系统的子系统，但随着市场个性化需求的发展，其构成具有复杂性和多变性。为实现指标体系构建的目的，在设计构建原则时除了要遵循科学合理性、可操作性、层次性、独立性与代表性等一般原则以外[3]，还应遵循以下几个原则。(1)目的性原则。构建仓储系统评价指标体系的目的在于评测系统的运行状况，找出其发展的瓶颈并得出相应的改善措施，从而完善和加强供应链整体系统功能。(2)系统性原则。选择指标要素要从系统整体角度出发，对供应链仓储系统中的各个工作环节所涉及的操作流程进行充分反映，并从中进行归纳总结，筛选出具有代表性和全面性的指标因素。(3)动与静相结合的原则。供应链仓储系统是以仓储功能为基础，结合信息技术与管理的综合系统。在面对复杂市场环境与系统供、需平衡问题的同时还要满足客户对多功能和个性化的需要，因此需要构建一个能够对现阶段仓储系统进行静态评价的同时，也要求能够预测和满足后期发展的`动态指标综合体系，从而增强指标体系的灵活性和可持续性。(4)定性与定量结合的原则。供应链仓储系统是由包含技术环境的软系统和包含仓储设施、设备的硬系统构成的双系统。因此需要对指标进行定性与定量综合评价，在对定性指标指明其含义的同时附加相应的计算方法进行定量分析。

供应商评价系统 篇3

[关键词] 管理熵耗散结构理论供应链系统供应链管理企业绩效评价

一、熵增原理与耗散结构理论在企业管理系统中的本质

所谓管理熵是指任何一种管理的组织、制度、政策、方法等，在相对封闭的组织运动过程中,总是呈现出有效能量逐渐减少，而无效能量不断增加的一个不可逆的过程。这也就是组织结构中的管理效率递减规律。对管理系统而言导致熵增的不可逆性的主要原因在于组织内部各子系统间利益的相互冲突，各部门为自身利益相互争夺资源，内部矛盾日益增加，最终导致内部管理的混乱。

而管理耗散则是指当一个远离平衡态的复杂企业组织，不断地与环境进行能量、物质和信息的交换，在内部各单元之间的相互作用下，负熵增加，使组织有序度的增加大于自身无序度的增加，形成新的有序结构和产生新的能量的过程。而管理耗散结构就是管理耗散过程中形成的自组织和自适应企业组织系统。

根据耗散结构理论，可以建立企业管理耗散结构的形成模型为：

其中:dS1、dSe分别表示各影响因素对企业发展提供的正、负熵流大小;i、r分别表示导致企业管理系统熵变的各种因素，如组织结构因素、人的因素、政策因素、文化因素等;Ki、Ir为各种因素的权重;n1、n2表示各因数的个数;j、s是每个影响熵值因数所包含的子因素，如:技术、市场、政策、组织层数和功能结构、企业制度、领导方式、学习能力、员工行为、供应商关系等;m1、m2表示各子因数的个数;Oij、Qrs是每个子因素影响企业熵值变化的概率。

该模型显示，管理的要义就是要使S1的增幅dS1保持较小，并建立引入负熵流dSe的机制，从而降低系统的总熵值。

二、供应链系统耗散结构的熵流模型

供应链系统作为一个复杂的系统，其中存在或潜在许多隐形因素，致使供应链系统内部熵不断增加，造成供应链的管理效益随着时间的推移不断地降低。为达到供应链的低熵增长，一方面应尽量增加系统内部的核心能力，降低系统内的正熵;另一方面应当不停地从系统外部引入负熵流，形成耗散结构，从而使供应链系统有序地运作。

供应链系统要成为耗散结构必须满足以下三个条件:第一，系统必须是开放的，不断地与环境交换物质和能量。一个供应链要获得生存与发展必须不断地从外界引入负熵以抵消系统内正熵的增加，消除或缓解系统内各种矛盾的因素;第二，系统的不同要素之间存在着非线性的作用。供应链成员之间在发展上是不平衡的,供应链中各节点企业的关系并非静态的简单合作,也非静态的完全独立,而是一种基于各自利益与整体利益产生矛盾和不断协调的动态过程。供应链体系的开放和流动决定了系统要素之间具有非线性相干作用，而非线性相干作用是系统从无序演化的决定性因素;第三,要有涨落的触发。在供应链中涨落现象可能是由于价格的波动造成的也可能是人为或自然的灾害。没有涨落,系统不会自行脱离原来的不稳定态而实现新的有序的耗散结构。涨落是使系统由原来的平衡状态演化到耗散结构的最初驱动力,它既是对处在平衡态上系统的破坏,又是维持系统在稳定平衡态上的动力。

根据上面的分析及耗散结构理论，可构建一个较为完善的供应链耗散结构的熵流数学模型:

其中，dS表示供应链系统的总熵流，dSe表示供应链正熵流，dS1表示供应链负熵流，Se1表示第一类正熵，Se2表示第二类正熵，S11表示第一类负熵，S12表示第二类负熵。第一类正熵源于系统内部，如供应链组织松散，成员之间彼此不信任，各供应链伙伴各谋私利等。第二类正熵来自系统外部，如其他供应链的竞争，市场需求改变，宏观环境变化，不可抗拒力等。第一类负熵生成于系统内部，如营造良好的供应链文化氛围，加强成员之间的沟通，通过制度化使成员与整体利益相同。第二类负熵生成于系统外部，如合理的供应链发展规划，供应链对市场反应灵敏，最新科技成果运用到供应链管理，建立有效的风险规避机制等等。

对供应链中各类正负熵流进行求和的基本前提是对所分析的正负熵的生成因素作量化处理，并在量化处理的基础上进行简单的加权平均（依据模型②、③、④、⑤）。

当dS＜0时，表示供应链运作状况良好，正向更高层次有序发展;当dS＝0时，表示供应链正处于稳定状态;当dS＞0时，表示供应链已陷入困境。

图1是供应链熵流模型图，表明熵流管理对供应链绩效的决定性作用，同时也说明了供应链熵流的运作机制。

从图中可以看出，供应链管理的任务在于:

1.弱化第一类正熵对供应链能力的损耗，同时增强第一类负熵对提高供应链能力的有利作用。

2.严格控制第二类正熵所导致的外部威胁的增加，并借助于第二类负熵来有效抵消企业外部威胁的增加。

3.利用第二类负熵有效增强供应链的发展机会，尽量减少第二类正熵对供应链机会的负面影响。

三、供应链管理综合绩效的熵值评估法

1.传统的企业绩效评价及其缺陷

在不同的时期，根据生产经营特点，以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价与管理方法大不相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段:（1)观察性绩效评价阶段。主要在19世纪以前，当时企业规模很小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。（2)统计性绩效评价阶段。19世纪工业革命之后，企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，使评价工作愈显重要，于是便为企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。（3)财务性绩效评价阶段。从20世纪直至现在，企业逐渐向跨行业经营的大规模企业集团方向发展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行准确评价，于是一套基于会计、财务数据的企业绩效评价方法应运而生。（4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段。

多年的实践证明，传统的企业绩效评价方法存在下述几方面的缺陷：

（1）传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重供应链整体绩效的衡量。以前，企业一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。如今企业与企业之间的竞争，正逐步转为供应链与供应链之间的竞争，具有前瞻性观念的企业正将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待，同时随着市场的变动，迅速修正并改变其供应链的结构，以增加效率，控制成本，改善顾客的满意度。因而，可行的企业绩效评价应是对于整个供应链管理优劣的现实评价。

