宿管部绩效考核（精选6篇）
篇1：宿管部绩效考核
电气工程系宿管部内务要求及考核标准
要求：室内整洁，明亮，干净；物品按规范要求摆放整齐；空气清新；不违规用电；宿舍内环境文明，文化气氛浓郁。
1.门，窗，桌橱，地面，墙壁干净
(1)门，墙壁上，乱涂乱画者扣2分
(2)玻璃表面有积灰，扣1分
(3)地面不干净，室内有烟头，火机/四个以上（包含四个）扣2/10分
(4)室内地面未拖地扣2分
未打扫者扣5分
2.室内物品摆放整齐
(1)桌，凳（凳子放在桌子下面），物品橱不按规定位置摆放，桌面，橱面的物品摆放不整齐，扣2分
(2)洗漱用具的摆放，床下鞋子的摆放，室内衣物的挂放不整齐扣1分 床上拉电线，乱挂衣物者扣2分
床上堆放杂物扣1分
(3)不叠被褥扣2分
四床以上（包含）扣10分
3．阳台，卫生间
(1)阳台不整洁，有异味，垃圾未清理，扣1分
4．不违章用电
(1)私拉电线，电线绕床，床上放置台灯扣5分
(2)室内无人充电者，没收充电设备扣5分
(3)使用蜡烛，电饭锅，热得快，夹直板，电吹风等电热器具，没收.扣10分
5.维持家具和其他设施完好，有浓厚的文化氛围和文明环境
(1)张贴有损身心健康的文章和图片扣1分
(2)人为故意损害设施除赔偿外扣4分
6.私自搬拆宿舍内公共物品扣4分
7检查时，宿舍门打不开者扣10分
夜查：
晚9：00~10：00 每周查2至3次，时间不定。检查吸烟，违章电器，夜不归宿等。注：
发现吸烟，烟头，火机，违章电器等严重违纪情况，除扣分外视情节严重停电5~7天
电气工程系团总支学生会宿管部2011年10月
篇2：宿管部绩效考核
1.日常值班：每人次+0.5分。（戴工作证）
①找人代值，代值人员+1分，原值班人员-1分。②换班，则两人均不加分。
③不写天气预报，每人次-3分，在8:20分后写每人次-2分。④考评组人员在7：30—8:20间考评。
2.周一例会：每人次+0.5分。（戴工作证）
3.周四例检及卫生抽检：按时拿表+0.5分。（戴工作证）①多拿一张表+2分。（每人只能多拿一张）
4.安全例检及安全抽检：每人次+0.5分。（戴工作证）
5.附加说明：
①参与宿管活动，每人次+1分。表现优秀者另+1分。（不参与不
加分）
②月组平均分达100分以上（不包括100分），组员各+2分。③跨组工作每人次+0.5分。
④另外的宿管工作每人次+0.5分。
⑤迟到-2分，请假-3分，未到-5分。
篇3：宿管部绩效考核
一、绩效考核在国企中实施的现状和存在的问题
目前绩效考核的观念开始在国企中盛行并取得了一定的成效。但从总体上看, 效果并不显著, 主要存在以下问题:
(1) 对绩效考核的理解偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题, 其实质就是通过绩效考核要解决问题。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。
(2) 绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标, 是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性、许多企业则考虑得很不周到
(3) 考核周期的设置不尽合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。
(4) 考核过程的不合理。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所看的角度不同, 可能会产生意见分歧, 但是, 官大说了算, 最终以最高领导人的评定为准。这样, 一方面, 被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面, 员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导, 走“上层路线”, 使企业内的正常指挥秩序道到破坏。
(5) 绩效考核与其相关的其他工作环节衔接不好。原有的人事考评主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 或者由于主管不愿与员工面对而地检讨, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。
二、科学、合理、高效、务实地做好国企的绩效考核管理
(1) 完整准确理解绩效考核内容。在企业管理过程中, 有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为, 绩效考核就是对员工工作结果的考查评定, 这种理解有失偏颇。实际上, 应根据人力资源管理的需要, 针对每个员工在一定时期内所承担的工作和表现, 应用各种科学的定性与定量相结合的方法, 对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容员工的工作结果, 即所谓的“任务绩效”;员工在工作过程中所表现出来的行为, 即所谓的“周边绩效”, 或者称“关系绩效”。
目前, 越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然, 在对每一类人员进行绩效考核时, 每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说, 越是接近生产一线的职位, 就越是强调“任务绩效”的分量;越是接近管理的职位, 特别是中高层管理职位, 就越是注重“周边绩效”。
