危机领导力

关键词： 领导力 事件 危机 企业

危机领导力（精选十篇）

危机领导力 篇1

一、政府在公共危机管理过程中扮演的角色

第一, 政府是信息公开的承担者。在知识经济和信息时代, 知情权尤为重要, 尤其是在危机来临时, 危机会对社会运作体系、生命财产安全产生威胁, 一般公众很难对危机做出全面的分析, 大多都会倾向于将危机发生的主要责任归结到管理部门, 要求获得及时的、真实的信息反馈。因此建立公众沟通机制就显得尤为重要, 而政府就是完备的信息沟通和管理机制的建设者。

第二, 政府是危机处理的指挥者。在突发公共危机事件处理上, 政府能组织力量建立突发公共危机应急反应机制, 建立一套完善的危机预警系统和管理系统, 将各部门协调制度化, 以保障各个部门及各级领导者能在第一时间对危机做出判断, 统一指挥, 统一行动。政府危机管理的目标就是要最大限度地减少危机的潜在伤害, 控制危机局面, 尽最大可能保护民众安全并维护社会安定。

第三, 在危机中突显“服务型政府”本质。我国处于社会转型期, 政府正从一个“无限管治”的统治政府转变成一个“有限责任”的服务政府。面对纷繁变化的世界, 不可预知的复杂社会问题层出不穷。随着市民社会力量的增强, 政府应积极寻求公民社会组织承担公共管理, 通过非政府组织与政府部门合作进行公共管理活动。此外, 政府还应积极寻求国际合作。

二、提升政府领导者公共危机管理领导力的途径

能否在公共危机管理中有效地发挥政府作用, 不仅在于政府扮演好自己的角色, 更在于政府部门的领导者提升其领导力, 加速政府部门正常有效运转。政府领导干部作为公共危机的应对者, 应着力总结应对突发事件的宝贵经验, 不断提高应对危机管理的能力。加强领导干部应对公共危机事件的能力, 必须以需求为导向, 以科学的培训方法为指导, 可以从以下方面进行公共危机处理能力的培养:

1、提升危机意识。

美国著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特说过:“预防是解决危机的最好办法。”作为一个政府部门的领导者, 首先要有危机意识, 应在危机尚未来临时预测危机, 应明确风险与危机识别不能满足于一次性活动, 而是要经常动态地进行以应付不断变化的形势。

2、建立预警机制和危机识别体系。

领导者应及时收集各种信息, 并对信息进行分析、辨别, 预先制定科学而周密的危机应变计划, 对危机的后果事先加以估计和准备, 敏锐地洞察危机中隐藏的机遇, 为危机处理赢得主动。

3、强化危机处理能力。

危机治理往往有多种思路, 要针对具体情况综合运用系统理论、最优理论等多种思维模式, 沉着冷静地抓住主要矛盾;在危机处理过程中要不断完善解决方案, 尽可能把危机造成的损失控制在最小的范围内。政府高官在危机发生后应立即亲临现场, 安抚受害者和相关工作人员, 激励工作人员的士气。

4、提升舆论引导能力。

在信息化的时代, 危机管理要保证信息的传递准确、及时, 掌握信息发布的主动权, 通过网络、媒体等多种渠道获取公众支持, 强化沟通与媒体管理, 树立良好危机形象, 从经济、社会、国际、国内等各方面减少危机的负面影响。

5、实现危机管理法制化。

危机管理的法制化能详细规范在紧急状态时期政府与公民之间的关系, 以保障政府在紧急状态下充分、有效地行使行政权力, 同时也很好地限制政府的行政紧急权力, 保护公民的一些基本的权利不因紧急状态的发生而遭到侵害, 从而提高危机管理效率, 减少灾害损失。

6、提升善后处理能力。

善后处理要力争高效、公正、公平, 保持政府的公信力。推行事故问责制和引咎辞职制, 及时追究相关人员行政、经济甚至法律责任。所谓“塞翁失马, 焉知非福”。政府官员通过举一反三, 改革现行管理制度和机制并从根本上研究解决问题的方案, 能杜绝类似危机发生。

总而言之, 公共危机管理需要提高领导者危机管理的意识和能力, 需要完善危机管理的组织体系, 把危机的风险管理整合到政府和社会的日常管理中, 这是提高党的执政能力和应对复杂局势能力的必经之路。

摘要：经济全球化以及信息化的今天, 处于转型时期的我国政府在社会公共危机处理方面扮演了重要角色。作为政府工作驾驭者的政府领导在公共危机处理方面亦有巨大作用。为了成为具有高超领导艺术的领导者, 为了能把公共危机的损害降到最低, 为了社会政治、文化的稳定, 政府领导者的能力将有很大的提升空间。

关键词：政府,公共危机管理,领导力

参考文献

[1][美]罗伯特.希斯, 王成等译, 《危机管理》, 北京:中信出版社, 2004;

[2]朱光磊《当代中国政府过程》, 天津人民出版社, 2002年9月第二版;

常态危机中的领导力 篇2

今天的商业环境充满了紧迫性、高风险性和不确定性。在这种常态化的多变环境中，企业领导者必须具备新的能力，抓住危机所带来的机遇，灵活快速地调整组织结构、组织行为和组织战略，让企业持续保持生命活力。

一、培育适应力

领导者在延续当前成功做法的同时，还要帮助员工发展未来的“最佳实践”，让组织能够在新的环境下发展壮大。朱莉?吉尔伯特曾先后担任百思买副总裁和高级副总裁。她当时发现，越来越多的女性在选购电子产品时拥有决策权。为了适应这种新趋势，她提议在门店内设立专区，不仅展示电子产品，还展示家庭娱乐环境，以吸引女性顾客。这一举措收效明显，家庭影院系统的销售有了长足发展。女性顾客群体的不断扩大，也带来了组织层面的变革。百思买开始重视女性员工的作用和地位，成立“女性领导力论坛社群”，让各级女性员工都能贡献自己的智慧，发挥自己的价值。

二、求新图变

今天的世界，变化不可避免，这势必会带来困难和挑战。管理者需要对这一切加以控制与安排，从而让动荡不安的局势也能够催人向上，积极有为。2002年，洋河酒厂股份有限公司陷入了严重的经营困局，在竞争对手猛烈的围追堵截下，市场份额不断萎缩。这时，公司迎来了一对黄金拍档——董事长杨廷栋与总经理张雨柏，正是这两位领导人根本性地改变了洋河的发展轨迹。他们制定了全新的差异化品牌战略，打破中国白酒以“香”分类的传统标准，开创性地推出了“绵柔”风格的蓝色经典系列产品。此后，洋河坚持品牌、品类、产品三位一体战略，奇迹般地实现了复苏，迎来了公司发展史上最重要的黄金十年。洋河的快速崛起让白酒行业有了“新领袖”的想象空间。有资深白酒专家发出“我们需要茅台，也需要洋河”的声音。坊间还流传着“酱香看茅台，绵柔数洋河”之类的说法。洋河旗下的“梦之蓝”产品也因此成为“国酒茅台”的有力竞争者，开始被行业视为“新国酒”。

三、培育领导力

领导力危机迫近 篇3

现在的世界经济是人才经济的时代，随着经济发展向更加趋向于全球整合化的运营模式，人力资源管理也正在迅速发生变化。根据2007年10月IBM发布的一项最新调查研究报告：在对40多个国家的400多位人力资源主管进行的调查访问表明，超过75%的被访者对培养企业未来的领导人才表示重视。

新兴市场在迅猛增长，而成熟市场的企业中有越来越多经验丰富的员工退休，因此企业如果不能更好地发掘和培养下一代领导者，其未来的发展战略将处于困境。

调查显示：领导力问题正在波及全球，世界经济中每个领域的企业都受到影响，亚太地区的企业尤其关注其培养未来领导者的能力。

根据调查，以下4点应成为人力资源部门在未来关注的重点：

1.培养高适应性的人力团队

2.不容忽视的领导力鸿沟

3.破译人才流失密码

4.通过人力团队分析推动增长

培养高适应性的人才团队

领导力培养的挑战，以及来自市场不断变化的压力迫使今天的企业具有更强的响应性，在运营方式上更加灵活，更加专注于自身的核心竞争力，并且在应对外部威胁时具有更强的灵活性，因此培养适应能力强的员工已是必不可少。

此次全球人力资本调查确定了建立高适应性员工的三个重要因素：

第一，预测未来所需技能的能力。能够成功预测未来的业务发展情景，使企业能够在环境发生重大变革之前，找到自身所需的主要竞争力。但目前，只有13%的企业明确表示了解他们在未来3到5年发展中所需的技能。

