组织变革中的规则

关键词： 完成 有着 规则 活动

组织变革中的规则（精选四篇）

组织变革中的规则 篇1

管理活动的基本职能包括规则的制定与实施。任何管理活动都是在具体的规则中完成,组织成员也是在这些规则内完成任务。这些规则有着积极的意义,另一方面也有着负面的作用,需要不断创新与完善。一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。建立某项规则,除了建立规则的成本之外,还要考虑从建立起规则到规则完全发挥作用中间的这些成本。当规则的成本相对于收益太高时,这种规则成为组织不堪承受之重,很难具备持久的稳定性,就必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。

1 规 则

1.1 规则的概念

新制度经济学认为制度就是规则,把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造出来并通过组织正式确立的成文规则,包括成文法、企业规章与正式合约等;非正式制度则是指人们在长期的社会交往中逐步形成、并得到社会认可的一系列约束性规则,包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等。正式制度具有强制性、间断性特点,它的变迁可以在“一夜之间”完成;而非正式制度具有自发性、非强制性、广泛性和持续性的特点,其变迁是缓慢渐进的,具有“顽固性”[1]。本文的规则侧重于分析企业的正式规章制度,规则:对行为的约束与利益的协调,强调必须怎么做,以群体或部分群体的利益为出发点。

1.2 规则的作用

规则是一把双刃剑,它的作用有正负两面,正面作用包括满足需求的有序、改变交易成本、知识的传递体;负面作用包括维持稳定的有序、划分资源的载体与知识的障碍体。具体见表1。

1.3 规则制定存在的问题

1.3.1 制定规则不够谨慎

管理中经常存在的问题是要求工作谨慎小心,制定规则时却大胆随意,有的不假思索的引进,对规则的目的、效果缺乏严格的评估与考察手段。执行过程中往往需要花费大量的资源去量化、考核与监督,结果收效甚微。

1.3.2 忽视规则的成本

一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。这种成本就是新规则的“贴现率”。所以,在决定建立某项规则之前,除了要考虑到建立规则的成本之外,还要考虑到从建立起规则到规则完全发挥作用中间的“贴现成本”。有时,往往是因为贴现成本太高,即使所建立的规则再好,也可能成为组织不堪承受之重。众多廉价劳动力的勤奋工作,可以弥补规则成本的不足,但劳动力绩效反而降低。

1.3.3 缺乏全体成员的设计和安排

服从制度安排对于决策者来说成本最低,最便于管理,但这些规则在被管理者身上往往难以推行,为了这些规则的贯彻,就不得不用更强力的监督、督察、审批、惩罚等的手段继续去增加执行规则的成本。以管理者的成本而不是整体的成本作为规则安排的决定因素,有效地办法是建立一套由全体成员设计和安排规则的管理机制。

1.3.4 规则存在路径依赖

美国经济学家道格拉斯·诺思提出了“路径依赖”理论。诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的规则会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的规则会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。

1.3.5 缺乏足够知识支持

规则本身是知识的一种表现形式,是一种显化了的知识,更加容易推广和使用,提高了知识应用的效率与标准化程度。规则并不是追求的主要目标,也不存在完美的规则,它不过是知识的一种显化状态,知识的表现形式很多,所以只在规则效率最高的时候才使用规则。

2 规则管理

2.1 规则管理定义

规则是组织个体行为的基本规则,构成了组织结构的框架,建立组织秩序来降低生产中的不确定性,使组织行为达到一定程度的标准化和可预见性,并为组织行为的绩效提供激励。解决个体行为中经常出现的各类协调问题,减少交易成本、提高经济效率。通过规则来管理,发挥规则的正面作用:满足需求有序、改变交易成本和知识载体;同时也会产生规则的负面作用:约束行为的有序、划分资源和知识的障碍体。

2.2 规则管理过程

规则管理的过程见图1,包括根据组织目标、新问题以及旧规则的评价而进行的规则制定与转换;规则的执行;规则的控制等。每一个环节相互协同,组成一个完整的规则管理闭环。

2.3 规则管理存在的问题

企业的环境发生了巨大的变化,而传统的的管理结构内,各种规则把组织划分为众多小单位,按照既定的规则按部就班的运作,组织被这些规则割裂成小块,成员在割裂的单元中活动,很难适应新的环境。

2.3.1 信息不集成,不见全貌

横向来看,各个部门以及员工掌握着各自的信息,信息不能集成;同样的信息分布在不同的组织单位中,信息不能统一。组织中纵向的层次上,各个层次掌握信息量也不同,每个层次每个部门的个体以少量的信息去思考与工作,难以获得更为全面的信息,难以观察了解到组织运作的全貌,难以进行全局性的思考与作业。

