建立学习型组织范文

关键词： 愿景 学习型 组织 创建

第一篇：建立学习型组织范文

建立学习型组织——创建学习型组织

创建学习型组织

创新组织的形式，打破沟通的障碍，打通系统的边界，让愿景落地生根。

作者：陈芝麻

来源： 《世界经理人》杂志

发表时间： 2009-04-10

说起学习型组织，康易成清晰地记得13年前第一次接触《第五项修炼》这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司(JAC)培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。

彼时，为JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款100p轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉(Peter Senge)通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。

哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。

目前已经是JAC大学校长的康易成认为，通过创建学习型组织，JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在本次金融危机到来之前，JAC连续保持了17年的高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气(GE)原CEO韦尔奇(Jack Welch)曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”JAC的成长，是对这句话的最好证明。

让愿景落地

在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在1996年，JAC便确立了“制造更好的产品，创造更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着JAC一路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力军，每年都创造一项历史之最。

然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型组织的创建工作，甚至将其当成一种负担。康易成开始感到JAC多年来学习型组织的创建工作不过是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇到的一个挑战—如何将员工个人的学习与企业的发展统一起来，即让愿景落地。

2002年，正当康易成感到学习型组织的创建工作遇到瓶颈的时候，JAC迎来了圣吉。在与这位世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业更快发展。”

于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到班组，一直分解到个人。公司还召开了多次会议，让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的愿景，并相互分享。

愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。”

在JAC，有一个关于愿景的有趣故事：公司下属的前桥厂经过全体讨论，将愿景确立为“谋发展，创和谐团队;开新篇，造精品前桥”。此后，“精品”成为厂长陈光亮经常挂在嘴边的一个词。他甚至将自己的宾悦车牌号码选择为JP518，当有人开玩笑地说他开着一辆“日本(Japan)518”时，他轻轻一笑，说：“我这可是精品518。”可见其实现愿景的决心。

第二篇：如何建立学习型组织

如何客观的评估新员工：

第一、任何国家的教育机构都是残缺的、都是不健全的，甚至是邪恶、谬误的。 第

二、每个受过这样教育的人都是带着教育的缺憾来求职的， 第

三、公司的任何行为都是出于功利的行为，甚至是急功近利。

第四、公司的培训员工的目的仅仅是为了用人，所以往往只进行生产技能方面的培训，无法满足其他方面的培训。尤其是大多数国人不具备的人文社科知识。这些东西甚至是无法再公司内部进行培训。

第五、解决上述问题，还是要靠培训者自己从灵魂深处完成进化升级。爱迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等没有文凭和很多教育经历的人都是靠着后天的自学成为人们眼中的天才。这些东西都是不用花钱的。我们的问题是如何让员工像白磷一样在40度就可以实现自燃。

基于上述原因我提出如下建议：

一、从老板开始往下每月都要按照最低标准进行读书。

二、老板检查总经理，总经理检查场长，场长检查主管，主管检查技术员，技术员检查实习生和年轻上进的员工。

三、每月进行读书大会总结，每周一个人讲解自己所读的一本书。把知识分享给大家。每周要发一份自己所读书的书评和读后感。告诉大家自己学到了什么。这些东西发到群里面进行共享。董事长或者总经理每月规定一本内容要求全场学习评奖。书评写的最好的进行一定的奖励。

四、建立国明公司的图书馆。每个分场再建设独立的小型图书室。欢迎合作企业赞助学习资料，欢迎同事捐书赠书。每个场的书目传入管理群。互相可以进行借阅，或者购买。 一旦坚持下来，公司的人才将会源源不断的涌现出来。只有解决了人才问题，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正现在年青人下班也是闲着打游戏、打牌。给他们找点事情干，剑走偏锋节约生产成本。

人力资源质量决定企业生产成本。国明作为企业无法决定饲料购入成本，无法决定电费、油费、电话费，无法决定银行利率，无法决定土地价格，无法决定市场价格。在生产资料来源方面，我们没有决定权。在商品销售方面，我们只有普通猪肉的价格战。因此在各种因素中，国明只能够决定猪肉的生产成本。猪肉的生产成本又由企业对公司资源的组织利用效率决定。如何提升现有企业人力资源的质量，将直接关系国明未来的生产成本。国明以后人力部门要做一份统计：本专科人数与企业人均出栏头数，与人均利润，与生产成本是否存在一定的关系。如果存在，那么我们就可以朝着这个方向迈进。这是国明过去没有遇到过的新课题。 以上仅仅是我的个人看法和建议，肯定有许多不妥的地方。例如每周开一次读书会，公司作为生产盈利性组织会不会占用员工太多业余时间。建设图书室会不会成本太高了。这些都需要集体的力量去讨论和妥协。

