如何提高企业管理效率

关键词： 有效率 管理效率 医院 财务管理

如何提高企业管理效率（共8篇）

篇1：如何提高企业管理效率

提高班级管理效率

[摘要]班主任是学校的中坚力量，班级是学校的基层组织形式。班主任是学生的主要组织者、教育者和指导者，是学校领导实施学校管理的有力助手，班主任的工作更能关系到学生的健康成长。那么，如何提高班级管理效率呢？在此，本人结合自己的一些实践经验谈一下对 这个问题的理解，希望能对大家有所帮助。[关键词]班主任 管理效率 在班级管理工作中，班主任要重视学生参与，充分调动学生的积极性和创造性，使得班级充满活力 通过研究，我们在《班主任工作经验交流》中提出了“人人有事做，事事有人做，个个是班级的主人”理念。主要是从以下几个方面着手：

1.1 班级目标的提出。首先发动学生全面解剖自己和其他同学，让学生对自己和班级整体的长短处有一个大致了解。然后由学生针对班级的优缺点，提出并讨论制定符合班级特点的目标、班训、班风、班歌。学生参与班级目标的制定，能认识本班的优点和不足，明确应该着手哪些方面的努力，对班级目标也有―个内化的过程，同时也是一次自我教育；在彼此了解和目标讨论、制定的过程中形成集体意识和班级凝聚力。

1.2 班级纪律的形成。充分让学生参与班级纪律的制定。引导学生认识到制定纪律的目的是严格要求自己，能经常告诫自己，使自己形成较强的自控能力。组织学生提出并讨论班级应有哪些纪律，最后制定出本班的纪律规章。由学生提出并经过讨论了的班级纪律，得到了学生的认可，符合学生的实际和愿望，学生更能主动自觉遵守 1.3 让学生成为班级建设的好帮手。班干部选拔任用需要讲求艺术。班干部的选拔和任用是班集体管理的第一步，没有班干部，班主任成了光杆司令，班级是管理不好的。所以说班干部的选拔和任用是非常重要的，这项工作做得好，后来的工作会得心应手；这项工作做不好，后来的工作会磕磕绊绊，事倍功半。班主任必须注意班干部的选拔任用工作。我们主要进行了三种任用班干部的方式的研究：（1）民主选举。现在的许多班级干部的选拔任用，是通过全班学生民主选举来实现的。这是一种好办法，尤其是对高中年级学生，更是如此。但是，班干部的民主选举，并不是班主任老师完全放手不管，而是尽到班主任教师的责任，做好组织引导工作。班主任接手一个新班级更应该做好选举前的组织动员工作。班内干部配备是否恰当直接关系到班级目标能否实现。

我们是这样做的，第一学期初，班团干部的任用唯一依据是学生初步表现，班主任教师指定，是临时的，属于试用期。虽然如此，班主任要对其在以前的学业、表现担任班干的情况尽可能的加以了解，并反复考察，慎重物色人选。所选干部在一学期中的表现可能并非所期待的那样好。那么，在第二学期一开始就把班级工作重点放在干部的选拔上，这时，同学们相互之间已经有了较为充分的了解，可以按照竞争原理，能级原理，“民主集中原理”，在班内“因需设岗”，“以岗定人”由学生自己民主推选班干部。也可以，只选出班长和团支部书记，由他们商定其他班干部的人选，班主任可以提出自己的意见，共同确定最终的班干部成员。这样班主任在宏观管理的基础上，既有民主，又有集中，这样形成的班干部队伍是非常具有战斗力的，他们能真正成为班主任的得力助手，是开展班级各项工作的领头羊主力军，是全班同学的行动表率和楷模。（2）特约委任。班主任为了某种特殊目的，比如帮助某后进生，调动他的积极性，可以委任他担任某一班级干部。应该注意的是，这种委任不应该是班主任教师一个人说了算，应该事先与班委会成员交换意见，征求他们的同意后，再进行委任，最好是通过班委会进行并发布委任。（3）轮流执政。这也是班干部管理的一种办法。具体做法是，班里的所有成员按事先定好的期限轮流担任班干部。这种办法可以调动全班学生的积极性，锻炼每一位学生的工作能力。但此办法也有弊端，就是组织不好，干部搭配不当，容易造成班级的混乱。2 融合情感，投入爱心

面对高中紧张的学习环境，学生的内心世界常常是充满惆怅的，尤其是“应试教育”下的巨大压力，常会导致学生丧失学习信心。高中班主任在管理学生时，需要投入个人情感元素，对学生给予足够的关注，帮助学生个体发展。比如：在日常班级管理时，我每天都到学生宿舍调查走访，对学生的在校生活给予关心，通过掌握学生生活、学习以及思想情况来引导学生。让班主任不仅扮演了教师的角色，也成为学生的朋友，这对于师生的共同进步发展是很有帮助的。俗语说：“一日为师，终身为父”。3 适当批评，针对教育 “批评”是管理艺术中教师必须要掌握的能力，面对高中生犯错误情况，班主任批评方式的不同往往会带来不同的教育效果。若批评过于严厉，常常会激化师生之间的矛盾，不但发挥不了教育作用，还会加重学生的厌学心理。要保证理想的批评效果，则必须要重视批评的艺术。如：本班“刘某”，在值日过程中经常偷懒，长期教育依然我行我素。我就接过他的扫帚说：“你辛苦了，歇一会儿，我来扫吧。”我拿起扫帚，用力扫了起来。他站在一旁甚是尴尬，顿时醒悟了，之后值日工作一直表现很好。而对于高中学生爱面子这一特点，班主任若直接点出其不足之处，同样会让学生感到厌烦，若用巧妙的方式指出其美中不足则会获得良好的批评效果。因此，教师在批评学生时应该注重语言的运用调整，注意语气用词的强度，把握批评时机、场合。从而发挥出良好的批评效果。要想做好对高中学生的批评教育工作，班主任还要学会控制自己的情绪，一旦班主任的情绪失去控制则难免与学生发生争执，这就需要教师注重个人心理素质的培养。