(2) 科学客观设计绩效考核指标。通常国企所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”, 考核指标的设计既应注意科学性, 又要兼顾其可操作性。现在大多数企业都特别强调“创新能力”, 可将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标, 称谓换成“工作创新”就管理人员的考核而言, 这项指标具体可以解释为:管理者结合自身的工作, 是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样, 不但避免了对“创新能力”抽象解释, 而且便于操作, 从而可以提高绩效考核工作的效率;同时使“创新能力”具体化、通俗化, 员工更能理解和把握;而且让员工明白, 创新并不十分困难, 创新就在身边, 人人都能创新。
要科学设计绩效考核指标, 一定要首先确定企业真正的需求和定位, 谈到企业的需求, 很多人会认为就是赢利和发展, 但企业必须要明晰发展的方向和方法。企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要, 这种需要从企业的战略到员工的行为标准, 再到客户的开发标准乃至于像接线生的接电话标准都要给出明确的界定, 没有这样的界定绩效考核就没有依据。
(3) 绩效考核周期的合理确定。多长时间进行一次考核, 与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩, 那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致;而如果考核是为了续签聘用协议, 则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。
事实上, 绩效考核周期还与考核指标类型有关, 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标, 可能需要较短的考核周期, 例如一个季度一个月。对于周边绩效考核指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如季度、半年或一年, 因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性, 需较长时间的考察和必要的推断才能得出趋势或结论, 期间, 企业应适时进行一些必要的日常行为记录, 以作为考核时的依据。
(4) 分层设定绩效考核维度。在考核中, 企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学合理的问题。现在比较流行的是采用360°考核即“立体”考核, 即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估, 通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是, 如果对公司的所有职位都采用360°评价, 势必加大考核工作的难度, 不易也不便操作。企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核, 比如董事会或总公司相关部门, 要注意充分听取基层的意见建议。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用, 是企业管理的“枢纽”, 也是企业做好绩效考核工作的关键, 因此, 为了树立示范和实现考核的公平公正, 这一层次的考核适宜采取360°考核。企业技术人员中有重大发明和特殊贡献的一般邀请外部同行专家鉴定考核, 一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
(5) 认真搞好绩效考核与其相关的其他工作环节衔接。企业的传统做法要么是在考核结束, 将考核结果公布后, 执行强制的“机械式”奖惩, 提薪或升迁, 不计后果;要么就是考核时轰轰烈烈, 考核完后相安无事, 结果谁也不知道, 考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。要通过做好考核面谈, 形成良好的沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技巧, 因此有必要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
值得注意是要及时修正完善绩效考核方法。企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考核容易出现居中趋势, 优劣难分, 伯仲难辨。周边绩效考核的内容是针对员工影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的, 而这些内容又大多比较抽象, 所以对其考核确实困难不小。为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价, 除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外, 还可以在考核程序和方法上想办法。
三、结语
企业绩效考核决非一日之功, 不可能一蹴而就。企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核, 不断完善和修正考核方案, 在企业文化中揉进考核的内容, 营造协调和谐的考核氛围。一言以蔽之, 构建科学有效的企业绩效考核管理体系是一个渐次融合扬弃、不断创新优化、愉悦与艰辛相伴的过程, 不可能毕其功于一役, 它需要企业全体员工长期坚持不懈的学习借鉴、参与配合和积极践行, 但就其内容日渐充实、理念日渐为企业员工所接受、作用日渐显见等的表现看, 人们的努力不仅是有益的、可嘉的, 更是今后必须要做到位、见实效的。
绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业在考核工作中面对难题时, 只能采取循序渐进的方式, 谋求对问题的逐步解决。
篇4：宿管部绩效考核
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
篇5：宿管部第十三周工作计划考核版
宿管部是一个为所有学生营造一个舒适安全的学生生活环境而成立的服务
性部门，在接下来的一周里，宿管部将加大监管力度，积极进取，认真布置，切
实抓好工作的每一环节，及时完成上级领导布置的任务，争取做出更好的工作成绩
现工作计划如下：
一、常规工作
宿管部将各委员所负责的区域细分好，把卫生晚归责任分配到人，各委员秉
承公平、公正、严格的原则，努力做好卫生及晚归检查工作旨在不断提高我院同
学所在寝室的卫生质量水平。本周宿管部会将重点放在常规工作上，使委员更好
地熟悉本部门的工作以及掌握一些常遇问题的处理方法。同时，应学工办老师的要求，我们也会不定期抽查晚归，严查大功率。
（一）卫生检查.1、时间：每周二中午12：10-12：40定期检查。
2、要求：严格检查大功率等不安全设施，检查时寝室必须有人，保持寝室的洁净，维护良好的寝室学习和生活环境。
(二)晚归检查
1、要求：每周星期天到星期四查晚归。
2、要求：各位同学积极配合宿管部门工作，宿舍成员在规定的查寝时间回
宿舍。
(1)、禁止使用大功率.(2)、禁止异性逗留，(3)、禁止饲养宠物.(4)、禁止违规乱搭电线等。
二、宿舍禁止养宠物的通知.本周应学院及学校要求，加大了宿舍宠物饲养的排查力度，并在外国语学院大厅
粘贴了有关宿舍禁止养宠物的通知，将这一通知有效地传达给了每个寝室。
三、清查外住人员
为加大查处力度，方便我们查寝，我们将对外院所有宿舍进行一次全面的普
查，严格登记外宿人员的情况，以及空床位号。
四、德育测评表
按照花名册仔细的核实各项数据及个人的信息情况，及时做好学校以及学院的德育测评的更新工作。对被批评的宿舍或个人及时地给予通报批评并扣除相应的德育测评分。
五、委员培训.本周宿管部门将积极配合主席团指导的干部培训工作，加强对委员的文档、技能以及素养等各方面的培训，使他们的工作能力和工作效率得到提高，为接下来的委员文档考核做好准备，也为以后工作更好的奠定基础。虽然委员工作开展有一段时间，但委员们在工作中出现的问题也是层出不穷的。针对这些问题，本周做了以下安排：
（一）文档的规范
让委员亲自动手实践修改并制作文档，以提高文档的规范性。
（二）礼貌问题
工作中的小摩擦需要各委员能够灵活处理，更加注意说话的措辞。
（三）工作的培训
随着本学期临近结束，许多收尾工作接踵而至。有利于委员更好地了解本部门的工作成果以及做出下一学期的调整规划。在周一的例会上要求每位区域负责人进行工作汇报和小结，给予委员一些讨论的环节，让委员提出自己在工作过程中的一些问题，并在会议上针对普遍出现的疑难杂症进行一下讨论，再在讨论后给予一些评论和一些解决措施。
六、整理年终材料
本学期即将结束，各项工作将接近尾声.对本学期各项材料的整理也将展开，我们要从当中总结出部门还存在的问题，并策划下学期的修正方案。
篇6：品管部各岗位绩效考核表
5% 要求0.116%(不良费用/当月折价产值)，每超0.01%扣1分，扣完该项为止。每降0.01%加1分，最多加5分。
品质主管 返工返修费用统计表 3、木工试装转序合格率 指经木工试装判定结构合格，转序后无结构隐患的合格次数。
30% 要求当月因木工试装检验失误造成转序结构不合格次不超过1次，每超过1 品质主管 质量事故报告 次扣4分，最多扣20分。
(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的品质通报是否按时完成，并能保证报表的准确和及时。
10% 要求每天8：30之前交《每日品质通报》，拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，出错1次，扣1分，扣完为止。
品质主管 《来料检查日报表》 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
15% ①不服从工作安排扣2分；
②因工作安排失误影响品质控制或生产进度每次扣3分；
③处理问题不公平不合理造成内外部投诉并属实每次扣3分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣 10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
10% ①要求公正执法，无偏无私，每出现1次，扣2分，扣完为止。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励在品质改善、品质管控方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部统计文员绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、工作完成及时率 每天的工作报表按时完成。
20% 要求当天报表当天完成，无特殊原因每未完成1项扣3分，扣完该项为此。
品质主管 品管部 资料发放及时，不影响生产进度，不发错资料。
15% 接到需及时发放的资料要求在30分钟内发放，每超1次或接到投诉1次扣2分；
不需及时发放的资料原则要求当天发放完毕，最多拖延1个工作日，每拖延1次扣2分；
资料发错每次扣2分，扣完该项为此。
品质主管 品管部 2、文件保管完好率 各类资料按要求保管，标示清晰、合理、符合公司文件管理要求。
20% 因保管不当造成资料遗失每次扣5分；
因不按要求标示、整理检查不合格，每次扣 品质主管 品管部 2分，扣完该项为此。