（2）传统的企业绩效评价指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。并且投资报酬率、经营收入、每股赢余等，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。

（3）传统的企业绩效评价往往侧重于对事件结果的事后评价，不能对供应链的业务流程进行实时评价分析，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。

（4）传统的企业绩效评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。

由前面的分析我们发现:企业内部管理效率的变化取决于企业管理系统是否形成稳定的耗散结构，如果系统保持稳定的耗散结构，企业管理效率将会逐渐递增，否则在熵增原理作用下，管理效率将逐渐下降；而系统总熵值的大小，反映了系统管理效率的高低，总熵值越大，企业管理效益越低，绩效越低。结合熵原理、耗散结构理论，我们可以用供应链系统总熵值来评价供应链管理的综合绩效。供应链管理综合绩效评价指标体系如下表:

表1所示的评价体系中各评价指标即是影响系统总熵值的各因素和各子因素，利用模型①、②、③和④、⑤可以求出供应链系统的熵变dS，熵值评估法的绩效评价规则如下：

（1)当dS＜0时，供应链管理系统形成稳定的耗散结构，并逐步趋于有序化状态，管理效率將逐渐递增，绩效提高；

（2)当 dS=0时，供应链管理系统处于暂时平衡状态，管理效率暂时保持平衡，绩效将维持不变；

（3)当 dS＞0时，供应链管理系统处于混乱加剧状态，管理效率下降，绩效将变差。

表1中的数据作参考，实际运用中，供应链管理绩效的评价和指标设定应根据具体的发展远景和战略进行，因而不同的企业（供应链)其评价侧重点和具体评价指标可以不同。

正因为熵理论、耗散结构理论揭示的是复杂系统内在的运行规律，而关注供应链管理系统有利于企业创造长期价值，避免短期行为效应，所以利用熵值对企业整个供应链管理进行绩效评价能有效克服传统绩效评价方法的缺陷。通过熵变dS判断企业管理系统是否形成耗散结构，预测企业未来绩效变化的趋势，使绩效评价兼具诊断和预警功能，因此供应链管理综合绩效的熵值评估将是企业综合评价的一个新方向，也是熵理论、耗散结构理论在企业管理实践中的具体应用。

参考文献:

[1]任佩瑜张莉宋勇:基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用［J］．管理世界，2001(6）:143

[2]刘兴国:企业耗散结构模型分析［J］．工业工程与管理，2001（3）:36

[3]张彦高李纬澍:耗散结构论在供应链管理中的应用［J］．物流技术，2004(7）:44－45

供应商评价系统 篇4

关键词：数据仓库,决策支持,数据挖掘,OLAP

0 引言

近年来, 我国汽车人均占有率大幅度上升。汽车行业竞争日趋激烈, 汽车行业呈现出一种极强的产业链的形态。西南交通大学CAD工程中心研究的汽车产业链ASP公共服务平台实现了制造厂与其供应商、经销商和服务商的网络化协同, 促进了制造业产业链的协作和业务流程的重组, 创造了汽车产业链新型的协作模式。

随着制造厂信息化水平的提高, 制造厂与供应商、经销商、和服务商之间业务数据的日益丰富, 作为盟主企业的制造厂对大量数据中隐藏的有特殊价值的信息的渴望日益强烈。基于上述原因, 本文研究将先进的数据仓库技术应用到汽车零部件供应商评价中, 形成一个综合的、面向分析的环境, 最终建立起面向制造厂高层的决策平台, 从而实现制造厂对其供应商的全面了解。

1 数据仓库与数据挖掘技术分析

1.1 数据仓库技术

数据仓库是一个“面向主题的、完整的、非易失的、不同时间的、用于支持决策管理的数据的集合”。数据仓库提供用户用于决策支持的、当前的和历史数据, 这些数据在传统的操作型数据库中很难或得不到的[1]。

数据仓库的设计思想是要建立一种体系化的、主题化的数据存储环境, 将分析决策所需的数据从传统的一个或多个业务系统或正在运行的业务系统中抽取出来, 使分散的、难于直接访问的操作数据转换成集中统一、随时可用的信息。

1.2 OLAP

在数据仓库系统中, 联机分析处理 (on-line analytical processing, OLAP) 是重要的数据分析工具。OLAP的基本思想就是使企业决策者能够灵活地、从多方面和多角度以多维形式来观察企业的运营状态、了解企业的变化。

1.3 数据挖掘

数据挖掘 (Data Mining) 就是从大量不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取隐含在其中的、人们事先未知的、但又是潜在有用的信息和知识的过程[3]。尽管数据仓库工具对于支持数据分析是有帮助的, 但仍需要数据挖掘工具进行更深入的分析。

2 供应商数据仓库的设计

2.1 数据仓库主题设计

数据仓库的主题是一个抽象的概念, 是指用户应用数据仓库进行决策时所关心的重点方面, 一个主题通常与多个操作型信息、业务系统相关。汽车零部件供应商评价系统数据仓库的数据范围要求覆盖整个汽车产业链的各个主要环节[4]。所以, 汽车零部件供应商数据仓库的主题确定为:为汽车制造厂决策部门提供衡量其零部件供应商表现的主要指标详细的信息。

2.2 概念模型的设计

多维模型是数据仓库常用的概念模型。它是用一个超立方体来实现主题, 超立方体又是用一个超出三维的数据表示方法来描述一个对象, 显然多维特型完全可以满足数据仓库的多维特型, 但是超立方体在表现上缺乏直观性, 尤其是当维度超过三维时, 数据的采集、表示变得很困难。因此本研究采用一种称作信息包图的方法即在一个平面上展开超立方体, 也就是用二维平面表格表现多维特型。

2.3 逻辑模型分析

逻辑模型设计的主要内容就是设计维表和事实表并且确定它们的形式。研究中在设计零部件供应商的数据仓库的逻辑模型时, 建立以价格、故障件记录、次品记录、JIT (Just in Time) 等为主题的事实表, 以价钱、时间建立维表。事实表中记录了面向各个主题的业务数据, 数据的粒度因用户需求不同而采用多重粒度。目前多维数据集的设计结构目前常用的有两种:星型结构和雪花型结构, 结合零部件供应商评价系统数据仓库设计特点的需要, 我们采用星型结构来实现多维数据集。

2.4 物理模型的设计

根据上述的概念模型建立评价零部件供应商的数据仓库物理模型, 即以关系数据库来设计存储相应的维表和事实表。在具体的实现时需要根据逻辑模型来创建物理表结构来存储数据。

2.5 数据仓库中数据的管理与维护

1) 数据清理。汽车产业链ASP公共服务平台数据源包含多种业务数据, 部分数据还来源于相关的文件及规定。由于涉及零部件供应商评价指标的业务类型比较多, 且不同主题的数据可能分布在不同的业务系统中, 所以不同系统中的有用数据须按照数据仓库主题放的需要进行清理和转换, 这样才能满足供应商评价系统的需要。在对数据源的抽取、转换和加载的过程中, 我们使用ETL (Extraction-Transformation-Loading) 工具Bee Load;

2) 数据控制。该模块的功能是完成数据仓库中数据的定时更新和根据要求将相关主题数据项目汇总。数据仓库是为汽车零部件供应商评价系统服务的, 系统的一个非常显著的特点就是实现制造厂对其同类型零部件供应商全面的评价, 根据评价结果为企业的生产做出有利的计划。

3 结论

汽车产业链ASP公共服务平台作为推动中小企业信息化发展最佳途径的第三方公共服务平台, 时时根据用户需求而不断的完善自己。随着平台应用的深入, 企业用户提出了更多新的要求, 为进一步满足平台对这些新的应用服务信息化协同的需要, 实现制造厂与零部件供应商间业务协作过程的无缝衔接, 建立以数据仓库为技术基础的汽车零部件供应商评价系统, 有利于平台应用服务的扩展, 对制造厂自身经营和发展具有重要的战略意义。

参考文献

[1]William H.Inmon.数据仓库[M].机械工业出版社, 2006.