第二，技能定位能力。预测未来所需技能很重要，但能够利用现有知识和技能来应对新挑战同样重要。参与调查的人力资源主管将技能定位列为应对新商机和潜在威胁的重要因素。只有13%的调查者认为他们能够识别企业内部具有特定技能的员工。

企业正采用多种手段来提高其技能定位的能力。在技能定位能力上将自己定位为“非常高效”的企业中，超过50%在使用某种形式的员工名录，而从全部被访者来看，只有39%的企业使用类似的名录。

第三，促进协作的能力。在找到合适的专业人才之后，下一步要做的就是通过协作来促进创新和业务发展。

据调查，只有8%的企业认为他们能够有效地促进整个企业的协作。

然而只有28%的人认为缺乏技术是一个阻碍协作发展的重要因素。

如何应对领导力挑战

随着新兴市场的发展以及战后婴儿潮出生的劳动力到了退休年龄，很多企业还在不断扩展业务，如果企业不能发现和培育下一代领导，其发展战略将处于险境。同时，企业面临全球化和创新方面的新挑战，因此需要新的领导技能。

据调查，36%的人力资源主管表示领导人才轮岗是培养未来领导者的一个主要挑战。另一个主要挑战是领导力鸿沟，即将专业知识从年长员工传承给年轻一代员工（28%）。

针对以上问题，调查报告给出建议：第一，领导人才缺少的问题可以在短期内得以解决。对于一个真正全球性的企业，或者是一个全国性的大型企业，应该能在这样的范畴里面统一管理自己的人才。换句话说，在一个真正全球化的经济里面，只有把全球范围内的领导资源都放在一起思考的时候，才能找到企业真正需要的资源。

第二，培养未来的领导者。未来的领导者和过去的领导者到底有什么差别呢？未来的领导者在管理员工的时候不再是他们眼前就可以看得到的员工，他的员工可能分布在世界各地，有不同的文化背景。企业培养未来的领导者要特别关注人才全球化带来的挑战。

第三，建立良好的领导人培养体系。要建立这样的体系，首先是改变传统的“学习”方法——建立行动导向学习。这种学习方式不是单纯在教室里的学习，甚至不是单纯的坐在教室里做所谓的互动式学习；其次就是岗位轮换。超过50%的企业管理者认为：多岗位的交流和锻炼是培养领导力的有效手段。

第四，加速领导人才培养的速度，同时注意风险。这种风险是：当企业由于缺少人才，同时又在进行大规模投资的时候，企业雇员如果不具备相对技能的话，相反会增加企业人才的流动。这是作为领导者应该关注的事情。

中国企业在领导力培养上表现出非常不一样的做法：中国企业更喜欢用导师的方式来发展员工。由于中国人才的机会众多，导师制度的方式受到的挑战就是经验的快速传递，也是在中国的人才发展里面特别要去注意的一个领域。

抵制流失率的关键

超过50%的公司认为在未来有更多的员工会流失，同时，他们中很多公司还没有找到吸引、保留人才的最佳方式。

调查发现：第一，现在人才市场的一个趋势是，人才的特性变化更大了，这对企业吸引和保留员工加大了难度。第二，报告显示企业需要一个更合适的学习方法。换句话说，以前企业认为面对面的培训方法是比较有效的，而在现在必须要混合其他方法才更有效。第三，恰恰由于员工的多地化的工作使我们需要一些新的管理流程和方法。第四，在目前这个状况下，希望保有较高的人才保留率也不现实，所以企业也要想想其他的办法。比如：一些已经退休的人才应该纳入企业的人才视野，这样才能使企业在人才管理上不至于更被动。

那么，到底人才为什么留在企业呢？调查发现：人才往往是因为这个企业声誉才选择进入这家企业。但当他留在这个企业已经成为企业的一分子之后，他们更关注的是职业发展的机会，这个职业发展的机会除了可以看见发展的空间之外，还应该可以看到一些有挑战性的机会。这是真正使人才留在企业的关键。

本次调查发现中国企业和其他国家的企业相比，在保留人才的经验和做法上有明显的不同。比如：80%的中国企业认为好公司的品牌声誉可能是最重要的因素，而其他国家调查占到49%。很多的人才也会因为他有一个好的管理者或者是融洽的同事关系才留在企业。

团队分析推动增长

在团队方面的调查，报告有三个最主要的发现：第一，少于40%的企业认为人才战略会影响到企业的业务战略。第二，只有6%的企业认为他们非常有效地运用了企业的人才信息去帮助他们做人才战略的决策。第三，在整合方面，包括企业内部人的信息和其他信息的整合，都遇到挑战。比如：财务的分析整合，以及确定到底哪些数据是企业需要的等等。这些能力的缺失是比较普遍的，也是造成了人力资源分析的最主要的困难。

基于此，报告认为：第一，人才的及时、准确、高质量的信息，对于企业是很重要的。第二，运用现有的工具去建立，包括业务管理者和人力资源在内的，所有的管理者都应该及时应用和掌握的信息。第三，对现在的HR专业人士要提供及时的培训和辅导，这将非常有利于他们利用先进的工具。第四，我们建议把那些真正的技能用在招聘、发展和轮岗等培养领导的方法上。现在的HR不再是单纯的靠人与人进行沟通就可以做好的，在一些高质量的数据支撑下才能做好。

在这次调查中，中国企业的人才战略与业务的关系表现得更加密切。中国的企业更多的选择了人才战略，这不仅仅是由于业务战略决定的；因为人才战略反过来对业务战略的形成产生了很大的影响。这一点是远远高于其他地区的。换句话说人才战略已经从单纯的配合业务，转到了可以影响业务战略上了。

最后，报告对人力资源管理如何提升它的战略特征给出忠告：真正的人力资源管理并非只强调它的战略层面。它的战略层面和战略价值，反而要依靠其在运作模式上的创新来体现。恰恰是那些最传统的东西需要人力资源管理者以新的运作模式去运行。

（相关报道参见本期34页“企业调查”栏）

危机领导力:内涵、要素和模型 篇4

1 危机领导力的内涵

危机领导力的相关研究只是散见于一些文献中, 大多更聚焦于企业危机管理的研究。管理学者罗伯特.希斯 (2003) 在其《危机管理》一书中提出认为有效的企业危机管理主要包括转移或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机初始管理的地位;改进对危机冲击的反应管理;要完善修复管理, 迅速有效地减轻危机造成的损害;重视提高有效生存与反应的恢复力五个方面的内容, 他强调企业领导者对危机事件的高度重视和直接参与, 并指出企业领导者要对处于危机中的组织有清晰的认识, 在下属面前要表示出高度的自信来稳定内部气氛, 快速做出有效决策, 将企业损失降至最低, 并从危机中吸取教训, 在做好企业修复工作的同时加强企业应对危机的能力。皮尔逊等人 (1998) 则根据危机发展三阶段来划分企业领导者应对企业危机的措施, 即危机前把潜在的风险降到最小;危机中相关利益者立即行动, 重塑个人和全体的领悟认知、共有观念和角色作用;危机后进一步调整行为和情绪及企业核心理念, 他们认为有效的企业危机管理要求领导者具备敏锐的危机嗅觉, 同时要联合企业内外部利益相关者共同应对危机, 危机后对恢复工作做有效的整体规划, 使企业及其利益相关者尽早从危机状态中解脱, 通过危机找出企业存在的问题并加以改进, 进而调整企业的企业核心理念。海耶士 (1985) 等人将企业领导者的危机管理分解为六个步骤: (1) 密切监测环境, (2) 实际了解问题, (3) 制定替选方案, (4) 预测方案结果, (5) 决定行动方案, (6) 下达办理方向及排定计划内容。他的六个步骤指出企业领导者要敏锐的观察环境, 并深入实际以准确了解危机各方面的情况, 以此为依据制定各种可能的解决方案, 收集更多的信息来预测方案结果, 并从中选出最优方案并责成各部门立即实施。

综合上述学者企业危机管理的认识并做进一步的延展分析, 可以认为, 学者们所探讨的企业危机管理主要包括以下五个要素: (1) 危机预见。大部分学者都强调了危机预见, 通过危机预见减少危机原因事件的发生, 并做好危机的预警和准备工作。 (2) 危机识别。有效进行企业危机管理的关键是危机识别, 只有对危机事件性质、情景有了全面的了解, 才能制定与之相对应的危机处理决策。 (3) 危机反应。危机的反应包括危机控制和危机解决, 只有危机的影响及进展进行最大限度的控制, 才能在危机解决中占有更多的主动权, 从而更有利于危机事件的处理。 (4) 危机恢复。在危机后尽可能消除危机对企业的影响, 使企业尽快恢复正常, (5) 危机学习。对危机事件全面反思, 完善企业内制度, 推动企业变革, 提升企业应对危机的能力。