(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性 指每天的报表录入是否准确和完整。
10% 要求每天所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完为止。
品质主管 品管部各类统计报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②资料检查及6s检查不合格每次扣2分。③提交报告不及时造成上司投诉每次扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励在品质改善、品质管控方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部来料质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(65%)(一)部门业绩(45%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指原材料不良所造成的客户投诉。
25% 要求每百万元因原材料原因所造成的投诉小于或等于4次为基准，每超1次(精确至0.2次下同)扣3.2分，扣完为止。
品质主管 客户投诉率报表 2、车间退货率 指因原材料品质不良并不良率超过20%，所造成的车间停工待料或车间退货。
20% 要求每月控制在2次以内(含2次)，每超1次扣2分，扣完为止。
品质主管 质量事故报告(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)3、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务。
10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
4、质检报表的准确性、及时性 指每天的来料检查日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天上午8：00之前交前一天的《来料检查日报表》，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完为止。
品质主管 《来料检查日报表》 二、态度(15%)5、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
15% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(20%)6、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 7、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
10% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 8、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果。
鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部包装质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指因错包、漏包、少包所造成的客户投诉 20% 要求每百万元因错包、漏包、少包原因所造成的投诉小于或等于3次为基准，每超1次，扣4分，扣完为止。
品质主管 客户投诉率报表 指B线板表面质量不良或原材料不合格所造成的客户投诉 10% 要求每百万元因B线板表面质量原因所造成的投诉小于或等于3.5次为基准，每超1次，扣1 品质主管 客户投诉率报表 分，因原材料原因所造成的投诉要求小于或等于4次/百万元为基准，每超1次扣1分，扣完该项为止。
指A线板表面质量不良所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因A线板表面质量原因所造成的投诉小于或等于2次为基准，每超1次，扣1分，扣完为止。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因包装造成的品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
5% 要求0.002%(不良费用/当月折价产值)，每超0.001%扣1分，扣完该项为止。每降0.001%加1分，最多加5分。
品质主管 返工返修费用统计表 3、批量事故 指生产过程中检查不到位或预防不及时造成加工错误或成品翻包。(基数50以上并不良数量在达50%以上为批量事故)15% 要求每月批量事故不超过1次，每超一次扣5分，扣完该项为此。
品质主管 质量事故报告(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完该项止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的产品抽检日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天按时提交相关报表，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 相关报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部成品试装质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指当月经客户服务部确认并提供的客户投诉 20% 要求每百万元的投诉小于或等于16次为基准，每超1次，扣2分，扣完该项为止。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