[2]杨艳霞.于海平.基于数据仓库的汽车零部件销售决策支持系统.计算机与数字工程, 2010 (7) :81-83.

[3]李志刚.马刚.数据仓库与数据挖掘的原理及应用[M].高等教育出版社, 2008.

供应商评价制度 篇5

1、目的选择合格供应商并对其进行持续监视，以确保其为公司提供合格的产品与服务。

2、适用范围

适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。

3、权责

3.1、技术质检部、原料贸易部负责对供应商的考核与评价。

3.2、总经理负责合格供应商的批准。

4、工作内容

4.1 供应商的登录与初步评价。

4.1.1由原料贸易部视公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资 料，如质量、服务、交货期、价格等作为筛选依据。

4.1.2原料贸易部在对原料供应商进行初步评价时，需确定采购的原料是否符 合政府法律法规的要求和安全要求，对于有毒品、危险品，需要求供应商提供相关证明文件。4.2样件需求及供应商送样

4.2.1如公司有样件需求，采购人员需对样件提出详细的技术质量要求，如品 名、规格包装方式等。

4.2.2样件应为供应商正常生产情况下的代表性产品，数量应多于2件。

4.3合格供应商名单

4.3.1在《原料供应商评价记录》评价完成后，技术质检部将符合条件的供应 商列入《合格供应商名录》，交总经理批准。

4.3.2原则上一种原料，需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。

4.3.3《合格供应商名录》在每次的供应商考核结果得出后修订，删除不合格 供应商，修订后的《合格供应商名录》由总经理批准生效。

4.4供应商的考核

4.4.1考核对象：列入《合格供应商名录》的所有供应商。

4.4.2考核方法：对供应商实行评分分级制度，分三级，A（大于80）B（60-80）

C(小于60），A级为优秀供应商，B级为优良供应商，C级为不合格供 应商。

4.4.3考核结果的处理

(1)考核结果在 A级的供应商，优先采购。

(2)考核结果在 B级的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结 果以书面形式提交，供应评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。

W汽车制造企业供应商评价指标优化 篇6

关键词：供应商关系管理；采购流程；供应商绩效；差异化管理；汽车制造企业 文献标识码：A

中图分类号：TK412 文章编号：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽车制造企业供应商关系管理

供应商关系管理经历多个发展阶段，如图1所示。相对仅仅是买卖交易的传统供应商关系，基于供应链合作关系的汽车制造企业更关注包括汽车零部件原材料供应商、零部件供应商、制造企业、经销商、最终消费者在内的整条供应链的供需平衡，希望通过供应商关系管理的运行寻找共赢。

汽车制造企业通过降低成本能够提高企业的盈利能力，进而提高企业在市场环境中的竞争力，这突显了开展供应商关系管理的重要性。以往企业体系庞大，所有功能都由企业内部自产自销、大而全的模式已不再适合，尤其是汽车行业，零部件子系统涉及电子、铸造、

冲压和注塑等诸多专业领域，整车厂从投资和精力角度难以自给自足，只有通过和供应商链上游的零部件供应商合作方式才能适应当前市场需求。一方面，汽车制造企业采取全球范围招标的方式对产品性能、质量、价格、配套供货服务等方面进行比较，择优选择；另一方面，零部件供应商企业也将其产品面向全球销售，接受市场竞争。汽车制造企业与零部件企业构成供应链合作伙伴关系，共同发展以实现最终的收益。为了进一步满足客户满意度，提高产品的盈利能力、提高产品竞争力的共同诉求更加迫切。

汽车制造企业如果没有进行供应商关系管理，双方仅仅是短期商务合作关系，就会出现当市场客观环境变化时双方仅从自身利益出发而给对方带来更多损失。零部件供应商为躲避市场变化而不愿意针对汽车制造企业的产品投资独特装备及技术，而仅使用现有资源满足汽车制造企业需求的情况，这些状况对于整条供应链的可持续良性发展是不利的。通过汽车制造企业对零部件供应商关系的管理，有助于建立长期稳定的合作关系。长期战略合作可以增进双方的信任度和依赖度，消除部分影响双方合作的不确定性因素，可以一定程度地扭转和减少不利状态，提升供应链竞争力。如汽车制造企业单纯仅依赖自己或集团内供应商体系发展则可能会导致汽车制造企业机构臃肿和规模过分庞大，最终导致投资战线过长过深、管理层次过多、管理难度大、管理效率低和管理成本过高等直接问题。

2 W汽车制造企业供应商评价指标现状

W汽车公司拥有庞大数量的零部件供应商，尽管W公司已经开展了针对庞大供应商的供应商管理，但是管理过程中仍存在不足及待优化的部分，表现在供应商关系维护管理上还存在风险隐患。W汽车公司每月、每年都会由供应商评估体系中的审核小组成员共同完成对供应商绩效的考核，但存在部分指标主观性较高、考核指标及范围存在漏洞和缺失的情况和评分分值的定义不准确等情况，导致不能对供应商进行全面、客观和可量化的评估。另外对供应商的分类还不够清晰，针对评审结果对供应商进行管理的实际效果不明显，未能有目的、有针对性地进行供应商差异化管理，而是一视同仁地对待供应商或者根据购买金额、购买数量和市场紧缺性简单进行供应商重视度的调整，在与供应商共同分担风险的功能上相对薄弱。

目前W汽车公司的供应商绩效评价指标是从质量评定、服务评定和产品开发能力和价格四个维度进行。质量评定由供应商质量管理部执行；服务由物流部门评定，细分为供货管理、供应商服务和安全三个子项；产品开发评估由技术中心开展，包含供应商开发能力、供应商开发合作态度、供应商按时提交样件和供应商提交样件质量四个子项。通过评估可以相对全面地评价供应商从产品开发、生产到交样质量的全过程。W公司当前的供应商绩效评估表如表1所示。

W汽车公司供应商体系庞大，每年供应商的数量还在不断增加。供应商类型包括底盘类、钣金类、内外饰类、电器类和发动机类。如果细分还能将类别细分。不同类型的供应商特点表现完全不同，对于钣金类的零件，由于零件体积大，要非常注重控制物流环节，避免零部件在运输过程中发生损坏导致质量问题，物流环节的及时率及安全性也是重要考核的对象；对于电器零部件，注重的是开发环节，在开发环节需要对零部件的功能及耐久性开展考核，产品开发成功后服务环节压力相对较小，所以电器件供应商的绩效考核重点在评估开发能力。要开展对供应商绩效评估流程的优化，要从针对供应商类型进行区分，将适用普遍型的评价标准细化为针对不同零部件类型的评价。