基于上述五个企业危机管理要素, 本文给出危机领导力的定义:危机领导力指企业领导者对危机事件能准确预见, 通过对危机事件的全面深入的识别和了解提高企业的危机反应能力从而促进企业的尽快恢复, 通过对危机事件的反思提高企业的危机学习能力最终使企业对危机有更强的免疫力的能力。

2 危机领导力要素和模型

2.1 危机领导力要素构成

危机领导力模型是对企业领导者应对企业危机的再认识和具体应用, 包括五个要素, 其具体内涵如下:

(1) 危机预见。危机预见指危机发生前对危机的预测和预防, 任何危机发生前都有预兆, 可用若干定性和定量的指标对企业危机进行预测。定量的预测指标包括营运资本/资产、留有收益/资产等财务指标。定性的预测包括信息沟通状况、组织运行秩序等。预防潜在危机, 就必须对危机事件的各种预兆进行监测并加强防范。对潜在危机早发现、早控制是企业能否及早采取行动、消除危机的关键。成本最低的危机管理方式是将危机化解于萌芽状态。对领导者而言, 不仅要准确捕捉到危机的预兆信息, 还要及早采取相关措施将潜在危机消除。

(2) 危机识别。危机识别是指在危机爆发后立刻对危机事件进行调查, 了解危机事件的诱因和性质。首先要确定导致危机爆发是企业外部因素还是内部因素, 外部因素包括政治因素 (如中美史克的PPA风波) 、社会因素 (如丰田的南非广告风波) 、自然环境因素 (如地震、台风) 等等。内部因素包括员工道德败坏 (如“巴林银行”事件) 、企业内管理水平低等。了解危机的诱因有利于企业在危机损害扩大之前控制危机, 在危机处理中掌握更大的主动权。对领导者而言, 要在危机爆发后全面地获取危机事件的信息, 深入了解其本质, 为危机控制和处理工作提供依据。

(3) 危机恢复。危机恢复指在危机受到有效控制而趋于稳定后, 评估企业损失并加快企业恢复, 使企业尽快进入正常状态。危机恢复工作处理得当, 才会减少企业损失, 为今后的发展扫清障碍。对企业领导者而言, 一方面, 要在对前期危机处理工作评定的基础上提出整改措施, 提升企业危机管理能力。另一方面, 要做好对企业利益相关者的安抚工作, 通过访问或经济援助等具体措施消除他们的焦虑感和紧张感, 促进企业步入常规和企业形象的恢复。

(4) 危机学习。危机学习指通过对整个危机事件管理的过程的评价, 分析危机管理工作中存在的问题并总结经验的过程。通过对危机诱因的分析找出存在的问题, 并针对这些问题对企业进行彻底的变革。通过对危机管理工作的评价总结企业危机处理的经验, 提升企业的危机处理能力。对领导者而言, 要具备较强的学习能力, 通过学习危机管理的理论知识, 结合对危机事件的处理经验, 不断地提高危机意识和危机识别能力, 并根据本企业特点总结出应对危机的规律。

2.2 危机领导力要素关系及概念模型

危机预见可以使企业有充分的准备应对危机, 最大限度地减小危机事件对企业的冲击。危机识别是危机反应的基础, 只有对危机事件充分识别, 才能做出有效的决策来控制和处理危机。危机处理的结果直接影响到企业危机后恢复工作的效果和进度。危机学习统领整个企业危机管理的其他四个要素, 通过危机学习, 对企业危机有更深入的了解提高企业的危机预见能力和危机识别能力, 通过对整个危机事件处理过程的反思摸索经验, 提高企业对危机的反应能力。这些要素及其关系就构成了危机领导力模型, 如图1所示, 为企业培育和提升危机领导力提供了理论借鉴。

3 提升危机领导力水平的关键措施

根据危机领导力模型, 我们认为, 要具备和提升危机领导力, 领导者应从以下五个方面做起:第一, 领导者时刻有一种紧迫感, 并把这种紧迫感融入到企业文化中, 促进组织成员的执行力, 这样在危机时刻使组织能保持高效的团队执行力。第二, 领导者要在日常行为中注重给员工树立勇于接受挑战的榜样, 并且时刻表现出优秀的胜任力, 这样在危机时刻员工会坚定信心地追随领导者积极应对危机。第三, 领导者要善于利用有限的信息快速决策和采取有效处置措施。第四, 领导者要加强与员工的持续沟通, 在危机时能使员工准确执行决策。第五, 领导者要注重自身和员工持续学习和反思能力的培养, 通过持续学习提高危机意识、总结应对危机的经验。

摘要：在不确定性越来越高的环境下, 企业领导者应该具备何种能力才能使企业在危机中生存和发展已成为学术界和实践领域共同关注的热点。本文基于企业危机管理理论提出危机领导力模型, 指出企业应从危机预见、危机识别、危机反应、危机恢复和危机学习五个方面培育和提升危机领导力。

关键词：领导力,危机领导力,危机

参考文献

[1]詹姆斯·库泽斯, 巴里.波斯纳.领导[M].电子工业出版社, 2003.

[2]罗伯特·希斯, 王成等译.危机管理[M].北京:中信出版社, 2003.

领导讲话危机意识 篇5

同志们：

在前两次的会议中，我分别跟大家谈了“执行力”和“大局意识”，从这几个月的工作情况来看，这两个方面的问题与过去相比还是有所好转，但与班子的期望相比还有一定的差距，我认为，只要大家继续把这股势头保持下去，我们的队伍还有很大的潜力可挖。今天，我想跟大家谈一谈危机意识。

一、危机离我们有多远

大家不知道有没有听过这个消息，今年3月22号中央下文，下达了事业单位分类改革指导意见，将在5年内对全国所有事业单位划分为三类推进改革，共约有4000万人的“铁饭碗”将被砸破。我们**按照社会功能被划分为从事公益服务的单位，根据“行政归行政，市场归市场”的原则，未来我们的绿化养护工作将走向市场化，由社会企业来承担。这就意味着**今后只会以两种方式存在，要么保留事业单位序列，要么转成政府其中的一个部门，只行使管理职能。但不管哪种方式，重新核编以后留下来的必定是极少数优秀的人。大家看看以往事业单位改革的先例，富余的人员无外乎两种政策，一是买断分流，一次性给予经济补偿，其他一概不管；二是保护性安置，安排到社会企业、公司，参与竞争上岗，自生自灭全靠自己的本事。现在大家意识到了危机离我们有多远吗？我想，如果不是我今天在大会上讲到这件事，还会有一部分人天真地认为，只要自己有事业单位的编制，就能安安稳稳地吃上一辈子的安生饭，根本不会去想有朝一日自己也会面临失业的危机。

“生于忧患，死于安乐”这句话的道理大家都懂。危机存在于每一个行业，遗憾的是，我们当中还有一些职工感觉不到危机的存在，看到的只有安逸美好的前程，工作中不求上进，以为手中捧着个所谓的“铁饭碗”就可以从此高枕无忧。我曾经看过一句非常经典的话，“我这辈子只有两件事不会，这也不会，那也不会。”大家不要笑，我们当中还真有这样的人存在。5年内，当事业单位遭遇“洗牌”，大家走入社会之后，请你们扪心自问，你能做什么？能做好什么？有没有一技之长参与社会竞争？这绝对不是耸人听闻，这是真实残酷的现实！还在做春秋大梦的同志们，你们是时候睁开眼睛关注一下周围的情况，为将来的生计谋出路了。面对这样的危机，大家只有珍惜现在的工作，趁还有几年时间，努力提高工作技能来储备竞争力量，减少将来失业的风险，才是唯一的出路。

二、你是其中的哪一类

什么样的环境造就什么样的人。在我们事业单位，因缺乏竞争，有相当一部分人认为“只要不犯大错误谁都奈何不了我，把握好了这个度，哪怕是犯了错也不会被开除”，“做多做少一个样，还不如能推就推，反正工资一分都不会少”，有了这种思想后，一系列的问题就暴露出来了。下面，我要分析几类职工，务必请大家自觉对号入座，如果你很不幸在这几类之列，那说明你即将