综上所言，班级管理对于高中班主任是一门艺术，为提高班级管理效率，营造良好的学习环境，养成严谨的学习作风，教师必须在管理工作过程中，积极学习、不断创新、优化管理，确保班级管理发挥出理想的教育作用。

提高班级管理效率

罗罗堡中学 七年三班 王洪艳

罗罗堡中学

篇2：如何提高企业管理效率

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2、库存不好管理：

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码等，遇到这种情况，货物摆放，进发货有时候还可能发错货。

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丢失。

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篇3：浅析如何提高企业行政管理效率

一、行政管理在企业运行中的重要性

(一) 可有效提高企业效益的实效性

从企业长远发展的角度看来, 要确保战略目标的充分实现, 通过行政管理来运行相关规章制度必不可少, 也是企业实现可持续发展的保障。行政管理的内在含义是指通过对企业有效资源的合理利用, 以及对人力资源的适当调配, 来达到企业运转及发挥最大效益的最终目的。从另一个层面来谈, 行政管理也属于一种企业文化, 能够起到督促全体企业职工以最大的积极性参与到工作中的作用, 对于推动企业的实效性有着重要的意义。

(二) 可使企业管理规范化

行政管理在企业中的作用介于管理决策层与执行层之间, 作为一个企业的两个重要部分, 管理决策层与执行层之间需要一个传达介质, 来实现企业“发出指令”与“执行指令”的规范化运行, 而行政管理部门正是企业中这两个部分的相互传达中介, 在管理决策层将企业的战略目标、具体操作方案制定成功后, 行政管理部门便负责将具体履行工作的指令传达至执行层, 随后对执行部门的具体执行情况进行监督与管理, 并传达至管理决策层。当这种管理模式逐渐固定化时, 企业便开始逐步实现管理的规范化。

二、分析当前企业行政管理效率偏低的相关原因

随着当前企业竞争环境的日益复杂, 企业要在激烈的竞争中求得生存发展, 除了要面临巨大的经济效益挑战之外, 通过不断更新改革的方式来加强行政管理, 填补短板与漏洞, 来实现推动企业运营效率的目的也显得至关重要。在企业运转的过程中, 行政决策、计划指挥、制度设置、执行力度等种种相关因素都与行政管理的效率息息相关, 从当前企业行政管理的现状看来, 导致行政管理效率偏低的主要原因大致可分为几类。

(一) 行政机构部门的设置不合理

行政机构的设置与行政管理的效率之间存在着密不可分的联系, 而在当前的的行政机构部门设置中, 却普遍存在臃肿繁琐的现象, 不仅大大增加了行政管理的难度, 同时也直接对指令的畅通造成了影响。在行政管理机构没有得到精简的情况下, 管理决策部门所下达的指令往往需要几经周折才得到传达执行, 形成了行政管理中一个影响较大的弊端。

(二) 缺乏前瞻性实践

基于我国人力资源管理尚处发展阶段的特性, 企业在发展中缺乏一定的技术经验, 因此在人力资源管理方面的全面性与前瞻性仍然存在许多欠缺的地方, 造成了整体行政管理的不成熟。例如, 在当前大部分企业中, 员工的许多想法与建议大多缺乏相应的渠道进行表达, 且管理层对于员工的工作进度也较难进行有效的监督, 导致管理决策层所做出的决策时常与执行层的执行度存在一定的偏差, 两个层面之间缺乏可有效沟通的渠道, 便直接形成了“发出指令”与“执行指令”的根本误差。前瞻性是一种站在长远的角度为企业的最大利益进行考量的必要因素, 只有从全面的范围将存在的弊端尽可能地完善, 才能够从根本上促进行政管理效率的持续增长, 同时也可保障企业利益的最大化。

(三) 行政规章制度的不健全

企业行政管理能够有效运行的重要前提之一就是建立健全的行政规章制度, 规章制度不仅保证着执行层能够得到明确的分工, 同时也能够有效避免在执行的过程中出现人力、物力资源过度浪费的现象。在当前的行政管理机构中, 规章制度不健全、组织框架不合理是一项普遍存在的问题, 导致管理出现混乱现象, 决策无法得到有效的执行, 形成行政管理效率低下的局面。

三、提高企业行政管理效率的相关措施

(一) 构建有效的管理模式

为保证企业的长远发展, 在管理模式的选择上需根据企业自身特点与实际需求而定, 科学合理的行政管理模式对于促进行政决策得以有效贯彻有着深远的意义, 因此, 企业在构建管理模式使要坚持以科学性与实用性为宗旨, 避免盲目的沿用或借用, 利用科学的管理模式将企业内部的管理职能进一步强化, 从而使行政与管理得到实质性的融合, 形成一套科学有效的行政管理模式。

