项目安全生产管理流程

关键词： 客户资料 工程部 副总 流程

第一篇：项目安全生产管理流程

模具项目管理流程

一、••客户资料的消化整理：

(1)••••工程部副总(副总不在公司，总经理)需要在收到PO后，两个小时(工作日)确认制造部门和项目工程师，并将相关的资料转移给项目工程师和制造部门。

(2)••••项目工程师需在收到PO指令后四小时内，与市场沟通，确认收到所有相关的资料和文件。并需要核对客人PO是否和最终报价单价格一致。

(3)••••工程部文员需要在收到PO时填写Public/模具明细表，并制作该项目对应的文件夹，一旦指定项目工程师后，需要立刻发放文件夹给相应的项目工程师。

(4)••••项目工程师需要收到PO指令后六小时内审核客人模具规格及客户资料，并与制造部门沟通相关的设计和制造资料是否完整如下：

A、胶料牌号、缩水，颜色(检查2D图是否有此信息)

B、模具标准件牌号(公英制标准，美国客人通常用美制DME美准，欧洲客人用公制 Hasco标准)

C、啤机资料客人是否提供。 D、入水位置(检查2D图)

E、产品控制尺寸(检查有无2D图，提醒制造部门注意更改产品所有公差尺寸到中间数或者保留安全钢料，尤其是只有上公差和下公差的尺寸数)

F、有无客户模具规格要求，如果没有客人模具规格要求，请发森骏模具规格书给客人填写(表格编号为SJ-E-002)如果客人没有标准，请按公司模具设计一般标准执行。

G、产品外观质量要求(检查模具规格和2D图)H、评估客人3D和2D图，检查有无常见的产品问题，如(出模角，倒扣，缩水，尖钢料，薄胶位等) 若上诉资料不完整或产品设计需要改善，项目工程师需要在收到PO的2个工作日内与客户沟通完善所需资料。

(5)••••打印相关资料和重要信息到工程部文员处领取文件夹，文件夹内需要包含《模具检查报告》

(6)••••所有项目需要和制造部门有开模会议记录(可以用电话会议)需要填写开模会议记录表进File夹;当同一客户同时做几套模具时或者重要项目时,项目工程师需要于收到PO后两个工作日内去制造部门和所有设计师开会统一客户要求,设计标准，加工标准。••••••

(7)•••项目工程师需要在收到PO后两个工作日内请也填写Public/模具明细表，并获取公司模号。项目工程师需要在3个工作日内更新Public/模具明细表。 (8)•••••••••••••••••••••••••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。工程部副总需要在收到PO后一个工作日内填写《工程师年度绩效考核表》。漏填或延迟填写一次，赞助公司活动基金RMB50.00。总经理将每周进行考核。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为填写《工程师年度绩效考核表》否则，赞助公司活动基金RMB100。

二、设计评审

(1)••••项目工程师在收到制造部门模具图纸后四小时内，按照模具设计评审表仔细核对、评审所有模具设计图纸。注意事项：

A.•••••••传图档时需要用低版本格式，尽量跟随客人产品图的格式，用.zip将压缩图档到最小。B、传图时图档命名需要用客人产品名和产品编号，最好加上传图的日期。

C、和客人沟通模具和产品的设计潜在的问题，必需要用1.2.3.4.列出所有问题并附上相应的图片。

D、和客人沟通特殊零件的采购问题，最好让客人帮助采购去降低成本，如(行位锁，计数器，油缸等)

E、检查客人有无特殊设计要求需要跟随，

(2)••••项目工程师收到客户模具评估后需要逐条阅读客人评估，确保理解所有修改要求(若有理解不清楚的地方，需要再次与客户确认或与同事商量)，并于两小时内将客人要求传达到制造部门(若有必要，需要将客人的要求于六小时内翻译成中文)。项目工程师需要在收到客人评估当日告知再次传图的时间。

(3)••••项目工程师需要在收到更新模具图纸当日，检查图纸是否完全按客人要求改动，有无遗漏和不合理的改动。确认模图没有问题后，于当日将更新的图纸传给客人。

(4)••••项目工程师需要在客户确认模具设计和开料通知的当日将模具图纸按1：1打印。项目工程师需要与工程部副总，工程经理，质量经理(三人中的至少两人)再次审核模具设计是否合理完善签字确认，并填写模具设计评审表存档记录，才可下达生产通知给制造部门。