5% 要求0.116%(不良费用/当月折价产值)，每超0.01%扣1分，扣完该项为止。每降0.01%加1分，最多加5分。
品质主管 质量事故报告 3、试装及时率及完整率 指配套包装出来的成品在当天或第二工作日及时完整试装，不能漏试装或试装不及时不完整。
30% 每发现一次配套包装两个工作日后还未试装扣3分，每发现一次试装不完整扣2分，每发现一次因试装检查失误造成批量翻包扣5分，扣完该项为此。
品质主管 平时工作记录(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)3、工作计划完成率 指每日需完成的临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1 品质主管 平时布置的工作与工作日志。
分，扣完止。
4、质检报表的准确性、及时性 指每天的成品检验报告及相关报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天及时准确完成成品检验报告，每拖延1项扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次扣1分，扣完为止。
品质主管 《来料检查日报表》 二、态度(10%)5、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)6、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 7、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏私经查属实扣1分②问题处理不及时每次扣1分③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 8、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计3分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部开料、组装、封边质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指因机加工偏差所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因机加工偏差所造成的投诉小于或等于0.15次为基准，每超1次，扣2分，扣完为止。
品质主管 客户投诉率报表 指B线板表面质量不良所造成的客户投诉 15% 要求每百万元因B线板表面质量原因所造成的投诉小于或等于3.5次为基准，每超1次，扣2分，扣完该项为此。
品质主管 客户投诉率报表 指A线变形、开裂所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因A线变形、开裂所造成的客户投诉小于或等于3次为基准，每超1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因开料组装封边造成的品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
15% 要求0.042%(不良费用/当月折价产值)，每超0.001%扣1分，扣完该项为止。每降 品质主管 返工返修费用统计表 0.001%加1分，最多加5分。
3、批量事故 指生产过程中检查不到位或预防不及时造成加工错误。(基数50以上并不良数量在达50%以上为批量事故)15% 要求每月批量事故不超过1次，每超一次扣5分，扣完该项为此。
品质主管 质量事故报告(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完该项止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的产品抽检日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天按时提交相关报表，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 相关报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部排钻、锣机质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指因机加工偏差所造成的客户投诉 20% 要求每百万元因机加工偏差所造成的投诉小于或等于0.35次为基准，每超1次，扣4分，扣完为止。
品质主管 客户投诉率报表 指B线板表面质量不良所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因B线板表面质量原因所造成的投诉小于或等于3.5次为基准，每超1次，扣2分，扣完该项为此。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因开料组装封边造成的品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
15% 要求0.042%(不良费用/当月折价产值)，每超0.001%扣1分，扣完该项为止。每降0.001%加1分，最多加5分。
品质主管 返工返修费用统计表 3、批量事故 指生产过程中检查不到位或预防不及时造成加工错误。(基数50以上并不良数量在达50%以上为批量事故)15% 要求每月批量事故不超过1次，每超一次扣5分，扣完该项为此。