(二) 建立完善的规章管理制度

行政部门的规章管理制度时用于监督与约束员工行为的有效规则, 同时对于促进企业运转效率、提高企业的有效管理也有着深远的意义。作为一种能够保障企业规范运行、提高企业发展效率的有效手段, 将企业规章管理制度建立与完善便成为了一项势在必行的工作。

(三) 合理运用奖罚战略

要达到行政管理效率的最大化, 适当地采用相应的奖罚策略是有效调动员工积极性的一大途径。首先, 奖罚战略可从经济层面入手, 根据员工的绩效来予以一定的薪资报酬, 对于员工工作中所产生的失误予以一定的惩罚, 将经济效益与员工的工作能力进行捆绑, 在调动员工积极性的同时, 也使员工感到自身利益与企业整体利益的密不可分, 从而以最大的精力投入到工作中来。另外, 精神层面的激励也至关重要, 在日常工作中可适当给予员工一定的精神激励, 对于工作能力优秀的员工进行表扬, 使员工工作的热情与动力得到激发, 从而将自身价值最大化地发挥出来。奖罚战略是一项从经济效益层面考虑实用性最强的措施, 将其合理运用到实际中不仅能够使员工的热情与动力大大增加, 同时对于促进企业效益增长与行政管理效率提高也有着重要的意义。

(四) 坚持以科学的方法进行企业管理

为促使员工的业绩保持在稳定增长的水平, 企业可打破传统行政管理的僵局, 引入绩效考核、目标管理的相关管理方法进行企业管理。在以往的企业行政管理模式中, 通常仅仅将重点放在行政命令的执行上, 而忽视了如何调动员工执行的积极性, 直接导致了员工在执行决策的时候无动力驱使, 造成管理效率的下降。针对这一弊端, 企业可结合自身特色及实际情况而定, 设置绩效考核平台, 同时将绩效考核标准进一步完善, 给予企业员工一个开放且公平的竞争平台, 从而将员工的积极性大大提高上来。基于企业高效运转的根本需求, 通过此类科学合理的企业管理方法来进行企业管理, 不仅能够在一定程度上实现企业运行效率的加速提高, 同时对于企业行政部门管理效率也有着重要的促进作用。

四、小结

总而言之, 企业行政管理是企业生存发展的重要命脉, 对企业各项工作的开展也能够造成直接影响, 作为企业运营过程中的重要枢纽, 行政部门在管理的过程中要做到破除旧的弊端, 以科学合理的方法进行改革, 将各个环节存在问题进行分析和解决, 将整个企业的管理和发展带动到一个新的层面上来。

摘要：当前我国经济社会的不断发展离不开各企业的推动作用, 一个企业要实现高效的发展, 行政管理是其中至关重要的一个板块。行政管理不仅是一个企业稳定发展的保障, 对于提高企业的运作效率也有着至关重要的意义。在当前的企业运作管理中, 行政管理这一环节仍然存在着部分较为突出的问题, 给企业的运作效率及发展带来了较大的局限性。为探究提高企业行政管理的相关措施, 本文特从当前企业行政管理存在的问题着手, 提出关于如何提高企业行政管理效率的几点建议。

关键词：企业,行政管理,效率

参考文献

[1]崔君毅.浅析现代企业如何提高行政管理效率[J].现代商业, 2012 (08) :131-132.

[2]朱广.提高企业行政管理效率的方法[J].人力资源管理, 2014 (07) :145-146.

篇4：如何提高企业管理效率

与以前的教研组管理相比,说年级组管理极大地提高了学校管理效率,恐怕没有多少学校管理者予以反对。从年级组管理的优势来看,主要体现在以下三个方面:

其一,年级组管理属于任务型管理模式,有利于学校管理任务的落实。年级组在学校并不是固定的组织,它随着学校教学任务的变化而不断重组,随着学校教学任务的完成而完结;它的存在本身就不是永恒的,它没有永恒的宗旨,但却有着非常明确的组织目标:提高当前年级的教育教学业绩。既然年级组管理的目标是唯一的,那么年级组管理的标准也就是唯一的,就是凡是有利于年级组教学业绩提高的行动,就是年级组应该采纳的。可是,在教研组管理模式下,教研组不但要提高当下的教学业绩,还要考虑教研组的长远发展;教研组管理标准既要照顾到学校管理决策,还要照顾到组内的专业标准。所以,两者相比,不管在完成学校教学任务,还是服从与落实学校管理决策,年级组的管理效率比教研组都要略胜一筹。

其二,年级组管理属于同质型管理模式,有利于学校管理决策的规范与统一。在传统的观念中,学校管理的功能就是规范与统一教师的教育教学行为;但是,为了追求管理的有效性与针对性,就必须为“规范与统一”寻找到依据。在教研组管理模式下,规范与统一的依据是同一学科;在年级组管理模式下,规范与统一的依据是同一年级。同一学科是基于教师个人的能力与专业而定的,对教师教育教学行为的规范与统一,是基于教师个人自治与专业自律而存在的;同一年级是基于同样的学生水平与教学任务而定的,对教师教育教学行为的规范与统一,是基于统一的教育策略与教育环境而存在的。相者相比,年级组的依据明显更有利于学校管理的统一与规范,学校对教师教育教学行为的引导与监督也更具针对性。