(5)••••填写此表格并存档记录。签字确认的图纸需要存档，后续所有设计变更必须标识在图纸上，以便以后模具检查使用。开料前需要和相关人员确认是否收到客人订金，尤其是第一次下单的客人，也可在Public/模具明细表获取此信息，如果没有收到订金开料需要总经理书面同意。同时，需要准备模具生产通知。

(6)••••工程部副总在签发《模具生产通知》时，必须确认是否具有以下文件：

a、客户确认模具设计或开料的邮件

b、签字确认的模具设计图纸 c、模具设计评审表文件不完整，不能签发《模具生产通知》。否则，赞助公司活动基金RMB50.。如特殊情况工程部副总不在时，总经理需要代为签发《模具生产通知》，否则，赞助公司活动基金RMB100。

(7)••••以上每条项目积分为200，若工程师不按要求或推迟完成，将从基本积分中扣除相应的积分。工程部副总将每天对每个工程师和每个项目进行考核。

三、进度表及跟进

(1)••••模具开料后，项目工程师需要要求制造部门在规定的时间(每周五下午6:00前)提供模具进度表。项目工程师需要在每周一(或客户要求的时间)下班前将模具进度表提供给客户。若遇特殊情况需要延迟T1时间，需要提前告知客户。

(2)••••项目工程师在提供项目进度表前，需要审核进度表是否按时合理，以及是否注明客户产品名或产品编号，缩水和胶料以及最终模具图纸提供日期。加工期间，品质工程师或项目每周需要到制造部门检查实际进度与计划进度相吻合，并填写《模具进度跟踪表》

(3)••••因任何原因(客户同意除外)导致试模时间推迟，每推迟一天将从基本积分中扣除1000。工程部副总每周需要对每个项目的进度进行检查考核。

(4)••••工程部副总需要在每周四上午9:10-10:30召开每周例会，分析存在的问题及安排下周的工作计划。特殊情况(客人参观等，需要提前通知取消会议，并确认更改会议时间)，会议记录需要在每周六提供一份给总经理。否则，赞助公司活动基金RMB50.00

.四、加工制作的异常处理

(1)••••项目工程师在收到“加工异常更改申请表”后，必须于一个工作日内内将出错原因以及修改方案和措施如实向客户报告。待客户确认补救方案后，且收到制造部门更新的模具图纸后，才能够签回申请表。若制造部门擅自烧焊或修改模具设计，所有相关的零件必须全部重做。

(2)••••若工程师在没有客户的确认和制造部门更新后的模具图纸，签发申请报，将从基本积分中扣除2000分。工程部副总每天需要对每个项目进行检查考核。

五、T1前客供物料准备及啤办资料的确认

(1)••••项目工程师必须在模具设计确认开料后三个工作日内，确认以下事项：

A、与客户确定啤办数量、地址、国际快递帐号。所有客户的货运资料需要转发给货运部同事存档。

B、要求客人提供胶料试模，试模胶料和客人提供的模具零件必需及时到位，否则所有产生的额外费用将由客户承担。

C、如果客人要求我们自己采购胶料，请填写胶料申购单，将表格交给会计计算成本,普通胶料直接在大陆采购。

D、确认客户提供胶料数量和模具零件的数量，如果可能，请拍照传客人确认收到胶料。

E、在试模前三天填写物料领取单给试模制造部门。

(2)此考核项目积分为500，若工程师在试模前三天没有落实以上所有事项，将从基本积分中扣除。若因项目工程师的工作失误导致任何额外费用的产生，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。工程部副总每周需要对每个项目进行检查考核。

六、T1试模

(1)••••项目工程师需要在试模的两天以前，签发《试模通知书》。通知书需要注明试模的条件、材料颜色、产品数量、包装方式、试模时间等相关要求。(若时间允许，最好在客户来参加T1前，制造部门内部先试一次模，以保证T1能够顺利进行)。若客户需要参加试模，需要安排制造部门提前做好所有的试模准备(烘料、模具加温、装机等)。

(2)••••T1严格按照《T1试模要求细则》试模，否则视试模无效，不能提供样板给客户。

(3)••••项目工程师或品质工程师需要现场查看T1试模过程，并了解产品特性及模具相关动作，啤塑条件、异常状况等，确认样板是否达到客户要求，能否啤全自动等。试模时项目工程师需要打印和填写《模具检查报告》