2.3.2 知识难以共享与创新

被分割开的各个组织单位与个体所具备的知识仅仅局限于自身的小单位内,难以共享,新的知识难以形成。这种规则划分的小单位,考核与运作更为强调单位与个体间的竞争,大范围的创新与合作难以形成。

2.3.3 资源不能流通

组织中很多资源,这些资源分布在各个小单位与个体中,诸如人力、财务、设备、厂房、仓库等很多时候并不能够充分利用,但是在规则化的组织模式中,资源不能自由流动,员工不能充分利用,如设备不能出租,仓库不能外借,员工不能兼职,这些资源白白浪费着。

2.3.4 规则内活动:作业与创新

传统模式中,组织讲求规范化,而大多数规范化的手段需要通过严格细致的规则来保障,所有的活动是在规则下完成的,很大程度上抑制了组织成员创新活动的积极性。为了达到既定的要求标准,不断规范行为、不断细化规则,进一步限制了创新。

2.3.5 流程变化困难

职能部门间的横向合作常常依靠流程管理来完成,流程要随着企业的环境变化而变化,任何流程的变化必然伴随着职能部门的相应调整与改变,而职能部门的模式与规则化往往是阻碍流程重组的最大障碍。任何一项流程的改进与重组都会涉及多个部门的利益,遇到抵制时,再好的管理模式与知识也难以引入组织。

2.3.6 规则同一化

大多数组织的规则都是统一的,只有一套,适用于所有人。所有人用同样规则,忽视了人的差异性,个体的特质,无论在组织管理还是个体需要方面,越来越需要差异化的规则。而统一化的规则越来越难调动人的积极性,发挥知识的创造力。

3 组织变革概要

3.1 组织变革的定义

随着变革研究在组织变革的理念、思想、结构、过程、技术、方法、文化等方面的深入,组织变革的定义也在不断丰富与拓展。目前大家广泛认可的定义认为,组织变革就是为了适应新环境的变化(如企业内外部环境的变化、技术发展等)和提升组织绩效,运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系,以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。

3.2 组织变革的影响因素

组织变革的影响因素主要包括动力因素与阻力因素两个方面。

3.2.1 组织变革的动力因素

组织变革的动力因素是组织变革的前提与基础,研究动力因素有助于明确变革的原因、确立推动变革的关键要素、了解组织变革的趋势与方向。不同的学者提出了企业变革的动因,有的认为动力因素是由内部与外部环境共同引起的(内外因观);有的认为动力因素主要来自企业外部(外因观);还有的认为变革动力是组织不断进化的结果(进化观),详细内容如表2。

3.2.2 组织变革的阻力因素

随着对组织变革阻力因素的深入研究,阻力因素的划分也变得日益复杂与细致。了解组织变革的阻力因素,对于减少摩擦、促进组织变革的顺利进行异常重要。一些学者对组织变革的阻力研究如表3。

3.3 组织变革的类型与性质

3.3.1 组织变革的类型

(1)战略性变革

战略性变革是指对组织发展战略所做的长远的、根本性的变革与调整。

(2)结构性变革

结构性变革认为组织结构需要适应外部环境的变化,不断调整组织中责任、权力与资源的配置,使组织更加灵活、富有柔性。

(3)流程主导的变革

流程主导的变革以业务流程作为核心目标与关键竞争力,结合信息技术对企业流程进行优化与重组,使企业在质量、成本、服务、速度上获取重大的进步与改善。

(4)人本中心的变革

人本中心的变革强调在员工的福利、待遇、教育培训、引导与激励方面进行巨大改善,期望组织成员在理念、行为与态度方面保持较高的凝聚性。

3.3.2 组织变革的性质

不同的组织变革程度不同,有的缓和,有的比较激烈,常把这两种不同的策略称作优化性变革与革命性变革。

(1)优化性组织变革

优化性变革在保持组织价值观基本稳定的基础上,对组织文化、组织成员和组织结构所进行逐步、持续的优化与改进。

(2)革命性组织变革

革命性变革是重大的彻底翻新、全新的重新思考与革新,这种变革会影响到组织的核心价值观与深层结构,是一种全面、整体、深刻的变革。

4 组织变革模型

4.1 Lewin组织变革模型

组织变革模型中影响力最大的就是Lewin变革模型,Lewin[12]认为组织变革可以分为解冻(unfreezing)、变革(moving)、再冻结(freezing)3个步骤,见表4。后续的研究认为组织变革不是3个步骤就能完成的,而是经历“解冻——变革——再冻结——再解冻——……”的循环过程,这些理论把变革看作是渐进的、连续的与发展的。很多研究都是在Lewin组织变革模型的基础上进行了深入的分析与优化。