其三,年级组是“行政性质”的管理机构,有利于行政权威的树立与落实。校长究竟是管理专家还是教学专家,经过这么多年的讨论也没有得出一个公认的结果,但就这个讨论的话题我们就可以分辨出,学校中至少存在两种权威体系,一是行政管理的权威体系,一是教学专业的权威体系。按照这样一种权威体系的划分,不难发现,教研组是以教学专业为标准,按照教学专业权威体系而形成的专业管理组织;年级组是以行政区划(年级)为标准,按照行政管理权威体系而形成的行政管理组织。在教研组管理模式下,学校中遵奉的权威是专业权威,教师讨论教育教学的原则是以教学专业为标准,但教学专业标准本身就难以统一;与此相应,年级组遵奉的权威是行政管理的等级体系,教师开展教育教学行为的原则以学校管理决策与教学规章制度为标准,这自然回避了教研组管理在标准上的缺失,更容易增加学校管理决策与教学规章制度的执行力。所以,年级组管理既有利于学校管理者权威的树立,也有利于学校管理决策的落实。

年级组管理模式的确有利于学校管理效率的提高,但学校是教育教学专业机构,而不是行政管理机构。对学校长远发展来说,不但要提高学校的管理效率,更重要的是,还要通过学校管理效率的提高,来促进学校教学效率的提升。既然学校是专业机构而非行政机构,那么衡量学校管理的优劣,并不是看学校管理效率有多高,而是看学校教学效率有多高。在专业机构中,管理效率只是一种手段,教学效率才是学校管理的最终目的。回顾近十年来的年级组管理,的确为学校管理的科学化与有序化做出了不小的贡献,甚至可以说,年级组管理将学校原本存在的“科层管理模式”,推进到了更高的层次,推进到了更细的组织之中。走进这些学校,给我们的印象是井然有序,学校内部政令畅通,令行禁止。

其实,当我们将教研组管理转化为年级组管理时,远不只是管理体制的变化,而是学校管理文化的变化,是学校办学理念的转变。在教研组管理体制下,学校管理者相信学校发展依赖的是教学专业水平的提升;但在年级组管理体制下,学校管理者将学校发展更多地依赖于学校管理效率的提高。前者相信专业文化是学校的主导文化,而后者相信管理文化是学校的主导文化。在专业文化体制下,教师们以讨论专业问题为已任,教师们以取得专业成绩为荣,在专业上取得教学业绩与研究成果的教师,成为大家羡慕的对象。在管理文化体制下,教师们发现讨论专业问题显得那么的不合时令,备课组长与教研组长在学校中承担着更多的专业职责,但他们并不具备与此相应的决策权利与影响力,他们更多时候是学校专业发展的花瓶,而不是学校发展的支柱。当教师看见自己学科的带头人只是以花瓶而非支柱的形式在学校生存与发展时,理性的他们很自然地将关注的重点转向了学校管理。因为大家在学校管理上的努力,更容易导向成功的终点。但是,当教师们把更多的时间与精力花在学校管理上时,毫无疑问,学校管理效率必然大大提高,可是在一个教育教学的专业机构,当丧失了专业进取心,丧失了教育教学效率时,大大提高的管理效率又能够为我们带来什么呢?

篇5：如何提高企业管理效率

企业行政管理，就是指企业的行政管理组织机构根据企业的发展战略与发展规划，由企业行政管理组织机构运用相关的法律法规、企业制度、管理方法对企业进行的行政管理。企业行政管理主要是服务于企业，协调和平衡企业日常行政事务中出现的问题。企业行政管理的手段包括行政命令、行政指示、企业行政制度、奖惩办法等。企业行政管理的日常工作包括企业行政制度的制定修订和实施、管理日常办公事务及办公用品、管理企业相关文档资料、管理对外事务及会议费、招待费审批及额度控制，此外还包括对员工福利、车辆使用、安全卫、资产设备、外出开会、培训等方面的管理。

企业行政管理的最终日标就是通过其行政管理制度和措施，在企业各部之间以及与其他企业之形成良好的关系，保证企业在日常生产经营过程中的有效运转，为企业生产经营目标的实现提供保障。在平时的管理工作中，处理好日常事务，全面考虑企业的生产经营策略及企业文化建设，为董事会和管理层的决策提供参考，能够为企业的各个部门提供后勤保障服务;协调好企业不同层级及不同部门的交流和沟通。

二、企业行政管理的工作内容

(一)计划工作

即确定管理内容的目标和决定如何达到这些目标。现代企业行政管理必须具有计划性，做好预测工作，对企业行政工作进行指导，这是企业实现行政管理科学化和行政管理成功的必要条件。

(二)组织工作

企业的组织机构是企业运作的基本框架，企业的各级行政管理人员必须明确要完成的任务是什么，谁去完成任务，任务怎样分类组合以及各种决策应该在哪一层级上制定。企业要逐级建立自上而下的责权关系，保证行政管理渠道的畅通无阻，这样才能使企业的行政管理工作有的放矢。要做好这一环，就需要合理选择和设计行政组织机构。企业行政管理是依赖行政机构渠道进行的，所以，选择和设计符合企业内外特点的组织机构是保证行政命令、指示等迅速流动贯彻的重要前提，是达到行政管理目标的必要条件。