3 W汽车制造企业供应商评价指标优化建议

上述的供应商绩效评估环节中的主要问题有：（1）供应商绩效评价的标准是普遍适用性标准；（2）供应商评价体系没有将整车和发动机零部件区分开；（3）供应商评价体系没有将质量标准细分；（4）供应商绩效评价体系存在主观因素。本节针对以上问题，通过提出改进建议改善上述问题，减少问题带来的负面

影响。

针对当前W公司的供应商绩效评估体系中的不足开展如下修改优化：（1）将技术指标中的供应商开发合作态度剔除出分值评价体系，上升为否决项；（2）将质量评定细分，增加零部件质量、过程能力、质量问题解决和质量持续改进四个子项。质量要求对所有零部件适用，一视同仁，采用共同的评价标准；（3）根据整车零部件的分类分为底盘件、钣金件、内外饰件和电器件，还设定了通用型标准，适用于其他零件；（4）将分值标准进行调整，适用不同的零部件特点。更改后的整车零部件供应商绩效评估指标如表2所示：

W公司零部件供应商绩效评估指标的优化基于以下考虑：（1）态度决定一切，如果一家供应商在开发过程当中不愿意与企业配合，不提供开发的服务，存在态度的问题，而又期望能够拿下量产件的生产订单。这样的只期望收获而不愿意付出的供应商应当列入供应商观察清单，并逐渐减少配额；（2）细化质量标准，让供应商质量部门的工作更加透明直观，改善各区域之间的信息沟通透明度。细化指标，有利于对供应商质量进行横向对比，对供应商开展有针对性的质量管理工作；（3）将普遍适用型标准改为分类标准，可以解决原有指标中横向可比性差的问题。对供应商绩效的比对在分类内进行，确保了比较可有效性；（4）不同类型的零部件有其特点，故在开展供应商绩效评估的过程也需要针对其特点开展。偏重设计的供应商需要重点评价设计环节。偏重物流运输的大型零件，需要针对物流过程重点评价。质量是企业的生命线，所有供应商的质量标准都是相同的，要一视同仁。

当前W公司的供应商绩效评估指标没有将发动机零部件供应商区分开来，由于发动机零部件供应商体积小、精度高、对研发能力要求高、零部件种类众多，故需要按照整车供应商绩效评估的大框架，建立对应发动机零部件供应商的绩效评估指标。根据发动机零部件供应商的分类，并参考发动机零部件的特点，本文提出针对W公司发动机零部件的绩效评估指标。如表3所示。

按评价结果分为A、B、C、D级，A级≥90分，75≤B级≤89，60≤C级≤74，D级<60分，得分<60分，年度综合评价不合格。

指标的优化和运行需要通过若干个循环来完善。首先提出指标，指标需要通过试运行，评估运行的效果，然后组织对指标进行回顾和讨论，评估指标中的不完善之处，修正指标，再进行整个循环直至指标达到比较完善的状态。这个过程如图2所示：

在开展供应商绩效评估的过程中，需要调整工作模式，以尽量减少个人主观因素对结果的影响。本文提出基于工作小组的模式来对供应商绩效评估工作的模式。这种工作模式要求对供应商开展绩效评估过程的时候，通过小组评价的方式开展。首先通过工作层级人员评价，这个评价层级需要包括产品工程师、供应商质量工程师、物流工程师和采购员。这个层级的工作小组是开展具体工作的人员组成的小组，其对供应商的研发、质量、物流和商务方面的情况非常了解，能够对供应商进行全面的评价；其次，组成有产品经理、供应商质量经理、物流经理和采购经理的联合评审小组，对供应商绩效评审的结果进行审核把控；最后，由采购中心总监批准供应商绩效审核的结果。如图3所示：

4 结语

通过供应商绩效评估模式指标的优化和工作模式的改进，实现了针对不同类型的供应商的评估和横向对比；减少了评价过程的主观性，强调跨区域参与和分层评审，提高了评审结果的客观性。

参考文献

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值[M].北京：电子工业出版社，2005.

[2] 徐吉麟.借力战略供应商关系管理 确保创新与成本的

竞争优势[J].汽车与配件，2007，（15）.

供应商评价系统 篇7

关键词：闭环供应链,绩效评价,AHP/DEA模型

1 引 言

随着社会对环保的日益关注, 人们越来越重视废旧物品的重新利用, 许多国家也加大了这方面的立法力度, 这种努力提升了物料循环利用的理念——达到资源再生、物料增值和成本节约的目的。不难发现, 在以上重新利用废旧物品中产生了一种从消费者回到生产商的新型物流 (图1) , 这种与供应链传统物流方向相反的物流就是最近受到广泛关注的所谓“逆向物流 (Reverse Logistics) ”[1,2,3,4,5]。广义的逆向物流涉及到企业生产与销售、产品售后服务等各个方面, 如生产加工过程中的原材料节约、废料的重新利用、包装物的重新利用、次品的改造、产品消费后的回收处理等[6]。如果回收的物品不回到初始的生产商而用于其他企业 (第三方生产商) 则构成开环供应链 (Open-loop Supply Chain) [5], 此时由于系统的独立性, 其研究与传统供应链类似。如果回收的物品回到初始的生产商实行再制造或翻新, 逆向物流与传统物流实现了无缝对接 (如图2) , 构成了闭环供应链 (Close-loop Supply Chain) [5]。生活中能再制造的产品很多, 如汽车、卡车、电视机、个人电脑、打印机、轮胎、印刷电路板等, 联合技术中心 (UTC) 、施乐公司在产品再制造方面都有成功的运作。本文主要研究闭环供应链的绩效评价指标体系。

现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争, 更是企业所在的供应链之间的抗衡。这个变化正在动摇传统的企业绩效及其评价体系, 因而对供应链绩效及其评价体系的研究具有重要的理论和现实意义。供应链绩效评价指标主要是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系, 而不是单独地评价某一供应商的运营情况[7]。许多国内外专家学者和研究机构对供应链绩效评价原则、供应链绩效评价指标设置及供应链绩效评价方法等问题提出了自己的见解[8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18]。但也存在不少问题, 如没有一个明确、统一的供应链绩效的定义, 造成了研究中的混乱[18], 并且都缺乏考虑逆向物流对绩效的影响。

本文把闭环供应链看成一个“超组织企业”, 在对平衡记分卡方法分析的基础上, 结合闭环供应链的特点, 试图构建闭环供应链的绩效评价指标体系。

2 网络环境下闭环供应链的特点及绩效评价的原则

从图2中不难看出闭环供应链整个系统除具有传统供应链的特点之外还具有如下特点:

(1) 系统物流的封闭性, 逆向物流与传统物流实现了无缝对接;

(2) 系统的高度复杂性[5,19], 从供应链伙伴成员、消费者或终端市场回收的物品在时间、数量和质量上具有高度不确定性, 以及逆向物流系统内部物流相互影响, 导致系统对逆向物流缺乏有效控制, 从而增加了系统的复杂性;

(3) 系统目标的复杂多样性[19], 即系统绩效的评价除了要考虑成本、利润外, 还要考虑环境保护等社会效益;

(4) 系统具有天生的供需失衡本性[19], 即废旧物品的供应常常与生产商的需求不匹配。

由于信息网络具有时空压缩、双向互动、虚拟空间等独特基本特征[20]。因此, 网络的形成, 极大加快了信息的流动, 大大提高了信息传递效率, 使得在闭环供应链中起重要作用的信息需求、信息交流以及信息应用变得方便和快捷。另外, 网络的出现, 使得供应链组织模式发生新的变化, 虚拟企业必将得到空前发展。再就是, 网络可以使得销售渠道更为畅通, 供应链企业成员之间以及成员与用户之间能够形成一种互动关系, 销售方式也必将发生深刻变化。所以, 网络对降低闭环供应链的不确定性带来了前所未有的机遇。