备注：经济学假设人都是极端利己的。学习经济性假设，我假设国人都是没有完整的教育背景的。每个人都是有能力极限的。正因如此，每个人都是等待发掘的潜力股。

第三篇：如何建立学习型组织

随着知识经济时代的到来，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。在《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉已经向我们展示了建立学习型组织的一整套方法。虽然这五项修炼基本是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。

首先，企业要想将自身改造为学习型组织，必须从建立适合于学习的组织结构入手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。例如当某跨国公司围绕信息沟通调整组织结构时，发现12个管理层次中有7个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的"扁平化"，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织开展系统性的学习。

其次，在具备了一定的组织结构基础后，企业还要着重塑造组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。

最后，企业要更好地提高自己的学习能力，并注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。

以上从组织结构扁平化、塑造学习文化以及组建知识联盟三个角度对圣吉先生的五项修炼进行了丰富和充实。学习是一件自主的事，只有自主地、充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死板教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。

通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够缓解职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。

双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求;激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励;后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

九、怎样创建学习型组织

(一)这场变革由谁领导?

学习型组织理论提出了“领导群”的理念，因为这是一场组织管理的变革，因此要建成学习型组织必须让组织中的三种领导人真正能共同行动起来。这三种人就是这场变革的“领导群”。他们是：

1、等级制度最上层的领导。

2、负责技术业务的专家领导。

3、负责知识传递的网络领导。

(二)创建学习型组织的着力点在哪里?

学习型组织理论告诉我们以下三个着力点必须抓住：

1、认识个人作用的重要性。如果组织成员认为创建学习型组织与我无关紧要，变革就不会发生。

2、认识吸引他人支持的必要性。如果没有各方支持，不可能建立起组织学习的网络。

3、认识产生实效的紧要性。如果没有实实在在的效果，不可能使组织成员感悟到具有持续创建的价值。

(三)创建学习型组织的过程中应注意哪些原则?

学习型组织理论告诉我们要注意以下五条原则：

1、没有承诺，什么也不会发生;最初的承诺，往往限于一小群人。

2、启动步子要稳健，常常是小心翼翼的巨大的第一步，它会将你带到前所未有的众所向往的地方。

3、行动一致、方向明确及共同拥有，这比有关动机的演讲或详尽的计划更有力。

4、集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的机会，学会把问题变为好事。

5、克服障碍需要机警、反思和创造，不是硬拼

第四篇：建立学习型组织的理由

●因为我们想要出色的表现;

●为了提高我们产品或服务的质量; ●为了我们的顾客;

●为了获取竞争优势;

●为了有一个有活力、能合作的工作团体; ●为了管理变革;

●为了具有持续创新的能力;

●为了真理;

●为了寻找最佳的学习状态;

●为了适应时代的变革;

●我们的时代需要这样一个组织;

●因为我们进入了知识经济的信息时代; ●因为我们意识到工作伙伴之间的相互依赖; ●因为我们想要这样一个组织。

(作者：学习型组织中国培训第一人傅宗科)

第五篇：建立学习型组织的四重功效

讲师：邱昭良

很多人在对学习的认识上存在误区，认为学习就是培训，没有意识到创建学习型组织对自己的意义和价值以及应当承担的职责，所以误以为创建学习型组织只是培训部门的工作。事实上，人人都是培训师，都是创建学习型组织的推动者，因此，要对学习型组织部门之间的协同达成共识，认识到创建学习型组织的意义与价值，培养责任感，提高参与度。

图1 学习型组织的四重功效

如图1所示，创建学习型组织对于企业、组织的发展来说有四重功效：适应环境变化、强化核心能力、有效管理知识以及共同创造未来，它们也是伴随组织成长的四个境界。因此，并非只有管理规范的大企业或者快速成长中的中小企业才能创建学习型组织，即使是濒临破产的小企业，也能通过创建学习型组织焕发生机与活力。