(三)指挥工作

即企业行政管理中采取的具体措施，确定好企业员工之间的分工合作关系，明确人们在职、责、权方面的结构体系，调动各级行政管理人员的积极性协调各级行政管理人员之间的关系，解决组织人员之间的冲突。做好这一环，就要建立行政首长(厂长或经理)负责制为首的指挥系统，这是科学行政管理的基础。

(四)控制工作

即对指挥工作的各项措施进行监测、控制与调整，包括建立激励机制、监督系统和制定奖惩条例并认真执行。通过控制保证任务按照既定计划执行，通过控制来判断企业的行政管理工作是否合理。是否还有改进之处，从而增强行政工作的有效性及合理性。

三、电力企业行政管理效率低下的原因

(一)行政体制不健全

行政管理效率低下的根本原因在于行政体制不健全，没有很好的执行。行政管理模式仍然停留在原先计划经济体制下的传统行政管理模式。这种行政管理模式根本不能为企业的生产经营提供帮助，企业行政管理流于形式，由此导致企业行政管理效率低下。

(二)行政机构臃肿

由于行业的特性，我国的电力企业普遍呈现员工多、地域广的特点。这就造成了电力企业行政机构过于臃肿，虽然经过几度机构整合调整与精简，仍然是“精简、精简，有增无减”。

(三)集权制约失衡

权力过分地高度集中而又缺乏应有的监督制约机制，导致一些电力企业工作人员官僚主义严重，影响着决策民主化、管理科学化的进程，挫伤企业员工的积极性，延缓着企业行政系统缺乏活力和效率。

(四)行政机构工作效率低下

由于部门和环节过多，造成行政机构某些部位和环节运转不灵、信息失真，往往因推诿扯皮和过多的请示汇报，导致行政效率低下。主要表现有：解决问题的客观条件己经具备，只因少数人反对，而长期得不到解决，如已经作了正式决定，而且又是正确的，只是触及到某个部门，单位的利益，这个单位和个人就找借口拒不执行。

(五)行政人员素质不高

电力企业行政工作人员的选拔、录用、考核、奖惩等基本制度不健全，缺乏必要的竞争、激励机制。一些管理人员不了解、不熟悉本企业的业务工作，出现了“该管的不管甚至没管好，不该管的脱离实际”这种现象;企业行政管理部门制定的规章制度无法推行或根本不能推行，其它部门对行政管理部门不信任、反感和排斥。而行政人员又不愿意和业务部门打交道，导致管理脱离实际，直接影响着行政效率的提高。

四、提高电力企业行政管理效率的途径

(一)提高认识，重视行政管理工作

篇6：如何提高企业管理效率

1、确定目标、细化流程

详细阅读勘察、设计、监理、施工合同，结合施工图纸及相应的规范，了解政府职能部门及外来干扰对工程建设的制约和影响，找出相同点和不同点，利用专业技术水平及各方面的责任关系提高自己管理者的权威性，从而发出指令，才能得以很快的实施，施工任务才能有效的控制，从而节约了时间提高了工作效率。对于流程方面应坚持并且监督施工活动，如勘察流程、设计流程、监理流程、施工流程、工程签证流程、进度款支付流程等等，需要不断的改进与完善，流程运行不好，对工程目标影响较大，良好的工作流程是确保工程建设顺利进行的方法之一。

2、制定可行的工程进度计划

工程进度计划是目标的细化，制定可行的总体进度计划、年进度计划、月进度计划、周进度计划、天进度计划，从而可以明确每个时间段应完成的任务，需要筹划各方面的人员和单位去配合，人、材、机、法、量、环到位和控制情况，围绕进度做的一系列配合应提前做好，免得影响进度，从而拖延工期，造成工作效率低下。

3、统筹安排，调理清晰

根据工程进度计划，合理配备相应的人、材、机，掌握重点对象，把内在联系和外在联系结合在一起，从全局考虑人、材、机到位的数量和时间差，综合各种因素避免造成的误差，统筹安排、合理使用，使工程在运行过程中快速、顺利进行。对内协调、对外协调及工程运行中质量、安全、进度、投资分类管理及有效控制，保持清晰的头脑，充沛的精力，处事不惊的工作涵养，做好各种工程事物处理台账。分包、总包、监理单位提出的合理化建议，认真审核并快速决断，使自己具备敏锐的洞察力和事态发展过程中的判断力，胸有成竹的处理各种事件。

4、事前控制

根据工程进度计划及工作流程，提前对工程运行过程中的人、材、机、法、量、环进行计划和落实，制定相应的管理制度和施工组织设计，专项工程还应制定施工方案，并对工程方面的各种通病要提前预防，是事前控制落到实处。

5、提倡和推广新技术及新工艺的应用

改革开放以来，新技术及新工艺的应用层出不穷，一一被人们接受，打破传统的思维理念，好的技术及好的工艺在保证质量、安全的前提下可以节约成本和缩短工期，我们在审核、讨论通过后就可以使用，利国利民又利己，和乐而不为。

6、缓解工作压力，轻松做事

五个人能干的事一个人干，肯定累，工作要讲方法和态度，要知道自己该管什么该控制什么，不能西瓜芝麻一起抓，把该管的事认真管好，该控制的事能有效控制，这就涉及到用人，明确各人的岗位责任，细化流程，找出人员优点，合理调配到相适应的岗位上去，有效配合和督促各单位的工作良好运行，奖罚分明、考核明确，树立威信，是各单位工作秩序良好并保持。自己要有一种敬业爱岗的企业精神，心胸开阔，有包容心，有充沛的精力。