又由于闭环供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、提倡资源循环再利用、保护环境、减少浪费、获得利润等等。所以, 在网络环境下, 闭环供应链能否充分利用信息技术增加供应链价值是评价的核心。为此, 在建立有效评价闭环供应链绩效的指标体系时, 应遵循如下原则: (1) 突出重点, 要对关键绩效指标进行重点分析; (2) 突出网络时代的特点, 尽可能采用实时分析与评价的方法, 要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去; (3) 采用能反映闭环供应链业务流程的绩效指标体系, 评价指标要能反映整个供应链的运营情况, 而不是仅仅反映单个节点企业运营情况; (4) 在衡量供应链绩效时, 要采用能反映供应商、制造商、分销商、零售商、回收商及用户之间关系的绩效评价指标, 把评价的对象扩大到供应链上的相关企业; (5) 评价指标要能反映环保效益、经济的可持续发展。

3 网络环境下闭环供应链绩效评价指标体系

企业不仅要优化内部供应链上各个环节的流程, 而且要强调产业供应链上的“合作”, 即供应商、生产商、分销商、零售商以及回收商之间的协调经营、业务流程重组和互相沟通, 建立相对稳定的关系。从评价的原则不难发现, 制约系统不能客观、实时、动态评价的原因是系统充满高度的不缺定性。Beth Enslow于2002年所说:“IT技术、移动通信、无线设备和动态优化技术的相互作用和补充, 促使物流业务流程的重构发生了巨大的变化[21]”因此, 在网络环境下, 利用现代信息网络技术, 降低系统物流的不确定性, 科学评价整个系统的绩效具有十分重要的意义。

Kaplan和Norton于1992年提出的平衡记分法[22]是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统, 该体系将过去绩效评价中的财务评价和未来绩效的驱动力结合在一起, 为企业的战略管理提供有力的支持。其核心思想反映在一系列指标间形成平衡, 即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡, 使管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现, 从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析, 因而该指标体系具有方位化、长期化、及时化、动因化等特点[20]。平衡记分法从客户、内部业务流程、学习与成长及财务等4个角度提出了评价企业绩效的综合性指标, 综合平衡了3个利害相关的群体——股东、客户、员工之间的利益, 从而确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。

平衡记分卡是对单个企业的绩效进行评价, 从而在评价闭环供应链整个系统的绩效时不能完全套用, 但当我们把闭环供应链整个系统当成一个“超组织企业”看待时, 其绩效评价又可借鉴平衡记分卡方法。所以对闭环供应链绩效的评价指标体系最好在对平衡记分卡分析的基础上, 结合闭环供应链的特点及其绩效评价的原则对平衡记分卡方法进行必要的扩充。以下笔者主要从7个方面构建闭环供应链绩效评价指标体系。

3.1 系统动态性

闭环供应链是由一系列局部交易所构成的系统。由于系统各组成成员都以自身局部利益为最优目标, 各自独立、信息滞后的计划以及回收产品的不确定性给整个系统带来了巨大的动荡。信息网络时代的来临, 为系统成员间的实时沟通, 提供了技术支持, 能有效降低系统的不确定性。为此, 设计如下几个评价指标:

(1) 系统的有效率。系统的有效率=系统实际运作能力/系统设计能力×100%。

(2) 累积的库存水平, 指整个系统新产品、再制造品、回收物品的累积库存数量。

(3) 系统的敏捷性, 即系统对市场需求改变的响应速度。

(4) 滞后时间, 即需求、回收信息传递的延迟时间。

3.2 信息技术

在网络环境下, 供应链企业的竞争优势首先体现在信息优势上。供应链的特点之一就是信息共享, 这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则, 供应链很难降低重复劳动、减少浪费和成本。信息系统为实现信息共享、压缩交货时间、降低系统不确定性提供技术保障, 可以大量降低物流成本、缩短产品提前期、准确传递需求及回收信息, 从而可以快速、有效地调整生产、销售策略, 大幅度提高整个供应链系统的竞争力, 最终达到增加利润的目的。但是, 网络环境下大量没用的甚至是虚假的信息混杂、网上协同工作带来的安全问题、网络环境下动态联盟合作选择方式的变换、以及网络犯罪等败德行为, 会给供应链系统带来新的风险。为此, 设计如下评价指标:

(1) 信息系统的有效通讯标准, 指信息系统交流和协作的规范化、标准化。有效的通讯标准是供应链企业实现同步化的基础, 使得企业成员之间的交流有了共同的语言。可以用本供应链中已有的通讯标准数量与本行业中拥有通讯标准数最多的供应链的比值来表示。

(2) 信息系统的可靠性, 即信息采集、传递的准确性。供应链成员接受到的数据可能存在两种错误:一是数据采集时的错误;二是传送过程中产生的错误。其可靠性可以采用正确的信息数据量占信息数据总量的比率来表示。

(3) 信息的时效性, 可以采用信息数据的有效传送量占信息数据总传送量的比率来表示。

(4) 信息系统的安全性, 即抵抗计算机病毒和黑客入侵的能力, 可以用一定时期内系统遭受破坏不能运转的时间长度占这一时期时间长度的比率。

3.3 闭环供应链内部运作

3.3.1 内部流程的运筹与优化

闭环供应链是一个结构化、程序化的资源网络, 担负着供应商——生产商——分销商——零售商——终端用户——回收商——供应商之间物料的运输功能, 其间物流也必受到各种不同条件的限制。为了让物料在闭环供应链中合理流动, 必须考虑供应商、生产商、分销商、客户、回收商、订单、产品、库存等因素, 对生产运作流程进行优化重组。为此, 设计如下几个评价指标。

(1) 供应链订单完成的总周期, 指整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。

(2) 回收物品的处理总周期, 指整个供应链对回收物品从回收到再制造完成的时间。

(3) 逆向、前向物流的运作流程整合程度。

(4) 单位物流成本:完成一单位物流业务需要的费用。

3.3.2 物流

系统中的物流将直线型、垂直型、水平型的生产运作流程一体化, 构成了一个有机整体。理想的供应链应该是一个紧凑、稳定、一体化且交互性强的系统[23]。故设计如下几个评价指标。

(1) 产销率RPS[8], RPS指在一定时间内生产的已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值, 即RPS=S/P式中, S表示一定时间内生产的已销售出去的产品数量;P表示一定时间内已生产的产品数量。因为S≤P, 所以RPS≤1。该指标反映供应链在一定时间内的经营状况, 也反映供应链资源 (包括人、财、物、信息等) 的有效利用程度, 产销率越接近1, 说明资源利用程度越高。同时, 该指标也反映了供应链库存水平和产品质量, 其值越接近1, 说明供应链成品库存量越小, 产品质量越好 (即生产出来的产品都能销售出去) 。