4.2 Kast系统变革模型

卡斯特(Kast)应用系统理论中的“开放系统模型”来研究组织变革的因素,提出了“系统变革模型”[13]。该模型认为组织是一个开放的人造系统,它是由众多子系统结合而成的有机整体,模型内容主要有:输入、变革元素、输出3个方面。组织根据输入要求进行变革,变革输入包括组织的使命、远景、战略规划等;变革的对象是变革要素,变革要素主要包括:组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等;变革的输出与目标是组织效能,见图2。

资料来源:Fremont E.Kast,James E.Rosenzweig.Organization and management:a systems approach[M].New York:McGraw-Hill,1969

4.3 Leavitt变革模型

莱维特(Harold Leavitt)提出整个组织变革的系统模式,他认为组织变革的内容包括4个方面:任务、人员、技术和组织结构,他提出组织变革主要通过结构途径、技术途径和行为途径实现,这3种途径高度相关,见表5[14]。

资料来源:根据Leavitt,Harold J.Managerial psychology:An introduction to individuals,pairs,and groups in organizations[M].Chicago:University of Chicago Press,1964.整理。

4.4 Bass效能导向变革观点

该观点认为组织变革应该以效能为导向与目标。巴斯(Frank M.Bass)[15]指出,组织变革进行的前提是必须能提高组织绩效。他认为组织绩效表现在3个方面:①生产绩效,指生产过程能够获取足够的利润来维持组织的不断发展;②内部价值,变革对于内部成员来说是富有价值的;③社会价值,组织的变革对于外部的社会是富有价值与效益的。

4.5 Schein适应循环变革模型

艾德加·施恩(Edgar Schein)[16]的模型与Kast模型较为相似,Schein更关注变革过程中信息的作用,提出的方法与策略方面也更为详细,更具有操作性。他把组织变革看作一个为了适应环境而不断循环的过程。

4.6 Kotter变革模型

科特(Kotter)[17]把组织高层常犯的几个错误看作是变革失败的主要原因,比如:缺乏变革的急切愿望、缺乏明确的责任划分、缺乏强力有效的组织与领导;变革前没有整体详细的规划,变革目标不明晰;变革中缺乏足够的沟通协调,未能及时解决变革中出现的问题;缺乏整体的变革战略、注重短期利益、变革局限于局部;未能对组织结构、文化、行为、习惯等深层结构造成影响。

4.7 多维视角的组织变革空间次序模型

刘海潮[18]提出了多维视角的组织变革空间次序模型,提出了8个组织变革维度,见图3。

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

从空间次序模式构建的基础——维度的角度来看,具有理论合理性和实践可行性的维度主要包括:变革推进难度、变革示范意义、变革可控性、对新鲜事物的态度等。依据以上维度组合构建的次序模式包括单一维度、双重维度、三维度3种类型,具体的次序模式见表6。

续 表

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

4.8 基于组织认知的变革模型

一部分学者认为组织认知就是管理者对组织的共同理解,促进组织管理团体共同理解的有效方法是开展组织学习。组织中个体管理者在共同理解方面的一致性越强,组织的环境动态适应能力就越强,同时也越能增强组织的功能。这些方面表现了在认知过程中组织管理者在共同理解与认知的重要作用。Laukkanen[19]从认知的起因层面描述了组织管理者在企业中的核心活动范围,图4中交叉的阴影部分表示管理者之间的一致性理解,即共同的组织认知。

资料来源:Lankkanen M.Comparative Cause Mapping of Organizational Cognitions[J].Organization Science,1994,5(3):322～343

张钢,张灿泉2010深化了这一模型[20]。在图5的模型中,当外部环境发生变化时,组织中的管理者根据各自的知识、经验与能力等对外部环境的变化进行解读、分析,并产生各自对问题的看法与理解,提出相关的解决方法与措施。在众多的分析方式与解决方案中,有很多是一致的,这些相同的认知形成了图中共享的知识M;而一些不同的观点与意见认为认知的不同而产生了认知冲突。管理团队通过各种方法来降低这种认知冲突,经过深入的交流、协商、沟通与协调,尽量扩大一致性,缩小认知方面的差异。经过努力,一部分认知冲突得以解决,达成了一致的组织认知并形成了共享的知识N。组织认知是由刚开始就形成的共享知识M和后来解决认知冲突而形成的共享知识N共同组成。在这个认知模式的基础上,分析环境变化、协调组织成员、解决认知冲突、提出方案策略,最后实施组织变革,使组织能够更好的适应环境的变化。