7、电子化办公

电脑及各种管理软件的应用，如绘图、计算、预算等软件，还有交通、通讯、网络工具等的应用，有利缩短时间和降低消耗，自己应不断的学习和深造。

8、处理好五种关系

1）与本单位的关系，应充分行使公司领导给予的权力，认真履行职责，处处注意实事求是的维护公司的利益，2）与施工单位的关系，除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决，对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观，对于施工单位的合法利益应给予保护。

3）与监理单位的关系，除了监督被监督的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系，合理配合监理对工程进行监理。

4）与设计单位的关系，必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。

篇7：如何提高企业管理效率

非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。

如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。

然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。

我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？

为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。

一、确定问题症结

公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。

克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。

真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。

在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

举办研讨会不只是为了在运营层面上实现改进，而是有其更深层的目的，就是促使组织成员的行为发生变化。员工得到充分授权去改进自己的工作，各层级的领导者也有权做出决策。

二、制定明确目标

建立目标是加快企业工作速度的核心环节。有一位领导者把在公司给员工制定目标，与在家里给孩子们制定目标做了比较。“想象一下，对孩子说‘我说快就得快’与对他说‘如果你快点儿，就能早点吃上点心’有什么区别呢？”她解释说，需要看到实实在在的结果是人的本性。员工就是想知道，如果加快了工作速度，对自己的利害关系是什么。

但是，你要特别注意，这些目标必须对企业以及那些努力实现目标的人具有重要意义才行。换言之，它们必须满足整个企业的紧迫需求。

例如，一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标，就是减少额外的工作。这一目标在员工当中产生了共鸣。由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工不得不加班加点地工作。他们意识到，如果能实现这一目标，自己的工作环境就能得到改善。与此相比，某科技公司虽然也有加快员工工作速度的意愿，但由于其CEO所订立的“改善沟通”的目标含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。

三、快速行动，勤于沟通，奖励成功

公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。加速方案应尽快开始实施，而且不能半途而废。

在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。他说：“假如你把青蛙放入开水，它会跳出来。如果把它放进温水，慢慢将水煮开，青蛙就会慢慢被煮熟。”同样道理，假如你一开始并不改变员工所处的环境，然后才一点一点地进行变革，他们就几乎意识不到变化。假如你一开始就破旧立新，人们就会被迫跳出陈旧的行为模式，并迅速适应新的环境。

要记住，加快组织的工作速度需要掌握火候。你既要让员工感到有些变化，从而产生些许不舒服的感觉，又不能让他们感到过于不舒服，从而对之产生抵触。例如，有家公司从未实施过员工排名制，却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反馈意见，并请来了外部培训人员为后进员工提供辅导。由于从“零反馈”到新制度之间没有一个过渡，因此新措施没有成功。

虽然让大家觉得不舒服不是一件愉快的事情，但是别无选择。加速组织的工作速度将推动企业文化的改变。也就是说，行动迟缓的官僚文化会对变革措施的成功制造强大阻力。不断和经常进行沟通是那些获得成功的加速措施的另一个特点。不断向大家报喜是灵验的做法。这不仅会强化加速措施的价值，还能帮助员工较全面地了解情况。比如让他们看到，即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。而那些在完成目标方面落后的员工，也更愿意赶上来。

通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通计划，确保从公司最高层一直到全世界所有业务部门的沟通都顺畅无阻。这样的沟通自开始后就从未间断过，它强调的口号是“快速、专注、无畏”（fast, focused, fearless）。当某个团队达到或超越了某个速度目标时，这一喜讯会出现在公司的内部网站上。这样，所有员工都能看到他们解决了什么问题，并能分享他们的个人经历。有位经理人解释说，“这些成功故事对于展示加速计划所取得的进展，以及为之积聚更多动力，发挥了很大的作用。”

顶尖公司运用奖惩机制来激励员工加快工作速度，而且向员工明确了成功与失败他们将面对的不同结果。通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳（Rick Wagoner），将“速度之魔”奖，颁发给那些致力于实现GoFast！目标且取得了优异成绩的团队。通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项，因为他们曾召开过一系列研讨会，讨论如何减

少汽车引擎盖次品率的问题，结果每年为工厂节省了两百万美元。

不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励，高效公司还会奖励那些表现出新行为的员工，如经过深思熟虑后的冒险行为，当机立断以及大胆创新等。一家全球金融机构的员工通过创新手段解决了不少问题，还运用自己的聪明才智减少了浪费，加速了工作流程。于是，公司便利用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的成功故事。同时举行正式的颁奖仪式，向优秀员工颁发现金和其他形式的奖品。

四、培养全新能力

加速措施能够取得成功，依靠的是愿意花费时间和资源来培养组织成员新能力的领导者。

即便是最优秀的员工也必须学习新的技能，以加快组织整体的工作速度。在讨论如何改进工作时，员工们不能袖手旁观。他们必须能够确定问题是什么，提供候选的解决方案，并且掌握分享信息、索取反馈而必备的人际关系技能。

顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们已经抛弃了“学习，学习，尝试，再学习”的理念，改为接受“边学边干”的信条。大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改进自己的工作。在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并应用从日常工作中学到的东西，从而做到不断改进。这样做的目的是为了引发行为模式上的变化，也就是使员工能够做到积极参与、灵活多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。