面对的就是被社会淘汰、被金钱抛弃！

1、办事拖拉、效率低下。我们有的职工缺乏时间观念，工作交办下去很久，总是一拖再拖，一般都需要被提醒很多次。“等一会儿再做，我现在忙着呢”，这是我们经常听到的拖延借口。有些职工在讲这些话的时候，手头上其实做的是无关紧要的事，比如跟同事扯闲谈、上网娱乐，让“办事拖拉”这种惰性成了自己习以为常的工作方式。走入社会之后，如果你们还像现在一样用这种工作方式对待未来的工作，你的岗位必然会被其他人取代。所以，我现在要提醒大家，并请大家记住：“一个资历浅但有效率的人，往往会比一个资历深但拖延成性的人更容易获得领导的信赖和器重。”这条规律放在任何一个单位都适用。

2、缺乏敬业精神。有些职工不知道每天上班是为了什么，做一天和尚撞一天钟，上班的时候无精打采，下班的时候就变得生龙活虎。工作对他来讲是“鸡肋”，休息、休假才是目标，一门心思都扑在玩上，遇到工作就感到头痛，恨不得什么工作都不要给他安排。领导、部门负责人要求这类人完成一件工作时，感觉就像是用双手推动一堵墙，要保质保量地完成任务比登天还难。有的职工又稍微好一点，拨一下动一步，对工作缺乏责任感，比如我们所里有部分路段负责人相当服从安排，所长安排什么就做什么，但要效率没效率、要质量没质量，工作起来敷衍了事，不把责任心当回事，认为就算出了问题领导也只会找所长的麻烦，与他无关。这些对工作毫无热情的职工，你们如果还不能转

变工作态度，但一旦出了事业单位这张大门，走入社会参与竞争之后，只会在这种得过且过的工作状态中丧失机会。

3、心胸狭窄、自私自利。我们当中还有些职工把个人利益与单位利益分得清清楚楚，遇到对自己有利益的工作就抢着做，遇到认为会损害自己利益的工作就推诿。这类职工在工作的时候问得最多的就是“我要怎样做才能得到最多好处？”、“局领导能给我什么？”在我们这个团队当中，有一部分人可以说从来没有参与过社会竞争，更体会不到职场竞争的激烈，但我可以在这里负责任地告诉你们，外面的竞争很残酷，企业的制度也比我们**要完善得多，每一个企业、公司都不缺有才华的人，而斤斤计较的员工注定会被淘汰。

三、你必须做一个决定

事业单位分类改革是我们在座的任何一位都不愿经历的，而改革之后你们的工作说白了就是一项生存技能。今天我之所以要跟大家谈这些，就是因为我不愿意看到我们中的任何一位走出**的大门之后没有能力适应这个社会。我们当中的大部分人都是上有年迈的父母、下有年幼的孩子，他们晚年的生活是否幸福、成长环境是否优越，全靠你经济基础决定。而且，大家必须认清一个事实，现在社会上普通人力资源已经远远供大于求了，你们即将面临的竞争非常残酷。讲到这里，我相信有些人已经开始着急，担心自己未来的生计了。现在知道着急是好事，怕的是火烧眉毛了还不知道怎么办。同志们，亡羊补牢为时不晚，只要你现在决

定改变为了工作而工作的态度，认真听听一听我以下几点忠告，你们依然有机会规避危机。

1、珍惜在**工作的机会。我们当中，有在**奋斗了一辈子的，也有06年市道路绿化处解体之后才过来的，大家都为**、为****的发展做了不少的贡献，不管你们过去是否热爱你的岗位，但我认为在剩下的这几年时间，是否愿意为现有的岗位付出全部热忱，是决定你们未来是否会失业的重要决定性因素。任何一项工作，都会让我们掌握到许多专业知识和工作经验，许多良好表现的积累，能为日后胜出竞争打下坚实的基础，这些都是我们谋生的根本。希望大家能真正体会到这些话的含义，珍惜当下拥有的工作机会，在潜意识里就把**当做一个社会企业来看待，时刻提醒自己即将失业，试着把工作的每一个环节都做好，注意提高专业素质和技能，为将来的竞争积蓄力量。改变的机会只有一次，千万不要因图一时安逸而葬送了未来。

2、不要抱着“混”的态度。不要认为每个月能把工作“混”过去，把工资拿到手，把部门负责人和局领导都糊弄了，占了别人的大便宜就是自己的本事，大家更不要羡慕有这些“本事”的人。这难道真的是一种本事吗？你们都知道“天下没有免费的午餐”这句话，如果得过且过，你们很快就将面临被其他人踢出局的的危险，因为领导可以轻松找到很多比那些“得过且过”的人更优秀、更便宜的才人。所以，我希望大家能早日改掉挑肥拣瘦、推卸责任、自欺欺人、爱找借口的坏毛病，拒绝这些让你不称职 的恶习，鼓起挑战困难的勇气，努力胜任自己的岗位，不给他人取代你的工作创造任何机会。

3、证明你存在的价值。任何时候、任何领域，只有有价值的东西能避免被淘汰的厄运。我先给大家讲个故事：一位技术很好的老木匠一心想着退休，老板很舍不得他走，就问他能不能为自己建一所房子。老木匠答应了，但他的活做得非常粗糙，老板发现他的心思已经不在工作上了。房子建好的时候，老板把新房钥匙交给了老木匠，说：“这房子是我送给你的。”老木匠非常意外，羞愧得无地自容。从这个故事给我们讲了一很简单的道理，你怎么对领导，领导也就怎么对你。你所做的每一件事，最终都体现了你的价值。不管你身处哪一个岗位，都要凭自己的价值来获得报酬，当为单位、为领导创造价值让其受益的时候，也是在为自己创造财富。但是对于一位工作敷衍了事，没有价值的人，领导完全可以把他辞退。

4、多问自己能为单位做什么。大家都知道，在生活中，如果我们把“能从朋友那里得到什么好处”作为自己的行为指导，后果是失去好朋友。而在单位，总是用“领导、单位能给我一些什么好处”作为工作的出发点，其后果就是你会面临失业。想要自己不被别人替代，只有为单位和领导提供“物超所值”的价值和服务。领导和同事都不是瞎子，只要大家认可你，自然会给你应得的回报；领导和同事也不是傻子，投机取巧也许会让你尝到几次甜头，但总有一天会“东窗事发”，失去工作的机会。

危机下的领导力培养 篇6

经济危机让我们更深刻地认识到领导力对企业成败的关键作用。德鲁克曾说：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”一家企业能否在危机中突破，取决于他们的领导团队能否在思维和能力方面进行突破，中国的领先企业已经在发展和培养领导力方面做出了大胆尝试和修炼。

2009年，我们发现，在经济危机的重重压力下，中国很多优秀的企业仍然坚持投资领导力发展并取得了卓有成效的成绩，如华为、联想、中粮和华润等。那么，在危机下领导力发展上，他们有哪些实战性的“法宝”，又与全球最佳实践有哪些差距?

中国企业实践的法宝

法宝一：解决实际问题是领导力发展的首要前提

经济危机通常意味着需要重新思考公司的战略方向和战略重点，如新的市场渠道、新的赢利方式以及资源最佳配置等，这刚好为领导力发展提供了实战锻炼的机会，它既能培养领导人的战略思维、快速决策和资源平衡等能力，又能将领导人实战的成果马上用于解决企业的现实问题，如增加新的竞争渠道、有效控制成本等。

过去一年多来，华润集团董事长宋林已经花费了几百个小时来推动和领导华润领导力发展的工作。仅仅在华润集团高级领导人才培训班(“60班”)项目的设计和实施过程中，这位董事长每次都参加项目设计会议，面试外部教授和顾问，领导讨论授课主题和方式，并多次参与华润集团领导力测评中心的设计和实施会议，还亲自启动华润内部案例编写工作。

联想集团提出了“两只手战略”，即“一只手”保护中国这样的成熟市场，另“一只手”重拳出击印度等新兴市场。随之而来的架构调整也将原有的分地区业务组合成两个新的业务集团：成熟市场和新兴市场。联想集团充分利用开拓新兴市场这一机会，将中国业务管理者和领导人外派到新兴市场，通过实战培养中国领导人的国际化管理能力和企业家精神等。

法宝二：随需而变的领导力标准

在我们所调研的企业中，几乎所有的企业都拥有领导力素质模型。成功的企业能将纸面上的领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，让领导力标准真正为企业所用，从而推动企业战略的实施和业务的发展。

联想集团领导力素质模型根据战略变化做了相应的调整。对于新兴市场的领导人，更强调创业精神，更强调冒险精神，更强调企业家精神；而对于成熟市场的领导人，更强调扭转乾坤的能力，更强调扭亏戈盈的能力。这些新的领导力要求也充分体现在不同市场领导人的选拔和培养方面。华润集团领导层审视了业务环境的演变，提出了需要更加强调内涵式增长和购并之间平衡的增长模式，因此在新的领导力素质模型中要求各级领导人拥有更强的对客户的洞见、战略与创新思维等。