(4)••••项目工程师或品质工程师需要拍照或摄影展示模具运行状况和产品的真实情况。(5)••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模状况报告》给客户，如实反映模具和产品问题以及提出改善方案或补救措施。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

(6)••••项目工程师需要在试模后一个工作日内提供《试模成型条件表》提供给客人。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

(7)••••项目工程师需要在试模后3-5工作日内提供《尺寸检验报告》给客户。若因特殊情况(产品太复杂，所需检查的尺寸太多等)需要推迟提交，项目工程师需要提前3天通知客户，并告之具体的提交时间。若项目工程师不按时提供真实的报告给客户，每推迟一天从基本积分中扣除500。

(8)••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。

七、T1后评审及改善

(1)••••项目工程师在T1后两个工作日内书面通知品质工程师检查模具。品质工程师在收到通知后一周内需要到相关的制造部门检查模具，并填写《模具检查报告》交给项目工程师。

(2)••••T1后模具改善及工程更改：

a、模具改善：项目工程师需要在四天内与相关人员召开T1评审会(电话会议亦可)，并根据《试模状况报告》、《尺寸检验报告》和《T1模具检查报告》确定改模方案和完成日期。所有涉及模具结构更改(需要提供更改后的模具图纸)和烧焊的方案，必须得到客人批准后，方能实施。项目工程师需要书面(传真或电子邮件)与制造部门确认改模方案和完成时间。b、客户工程更改：项目工程师在收到T1客户反馈资料(工程更改或改善建议)三小时内，明确客户的要求，并反馈给制造部门进一步检查核对，并与制造部共同确认改善方案(若客户的要求实现非常困难或成本很高，项目工程师需要在当日内与客户沟通)。若客户的工程更改导致额外的费用产生，项目工程师需要在两个工作日内将改模方案和相关费用以及改模完成时间告知客户。客人批准报价或者有正式PO后，项目工程师需要在两小时内下发《改模通知书》(改模通知书需要明确修改条款、方法、完成时间和样板数量及要求)。

C,••••跟进评审结果和修模完成状况。项目工程师必须确认T2或(T3，T4……)样板(所有试模必须在规定条件下进行)是否完成所有需要改善或更改的问题点，否则，不能提供样板给客人。

d••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除1000。

八、样板包装及运输跟进

(1)••••制造部门和工程师根据产品具体情况或客户的要求确认的包装及运输方式，样板包装必需遵循紧凑(节约运输费用)，不易在运输途中损坏，刮花产品外表面，外包装牢固等原则，参照《包装作业指引细则》 (原则上需要将没有经过任何二次加工的产品和水口寄给客人，以便客户做出正确的评估)。因包装问题导致产生的额外费用，将从基本积分扣除十倍于额外费用的积分。

(2)••••项目工程师需要在样板寄出两小时内，将快递追踪号码提供给客户(需要注明样板名称，编号，数量以及快递公司名称)，并告知客户收到样办时间。项目工程师需要在客户收到样板后两个工作日内跟踪客人反馈和评估情况。

(3)••••项目工程师需要在T1后一个工作日内跟新Public/模具明细表，并通知财务部收取T1付款。

(4)••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

九、走模资料准备及走模安排

(1)••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，与制造部门确认需要与模具一起运输的模具配件(包括铜工)以及相关的工程技术资料(所有资料必须时森骏实业的公司名(客户有特殊要求除外))，并通知制造部门清洁模具，拆散模具，准备模具包装材料。(2)••••项目工程师在收到客户走模通知一个工作日内，准备模具所有的相关技术资料，并通知品质工程师进行运输前的模具检查。品质工程师在接到通知一个工作日内，对模具进行最后的检查，并填写《走模检查表》，(《走模检查表》需要标明所有模具问题是否得到解决，模具是否能够放行)。

(3)••••项目工程师在收到客户走模通知当日内与客户确认地址和联系方式、走模方式并提供模具尺寸和重量，包装尺寸和重量给客人。同时需要告知客户预计走模时间。

(4)••••项目工程师在收到客人详细的走模资料两小时内，将相关资料转交给货运部门。货运部门在收到所有运输资料两个工作日内，与项目工程师和品质工程师和财务部门以及相关的运输公司确认具体的走模时间和模具到达时间，并告知客户和项目工程师。