那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢？接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。事实上，那些推行了加速计划，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：其领导者缺乏领导技能且不够支持这个计划。

经理人必须知道一个真正的领导者应该具备哪些素质。他们必须懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆祝成功，以及如何处理不同群体之间的冲突。一位负责全球加速项目的公司高管解释说：“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出肯定的答复。因为想要改进自己工作的员工不应该收到消极的反馈。”

最重要的是，领导者必须是技艺高超的决策者，应该全面考虑各种方案，而不是先有什么办法就用什么办法。

五、界定“速度”结构

所有公司到了某一阶段都必须应对一个如何进行控制的问题。加速措施是应该集中由公司最高权力层来推行呢（这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化），还是应实行权力下放让下面自己去搞（这可能又有失控的危险）？

根据我们的经验，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。它们会建立起一支员工核心团队，其成员负责从总部往下推行的加速措施，同时还负责培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施。

有些公司认为，加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事，但情况并不都是这样。尽管将加速措施的核心部分交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自生产甚至是财务部门。然而，无论措施由哪个部门负责推行，人力资源部门都需要介入。指望人们仅仅出于对工作的热爱就可以看到加速后的好处，从而改进自己的工作并跳出自己的舒适区，是不现实的。你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能。

无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速项目方面都有一个共同特点：它们都会为这项工作提供充足的资源。在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日负责这项工作。

此外，在计划实施的初期，有时候会经常出现是否要引进外援的问题。有些公司聘请咨

询师，而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士。

大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干预感觉如何。员工会如何处理外援问题，可从过去的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑。曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深思熟虑，并在使用内外资源方面做到更好的平衡。

最后，出色的领导人会意识到，成功实施这些举措的关键在于克服令事情复杂化的倾向。当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个。任何业务部门的领导人若想设立更多层级，需要亲自向韦尔奇说明理由。一切从简是他的座右铭，正如他力求创建的文化一样。

提高整个公司的速度不是将员工召集到一间屋子里，再告诉他们“你们有权对自己的工作做出变更”那样简单。它需要你从根本上改变公司管理各项业务的方式，必须对工作进行精简并消除不必要的环节。如果公司始终处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话，就会使那些努力加快公司步伐的员工茫然不知所措。

因此，有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施。拿北美一家大型零售商为例。在推出了加速措施后几个月，该零售商就将高度复杂的五级制销售人员结构精简到了一级，并将十一级制的服务技术人员结构降到了只剩下四级。门店经理的许多日常管理职责，都转交给了专门处理文书工作的地区行政人员身上。

通过实行这些大刀阔斧的改革，该零售商便向其员工发出了一个明确的信息：这一计划的重要性已经达到了非要改变整个企业结构的程度了。

六、评估加速结果

对企业工作速度的衡量是一个争议激烈的话题。很多人认为，不应该为加速措施设定具体的衡量或评估指标，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改进措施的根本目的。但也有人认为应该为加速措施设定实实在在的评估标准，因为评估才是证明成功与否的惟一方法。

我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不合适。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施是否成功呢？这个问题很难回答，因为结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的工作。

在开始阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进行衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速计划实施前相比，现在的办事速度提高了多少等。当计划进入第四年之后，评估工作就开始聚焦于结果了。例如，通用汽车现在就可以拿出实实在在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，通过削减新的集装箱费用节省了一亿美元。

到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实实在在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为模式的转变上已经达到了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处理的，领导人是否真正在发挥领导作用，他们是否能当场拍板，员工是否得到了充分授权，公司是否有一种紧迫感。

由于成功的定义会随着时间的推移而发生变化，那么加速措施背后的各种系统，如度量方法和数据收集方法等也应该发生变化。这里也有灵活性和差异性的问题需要考虑。但是，对绝大多数的公司来讲，上述时间周期是适用的。

关键一点是，加速工作需要充足的时间和专用的资源。成功的形式可以是多种多样。在头三年中，你会在运营层面上获得一些回报。现实地讲，追求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响，要等到第五年至第七年时才会开始显露出来。你可能在第三年就鸣金

收兵，认为自己已经实现了目标。但是，事情还没有结束。除非你继续进行，否则员工的行为模式会回到老样子，而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目。

有某些特定因素，如果能结合起来使用的话，就可以促进计划的成功实施。一个是明确计划的重要性，另一个是简单化。那些在加速措施方面做得比较成功的公司，都是从最高层开始推动这些项目的。这些领导人决心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废。这些公司只有在真正了解了目前的状况后，才会制定下一步的愿景和目标。因为它们知道，在加快企业改革步伐之前，它们必须首先弄明白，造成死气沉沉局面的根源是什么。而且，它们会使各种方案保持简单明了，否则心灰意冷的员工会认为这仅仅是本月又一次走过场的活动，而加以抵制。

篇8：如何提高医院财务管理效率

医院财务管理主要是指医院对医院日常的财务活动进行一系列的管理和控制, 其中包括资金的来源、资金的使用和分配等方面。财务管理作为医院日常运行过程中一个重要的、不可或缺的环节, 是医院经济活动的核心部分, 有效率的财务管理能够促进医院的可持续发展, 无效或者效率低下的财务管理活动则会阻碍医院的可持续发展。在新医改的时代背景下, 我国的医疗管理体系确实在不断完善, 社会各方正努力建设起全面覆盖的城乡居民基本的医疗服务体系, 切实解决巨门看病难、看病贵的现实问题。为此, 医院财务管理的作用也不容忽视。