法宝三：变“赛马”为“相马”

由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的“赛马”方式选拔领导人变为“相马”方式发展领导人团队。

中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在2009年提出了蓝星集团总经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据未来总经理岗位任职要求选拔出来的40位高级管理人员已经启动了为期2年的接班人培养计划。

法宝四：打造人才工厂

一直以来，宝洁公司在各层级领导人培养方面都是大家学习的榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才在最短的时间内熟悉和适应新的岗位。

如今中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：

华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将全球经理人放在同一个管理平台，通盘考虑他们的发展、轮岗和继任等。中粮集团在2009年将领导力培养延伸到企业每个小的利润点的一把手，这将2000多名管理人员的培养纳入领导力培养体系，实现了上下贯通，建立了完整的领导力发展通道，也为逐级逐层领导人培养提供了源源不断的后备力量。

万科的领导力发展中心搭建了一个立体的全方位的三层发展体系，包括LPP(堆养公司总监)、MPP(培养业务部门总经理)和TPP(培养业务部门经理)，它为每一位有能力的员工设计了职业发展通道。

短板：亟需提高“软实力”

但是，与全球最佳实践相比，我们也明显感觉到中国企业在领导力发展方面尚处于刚刚起步阶段，要想成为全球学习的焦点，还有很长的一段路要走，这主要体现在以下三大方面：

首先，企业未建立起领导人培养领导人的文化和制度。“业务成功”代表了领导人的成功，这一传统观念在中国根深蒂固，而全球最佳实践证明：那些不管市场环境如何变化，总能成功发展的企业，他们的领导人都有一颗“成功不必在我”的心，企业的成功和团队的成功就代表了领导人的成功。

其次，领导人未建立起激励员工创造最佳绩效的工作氛围。在全球最佳实践中，在领导力发展方面名列前茅的企业对领导人的考核都有一个重要的指标：工作氛围。Hay(合益)集团多年的研究表明，工作氛围代表了一个企业是否是一个高绩效的企业，企业的员工是否被高度激励，它与企业的绩效之间有明显的正相关性，也就是说，工作氛围越好，企业的绩效就越好，反之亦然。

第三，内部领导力发展专家明显不足。即使中国最佳领导力发展公司，拥有足够的内部领导力发展专家的公司也仅为55％，而在全球领导力发展最成功的20家公司中，这一数字达到了95％。专兼职的内部领导力专家，在推动领导力发展与实施企业战略方面做出了卓越的贡献。

危机领导力 篇7

一、农村初中危机管理存在的主要问题

(一)管理意识普遍缺乏

根据调查,农村初中出现危机的概率相当高, 可谓危机频发,但与之不相适应的是学校重视程度不够,危机管理的意识淡薄。学校管理中缺乏危机意识就成了一种非常普遍的现象。既然没有危机意识,各个学校就普遍缺乏最基本的危机管理应急预案,因此在应付危机事件时,学校难免会出现手足无措的恐慌局面。

(二)管理组织机制不健全

事实上,绝大多数农村初中根本就没有作为应对危机的常设机构或危机应对小组,只有在危机真正发生之时,才不得已临时由学校领导匆忙召集人手组织应对。

(三)管理信息沟通不畅

大多数农村初中的日常管理不到位,运转不是很畅通。思想上麻痹大意,加上危机管理知识的严重匮乏,领导第一时间得知危机信息是比较困难的。一旦危机事件发生,由于信息交流的不对称,场面容易失控。

(四)管理人员素质不高

一些农村初中的管理者,对学校哪些地方存在安全隐患、容易发生哪些问题、怎么预防事故、发生事故如何处置等都不清楚。学校安全责任不落实, 一些学校的领导、班主任意识还不到位,总抱着侥幸心理。

(五)危机类型复杂,管理难度大

农村是学校安全事故多发地区。大量的留守学生给学校管理带来很大的难度。同时,农村的地理情况复杂,发生交通事故的隐患较大,校外入侵较难应付,导致农村学校危机种类复杂,学校危机管理难度非常之大,有些危机甚至是防不胜防。

二、农村初中校长领导力不足

(一)热情不高,责任心不强

由于农村初中教学质量提升不易,因此部分校长在工作上提不起热情,久而久之,对工作漠视,责任心慢慢消退。

(二)水平不高,掌控力不强

部分农村校长自身素质不高,业务水平和管理水平有限,难以掌控学校局势,尤其是在危机来临时,学校犹如一盘散沙。

(三)威信不高,号召力不强

部分农村初中校长平时“修行”不够,威信不高,导致在应对危机时缺乏号召力,难以组建一支来之能战、战之能胜的队伍。

(四)心理脆弱,抗压力不强

部分农村校长心理脆弱,面临困难惊慌失措, 为困难所吓倒,甚至在危机前心理崩溃。

(五)工作环境复杂,决断力不强

农村的教育环境有待改善。在农村学校,周边村民,甚至个别村干部,往往因地块问题、基建承包问题干扰学校,令校长难以适从。长此以往,导致校长决断力缺失。

三、提高农村初中校长在危机管理中的领导力之策略

(一)三改变

要提高农村初中校长在危机管理中的领导力, 教育管理部门、学校和校长个人都应作出相应改变。

1.管理部门:改变选拔模式,优化用人机制

传统的用人机制讲究论资排辈,原校长离任, 就按老套路提拔新校长。这往往导致农村初中校长资格老、年龄大,但教育教学水平、管理能力却未必突出。因此,教育管理部门在选拔校长时要注重综合能力,不拘一格地使用人才。此外,也可以加大校长交流力度,运用“上挂下派”等多种形式,使人才尽量走上校长岗位。

2.学校:改变管理模式,科学民主治校

农村初中校长往往以经验来管理学校,缺少科学的教育理念、系统的管理模式,甚至采用家长式管理搞一言堂,有事校长说了算。因此,学校需要改变管理模式,建章立制,依法治校,以制度管理学校,通过教代会民主管理学校。

3.校长:改变倦怠状态,充满工作活力

农村初中学校的工作环境是艰苦的,校长开展工作不容易,而且农村校长往往自认前途暗淡,因此不少校长有不同程度的职业倦怠。为了改变这种状况,农村校长必须加强自身修养,不为个人得失所左右,充满热情地投身工作,为教育事业贡献力量,实现人生价值。

(二)五提高

要提高在危机处理中的领导力,校长还应有意识地提高自身心理素质、学习能力、决断魄力、人格魅力和执行水平。

1.提高心理素质

稳定的心理素质是一个人成功的重要因素,农村初中校长在学校管理和危机应对上更是如此。农村初中校长应该志存高远,有计划有步骤地培养坚强意志,在磨砺中奋发进取,打造稳定的心理素质和抗压能力。这样,在危机应对上才能做到临危不惧,游刃有余。

2.提高学习能力

转变学习观念,树立终身学习的意识对于农村初中校长非常重要。农村相对偏僻落后,农村初中校长要开阔视野,顺应时代的要求,不断更新教育知识和理念,提高管理能力。同时更应学习有关学校危机管理的理论,做好知识储备,尽量未雨绸缪, 有备无患。为了提高学习能力,农村初中校长应该明确学习目标,制订详细周密的计划,持之以恒,使自己学有所得,学以致用。

3.提高决断魄力

决断魄力是指校长在发现问题、分析问题后, 果断提出解决问题方案、作出指示的一种气概和魄力。在危机来临或即将来临时,校长要能在关键时刻快速找出问题的症结,作出正确的决定,这是稳定大局、稳定人心所必需的。为了培养决断魄力,农村初中校长要树立自信心,通过学习具备丰富的知识和分析能力,这样才能在危机处理时当机立断, 转“危”为“机”。

4.提高人格魅力

要想有人格魅力,首先要立德。古人云,“身不正,令而不行;其身正,不令而行”,说的就是这个道理。农村教师对利益可能较为计较,但也很淳朴,校长如能品行端正,不计个人利益,公正处事,定能深受教师爱戴。此外,校长能力全面、才华横溢是个人魅力的源泉。当然,与广大教师处理好关系、培养好感情,也是提高人格魅力不可或缺的一环。农村初中学校的危机往往涉及村民,很多事情不是有章可依就能解决的,这个时候校长的人格魅力就能起到意想不到的作用。