品质主管 质量事故报告(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完该项止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的产品抽检日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天按时提交相关报表，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 相关报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% 不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部木磨、贴纸质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指因A线变形、开裂所造成的客户投诉 20% 要求每百万元因A线变形、开裂所造成的投诉小于或等于3.0次为基准(该基准为木磨、贴纸、油磨、涂装工序共同所占比例)，每超1次，扣3分，扣完该项为此为止。
品质主管 客户投诉率报表 指A线板表面质量不良所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因A线板表面质量不良所造成的投诉小于或等于2.0次为基准，每超1次，扣3分，扣完该项为此。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因木磨、贴纸造成的品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
15% 要求0.02%(不良费用/当月折价产值)，每超0.001%扣1分，扣完该项为止。每降0.001%加1分，最多加 品质主管 返工返修费用统计表 5分。
3、批量事故 指生产过程中检查不到位或预防不及时造成加工错误或退货。(基数50以上并不良数量在达50%以上为批量事故)15% 要求每月批量事故不超过1次，每超一次扣5分，扣完该项为此。
品质主管 质量事故报告(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完该项止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的产品抽检日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天按时提交相关报表，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 相关报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 品管部油磨、涂装质检绩效考核表 考评项目/指标 考评内容 权重 评分细则 考核者 数据来源 一、业绩(75%)(一)部门业绩(55%)(此部分考核直接引用公司目标管理的一级指标和二级指标)1、客户投诉率 指因A线变形、开裂所造成的客户投诉 20% 要求每百万元因A线变形、开裂所造成的投诉小于或等于3.0次为基准(该基准为木磨、贴纸、油磨、涂装工序共同所占比例)，每超1次，扣3分，扣完该项为此为止。
品质主管 客户投诉率报表 指A线板表面质量不良所造成的客户投诉 5% 要求每百万元因A线板表面质量不良所造成的投诉小于或等于2.0次为基准，每超1次，扣3分，扣完该项为此。
品质主管 客户投诉率报表 2、制作不良率 指在制造过程中，因木磨、贴纸造成的品质不良需返工、返修或补件所造成的材料损失费及人工费。
15% 要求0.052%(不良费用/当月折价产值)，每超0.001%扣1分，扣完该项为止。每降0.001%加1分，最多加5分。
品质主管 返工返修费用统计表 3、批量事故 指生产过程中检查不到位或预防不及时造成加工错误或退货。(基数50以上并不良数量在达 15% 要求每月批量事故不超过1次，每超一次扣5分，扣完该项为此。
品质主管 质量事故报告 50%以上为批量事故)(二)个人业绩(20%)(此部分考核为公司目标管理的二级指标)4、工作计划完成率 指每日需完成的或临时需完成的工作内容与工作任务 10% 要求每天的工作100%完成，每少完成1项扣1分，扣完该项止。
品质主管 平时布置的工作与工作日志。
5、质检报表的准确性、及时性 指每天的产品抽检日报表是否按时完成，并能保证报表的准确和完成。
10% 要求每天按时提交相关报表，每拖延1次扣1分；
要求所提供的报表100%准确，每出错1次，扣1分，扣完该项为止。
品质主管 相关报表 二、态度(10%)6、上级满意度 工作汇报、提交报告、工作礼节、工作失误等。
10% ①不服从工作安排扣2分；
②批量50%以内事故扣3分；
③批量50%以上事故扣5分；
④隐瞒质量事故扣6分；
⑤资料检查及6s检查不合格每次扣1分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 特别奖励(主动性、责任感、荣誉感、紧迫感)上级可根据实际表现给予奖励加1~20分 品质主管 三、能力(15%)7、管理控制能力 工作主观能动性及遵守工作纪律的能力。
10% ①每出现1次公司行政处罚扣5分；
②顶撞上司扣10分；
③会议迟到扣1分；
缺席扣2分；
旷工每次扣10分④上班做与工作无关的事每出现1次扣3分；
⑤上班时间睡觉扣5分。
品质主管 《品管部一科工作稽查考核表》 8、事故处理能力 指处理质量事故时，所运用的方式、方法。
5% ①要求公正执法，无偏无私经查属实扣1分。②问题处理不及时每次扣1分；
③处理问题判断错误，造成影响较大每次扣2分。
品质主管 平时工作记录 9、学习改善提升能力 提案的次数、提案实施和改善效果 鼓励质检员在品质改善方面多提建议，每上交一个提案计1分，最多计5分，没有提案或建议，该项不计分。
品质主管 提案或建议个数 审核：