(2) 订货周期:指客户从发出订单到收到产品的时间。

(3) 产品返修率:产品返修率=返修产品数/生产的产品总数×100%。

(4) 产品退货率:产品退货率=退货产品数/销售的产品总数×100%。

(5) 生产柔性:指生产计划对订单变更及回收产品数量变化的反应程度。

(6) 产品、回收产品运输的准确率、准时率。

3.3.3 组织

闭环供应链是由众多具有不同功能组织成员构成的系统, 系统成员之间交易活动的顺利进行要求他们建立各自环境下的合作关系。特殊的成员关系会影响核心企业成员的获利水平[24,25]。随着市场需求及回收物品不确定性的增加, 系统成员要尽可能利用信息技术, 通过信息实时共享缩短系统响应时间, 降低系统不确定性, 削弱不确定性的影响和风险。供应链组成成员之间的关系绝不应该仅考虑成员之间的交易价格本身, 还有许多方面值得共同关注。为此, 设计如下评价指标。

(1) 产需率RPQ[8], 产需率是指在一定时间内, 节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业 (或用户) 对该产品的需求量的比值。具体分为如下两个指标:①供应链节点企业产需率指标RJPQ。其表达式为:RJPQ=PJ/QJ, 式中, PJ表示一定时间内节点企业已生产产品数量, QJ表示一定时间内上层企业对该产品的需求量。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1, 说明上、下层节点企业之间的供需关系协调, 准时交货率高, 反之, 则说明下层节点企业准时交货率低或者生产管理水平低下。②供应链核心企业产需率指标RHPQ。其表达式为:RHPQ=PH/QH, 式中, PH表示一定时间内核心企业已生产产品数量, QH表示一定时间用户对该产品的需求量。该指标反映供应链整体生产能力和快速市场响应能力。若该指标数值大于或等于1, 说明供应链整体生产能力较强, 能快速响应市场需求, 具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1, 则说明供应链生产能力不强, 不能快速响应市场需求。

(2) 合作伙伴关系:供应链企业间在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

(3) 网络响应时间:组织某一特殊订单进行生产安排所需要的时间。

(4) 成员满意度[26]:即一定时间内下游节点企业对上游节点的企业的满意程度。该指标反映了供应链上、下节点成员企业之间关系的好坏程度。

3.4 客 户

供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此, 供应链管理的核心之一就是进行客户管理, 了解客户的需求以及评价满足客户需求的程度的大小, 用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求, 既可以是反映客户价值、客户反馈的一般指标, 也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标, 如服务质量、柔性、成本等等[27]。

(1) 顾客满意度, 包括产品质量满意度、产品设计满意度、产品价格满意度、产品环保满意度。

(2) 服务水平, 包括产品交货及时率、订货满足情况 (数量、时间) 、售后服务水平、回收水平。

(3) 客户价值率。客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后, 所得到的价值比。与前面在时间、质量、柔性方面进行评价不同, 该指标主要偏重于导致客户发生的成本上面。一般公式是:客户价值率=调查评价值/每份订单的成本, 其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值 (如通过标杆法得到比较值) 得到。

3.5 财 务

财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献。虽然供应链绩效的评价侧重于流程导向以及非财务指标, 平衡记分法依旧将财务目标作为所有目标的中心。当供应链伙伴目标得以实现之后, 供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低, 提高了边际收益率;现金流得以更好的优化, 获得更高的收益和资本回收率[27], 因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。

(1) 资本收益率:该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产, 它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

(2) 现金周转率:这是一个联系供应链的整个流程的关键指标, 评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程中的周转状况。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成, 协调合作伙伴之间的运作, 可以达到更快现金周转。

(3) 回收物资利润率=回收物资所得利润/回收物资的支出×100%。

(4) 逆向物流管理成本:成本总数 (MIS+财务+库存运转+材料回收费用) 。

(5) 产品的生命周期平均成本, 计算公式为:产品的生命周期平均成本= (产品原料+能源消耗成本+回收处理费用) /产品的生命周期。该指标反映了产品的“绿色化”程度。

3.6 环境保护

(1) 资源再生率:指通过逆向供应链回收可再利用的资源量与最初生产时投入量的比值。资源再生率=回收可再利用的资源量/最初生产时投入的资源量×100%。

(2) 原材料综合利用率, 是指企业一定时期内生产中的边、角原材料的综合利用量与原材料消耗总量的比率。其计算公式为:原材料综合利用率=经综合利用的边角原材料量/原材料消耗总量×100%;或原材料综合利用率=经综合利用原材料而产生的副产品价值/耗用原材料的价值×100%。可用来衡量资源的再利用程度。资源的利用和再利用程度越高, 说明企业越重视资源的节约, 其节约与利用的水平越高。

(3) 产品的服务强度, 指每单位产品所提供的服务效能。服务效能可以根据产品的功能性、可回收性、易于升级性、产品的耐用度等与同行业水平的比较系数来判断。

(4) 原料的可回收率, 指可回收原料成本占产品原料总成本的比率。其计算公式为:原料的可回收率=可回收原料成本/产品原料总成本×100%。

4.7 未来发展

供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。平衡记分法中客户角度和内部运作角度的评价分析了供应链成功的竞争力, 但是成功的目标是不断变化的。严峻的全球竞争要求供应链必须不断改进和创新, 发掘整合供应链内部和外部的资源, 提高现有流程、产品/服务质量和开发新产品的能力。在实际实施过程中主要体现在科教、员工和创新三个方面。

(1) 科教投入。科教投入比率=年度科教支出费用/总费用×100%。

(2) 员工方面, 员工受教育程度=大专及以上学历员工数/总员工数×100%;员工流动率=年流失员工数/总员工数×100%。

(3) 创新能力。主要通过四个方面进行:第一, 重新设计产品及其流程, 积极倡导面向客户及可拆卸修复的产品设计 (Design for recovery) ;第二, 充分利用网络信息技术, 通过信息集成和共享使组织间的活动得到有效地调节和整合;第三, 持续地改进系统响应时间、市场反映时间供应链的信息流管理, 使供应链伙伴能够共享决策支持所需要的准确信息;第四, 每个供应链成员都需要随时注意外部市场的潜在威胁和机遇, 重新定义核心价值。相关指标包括新产品开发循环期、面向可再制造产品设计的比率 (Design for remanufacture) 、面向可拆卸产品设计 (Design for disassembly) 的比率、面向可循环再用产品 (Design for recycling) 设计的比率、新产品销售比率、流程改进效率等等。

4 结束语

综合本文的分析, 可以得到网络环境下闭环供应链的整体绩效评价指标体系 (表1) 。关于评价指标的量化分析将在另文中介绍。

续 表

生鲜供应商选择与评价 篇8

《零售商供应商公平交易管理办法》规定:供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、一级批发商、进口商等。本文生鲜供应商是指为销售商提供生鲜产品(肉类、海鲜、水果、蔬菜)的商品集货商,即从原产地直接集货采购的商家。

2 生鲜供应商选择的重要性

供应商是产品供应链的源头,供应商的服务质量是消费者体验满意度的最根本性因素,特别是生鲜类供应商。首先,生鲜供应商在供应链中担任着提供原材料、加工半成品、成品等一系列任务,其提供的商品质量直接影响着顾客对生鲜食品新鲜度、营养价值等的满意度。其次,影响销售商对市场的响应速度和市场竞争力的关键因素是生鲜供应商的交付能力与价格。较好的生鲜供应商可以根据市场需求变化,能够灵活的响应销售商的需求,以此满足市场的波动需求;商品质量好,且价格低于行业平均价格,有利于销售商扩大市场,提高竞争力,实现双赢。

3 生鲜供应商评价指标

为了选择出优秀的和适合公司整体战略要求的供应商,建立合适的选择与评价体系必不可少。虽然其中的标准有很多,每个公司,甚至在每个公司的不同阶段,评价体系的内容和标准都有可能改变,但去伪存真,真正具有核心价值的评价体系无外乎要考虑以下几点:质量、价格、服务水平、交付能力和信息化与标准化。