(5)••••项目工程师在收到客户走模通知两小时内更新Public/模具明细表，并通知财务部门收取尾款。

(6)••••项目工程师在确认走模具体时间后一个工作日内，填写《走模通知》，交与品质部和财务部确认，并提供《项目管理流程》中使用的所有资料和表格以及客人通知走模邮件和最终样板给工程部副总最后检查确认(若有任何的资料欠缺，工程部副总不能签字放行)。货运部门在收到完整确认的《走模通知》后，才能安排走模。注意：同时，工程师走模前必需提供以下信息：《模具设计评审表》《模具生产通知》《尺寸检验报告》《模具检查报告》《公司模具绩效得分卡》

(7)••••模具运出前，项目工程师需要按要求将模具标准照片给客人，注意照片需要展示清洁后的模具照片。同时走模时模具照片需要存档在Public/Shipping picture里面记录。

(8)••••工程部副总负责每周对每个项目进行检查、考核。若工程师没有按照要求执行以上考核条款，每次将从基本积分中扣除500。

十二、走模后的模具运行状况跟进及异常的处理

(1)••••项目工程师预计模具到达客户所在地一周内，确认以下事项：a、•••••••••••••客户是否收到模具和相关配件及相关的技术资料

b、••••••••模具是否在运输途中有损坏

c、•••••••••客户试模或生产是否顺利。若试模和生产时出现的异常情况，需要积极、主动帮助客户解决问题，提出解决办法和方案。

d、•••••••••跟进处理结果，和客人沟通要求开始新的项目。

(2)••••部门经理在客户收到模具一个月内发邮件调查客人满意度。

十三、相关人员确认完全同意《项目管理流程》所规定的条款，并在以后的工作中严格按照规定执行，同时不断提出改善方案。签字确认：

第二篇：项目成本管理流程

工程项目成本管理程序

1.目的

确保开发项目的成本控制在成本目标之内。 2.适用范围

适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。 3.职责

3.1.造价部

3.1.1负责项目拓展及论证阶段项目成本预控目标(成本估算)的提出; 3.1.2负责项目定位方案设计阶段建安成本测算; 3.1.3负责汇总编制项目初步目标成本; 3.1.4负责编制扩初限额要求及成本建议; 3.1.5负责编制/审核项目建安成本概算;

3.1.6负责编制施工图限额设计要求及成本建议; 3.1.7负责审核项目建安成本预算; 3.1.8负责组织编制项目正式目标成本，作为项目实施内控目标并对成本执行情况进行监控;

3.1.9负责定期向公司管理层汇报项目工程成本管理动态运行情况、对各责任部门的成本控制成效进行评价。 3.2.报建部

3.2.1负责提供土地费用、前期勘察费用、报批报建费用; 3.2.2负责定期向造价部提交相关成本信息资料; 3.3.工程部

3.3.1.负责提交各阶段成本测算需要的设计文件(包括电子文裆)给造价部; 3.3.2.负责项目使用功能及配置标准的制定，围绕项目成本预控目标展开方案设计;

3.3.3负责按限额设计要求及成本控制要求，完成扩初及施工图设计以及施工阶段的设计管理;

3.3.4负责工程供应商、材料设备供应商采购控制、负责设计变更控制; 3.3.5负责定期向造价部提交相关成本信息资料; 3.4.工程材料部

3.4.1负责对工程供应商采购进行成本控制; 3.4.2负责项目材料设备类目标成本控制;

3.4.3负责对材料设备供应商采购进行成本控制; 3.4.4负责定期向造价部提交相关成本信息资料; 3.5.营销策划部

3.5.1负责提出项目定位、项目规划和项目配置标准建议;

3.5.2负责提供营销费用测算、控制，并根据目标成本进行归口管理; 3.5.2负责对营销费用进行成本控制;

1

3.5.3负责定期向造价部提交相关成本信息资料; 3.6.项目部

3.6.1负责项目工程签证的成本控制;

3.6.2负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核; 3.6.3负责定期向成本管理不提交相关成本信息资料; 3.7.财审部

3.7.1负责提供财务及管理费用测算，并根据目标成本进行归口管理; 3.7.2负责造价部提供成本目标的审核，负责成本管理目标监督; 3.8.分管经理

3.8.1负责审核拓展阶段项目成本预控目标; 3.8.2负责审核目初步目标成本;

3.8.3负审核施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本; 3.9.总经理

3.9.1负责审批拓展阶段项目成本预控目标; 3.9.2负责审批项目初步目标成本;

3.9.3负责审批施工图设计后建安成本预算和经调整后的正式目标成本; 4.程序

4.1项目拓展阶段成本预控

4.1.1.对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值;