5 整合的系统变革模型与未来的研究方向

众多的组织模型从不同的角度考察了组织变革的实施过程与步骤,它们具备各自的视角与特点,同时有很多观点是一致的。在对前面的模型进行回顾的基础上,从系统的观点对目前的研究模型做一个整合,提出系统的整合变革模型,如图6。组织的存在不能脱离它所处的环境,组织的变革同样是在具体的环境中完成的,组织小系统存在于社会经济复杂的大系统中,内外部环境是相互交换的,只有从系统的角度做整体上的把握与分析,才能更好的实施组织变革。

资料来源:张钢,张灿泉.基于组织认知的组织变革模型[M].情报杂志,2010,29(5):6～11

在整合的系统变革模型中分为3个部分:变革原因、变革内容与方法和变革结果。变革原因来自组织外部压力与内部动力,两方面共同促进了组织变革的实施。在变革过程中,组织要具备明确的变革战略与目标,这个战略成为变革的统率。变革战略制定后是具体的实施,实施内容主要包括技术、人员与结构三方面的变革。图6中3个箭头均指向战略,表明所有变革活动均围绕战略来展开,并支持组织变革战略。同时技术、结构与人员的变革之间都有连线,表明三者不是独立的,是紧密联系的,变革过程中三者关系复杂,技术、人员、结构共同构成一个实施系统。三者需要协调、匹配,任何一方面的激进都会影响变革的顺利进行[21]。从组织变革的结果看,系统视角关注两个方面:组织的总体绩效层面与个体成员层面。一方面需要提高组织经营业绩,实现持续增长,提高组织竞争力与环境适应力。另一方面要关注组织成员的个体层面,如员工待遇与福利、工作满意度、员工价值的实现、员工的成长与发展等。只有把两方面的绩效与结果综合考虑,才能保证组织变革的顺利实施与组织的持续发展。

规则管理模式下组织为了更好的发展与适应环境,就必须不断的进行变革,这种重组与变革完成后又会形成新的规则,伴随着另一种人和物的固化,随着发展又要打破,不断进行重组,经历“打破——建立——固化——过时”这样一种模式。这个过程中,新思想取代旧思想,新流程取代旧流程,新组织结构取代旧组织结构,必然要经历一个动荡,混乱、革新阵痛甚至失败的过程,付出的代价很高。

知识能力日益成为构成企业核心能力的基础,更加突出以人为本,强调人的积极性、主动性和创造性。组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化。企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的,传统的规则管理与组织变革面临着巨大的挑战。在未来研究与构建知识驱动规则的组织模式及管理方法成为组织理论发展的新趋势。

摘要：规则管理是目前管理的主要方法,当规则的成本相对于收益太高时,这种规则便难以具备持久的稳定性,必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。本文明确了规则管理与组织变革之间的关系,界定了规则、规则管理与组织变革的定义,并对组织变革模型做了详细的分析,在此基础上提出了组织变革的系统整合模型,对于开展规则管理、进行组织变革具有一定的指导作用。

组织变革中的人力资源管理论文 篇2

一、唤起危机意识，在组织中建立变革愿景

一般来讲，人都是安于现状的，而变革往往意味着要改变业已形成的工作关系和工作习惯，甚至很可能会影响到一些人的既得利益，势必在组织中引起不满和抵触。而危机意识的唤起却可以使人们认识到变革的重要性和必要性，从而建立起适应变革的共同愿景。共同愿景是组织成员普遍认可、共同创建的未来景象，它决定着组织成员在使用和发挥其人力资本实现组织目标时的积极性、能动性和投入程度，对变革能否成功的至关重要。

人力资源管理部门可以围绕着组织所面临激烈的市场竞争环境，就我们该如何做、怎样做才能保证持续发展以避免在竞争中出局开展各种讨论和宣讲活动，唤起全员的危机意识。通过宣讲使员工获得有关组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略、愿景、变革目标、变革步骤等，从而激发起员工对危机的认识和对前景的期望，这是接受变革的前提。开展对怎样实施变革以应对危机的讨论，引导员工发挥主观能动性，为组织变革出谋划策，鼓励员工积极参与到组织变革中来，并使其尽快明确：新的计划是什么、我们要采取什么样的步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们从中获得什么。

有些组织变革的努力由于没有唤起危机意识而从开始就非常缓慢或者过早地衰减下来。多年来在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。在成功的转型案例中，例如，在德国汉莎航空公司，一个原来叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被重新定位为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及对于重新恢复活力的管理。