生鲜食品与一般的干活、非生鲜食品类物品相比,生鲜食品易腐烂变质,时效性较强,损耗率高等特点,因此在选择生鲜食品供应商时,商品质量是评价生鲜供应商的关键之一,以此来满足顾客对生鲜农产品新鲜度、营养价值、卫生性等方面的要求[1]。本文基于生鲜行业背景,及其他生鲜企业选择供应商的标准,制定了生鲜供应商评价指标体系,主要包括商品质量、价格、交付能力、服务水平、信息化与标准化水平五个一级指标(如图1所示)。

3.1 商品质量指标

消费者生活质量的提高,对产品的营养价值和卫生安全方面越来越重视,富有高营养价值,安全卫生的产品是占有市场的一个关键因素之一。商品质量指标包含外在质量与内含价值,可设如下指标:

(1)商品新鲜度,某一生鲜食品的新鲜情况的反映,根据经验定性判断。

(2)商品营养价值,是指食物中营养素及能量满足人体需要的程度。

(3)商品生物、化学、物理性危害检测合格率,即商品细菌、病毒等微生物危害,农药、兽药残留、添加剂等化学性危害,食品杂志等物理性危害的检测合格数[1]。

(4)商品合格率,合格生鲜食品的数量与全部生鲜食品的数量的比值。

(5)商品损耗率,一定时间周期内,损耗商品数与全部商品总数的比值。

3.2 价格指标

在B2C或B2B电商领域,压缩成本降低价格始终是企业提高竞争力扩大市场份额的重要手段之一。价格指标包含商品本身内在价格和外在价格,设如下指标:

(1)相对价格竞争力,反映生鲜商品供应商的产品价格与市场同类商品相比的情况,用某种生鲜商品的价格和该生鲜商品的市场平均价格的比值表示[2]。

(2)数量折扣,即购买一定数量或金额,供应商所能提供的折扣。

(3)付款方式,包括付款期限和提前付款折扣,其中提前付款折扣是指若供应商要求提前付款,则应给采购方一定的价格折扣[3]。

(4)运输费用,指一定数量的产品每公里的需要支付的费用。

3.3 交付能力指标

随着电子商务与物流的蓬勃发展,消费者对响应速度的要求越来越高。供应商交付能力直接影响销售商对顾客响应速度与购买数量。交付能力指标设为以下二级指标:

(1)订单满足率,按订单数量交付数在总确认订单数中的占比。

(2)准时交货率,按时交货的实际批次与订单确认的交货总批次的比值。

(3)供货柔性,供应商在食品数量、品种以及时间方面的柔性情况。

3.4 服务水平指标

服务水平主要是指供应商提供商的产品在销售后,消费者对产品的评价反馈和产品种类、产地等信息的追溯。可以根据消费者的评价与反馈信息,对供应商进行调整。服务水平指标可设为:

(1)顾客投诉率,指顾客每月或每年因产品质量、安全、卫生等投诉次数。

(2)顾客满意率,根据销售平台满意订单数与总订单数的比值。

(3)食品可追溯率,可追溯食品种类数与总食品类别的比值。

3.5 信息化与标准化水平指标

信息化与标准化水平直接影响对顾客的响应速度,高信息化可提高作业效率,缩短发货时间,高标准化可实现跨企业间快速对接,缩短相应的收货时间等。信息化与标准化指标可设为:

(1)信息化系统使用频率和范围,指信息技术(设备)完成的业务量占企业总业务量的比重。

(2)存储、运输设备的标准化程度,指使用标准存储、运输设备完成的业务量占企业总业务量的比重。

4 总结

本文在分析总结前辈们关于供应商选择评价研究成果的基础上,结合生鲜食品的特点得出商品质量、价格、交付能力、服务水平、信息化与标准化水平五个指标是对生鲜供应商进行综合评价的关键性指标,并建立了生鲜供应商评价指标体系。本文的不足之处没有评价指标体系进行实证研究,缺少一定的说服力。

参考文献

[1]宋宝娥,朱文茵,李晓明.基于TOPSIS法的超市生鲜食品供应商选择模型研究[J].食品与机械,2013(04):223-228.

[2]夏慧玲,林小芳.基于熵组合权和TOPSIS法相结合的连锁超市生鲜商品供应商选择[J].企业改革与管理,2014(21):74-77.

火力发电厂煤炭供应商评价选择 篇9

供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平等方面都影响着制造商的成功与否。煤炭是火力发电厂的主要原材料，煤炭成本占发电企业生产成本70%以上，煤炭供应商所提供的品质、价格及交货期，无不直接影响火力发电厂的竞争力。因此，在当前形势下，火力发电企业应当认真对待煤炭供应商管理工作，做好供应商评价选择，选择信誉较好的煤炭供应商，不断改善与供应商的合作关系，与关键供应商建立双赢合作关系，达到互惠互利的目的。

二、供应商选择的基本步骤

火力发电企业煤炭供应商选择过程可以归纳为以下几个基本步骤，如图所示：

三、煤炭供应商选择准则

对于供应商评价指标的确立，Dickson (1966)从美国采购经理协会的170个采购经理那儿收集到实践数据，识别出23个供应商履行属性，并通过实证发现，质量、成本、交货履行是供应商优选中最重要的三个标准。Carr从供应商与企业的合作时间、联系的频率、联系渠道的多样性、双方的互补性、合作的诚意以及供应商的企业文化等因素上进行考虑，建立层次分析法来分析如何选择最佳的供应商。

对于煤炭供应商评价指标的确立，应结合火力发电企业的实际情况，对其煤炭供应商的各种选择准则进行归纳与总结，煤炭供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、经济效益、经营规模、信誉等六个方面。此外还应包括供应商所处的地理位置、交通状况及外部环境等其他方面的因素。需要说明的是，由于每个企业的具体情况不同，因此在实际选择供应商时，应根据具体情况，从中选择若干准则。

四、供应商选择的方法

供应商优化选择是企业将投入转换为产出过程的起点，是建立供应链合作关系的基础。不科学的供应商选择方法对整个供应链来讲孕育着极大的风险，对企业竞争力的影响较大，将导致整个供应链网络的效率低下。供应商选择的方法很多，主要分为三大类：第一类为定性的分析选择方法，如直观判断法;第二类为定量的选择方法，如多目标数学规划法、采购成本比较法等;第三类为定性与定量相结合的分析评价方法，如线性权重法、层次分析法等。

对于煤炭供应商的评价需要综合考虑质量、价格、供应商的信誉、交货能力、服务水平等多种属性，其中既有定量指标，又有定性指标，宜采用层次分析法解决。该方法体现了人类思维活动的基本特征和发展过程(即分解、判断、排序和综合)，不仅能保证模型的科学性、系统性和合理性，又能使决策人员充分利用其有价值的经验和判断能力，是一种定性分析和定量分析相结合的系统分析和决策方法。层次分析法作为一个决策工具，具有简单、易用、有效、适应性强、应用范围广等优点。该方法目前在企业中应用比较成熟，操作简单，因此本文采用层次分析法对火力发电厂煤炭供应商进行评价。

五、案例应用

本文以河南某火力发电厂为例，应用层次分析法对其四个备选煤炭供应商进行评价选择。

（一）确定递阶指标体系层次结构

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，要对供应商做出系统、全面、公正的评价，就必须要花大力气建立一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。