5.提高执行水平

危机领导力 篇8

中国化工集团已成立了五年, 这五年是不平凡的五年, 是我们整合重组高速发展的五年。中国化工的资产总额由229.6亿元增至1569亿元, 是成立之初的6.9倍;主营业务收入由152亿元增至1226亿元, 是成立之初的8倍;利润也增长了十多倍。目前, 中国化工在全球化工公司100强中排名第19位;在中国企业500强中名列第28位, 在“化学原料及化学品制造业”中位居第1位。前不久中央领导来集团公司视察时, 肯定我们“实现了超常规跨越式发展”。

五年的道路不平坦, 这五年是我们攻坚克难、不断超越的五年。五年来, 我们坚持做强主业, 投入资金323亿元, 建成了85个重点建设项目;五年来, 我们坚持国际化战略, 成功收购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业, 并将国内化工新材料业务与海外企业有效整合, 通过蓝星公司整体改制引进了美国黑石战略投资;五年来, 我们坚持科技创新, 组织实施了国家“十一五”科技支撑计划、“863”计划、重大科技开发专项以及“节能减排”等一系列课题, 有600余项科技成果通过鉴定验收, 148项获得国家和省部级以上科技奖励, 中国化工专利拥有数量在中央企业中排名第4位。

在积累了宝贵发展经验的同时, 我们也面对了许多新的困难和挑战, 遇到了不少问题。在全球著名的化工企业中, 业务板块最多不超过4个, 而我们经过调整重组, 仍然有6个业务板块, 显然还是战线太长;推行信息化建设的过程中, 人员结构不合理、最佳人才的缺乏成为我们管理变革的短板;安全和环境保护历史欠帐多, 节能减排任重而道远……在突如其来的金融危机的影响下, 我们正面临着逆风行船的考验:部分企业产品价跌量减, 装置开工不足, 盈利下降甚至出现亏损……企业的根基牢不牢, 前景还有没有?危机考验着企业的韧劲, 危机也酝酿着行业的变局, 作为在充分市场竞争中一路摸爬滚打过来的中国化工人, 该做出怎样的应答。

危局求变, 乃千古不变之法, 但知易行难。这次全球金融危机的爆发, 表面上看是金融和房地产的泡沫引发, 但我认为虚拟经济的泡沫泛滥, 折射出的是实体经济方向不明的困惑。在全球经济失衡的背景下, 充裕的资本找不到投向, 创新缺乏动力和源泉。从18世纪末期开始, 每一轮经济增长的长周期都有其标志性的创新。第一波是纺织机、蒸汽机, 第二波是钢铁、铁路, 第三波是电气、化学、汽车, 第四波是汽车、计算机, 第五波是信息技术和生物技术。新技术的产业化和全球化分工的日益发展, 构成了全球经济增长的动力。而在以中国为代表的“世界工厂”开足马力生产、在以美国为代表的西方消费主义盛行近20年后的今天, 世界经济却虚实失衡、需求乏力, 增长失去了引擎。新的、规模化的、能够带动广泛就业和促进广泛消费的经济增长点, 现在还尚未形成, 但我们确信世界经济一定会在危机后找到它新的增长源, 因为人类消费没有止息, 而消费“乃一切经济活动之唯一目的、唯一对象” (凯恩斯) 。谁能在危机过后更高水平上的竞争赢得主动权, 关键在于谁能把握未来发展的趋势与方向。每一次经济危机都是经济结构调整的机遇期。面对危机, 最好的应对不是因循守成, 而是把握变化、顺势而变、乘势而上。

为此, 我们看到新能源成为美国奥巴马总统经济政策的亮点, 而全球气候问题、环境问题虽因经济危机的影响而有所冲淡, 但无疑是二十一世纪困扰人类的普遍难题。作为正在工业化、城市化的后发展中国家, 我认为能够拉动中国经济增长的重要产业方向, 一定是安全、环保和节能减排, 而与此相关的生命科学、环境科学与材料科学, 将引领未来的产业发展, 这既与全球性的经济增长点相契合, 也是化工行业的未来所在。所以在将要进入的“第十二个五年规划”中, 我们要以基础化工为基础, 在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为, 逐步形成“3+1”的产业新格局。我们将密切关注这三大板块, 借助全球化的产业转移机遇和信息化的管理变革手段, 加快进行产业结构新的调整, 形成我们的差异化和后发竞争优势。

我们看到, 正是在19世纪70年代的经济衰退期, 洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术, 向竞争对手发起冲击, 登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后, 沃沦·巴菲特令一家名叫波克希尔·哈撒维的纺织公司转型, 成为世界上最富盛名的基金源。今天于中国化工而言, 提出2009年是创新之年, 并非太平日子的锦上添花之笔, 而是在危机中的求变应对之策, 为危机之后找到发展方向。其内容包括组织、制度和技术的创新, 其内涵应在于思维、方法论以及技术和工艺的整体变革, 其基本要求是保持危机下的有效领导力, 为我们企业的变革实现提供动力和保障。

美国波士顿咨询公司把中国化工列入2008全球竞争力100新挑战者行列, 看重的是我们身处快速增长的市场, 同时有雄心勃勃的愿景, 有走出本国市场、快速学习和适应所需业务模式的能力。要胜任挑战者的称号, 对于我们各级企业的管理者而言, 在做好当前生产经营工作, 持续加强成本控制和不断巩固市场份额的同时, 还必须抓好三项重点任务。

一是要通过自主创新增强企业核心竞争力。自主创新是转变经济发展方式的中心环节, 也是提高企业竞争力的关键。我们必须积极应用高技术和先进的适用技术改造传统产业, 努力打造拥有自主知识产权的优势产业, 全面提高产业技术水平。要通过坚持引进、消化、吸收和再创新, 充分利用海外并购获得的关键技术和自主集成创新的技术工艺, 结合国内外产业发展需求, 在国内外建设和扩大诸如生物农药、动物营养添加剂、化工新材料及特种纤维等项目, 完善硅产业和加大水处理等环境保护产业投入, 提高产品附加值, 提升企业竞争力。

二是转变管理方式, 推进内涵式发展。要以信息化建设为契机, 引进国际最佳实践, 不断提高业务集中、协同程度及企业对市场的灵敏反应速度。加快组织变革, 建立适应市场需要的管理组织和运营体系, 实现管理的扁平化和执行的高效化。实施资金、采购、销售、物流集中管理, 最大限度地集中、使用资源, 充分发挥集约化的优势。推进以ERP为核心的信息系统建设, 搭建统一的管理平台, 实现资金流、物流、信息流的“三流合一”。全面推广精益六西格玛管理新方法, 建立持续改进机制, 为集团长久发展奠定基础。要探索建立以企业为主体、市场为导向的技术创新体系, 吸收和合理配置有效资源, 促进科技成果、产业优势向市场优势转化, 提高科技创新在经济增长中的贡献率。

三是在“零排放”管理理念的推动下, 持续推进节能减排, 以节能减排为抓手, 以技术创新、调整结构、加强管理、企业整合为主要途径, 推进企业产品升级、工艺改善和产能的逐步集中。中国化工所有企业都要与国际先进企业“对标”, 从起始技术、工艺过程和后处理全方位推进“零排放”。从源头上加强节能减排、防治污染, 改变先污染后治理的被动局面。既节约成本, 又保护资源和环境, 增强可持续发展的能力。

我要强调的是, 世界主要经济体资产价格泡沫破灭引起的危机, 将使全球经济在很长时间内陷入衰退的泥潭, 我们习惯于在经济低谷时扩大产能的做法需要反思, 并应该保持警惕:在实体领域库存冲击过后, 许多产品的产能过剩可能会成为长期的现实, 这就需要我们重新衡量建设项目未来的市场容量、潜力以及产品的竞争力, 而不是有宽裕的资金就可以大干快上。在宽松的流动性的推动下, 一般情况下经济回升后通胀将如影随行。

正确的做法, 一如去年底我应邀为《环球企业家》高峰论坛论著集作序时提出的那样:“在这个艰难的时刻, 比以往任何时刻都更加呼唤中国企业走出去, 迎接复杂的全球化挑战。更重要的是在欧美主要发达市场面临比较萎缩的情况下, 我们企业去承担经济的一种领导力。当然我们意识到, 由于市场急剧变化, 很有可能使今天的赢家成为明天的失意者, 但我们不怕挑战, 我们像以往一路走来时一样充满信心。”

今天, 我仍然在公司内部重申我去年的主张, 并强调我们的思想、眼界和心胸应该率先“走出去”。因为我认为走出去向更高目标对接, 不是享受荣誉的过程, 而是应对危机的最好选择, 是实现我们正确经营理念和企业核心价值的契机。正确的经营理念和正确的核心价值观, 就是诚实守信、互利双赢、持续变革、追求卓越、奉献社会, 对我们而言概括地说, 就是“为股东创造价值、为社会创造就业”。