二、帮助员工掌握与组织变革相适应的知识与技能

在知识经济背景下，全球一体化的竞争和挑战日趋激烈，每一个在市场中立足、生存、发展的组织都必须成为不断学习、创造和运用新知识、新技能的学习型组织。组织的变革势必引起成员在组织中角色的转变，要求成员很快适应在组织中的角色变化。帮助员工学习致力于个人成长的学习修炼，掌握与组织变革相适应的知识与技能，使其适应变革与组织共同成长，是人力资源管理者的又一重要任务。

蓝色巨人IBM由产品制造商转型为IT咨询服务商的华丽转身，堪称变革成功的经典，将组织中的“IT人”转变成“咨询人”，IBM是变革成功的重要因素。咨询人往往要给组织在IT、采购、运营等方面提出意见和建议，需要比纯技术更为广泛的管理、运营、沟通技能。作为咨询人，不但要能通过其专业知识解决复杂的电脑系统问题，还需具备业务、营销、财务以及人力资源等方面的知识和经验，了解组织的运行模式，熟练掌握各种沟通技巧。这次变革需要IBM提升整个团队的行业知识，拓展团队实践业务咨询的技巧、方法、经验，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化。这些都需要人力资源部门通过有计划、全方位、多渠道的培训和实战训练来帮助员工逐步建立起来，投入更多的商务教育课程，以弥补技术人员商务咨询能力的缺口。

三、为组织配备变革需要的人员

人作为“人机料法环”的`首要要素，是策划和执行组织变革的重要力量。适应组织变革对管理人员、技术人员、营销人员的需要，人力资源管理部门必须通过多种渠道为组织配备适应变革需要的人员，高效配置组织人力资源是人力资源管理的基本职能。把组织中的人力资源安排到最合适的岗位上发挥员工的最大潜能，实现员工与组织的共同成长是人力资源部门的核心工作。

面对组织变革，人力资源部要根据组织需要做好现有人力资源的安排，引进新的人才，必要的话通过猎头公司或人力资源外包来解决相关问题，促进组织变革。

汽车行业巨头大众集团不久前发表声明，为适应新概念汽车的市场发展，集团已任命原苹果公司高管Johann Jungwirth为该集团数字化战略部门负责人。随着新负责人的就任和新部门的运转，大众在数字化方向的努力大大加强。这也是通过挖角高管来拓展新的业务方向，适应市场变革的典型案例。

四、多种方法鼓励适应变革的行为

伴随新经济模式的发展以及全球化速度的加快，组织的自我转型也在突飞猛进地进行。转型总是痛苦的，当变革变成了常态化，既能够及时把握市场的变化，更让内部人员形成了适应变革的能力，推动后续的转型愈发流畅。组织引入更好的管理模式，也许是从绩效考核机制入手，鼓励员工创新，或者是与客户联手进行协同创新等，总之转型不是为了某个既定的具体考核目标体系，而是组织内部的一场自我革命，是颠覆性的创新活动，要使转型可以获得持续的生命力，必须从激励模式的创新入手。

著名药品生产企业H制药鼓励员工对管理中各个环节的持续改进建言献策，并将员工提出的建议用看板的形式展示出来。看板既反映建议本身，同时也反映该建议从管理层得到的反馈，以及该建议得以实施的情况。将对变革行为的激励融入日常管理工作的细节中，即从理念上鼓励变革行为，也在行动中对变革行为进行了有效的激励，使员工积极主动的推动和执行各种变革。

管理上没有包治百病的良方，组织变革中的人力资源管理也一定要根据组织的自身状况和外部环境变化不断调整，制定适合本组织的方案，同时在执行时要坚持以实现组织战略目标为根本任务，同时兼顾员工的利益，创造“共赢”局面，保证变革有效实施。

参考文献

[1]黄丹桙.人力资源管理在组织变革中的核心作用[J].商业研究，2005（19）

[2]龙自云.企业组织变革与人力资源的发展[J].现代企业，2004（5）

[3]夏翔，冯美珊.促进组织变革的人力资源管理策略研究[J].技术经济与管理研究，2010（6）

组织变革中的规则 篇3

关键词：组织变革；员工支持度；气质性因素；情景性因素

一、 组织变革员工支持模型的建立

1． 员工支持的经典模型。员工支持是组织变革中的重要概念。员工支持是员工在主观和客观方面综合考量变革后产生的一种心理状态。一般来说，能够获取员工支持的组织变革，其过程和结果更加容易控制和预测。员工支持的经典模型是一种因果关系模型，它是按照各因素发生的先后顺序建立起来的，起因因素（变量）与结果因素（变量）之间的关系模型，它围绕期望（员工对所将获得的组织变革利益的预期）和绩效（员工经历了变革并由此获得的实际感受的总和）这两种因素的单一路径进行分析。该二阶段模型的路径图如图1示。