4.1.2.财务部组织营销策划部根据《土地规划指标》及相关土地状况资料、关于项目初步定位的《市场调査报告》以及竞争楼盘价格，提供初步规划建议草案，由工程部与营销策划部沟通确定各种形式产品的面积组合，组织成可研阶段项目概念设计文件;

4.1.3.造价部根据项目概念设计文件各种形式产品(含基本配套)的成本数据，进行建安成本估算;

4.1.4财审部根据造价部提交的建安成本估算、营销策划部提交的营销费用估算、财务部提供的管理和财务费用估算，参考造价部根据以往数据提出项目整体目标成本参考值，进行初步经济测算，形成拓展阶段成本估算《项目开发成本测算表》;

4.1.5.公司相关部门评审通过《可行性研究报告》后，拓展阶段《项目开发成本测算表》自动成为项目成本预控目标，同时形成项目建安成本预控目标。 4.2.项目方案设计阶段成本控制

4.2.1造价部依据项目建安成本预控目标，提出项目定位阶段工程部进行方案设计的限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》;

4.2.2工程部组织报建部、营销、策划部、造价部确定《项目产品建造标准》; 4.2.3造价部根据方案设计文件、《项目产建造标准》、《规划指标》(报建部、营销、策划部组织工程部提供)进行项目建安成本修正估算。 4.2.4公司相关部门负责其他分项成本测算，其中：

2

1)财审部负责项目的管理费和财务费用测算; 2)营销策划部负责项目的营销费用的测算; 3)工程部负责项目设计费用的测算;

4)报建部负责土地成本的测算、前期勘察费用、报批报建费用; 5)工程部负责工程管理费、三通一平、临时设施费的测算。 4.2.5测算结果在方案设计审批后一周内提交公司营销策划部; 4.2.6营销策划部根据上述数据进行经济测算; 4.2.7经济测算符合要求并得到批准后，各部门将测算结果包括明细及相关依据提交造价部，由造价部将各部提交的分项成本汇编形成《项目开发成本测算表》，作为项目初步目标成本，并提交公司管理层审批。

4.2.8《项目初步成本目标》经管理层审批后，作为该项目的初步成本控制目标，并由造价部将有关成本控制目标传达给各成本责任部门，并作为项目后续各阶段、各分期成本控制的目标 4.3.设计阶段的成本控制 4.3.1扩初设计阶段：

4.3.1.1造价部在扩初设计开始前，提出扩初设计限额要求《项目设计限额要求及成本控制建议表》作为扩初设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施。

4.3.1.2.造价部在接到扩初设计文件后.需按计划组织完成《项目扩初阶段建安成本概算》编制/审核，作为评审工程部扩初设计成本控制质量的依据。 4.3.2.施工图设计阶段. 4.3.2.1造价部在施工图设计开始前，提出施工图设计限额要求;

4.3.2.2建安成本目标限额设计成本控制，按专业根据项目具体情况提出： 1)土方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依挖掘方案提出成本限额指标;

2)桩基工程;不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应限额指标值或分项成本目标; 3)结构工程:该部分约占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

4)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

5)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管材选用合适的中档材料;

6)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点;

4.3.2.3施工图设计限额要求及成本控制建议可作为施工图设计任务书附件，成

3

为施工图设计阶段的成本控制依据，由工程部具体落实、实施; 4.3.2.4公司施工图评审结束后如需进行图纸修改，造价部在图纸确定后两周内组织编制/审核《施工图建安成本预算》;

4.3.2.5《施工图建安成本预算》批准后，公司造价部对原《项目初步成本目标》进行修订并确定《项目正式目标成本》，经分管经理审核，总经理批准后正式下发执行，作为项目实施过程中的各项成本的内控目标，同时也作为相关部门考核的依据。

4.4.施工阶段动态成本控制 4.4.1工程进度付款控制

4.4.1.1在工程开工之前，项目部组织确定工程施工进度计划，拟定单项工程形象进度计划，工程部审核，分管经理审批;

4.4.1.2 承包商按照合同提出工程进度款支付申请，项目部进行工程进度款审核，造价部负责复核工程进度和目标成本，并按照公司规定办理工程进度款支付手续;

4.4.2甲供材料设备成本控制

4.4.2.1 在工程开工之前，根据项目部对材料设备的需求，工程部拟定单项工程的甲供材料供应计划;