一、适应环境变化

创新和适变是看待学习型组织的一个重要视角，学习型组织核心本质的精髓之一就是让组织提高学习应变能力。

案例

——柯达：百年企业的沉浮——

伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是一家百年老店，一度是摄影行业的佼佼者和摄影的代名词，柯达胶卷一直占有很大的市场份额。然而，这样一家公司在2012年1月向纽约地方法院申请了破产保护。柯达之所以走到这一步，是因为其转型缓慢。讽刺的是，这一恶果是由柯达自己造成的。

1975年，柯达率先发明了世界上第一台数码相机。1976年，柯达将数码摄像技术应用于航天领域，由此引发了数码摄像的一场革命，当时柯达公司的创新能力非常强。从2000年开始，柯达在数码业务上的转型进展逐渐缓慢下来，当时，其数字产品在销售收入中占20%，而直到2010年，这一销售比例也仅为21%，始终没有突破和进展。在数码相机成为主流，胶卷市场迅速萎缩的宏观大背景下，柯达无所建树，没有体现出很强的转型和应变能力，最终陷入困局。

由此可见，柯达的申请破产保护源于其学习能力的下降。这既有内部因素的影响，也有外部环境的影响。

在学习型组织的理论研究中，著名学者Reg Revans教授提出了一个公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即组织学习;C即Change，指内外环境的变化。公式的含义是：为了生存，组织学习(Learn)的速度必须大于等于环境变化(Change)的速度。如果学习的速度慢于环境变化的速度，企业就有可能被淘汰，柯达的遭遇便是例证。所以说，组织学习的速度、质量和水平决定着组织的生死存亡。

对柯达而言，外部环境变化飞快，数码摄像机取代胶卷摄像机的速度突飞猛进，在这样的背景下，要求组织转型的学习速度也要非常快。然而，柯达被过去的成功所拖累，柯达的员工养成了根深蒂固的经验主义心智模式，其认为自身具有在传统胶卷这一主流业务上的优势，这种心态导致整个公司的态度非常保守。

2000年以后，引领柯达变革的CEO出走，柯达引进了一位新的CEO，新进CEO制定了新的业务规划，也试图引导公司转型，然而，柯达许多中高层的领导不以为然，甚至阳奉阴违。数年后，由于无法推动企业转型与变革，新进CEO也被迫离开。后来企业又换了几任CEO，基本都没有起色，最终只能沦为接受破产保护的境地。所以说，柯达的转型缓慢、应变能力下降是源于过程的成功所带来的固有的心智模式。

柯达的经历与管理学上的温水煮青蛙的寓言相似：在外界环境发生潜在的重要的颠覆性变革的大背景下，企业如同温水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加热，水温变化缓慢，青蛙感觉不到，等到水温已经很高，青蛙想要跳出时，已经丧失了行动能力，只能被活活地煮死。同样，很多企业正是坐在自己的功劳薄上，沉湎于过去的辉煌，逐渐丧失了警惕性、学习应变能力，最终被环境所淘汰。可见，成功也能种下失败的种子。因此，即便一家企业现在是行业中的佼佼者，也绝不能掉以轻心，必须时刻谨记，不断维持和提高组织学习能力，尤其是创新应变的能力。

案例

——联合利华的崛起——

1995年，联合利华在荷兰的一家食品公司也曾陷入困境：公司财政紧张，产品质量下降，市场占有率节节下滑，工人缺乏凝聚力，对企业漠不关心。

在这种困难情况下，企业任命了一名新CEO，让其对企业进行评估，以决定是关闭企业还是扭转局势。新CEO上任后，通过建设学习型组织，逐渐将企业调整到一个非常好的状态，并走到了整个联合利华企业集团的前列，引发了整个集团的改革。

这名CEO后来根据自己的经历写了一本书《走出沙漠》。“走出沙漠”是个隐喻，象征企业当时已经陷入困境，但是在沙漠中利用学习型组织实现了企业再造。 上述案例体现了学习型组织对企业的第一重功效——让企业能够适应环境的变化，存活下来。目前，国内有很多中小企业挣扎在生存线的边缘，它们应当做出创建学习型组织这一战略性决策，适应环境的变化，使企业重新获得生机与活力。