二、现代医院在财务管理中存在的一些问题

(一) 医院财务管理的意识普遍还很薄弱

由于医院缺乏财务管理的专门人才, 财务管理的意识还很薄弱。医院的主要领导人大部分都是医务人员出身, 对医院的财务管理缺乏专业的认识, 大都没有意识到医院财务管理对医院未来可持续发展的重要性, 对此财务管理工作的相关知识缺乏认识, 内部控制建设的意识相当薄弱, 重视医院财务管理体系的建设。另外, 国家对医院财务管理的监督采取的是行政管理手段, 不能很好地促进医院财务管理效率的提高。在这种发展背景下, 医院的管理层往往只重视资金的使用方向的使用量, 以及对会计的管理和控制。但是随着市场化经济的快速发展, 医院的经营业务也越来越多样化, 资金的来源也越来越复杂。因此, 医院必须树立好正确的财务管理意识, 加强对财务管理工作的重视程度, 不断地对医院的财务管理工作进行加强与改善。

(二) 医院面临着越来越严峻的财务风险

医院的财务管理工作因为一些内部和外在的因素而导致偏离了原本设立的财务管理目标, 给医院带来了严峻的财务风险, 同时造成医院巨大的经济损失。随着我国市场经济的不断深入, 医院的数量在不断增多, 各医院之间的竞争也日益激烈, 很多医院为了提高自身的核心竞争力, 开始扩建医院规模, 聘请专业技术更强的医护人员, 引进新技术, 提高效率等等, 这些做法都对医院的财务工作提出了更高的要求, 也给医院带来了很大的财务风险, 资金的管理难度越来越大, 导致医院面临财务风险与日俱增。

(三) 医院对资产管理的技术含量低, 效率低下

医院对医院财务管理的效率比较低下, 主要体现在对流动资产、固定资产的财务管理工作方面, 这些方面存在着很多缺陷和不足。导致这种现象出现的因素有以下几点: (1) 医院对固定资产的管理缺乏切实有效的激励和约束机制, 没有调动起医院财务管理人员的工作积极性和创造性, 导致资产管理人员的工作热情不都, 对医院的固定资产缺乏很好的管理; (2) 很多医院都没有对固定资产进行统一的管理, 财务管理、设备管理等方面都是分开进行管理, 固定资产在管理中的权责往往无法落实, 对相关账目的管理也非常不到位。这就导致了医院对资产管理的效率低下。

三、如何提高医院财务管理的效率

(一) 建立健全医院财务管理系统

为提高医院财务管理的效率, 就必须在制度层面, 对医院的财务管理体系进行整体大规模改革, 构建完善的财务风险防范机制。一方面, 医院必须保证财务管理目标的合理明确以及财务活动的科学合理。另一方面, 医院必须结合医院规模、市场情况、贷款规模、财务管理模式等情况科学开展资金管理工作, 并协调医院内部各项经济活动, 建立健全财务内部控制制度, 严格的控制内部的各部门的经济活动, 防范因为内部控制不严而导致的财务风险。

(二) 增强财务管理意识, 提高财务风险管理的能力

在新医改的形势下, 竞争压力剧增, 医院可能面临更多医院财务风险问题。因此, 医院一定要注意提高风险的防范意识, 提高财务风险管理的综合能力, 健全风险防范体制。为此, 医院要加强对于固定资产和流动资产的管理。对于固定资产, 要严格按照相关的会计准则要求进行会计处理, 要重视医院财务风险管理能力的提高。

(三) 进行财务风险评估, 建立健全财务风险的预警机制

任何财务活动都会存在着一定的风险, 区别只在于风险的严重程度。因此, 财务风险是客观存在的, 是不以人的意志为转移的。医院的财务活动也存在着财务风险, 为提高医院财务活动的管理效率, 医院必须进一步规范自身的财务活动, 对财务风险进行客观的评估, 建立健全财务风险的预警机制, 财务管理人员也应该树立起风险意识, 减少医院财务风险的发生。医院的相关财务部门要加强对医院财务信息化的建设, 逐渐建立起完整的财务风险的预警机制, 提高财务的透明度和管理的效率。

四、结语

综上所述, 医院财务管理工作渐渐成为医院经济活动的核心, 既是医院管理工作中的一个独立方面, 但同时综合性又特别强。财务管理虽然独立存在, 但同时它与医院的各项工作都有紧密的联系, 关系到医院长远发展的严峻问题。医院要想在激烈的竞争环境中立于不败之地, 就必须建立起科学、完整、高效的财务管理系统。

摘要：随着我国市场化的不断深入发展, 医院财务管理工作渐渐成为医院经济活动的核心, 既是医院管理工作中的一个独立方面, 但同时综合性又特别强。文章首先对医院的财务管理的内涵进行系统阐述, 接着对新医改背景下医院进一步加强财务管理的重要性进行了阐述。之后经过系统分析, 提出了新医改背景下提高医院财务管理效率的主要途径, 希望能通过建立财务风险预警机制、构建现代财务管理体系等手段提高提高医院财务管理效率。

关键词：新医改,医院,财务管理,效率

参考文献

[1]郭志勇.医院财务管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊, 2009, (23) .

[2]李晓.浅议医院财务管理的弊端及改进[J].商业文化, 2009, (8) .