危机领导力 篇9

关键词：信息时代,基层领导者,危机公关

在当今信息化时代, 各种信息通过不同的渠道迅速传播, 基层领导者面临着新的挑战和问题, 他们面对危机事件无所适从, 陷入被动、甚至困境当中。在危机管理中, 基层领导者为了求得公众的准确了解、深入理解和全面谅解, 必须提出一定的公关传播对策, 向广大公众传播有关信息, 以确保危机处理的顺利进行, 取得良好的危机处理效果。

一、迅速开放传播渠道

当危机事件出现时, 基层领导者必须做到迅速开放信息渠道, 把必要的信息公诸于众, 让公众及时了解危机事态, 组织尽职尽责地加以处理情况。开放信息传播渠道, 及时公布事实真相, 有秩序地传播客观真实的信息, 填补信息空白, 让广大群众接受客观真实的有效信息。主要做法有:一是选择、准备好传播信息。传播信息主要包括信息搜集、整理、分析、加工等内容。信息的搜集一定要全面, 要取得完整的危机事件及其处理情况的一切信息。重点做好信息分析, 即分析各种信息的真实性、可靠性, 以及有关这些信息反映的危机性事件及其处理过程的发展情况。并且, 对这些信息中哪些应尽早传播, 哪些应稍缓传播, 哪些应大范围传播, 哪些应控制范围传播进行具体分析, 并作出具体对策。在此基础上, 进行信息加工, 对需要的信息进行内容和形式的加工, 确保信息传播的真实性和准确性, 帮助新闻界做出正确的报道。二是确定正式发言人。发言人最好由危机处理专门机构正式确定, 也可以临时委任。发言人的人选应视危机事件的性质和严重程度而定。在发生重大危机事件的情况下, 一般由一位主要领导者担任。发生一般危机事件的情况下, 一般由分管领导者担任。在危机处理的过程中, 所有信息要全部汇向指定的发言人, 完全了解和明白将要发布的信息, 确保对外传播信息的准确性和权威性。三是统一口径并充分显露。在危机处理中, 危机公关贯彻两个基本原则, 即统一口径原则, 一言既出, 事关全局, 影响甚大, 传播出去, 驷马难追。因此, 必须注意统一口径, 避免言辞差异, 给广大群众留下团结一心、有能力、有决心、有诚意处理好这一危机事件的良好形象。另一个原则是充分显露原则, 对有关危机性事件及其处理的信息知道多少传播多少, 不要有所取舍, 更不要隐瞒或歪曲事实。

二、有效引导舆论走向

开放的信息传播通道有利于避免新闻记者和广大公众的猜疑、误传, 为人们提供了可靠的信息来源。但是, 由于新闻记者和广大公众对于危机性事件所持的态度不同, 看问题的角度不一, 因而也可能使信息传播朝着不利于正确处理危机的方向发展。在开放了信息传播通道后, 还必须有效控制信息传播的走向, 引导舆论导向。一是尽力进行事前控制。在新闻媒体发布有关信息之前, 就进行新闻传播的走向控制, 有效引导舆论导向, 这是危机公关的最为主动的办法和最为有效的措施。具体办法有:请权威人士发布信息, 以书面形式发布信息, 制作完整的新闻稿件, 聘请权威新闻机构的新闻记者担任新闻发言人, 邀请有关部门官员发表见解。二是适当进行即时控制。应事前掌握采访记者的情况, 如有哪些记者曾前来采访过, 他们是哪些新闻机构的记者。在此基础上, 设法进行有效控制。通过向新闻机构及时传达信息, 对偏向新闻进行及时堵塞。同时, 通过原来与新闻机构建立的各种联系, 借助于内线人物对偏向新闻进行纠偏。通过一系列的即时控制, 有效引导新闻媒体客观、全面、及时地报道。三是设法进行事后控制。如果即时控制效果不好, 新闻媒体发布了偏向信息之后, 如何扭转局面, 进行纠偏是非常重要的。当新闻记者发表了不符合事实真相的报道时, 可尽快与新闻机构接洽, 向其指明失实之处, 提出更正要求。当新闻记者或新闻机构对更正要求有异议时, 可派遣重要发言人, 请当事人或受害者本人接受采访, 反映真实情况, 争取更正机会。如果新闻记者或新闻媒体固执己见, 拒不更正时, 可用积极的方式在有关权威媒体上发表声明, 表明立场。

三、构建全面整合的政府信息传播系统

构建全面整合的政府信息传播系统, 实现传播主体、媒介和受众之间的有机统一, 以确保危机决策科学合理、信息传递快速有效、信息发布及时准确。一是政府部门协调一致, 提高信息采集和传递的效率, 注重对危机信息的分析研究, 并及时发布最新的危机管理信息, 加强与媒体和公众的沟通。当务之急是要构建快速反应机制, 力争第一时间发布危机信息, 当然快速反应机制有赖于持之以恒的常规性建设和制度化规范。其次, 政府部门着重加强对媒体信息发布的监管, 避免失真式和添乱式的新闻报导, 同时也要加大对网络传播的监管力度。此外, 政府部门应加强形象传播, 提高危机管理的凝聚力, 形成应对危机的强大合力。危机信息传播原本是对政府反应力、应变力、指挥力和统筹能力的考验, 不过, 只要政府坚持“及时性、真实性、一致性”原则, 减弱噪音, 让第三者出面, 让压力集团参加, 就能提高政府的权威性、公信力和美誉度。二是传播媒体应本着对大众负责的原则, 及时准确地传递客观真实的危机信息, 并积极担负起舆论监督的作用。需要注意的是, 在社会服务属性之外, 媒体还具有产业经营属性, 因此媒体在监督社会的同时也应接受社会的监督。换言之, 媒体不应自以为是地追逐新闻, 而要树立人文关怀精神, 尤其是采访深受灾难打击的人时要谨慎小心而富于同情心。传统媒体和网络媒体可以取长补短, 发挥各自的优势, 协助政府共同解决公共危机事件。因此, 重点就是要整合官方与非官方传播渠道, 实现传统与新兴媒体的有机结合, 提高信息传播速度和到达率。需要特别注意的是, 在网络环境下利用网络传播方便快捷特点的同时也要防止其不可控性所带来的负面影响, 尤其要杜绝行业惯性下主观揣测所导致的信息失真现象, 切忌“唯恐天下不乱”式的负面报导和“别有用心”式的恐吓误导。避免造成大众心里恐慌和社会秩序混乱。三是公众能及时获取充分而真实的危机预警信息和实况新闻。公众是政府信息传播中的受众, 是危机信息的读者、听众和政府信息传播的参与者。作为危机信息的接受者, 公众既被动接受信息又主动搜寻信息, 当公众的知情权得不到满足时就只能主动出击, 寻求全面真实的危机信息。作为危机信息的反馈者, 其对危机处理的合理建议或是对政府危机管理的不同意见皆十分重要, 只是公众的信息反馈往往受其价值观和利益需求的影响。全面整合的政府信息传播系统既要保障公众知情权, 满足其对危机信息的合理需求, 同时又要充分调动公众反馈危机信息的积极性和主动性。前者的关键在于建立和健全新闻发言人制度, 从公众的需要出发, 解答公众内心的疑惑, 尽力满足公众知情权;后者重点是在搭建主体、受众交流平台的同时加强对反馈信息的甄别力度, 去粗取精、去伪存真。

在信息时代, 基层领导者要搞好危机公关, 就是要基于危机管理的使命和以人为本的价值理念, 通过发挥传播沟通、舆论导向等职能, 秉持“公开透明及时准确”的原则, 在保证公众知情权的基础上, 最大限度地向内外公众以及媒体发布危机信息, 防止谣言与流言扩散以创建良好的危机管理环境, 并为危机决策提供信息资源, 从而提高公共危机管理能力, 维护社会稳定。

参考文献

[1].袁勇.新闻信息传播与政府危机管理的互动关系[J].新闻爱好者, 2003 (10) .

[2].唐钧.构建全面整合的政府公共危机信息管理系统[J].信息化建设, 2004 (10) .