其含义是员工在组织实施变革前的某个时间t，产生变革期望。在组织实施变革后的某个时间t+1，员工获得变革绩效的感知，这种感知与期望之间存在着差距，即不一致（变革落差），当绩效好于期望时，不一致（变革落差）为正，员工会支持变革；当绩效不及期望时，不一致（变革落差）为负，员工会阻碍组织变革；绩效与期望不相上下时，不一致（变革落差）为零，员工对变革没有太多心理感受，支持或反对的态度主要受其他情景性因素决定。

2． 对员工支持的经典模型的修正。经典的员工支持模型在某些方面的考虑是不够完善的，其原因在于以下几点：（1）变革绩效是通过不一致（变革落差）作用于“支持或阻碍组织变革”的，它忽略了变革绩效直接作用于“支持或阻碍组织变革”的可能性；（2）忽略了组织变革中至关重要的变革成本因素；（3）变革成本是导致员工对组织变革持反对态度的重要来源。鉴于此，我们在经典的员工支持模型的基础上，建立了一个新的组织变革员工支持模型，其路径图如图2示。

3． 研究假设和样本数据。

（1）研究假设。

①变革期望和不一致（变革落差）H1：变革期望对不一致（变革落差）有着负面的影响，即期望越高，不一致（变革落差）的负差距越大。

②不一致（变革落差）和员工支持H2：不一致（变革落差）对员工支持有着正面的影响，不一致（变革落差）的正差距越大，员工则越支持变革。

③变革感知绩效和不一致（变革落差）H3：变革感知绩效对不一致（变革落差）有着正向的影响，即感知绩效越高，则不一致（变革落差）的正差距越大。

④变革感知绩效和员工支持H4：变革感知绩效对员工支持有着正向的影响，即感知绩效越高，员工支持度越高。

⑤变革感知成本和员工支持H5：变革感知成本对员工支持有着正向的影响，即感知成本越高，员工越会感到变革成本是合理的，从而也就越支持变革。

（2）样本数据。本研究的样本数据主要采用简单抽样调查法获取，并以组织变革中较具代表性的中小民营企业员工作为研究对象。共发出81份问卷，其中有效问卷76份，有效回收率95%。受访者的相关信息及数据略去。

我们在参照Aldag & Stearns（1991），Bedian（1980），Griffin（1993）和Ireland（1993）所选的量度结构和项目的基础上，确定了15个相关因素进行问卷调查，并运用SPSS进行单个项目与整体的分数相关性分析，删除相关性较低的项目，最后保留了“认知刚性”“情绪反应”“权利和声誉”“职业安全”“内在报酬”“参与情况”和“对管理愿景的信任”七个因素，其与总分的相关性在73.1%~91.9%之间。

二、 实证分析的过程和结果

1． 运用LISREL（Linear Structural Relations）即线性结构关系模型与方法来进行分析，在LISREL框架下的模型路径图为图3示。

图3中的ξ和η均表示“潜在变量”，ξ表明不受模型中其他变量影响的“外生变量”，η则表示受其他变量影响的“内生变量”，它的变化是由“外生变量”引起的。ξ1，ξ2，ξ3，η1，η2分别表示变革期望、变革感知绩效、变革感知成本、不一致（变革落差）和支持组织变革。每个“潜在变量”可用1个或1个以上的“显在变量”表示，如x1是ξ1的“显在变量”，它是一个7指标变量，y2是η2 （满意）的“显在变量”，它是一个3指标变量，x2，x3，y1则分别是ξ2（感知绩效）、ξ3 （感知成本）和η1（不一致）的显在变量。γ表示一个“外生变量”对一个“内生变量”的回归系数或“效应”，如γ12表示ξ2（感知绩效）对η1（不一致）的影响，β表示一个“内生变量”对另一个“内生变量”的回归系数或“效应”，如β21表示η1（不一致）对η2（满意）的影响。Ф表示外生变量之间的相关，表明外生变量之间没有明确的假设关系。λ是“显在变量”对“潜在变量”的回归系数，δ和ε则分别是ξ和η的测量误差。

根据路径图，我们写出LISREL模型。模型分为两部分：一是测量模型，表示显在变量与潜在变量的关系；二是结构方程式模型，表示潜在变量之间的结构关系，写出的模型如下：

模型（1）表示显在变量与潜在变量之间的关系，可以看作证实性的因子分析模型（CFA），其中Y与X表示显在变量构成的向量，ξ和η表示潜在变量构成的向量，Λx， Λy分别表示X对ξ和Y对η的回归系数或负荷矩阵，δ，ε是误差向量。模型（2）表示潜在变量中起因变量和结果变量之间的关系。其中B表示内生变量之间的效应系数矩阵，?祝表示外生变量对内生变量的效应系数矩阵，?灼表示残差构成的向量。