4.4.2.2工程部根据供应计划，按照公司招投标管理规定，按期完成甲供材料设备的准备工作，按需供应;

4.4.2.3 工程部、项目部按照材料设备采购合同和样板等验收甲供材料; 4.4.2.4 工程部、项目部按照相关材料设备验收资料并按照公司规定办理甲供材料设备款支付手续;

4.4.2.5 工程部每月定期向造价部报送甲供材料设备相关报表 4.4.3现场签证成本控制

4.4.3.1 现场签证按照公司审批规定办理;

4.4.3.2 在工程签证申报内容实施前，施工单位填写《现场签证单》注明适用的单项工程、引起工程量变更的部位范围、成本变化估价，由监理单位、甲方现场代表在3日内对《现场签证单》的内容进行审核签字，报工程部审批; 4.4.3.3 在工程签证申报内容完成后的3日内，施工单位报送《现场签证单》由监理单位、甲方现场代表对签证工程的工期、质量、工程量的增减变化进行审查签字;

4.4.3.4 对于完工后可能隐蔽的签证工程量，在隐蔽之前需由施工单位、监理单位、甲方代表共同测量确认签字;

4.4.3.5 项目部每月定期向造价部报送现场签证相关报表 4.4.4设计变更成本控制

4.4.4.1 设计变更按照公司设计变更管理流程执行。 4.4.5目标成本调整

4.4.5.1造价部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，根据实际情况提出相关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限经审批后，作为新的项目目标成本下发执行;

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4.4.5.2因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，项目部提出申请，经造价部进行审核，并经公司分管经理、总经理审核批准;

4.4.5.3对于总体工程目标成本3%以内的调整，由分管经理审批，对于超过3%的调整，总经理审批;

4.4.5.4造价部负责办理项目目标成本调整手续，并及时更新项目成本信息库; 4.5.项目后评估

4.5.1项目结束，造价部负责提报项目开发成本评估(主要为建安成本)。 4.5.2项目总体成本，包括土地、销、财务、管理等方面的用由财审部负责评估。

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第三篇：软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程

1，新项目开发管理流程

按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项

项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。

研发项目立项报告模板.doc

1.2 立项评审

《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。

1.3 需求分析

需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。

软件需求说明书模板 .doc

1.4 系统设计阶段

常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：

概要设计说明书：该说 明书是概要设计阶段的工作 成果，它应说明功能分配、模 块划分、程序的总体结构、输 入输出以及接口设计、运行设 计、数据结构设计和出错处理 设计等，为详细设计奠定基础。

概要设计说明书.doc

详细设计说明书：着重 描述每一模块是怎样实现的， 包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.doc

详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：

考试考务综合管理平台工作计划.mpp。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目(项目周期较短，小项目)，可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。

项目设计开发方案.docx。

1.5 项目设计评审

设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。

项目设计评审表.docx

1.6 编码和测试用例编写阶段

项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括(项目输入，项目输出，里程碑)。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.doc。

在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。 1.7 测试阶段

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到《测试申请》后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

1.8 结项评审与验证

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由研发中心副总经理进行发布确认。

项目结项评审验证表.doc

1.9 新产品发布

编写《用户手册》。方可进行新产品发布。

2，旧项目升级开发管理流程

旧项目的升级，依照如下流程：

2.1项目升级需求分析

项目需求分析，需要收集用户在产品使用过程中，已经技术人员在调试过程中的反馈作为需求分析的输入。并填写对应的项目升级需求报告表。项目升级需求报告表.doc

2.2 升级评审

将《升级需求报告》交由项目管理委员会，评审通过后，进行升级设计。 2.2项目升级设计

项目负责人，根据需求报告和升级具体情况，编写升级开发方案。项目升级开发方案.docx。并安排整改工作计划。

2.3 项目升级设计评审

升级开发方案完成后，填写《项目设计评审表》，交由项目管理委员会评审。

2.4 编码

按照项目升级开发方案进行编码设计，如果编码工作中，发生特殊情况需要变更计划，或者项目范围等，同样需要提交《变更申请》，作为项目验证的基础。 同样，此阶段，测试人员应该编写或者修改相关测试用例。

2.5 测试

编码完成后，应该移交测试组进行相关测试工作。按照测试流程，需要提交《测试申请表》。测试人员在接收到测试申请后，应该与研发人员讨论《测试用例》的相关内容，确定测试时间，开始程序测试。并在测试工作完成后，编写对应的《测试报告》。