危机领导力 篇10

汶川大地震后, 有一名中学校长成了家喻户晓的人物, 互联网的网民们称其为“史上最牛校长”, 他就是安县桑枣中学校长叶志平。四川安县桑枣中学紧邻北川, 在汶川大地震中也遭遇重创, 但由于平时的多次演习, 地震发生后, 该校2200多名学生、上百名教师, 从不同的教学楼和不同的教室中, 全部冲到操场, 以班级为单位站好, 用时1分36秒, 无一伤亡, 创造了一大奇迹。

据报道, 叶志平担任校领导后, 首先下决心对教学楼进行了彻底的加固, 消除了安全隐患;其次, 从2005年开始, 他每学期都要在全校组织一次紧急疏散演习, 而且工作做得非常细致, 决不搞形式。每个班的疏散路线、楼梯的使用、不同楼层学生的撤离速度、到操场上的站立位置等, 都事先固定好, 力求快而不乱, 井然有序。

这与其说是突发事件中的奇迹, 不如说是领导在危机管理中的一个成功典范。通过此案例, 我们可以看到, 公共组织领导的危机意识及防范措施, 对于化解危机带来的影响具有决定性的作用。

二、突出领导在危机管理中的作用的现实意义

危机的预防和处理, 领导起关键作用, 其现实基础在于, 我国的公共组织普遍实行首长负责制。这种负责制, 是指由行政首长或行政主管全权负责组织事务的领导责任制。实行首长负责负责制, 组织的结构和运转模式往往形成单一的权力核心。决定组织存在的人、物、信息、任务等因素, 行政首长有调动自由, 具体表现在:

1、领导是组织决策的拍板者。

组织中的一切重大事务, 关系组织发展的一切方针, 其最终决策权都落在领导身上。

2、领导是组织经费的支配者。

组织要运作, 经费是关键。组织中可供支配的经费是有限的, 现实的组织中的领导普遍集人事权和财政权于一身, 这样就控制了组织的命脉。经费的预算和使用, 往往有明显的领导意志。

3、领导是组织信息的汇聚者。

组织中的信息发布, 一般是领导掌控和通知;组织的外部信息, 最终都要汇集到领导的办公桌上。因此, 领导是组织中掌握信息量最大的人。

由此可见, 在我国的公共组织中, 领导是人、财、物的支配者, 是组织运转的核心。危机管理, 突出领导的作用, 是我国公共组织体制的必然。

三、危机管理体系模式

简单说, 危机管理, “是指对可能发生或已经发生的危机事件进行预测、监督、控制、协调处理的全过程。”[1]确切地说, 危机管理是一个持续、动态的过程, 在这一过程中, 危机管理者通过有组织、有计划的一系列措施, 针对潜在的、即将发生或已经发生的危机, 在其发展的不同阶段, 进行有效控制。

针对危机管理, 国外学者们提出了各种不同版本的危机管理体系模式, 如库姆斯认为危机管理体系建设为预防——准备——绩效——学习;奥库斯丁将危机管理体系分为六个不同阶段, 即危机的避免, 危机管理的准备, 危机的确认, 危机的控制, 危机的解决, 从危机中获利。[2]

罗伯特·希斯则将危机管理体系建设分为了四个阶段, 即4R模式[3]:

缩减 (Reduction) :对于任何有效的危机管理而言, 危机缩减管理是其核心内容。因为降低风险, 避免浪费时间, 进行有效的资源管理, 可以大大缩减危机的发生以及冲击力。在缩减环节中, 最重要是风险评估——对历史数据统计分析或者现实事件的客观判断, 判断得出可能有的负面结果, 从而防患于未然;

预备 (Readiness) :预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境, 从而对每个细节的不良变化都会有所反应, 并发出信号给其他系统或者负责人, 包括预警, 培训和演习;

响应 (Response) :即强调在危机已经来临的时候, 应该做出什么样的反应以策略性地解决危机;

恢复 (Recovery) :一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升;二是指在危机管理结束后的总结阶段, 为今后的危机管理提供经验和支持, 避免重蹈覆辙。

这4R囊括了危机管理体系的各个方面, 根据模式的内容, 我们可以将危机管理分成四个阶段看待, 各阶段既相互独立, 又相互联系、相互影响。相互联系中构成密不可分的整体, 据此, 相应的, 也可以把领导在危机中的作用分成四个阶段进行探讨。

四、公共组织领导在4R危机管理体系建设中的作用

1、领导在缩减阶段的作用

在缩减阶段, 领导的作用体现为整合组织的信息, 树立危机意识, 确保资源的投入。公共组织的领导, 对信息的掌控和了解是其他成员没法企及的。这种权力, 使公共组织领导有义务、有责任、有能力去分析组织中的情况, 预见组织的潜在危机, 对于可能会发生的风险进行预测和评估, 然后进行有效的前馈控制管理。这要求领导上任之初就要将危机管理纳入到议事日程, 尽可能快地制定出处理危机的预案, 从而尽可能避免危机的产生;另外, 对于危机预案, 还要确保资金的投入。

防范永远胜于救灾。一个拥有危机意识、对未来有较强预见力的领导者, 不但能预见到危机的发生, 更有可能将危机消灭在萌芽状态, 还能够根据实际情况, 预见出危机的发展变化趋势, 并以此作为科学决策的依据, 带领人们或组织提前回避风险。

2、领导在预备阶段的作用

预备阶段分为预警、演习、培训。

预警是根据信息资料运用一些科学方法、技术手段对某些可能将要发生的危机做出确切的警示信号, 以便及时采取应对策略, 防止消除不利后果;演习指在模拟状态实施应急训练, 提高应急能力, 其目的除了促使成员了解危机处理程序, 更是通过这种训练使下属能够培养出分析危机情况的能力和独立判断的能力;培训即是培养处理危机之能力, 需要建立一套自我诊断制度和相关危机管理的规章制度, 对相关人员进行定期危机管理培训, 使组织人员都具备一定的危机处理能力。

在此阶段, 领导的作用体现在常抓不懈, 适时过问, 并身先士卒, 起到表率作用;领导不仅自身有危机意识, 更加重要的是把这种意识传递到全体下属当中, 变为组织内部的集体意识。预案做好了不能成为摆设, 根本的还在于要让下属知道预案的内容、掌握预案相关程序, 并懂得如何操作。只有落实到位的预案才是真正的预案, 否则就会成为一个摆设, 一种形式。

3、领导在响应阶段的作用

危机发生后, 所在组织及地域会普遍失序, 人心恐慌, 暂时的混乱在所难免。这时, 需要一个核心, 这就是组织的领导去响应危机, 解决危机的无序状态。响应即是对于发生的危机在有限信息、有限资源和有限时间条件下寻求满意的处理方案, 迅速从正常情况转换到紧急情况。

在响应阶段, 领导的作用体现在临危不乱, 深入第一线, 稳定局势, 以冷静快速的思维, 当机立断, 采用非常手段, 合理调动一切可以利用的资源, 启动紧急程序, 最大限度地挽救危局。

如果没有领导权威进行控制和协调, 会大大加重该地域的混乱状态。一个拥有很强的控制能力和协同能力的领导者, 会将危机处理控制在预定范围内, 让危机处理过程紧张有序, 保证不会造成时间效率的浪费。

4、领导在恢复阶段的作用

在严重的危机后, 尽管有第一时间的援救, 但是仍然会有组织内部的设施受损、人员伤亡、人的精神压力聚积等需要善后处理的问题。

善后工作关系到稳定人心、防止动乱、资源分配等长远问题。领导的作用不言而喻。善后工作主要有:给予在危机中受损人员一定的物质补偿, 做好财物的分配;稳定人心, 组织心理工作人员进行心理辅导, 增强对危机的免疫能力;并大力着手恢复机构正常运作, 记录资料保存, 总结经验教训, 防止相似的危机再度发生;恢复阶段在危机管理体系中处于一个较为漫长的阶段, 没有领导的领导作用, 就不能充分地做好工作, 无法尽快摆脱危机的阴影。

四、结束语

危机管理是对领导者能力的考验, 同时, 也是领导者价值的体现。危急时刻, 领导的临危不乱, 镇定自如, 指挥得当, 能够挽救组织的命运, 得到下属的认可与尊重。领导者要充分认识到自己在危机管理中的作用, 居安思危, 为组织造福。

摘要：危机具有不确定性、突发性、破坏性等特征。危机管理是一项系统工程, 从事前预防到事后应急处理, 都需要相当的人力物力投入。本文从我国公共组织的领导体制入手, 认为领导在危机管理中具有决定性作用, 并由此探讨领导的具体作用。本文所说的领导, 是指公共组织中的行政首长。

关键词：领导,危机管理,4R模式,作用

参考文献

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[2]许诚.领导力在突发公共事件应急管理中的作用研究[J].商业经济.2008第19期

[3]薛澜等.危机管理——转型期中国面临的挑战[M].北京:清华大学出版社.2003年

[4]吴梦丹.高校危机管理体系4R模型建构研究[J].高等教育与学术研究.2007 (4)

[5]肖鹏军.公共危机管理导论[M].北京:中国人民大学出版社.2006