2． 数据质量的检验。

（1）信度分析表明，本研究的量度具有较高的信度。

（2）效度分析表明，本研究有较高的集中性效度和差异性效度。

3． 计算的结果。参数估计和检验的结果支持了大部分的研究假设（如表3），即除了变革期望与不一致（变革落差）的关系（H1）以外，其余四条路径（H2~H5）在0.1的置信水平下（单侧检验）都是显著的。

在中小民营企业中，变革期望对不一致（变革落差）的影响不显著的原因大致有：（1）变革的不确定性和对管理愿景的不信任削弱了员工对自己期望的依赖。由于变革的不确定性相当大，与国家机关事业单位组织变革相比，中小民营企业员工更有可能经历缺乏主人翁的变革；（2）员工在接受变革的过程中修正了自己的期望。Ireland（1993）认为，员工在组织变革过程中有使期望贴近现实的倾向，而且当环境越不确定，修正的可能性就越大，这是员工减少心理失调的本能反应。正是这种修正削弱了最初的期望与不一致之间的关系。

另外变革感知绩效的直接效应和间接效应之和达到0.61，超过了不一致（落差）对支持变革的效应的0.54。因此我们可以得出结论，在中小民营企业中，感知绩效是最重要的决定因素，感知绩效的增加将大幅度提高支持变革的水平，而感知绩效的下降将大幅度地降低支持变革的水平。

三、 结论和启示

1． 感知绩效对员工支持变革有着强大的正面影响。说明在中小民营企业，感知绩效是员工支持变革的心理形成中最重要的一个决定因素。因此提高员工对变革的感知绩效，将会根本性地提高员工的支持度。在组织变革实践中，要求我们要充分重视那些与变革结果相关因素，比如权力与声誉、职业安全、社会效用、内在报酬等，从而消除员工情绪上的障碍。

2． 感知成本对员工支持变革有着较大的积极影响，即员工不仅根据他获得的利益，也要根据他付出的成本来形成对组织变革的总体评价。因此，提高员工的感知成本是使员工支持变革的另一条途径。在组织变革实践中，同时要求我们也须重视那些与变革过程相关因素，比如员工对管理愿景的信任、信息、社会影响、参与情况等，从而消除员工认知上的障碍。

3．变革绩效和变革成本都属于组织变革中的情景性因素，它们同时员工的心理态度产生影响，实践中要双管齐下。

4． 变革期望作为一个独立变量，在中小民营企业组织变革的支持心理形成中，没有显著影响，它主要是通过与感知绩效之间的落差即不一致来影响变革支持度，这种影响则是十分积极和有力的。这就启发我们在组织变革中，不能忽视那些与员工个性气质相关因素，比如路径依赖、情绪反应、短期行为、认知刚性等，从而消除员工行为上的障碍。

参考文献：

1．Beer，Michael，Nohria Nitin．Cracking the Code of Change．Harvard Business Review，2000，78（3）：133．

2．Bloodgood，James M．Strategic Organizational Change within an Institutional Framework．Journal of Managerial Issues，2000，12（2）：208．

作者简介：李作战，广东商学院工商管理系副教授，暨南大学管理学院博士生。

组织变革中的规则 篇4

一传统中小型出版单位的组织结构及其弊端

大多数传统的出版单位特别是一些中小型出版企业多沿用传统的计划经济科层制组织结构，社长和总编是一社之主，下设若干科室，如编辑室、出版科、发行科等。编辑室有编辑室主任及若干编辑组成，出版科下设校对、排版、装帧设计等部门，发行科下设仓储、货运、打单、宣传等部门，这是一个中小型出版社最基本的组织构造。编辑室服务的对象是作者，出版科面对的对象是印刷、设计、装订单位，而发行科面临的对象是读者、市场。

在这类出版社，社长或总编是最高管理者，领导自上而下布置生产任务和下达指令，各科室配合完成，每个科室对自己服务和面对的对象负责。这种组织架构下，领导通常纠缠于具体项目的管理，而不是出版社发展方向和经营战略的确定。生产计划往往不是依据市场需求而定，而是领导的指令和计划。出版社的信息不畅通，市场的需求和信息很难直接反馈到领导者那里。同时，部门之间缺乏横向的沟通和合作，只顾完成本部门的任务和计划，造成之前传统出版社编辑与发行“两张皮”的矛盾等。这种纵向的直线型组织结构，严重地挫伤了员工生产的积极性和创造性，削弱了组织的战斗力。

在这种组织架构中，员工就像一颗螺丝钉，被固定死了，人员在岗位中的流动性、变动性差。事实上，一个有生命力有活力的企业，其组织结构不应是静态的，而应是动态的，可以随着环境、规模、技术条件和自身发展阶段的变化而调整。正是基于此，中小型出版企业可以在不增加人力、资金的情况下，根据自身的条件灵活机动地变动自己的组织结构，以节约成本，提高生产力。那么，如何在不增加企业成本的条件下，对原有组织结构进行变革来达到创新和提高效率的目的呢?