2.6 升级输出评审

项目负责人和测试负责人分别填写《项目结项评审表》，交由项目管理委员会进行评审。评审通过后，由副总经理进行发布确认后。

第四篇：IT项目管理流程

广发证券股份有限公司信息技术部IT采购招标公告

广发证券股指期货套利系统招标书

随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》(见附件)。

一、 采购编号2010071

5二、标的

股指期货套利系统

系统主要功能需求描述：

 系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，

界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。

系统需提供的基本功能包括但不限于：

 买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交

易策略;

 提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易;  一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持

快捷键一键下单交易;

 提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合

功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷

1 更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部

新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等;

 动态揭示每日结算价及交割价以供参考;

 提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示

进行套利、平仓等;

 提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功

能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功

能;

 提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操

作界面等;

系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及

优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编

辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专

门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客

户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用;系统需支持策率分析

平台和下单平台的可拆分对接;

 能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上

期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可

根据市场需求进行扩展。

 系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处

理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交

易柜台的冲击;

 系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2(上交所和深交所)实时

行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情;

 系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认

证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时

在线，支持现场和非现场(网络版)交易两种模式，支持客户策略模型及历

史数据的上传、下载备份;

 系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并

对交易异常(交易过于频繁、盈亏额度大等)账户进行提示预警;

 提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式;

 系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部

署方案及客户使用情况。

三、 投标人准入条件

1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法

人;

2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上;

3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并

具备由原设备制造商提供的授权书。

4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。

5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上;

6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营

活动中没有重大违法违规记录;

7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本

次投标。

四、 投标书应包含以下文件

8、正式应标信;

9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商

的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务;

10、 投标者全称、营业执照副本影印件(需加盖公章)、税务登记证副本

复印件(需加盖公章);

11、 广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺

书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提

供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法;

12、 广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有

经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对

系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容

包括(包含但不限于)：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维

护指南等。

13、 投标者详细情况(包含但不限于以下情况)：

a) 公司的性质;

b) 公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验;

c) 公司的经济状况;

d) 主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目;

e) 最近三年的年销售额;

f) 最近一年来的主要客户名单;

g) 公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人;

14、 成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必

须是由投标商直接实施的。详细情况包括：

a) 客户全称和详细地址;

b) 客户联系人、联系电话;

c) 系统简介;

d) 使用何种产品、用途及简要配置;

e) 实施地点;

f) 安装时间及现状;

g) 系统使用情况及客户收益情况;

h) 提供项目实施的相关具体证明;

15、 本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬

件或软件的提供厂商)的简介和经验(如公司情况等);

16、 投标人认为必要的其他陈述。

五、 投标文件要求

17、 投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”

壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，

“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正

本”为准。

18、 投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式

授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。

19、 投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修

改之处必须由原授权代表签字。

20、

21、 投标文件要求密封。 投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手

册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书

面表达。

六、 投标地址及邮编

广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼 (邮编：510627)，

电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.

七、 联系人

业务联系人：廖奕炯020-87555888-239

技术联系人：谈加虎020- 37888570

投标联系人：吴月华020-37888613

八、投标截止时间

2010年07月 22日16时

广发证券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉洁合作承建(供应)商承诺书

工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。

1、我司不会向贵司员工行贿。

2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。

3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目;

4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。

(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。

(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。

5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件;

6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。

承诺人签名：职务：

承诺单位盖章：日期：

投标项目：

1、

2、

3、

第五篇：项目管理流程(预算合同部)

项目管理流程、管理内容及要求

一、项目管理流程

1、项目中标后，开发处立即组织进行合同交底;

2、公司招聘任命项目经理、书记、项目总工，同时公司进行施工项目现场调查，项目经理、项目总工、项目管理部、合同预算部参加;

工作内容及管理要求(预算合同部)： 预算合同部责任成本预算编制人员参与新开项目的现场施工调查工作，了解项目施工组织设计方案及现场实际情况，由物资设备管理人员提供项目相关材料的市场供应价格，为项目分包最高限价制定和责任成本预算编制收集相关资料。

3、项目领导班子同人力资源部共同确定项目部其他工作人员，组建项目部;公司项目管理部牵头编制“项目管理规划大纲”，合同预算部牵头编制“责任成本预算”、“劳务分包最高限价”、“项目管理目标责任书”;