（二）构造判断矩阵并进行层次排序计算

首先，根据煤炭供应商选择指标体系构造判断矩阵，判断矩阵之值由专家组成员依据指标体系层次通过客观分析确定，其中，评分标准为：1，同样重要;3一稍微重要;5一明显重要;7一很重要;9一极端重要;中间值2、4、6、8分别表示重要程度介于上下者之间。根据以上评分标准，由评估专家进行评分，然后进行层次单排序和总排序计算。

（三）供应商评价选择

供应商评价指标权重确定后，由供应商评价小组分别对以上项目进行评分，具体评分过程可以按照以下新增煤炭供应商评价办法进行。对以上各项的满意程度按照不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段(0分～100分区间)，不具备条件0～20分，具备一定条件20～40分，基本具备条件40～60分，情况较好60～80分，情况很好80～100分。根据各分项要素计算平均得分，最后计算供应商总分，依据供应商评分高低进行择优选择。

六、结语

煤炭采购是电厂正常生产的基本保障，煤炭供应商的评价选择是电厂煤炭供应的基础。煤炭供应商选择的科学与否，直接关系到电厂的生存与发展，尤其是在当前煤炭市场供应紧张的情况，煤炭供应商掺假使杂的现象给电厂安全经济运行造成较大影响，因此，对煤炭供应商的评价与选择问题的研究，具有重要的理论意义和实际意义。

参考文献

[1]朱静, 宋福根.基于策略的供应商选择决策方案的研究[J].科技管理研究, 2004.

[2]赵焕成.层次分析法一种简易的新决策方法[M].北京:科学出版社, 1986.

供应商管理绩效综合评价模型研究 篇10

随着竞争环境的日益激烈,顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下,企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力,需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头,已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作,影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍,是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键,也是确保企业竞争力的有力保障[1]。因此加强供应商管理,提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。

1 供应商管理绩效评价的研究现状

经过60多年的理论探索和实践研究,供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强[2],Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟,供应商进入企业的战略核心,供应商管理也被提到了战略地位[3]。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的,对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程[4]。

科学管理理论的奠基人哈林顿·埃默森提出管理绩效是科学管理的核心,加强管理必须将提高管理绩效作为出发点[5]。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点,即以耗费较低的管理费用成本,得到较高水平的供应商管理效果。

供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价,后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价,而前者是评价整体的供应商管理水平,并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作,旨在使企业能采取措施优化管理。

当今,我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入,仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础,从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究,建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型,为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。

2 供应商管理绩效综合评价模型的构建

供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容,供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况,对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。

供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想,是引导供应商管理工作方向的核心因素;供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件,起到规范各项工作过程的作用;供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点,其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本,对于企业的生存和发展有着重要的意义;沟通管理是企业控制供应商管理的生命线,只有拥有了良好的沟通管理,才能促使供应商管理工作顺利进行;而要达到高效的供应商管理业绩,还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行,这样才能促使供应商提供优质的物资,从而维持企业与供应商良好的合作关系;若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略,必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。

影响供应商管理绩效的各个因素相互制约,相互扶持,只有以管理理念为核心,以长期发展战略为方向,以合理的供应商管理制度为规范准则,通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施,才能达到提高供应商管理绩效的目的,最终得以提高企业的竞争力。

3 供应商管理绩效综合评价指标

3.1 供应商管理理念

供应商管理理念是企业领导倡导,全体员工共同执行,能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作,也影响企业与供应商的未来发展,包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。

3.1.1 制定依据

制定依据是制定供应商管理理念的根据,是着眼于现代时代特征,立足于组织内外部环境的基础上,依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想,即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。

3.1.2 制定原则

制定原则是制定供应商管理制度的准则,即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则,制定符合企业发展的管理理念。

3.1.3 核心理念

核心理念是指供应商管理的主要思想,企业要做大做强,不应把供应商作为企业的竞争对象,而要从长期的发展战略角度出发,在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上,与供应商建立长期的合作关系,以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。

3.2 供应商管理制度

王传明认为建立规范的供应商管理制度,是保证采购活动有序进行的重要措施,是科学合理的供应商管理的保证[6]。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束,是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则,是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。

3.2.1 制定制度

制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念,针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容,制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。

3.2.2 兑现制度

兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化,考核供应商管理制度规范工作的实际状况,能反馈出供应商管理制度执行的效果,可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。

3.3 供应商的评价选择

自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来,愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究,Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项[7],Weber.Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献,总结出了23个供应商选择标准[8]。由此可见,科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义,对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。

3.3.1 评价选择对象

供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴,需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约,供应商数量越多,地理位置越复杂,评价选择供应商的难度越大。

3.3.2 评价选择指标

评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现,它包含影响供应商优劣的所有因素,是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化,对供应商的发展起到了积极地推动作用,因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。

3.3.3 评价选择标准

供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限,是确定评价选择指标优良程度的样板,具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。

3.3.4 评价选择权重

影响供应商评价选择指标的数量较多,而且在评价选择中所起作用的大小并不一致,对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标,权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。

3.4 沟通管理

Christine Harland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系,尤其是企业与供应商之间的合作关系[9]。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段,指通过信息的传递,资源的整合,及时解决合作中出现问题的一项管理措施,可以从以下几个指标进行分析。

3.4.1 管理机制

沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用,是指企业与供应商沟通管理的运行机理,是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性,才能实现有效的沟通,其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。

3.4.2 员工素质

员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证,是企业发展的动力,是树立企业良好形象的关键,主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。

3.4.3 沟通渠道

随着信息技术的不断发展,信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇,供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具,对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大,主要有电话、传真、互联网等。

3.4.4 应急沟通

应急沟通是指为保障企业安全生产,以及处理突发时间,而需与供应商及时沟通的管理工作,是评价沟通管理工作的重要指标,主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。

3.5 执行力

泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则,沿着预定的计划,把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家,但在缺少脚踏实地的实施者,因此供应商管理的执行力应具备三个条件。

3.5.1 意愿

意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度,严格按照规定的程序开展工作,并完成供应商管理过程中各项工作的愿望,包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。

3.5.2 能力

执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为,如领导者的组织协调能力,员工与供应商的协调沟通能力,该指标直接影响能否顺利完成任务。

3.5.3 程度

考核供应商管理的执行力,除以上两方面,还应包括各项工作执行力的程度,即把规划转化为效益的落实情况,包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。

3.6 激励力

杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系,应采取多项激励措施,并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性,能驱使供应商提供更好的产品[10]。激励是管理者为了取得一定的绩效,驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施,主要分为对外部和内部两方面的激励。

3.6.1 外部

对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励,是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励,能增强供应商之间的适度竞争,提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。

3.6.2 内部

对内部的激励是指对员工的激励,是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施,是驱动员工做好本职工作,提高供应商管理工作效率的有效措施,包括奖金激励和学习培训等。

3.7 发展战略

曹文认为发展战略是对企业发展的谋略,发展性是其本质特征,发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展[11]。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展,科学构划全面供应商管理的蓝图,对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。

3.7.1 发展目标

发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心,是对未来供应商管理的具体化,表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。

3.7.2 战略规划

战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划,表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。

4 研究结论

(1)在突出战略管理的经济领域中,评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足,对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。

(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性,这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。

(3)本文建立了一个较为完整的供应商管理绩效综合评价模型,为企业评价供应商管理现状提供了理论依据。