二出版社变革后的组织结构及其优势

所谓不破不立，就是要打破原有的单一的、纵向的直线型组织管理结构，以项目为单位成立一个或若干项目组，项目组贯穿各职能部门。领导从各个职能部门抽调专业技术人员、科室骨干精英组建一个团队，并确定一个项目负责人对整个项目进行集中管理，统一调动。这样既有社领导纵向的宏观把控，又有项目经理横向的具体指导，就形成了纵横结合的矩阵型管理结构(见图表)。这种结构既能保持按职能部门划分的垂直系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，还没增加人员开支，是特别适合中小型出版企业的最佳组织结构形式。

这种纵横结合的矩阵型组织结构的优势和好处是——

1.首先解决了原组织结构企业项目增多时，领导无暇顾及把控全局的局面。成立项目组后，释放了最高决策者的压力，使他从具体项目管理中解脱出来，更好地进行战略管理，进行宏观把控。

2.这种结构还实现了出版社从集权到适当分权的转变，提高了决策效率，调动了员工积极性。原有的科层制金字塔式结构常常使决策流程拉长，决策迟缓而低效，领导者适度的放权让权，管理重心的适当下移，既有利于激励和调动出版社中下层员工工作的积极性和主动性，又提高了决策效率。

3.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于加强部门间横向的信息沟通，加强了协调与合作，使前科室间的横向信息沟通在组织上得到了保障。

4.扁平的横向组织结构的转变，有利于各个节点信息的快速传递与市场信息的及时反馈。项目制使项目经理能够直接接触终端消费者，面向读者，面向市场需求，迅速获知市场信息，并能使信息快速传达至决策层，及时调整选题计划。

5.横向项目组的建立，有利于出版社既懂经营又懂管理，既懂生产又懂营销的全能型复合型人才的培养。特别是项目经理，不仅要负责项目的编印，还要懂得策划营销、市场运营，而现在的出版业就缺乏此类人才。

6.实行纵横结合的矩阵型管理结构，有利于团队精神的培养和团队的打造。特别是当出版社有紧急项目或重要项目时，一支熟悉业务流程、合作有力的新团队能快速及时地组建起来。

7.该组织结构机动灵活，当任务完成时，成员又能迅速回位，不增加人员开支，有利于节约成本，特别适合人员不多，资金有限，职能清晰简洁的中小型出版企业。

三出版社该组织结构的缺陷

但我们也应该看到，该组织结构也有其先天缺陷：项目组是临时的，其成员也是临时抽调的，要接受项目组和原职能部门的双重领导，这会使他们在工作中受到一定阻力。这就需要社领导高度重视项目组在出版社的地位，强化项目经理职权和地位，确保二线行政管理职能部门对一线生产单位项目组的服务功能加强。同时，要对成功的项目实行褒奖、重奖，增强项目组成员的荣誉感和使命感，激发其工作热情，调动其积极性。

事实上，上述理论在许多民营出版企业已有应用。民营出版企业小，人员资金有限，但其结构机动灵活，当出版社项目众多，老板无暇一一管理时，他就打破员工原来职能部门局限，成立诸多项目组，如语文教辅组、英语教辅组、数学教辅组，每个项目组确定一个责任人，负责策划、组稿、编印、宣传、发行，直接面向读者，市场。项目负责人经过系统的、一条龙的学习锻炼，在今后其他项目的操作上也会游刃有余，而且他们市场把握往往也很准，项目做得比较成功，不像一些传统的出版社，常常出现编辑不懂发行、发行不问编辑的情况。上述做法，也许是我们传统出版企业应该学习和借鉴的地方。

总之，判断一个企业是否具有生命力和创造力，要看该企业的组织结构能否高效地解决问题，节约成本，同时又要保证系统的稳定性。纵横结合的矩阵型组织结构，既有按职能部门划分的垂直领导系统的稳定性，又有按项目划分的横向领导系统的灵活性，是一种动静结合的组织结构管理，对中小型出版企业的组织结构变革和管理具有重要借鉴意义。