工作内容及管理要求(预算合同部)：在接到中标通知书一个月内，预算合同部配合项目管理部编制“项目管理规划大纲”，完成对项目的成本管理进行全面的规划;根据公司的责任成本编制办法客观真实的编制项目的责任成本预算及劳务分包的最高限价，物资部门提供物资设备供应现场调查价格，财务部门根据项目实际情况计算编制项目管理费用，预算编制人员在各配合部门资料提供完全后5日内编制完成项目责任成本预算，编制完成后请项目部相关人员对责任成本预算和劳务分包最高限价提出建议和意见，项目部反馈信息无重大异议后，请公司责任成本领导小组审核批准通过，预算合同部协助总经理下达项目管理目标责任书(原则上25日内完成)，总经理、项目经理签字后，由项目部、预算合同部各保存备查。

4、公司相关部门配合项目部进行项目管理前期策划;公司与项目经理签定《项目管理目标责任书》;项目部进行开工前的准备(驻地建设、临时设施建设、组建工地试验室、开展征地拆迁工作、复测、施工现场详细调查、同相关方进行沟通)，组织进行劳务招标，签定分包合同，组织劳务工、机械设备进场;组织物资招标，签定采购合同，组织材料进场;项目部编制《项目管理实施规划》(实施性施工组织设计)、编制单位工程施工组织设计(营业线、重点工程、技术复杂的单位工程施工组织设计必须报公司技术中心审查批准)，提出开工申请;

工作内容及管理要求(预算合同部)：对劳务队伍的选用，根据局预算合同管理工作会上相关要求，原则上不采用公开招标的形式选择施工队伍及劳务分包，采取议标的方式选择施工队伍，由项目部根据自己掌握的劳务队的情况择优选用，也可在公司和七局的合格劳务供方的资源库中择优选用，根据各劳务队伍的劳务费用报价，选择报价合理的劳务队伍参与施工，未在公司注册及使用过的劳务队伍，必须对其资质认真审查核实，并在公司注册后方可正式使用。

项目部根据局发布的合同范本拟订合同文本，在公司下达的该项目的最高分包限价以内确定的合同分包价格，可由项目部组织相关部门进行合同评审，通过评审后，对于100万以下总价合同可直接由项目经理签订，100万(含)以上总价合同及超出公司下达的该项目最高分包限价时签订前必须报公司预算合同部审核，并经公司主管领导审批同意后，再由项目经理签订。所有劳务、分包合同签订后必须尽快将合同文本、评审结果及相关资料报公司预算合同部备案。

5、项目开工;

6、项目部对项目实施进行过程管理，实现二次经营与开发;公司进行过程进行监督控制;

工作内容及管理要求(预算合同部)：预算合同部配合、督促项目部做好项目的二次经营工作，特别是开工前的二次经营的整体策划工作，提报合理的项目整体的二次经营计划，并安排专人负责跟踪落实，公司及时掌握二次经营的进展和完成情况，并按照公司的项目“调价索赔管理办法”进行奖励兑现。

在项目管理过程中加强项目的收入支出稽核查证工作，按照部门制定的收入支出稽核查证制度要求及时的查证，确保项目查证的频次和查证质量，对公司所有在建的项目每半年不少于1次收入查证和支出稽核，重点项目和出现严重亏损(亏损200万以上)的项目要增加检查的频次，至少每季度不少于1日。对于查证中发现的问题，及时下发检查整改通知书，并跟踪项目的整改落实情况，使项目的收入和支出得到有效的控制，确保项目的利润最大化。

7、项目竣工验收阶段的完工自验、工程交验、竣工结算与决算;

8、进行经济分析、项目管理总结报告并送公司管理层有关职能部门;

9、项目的保修期回访和维修;

10、公司按照项目管理目标责任书进行考核评价并兑现奖惩承诺;

工作内容及管理要求(预算合同部)：工程项目正式交工，且经公司审计部门终结审计后，由公司经营承包领导小组进行兑现考核，考核办法按照《中铁七局集团第二工程有限公司项目经营承包管理办法》(中铁七二人〔2007〕20号文)进行执行办理，公司对达到清算条件的项目进行随时清理考核兑现。

11、项目经理部解体。

将项目管理流程发给各部门,请各位部长组织将各流程中各部门的工作内容及管理要求予以完善,完成公司项目管理流程的编制工作,请各部门与本周星期三将结果反馈工程管理部部长. 请各部门根据系统管理要求修订<项目管理评比考核办法>(2006)10号文件,请各部门于本周星期三将结果反馈工程管理部部长.